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NDICE
1.- Enunciado caso prctico..3
2.-Objetivos del trabajo...9
3.-Resumen caso prctico.10
4.-Modelo de organizacin en seccin congelados.....14
5.-Modelo de organizacin en seccin tradicional.19
6.-Criterio de departamentalizacin y organigrama.......21
7.-Soluciones al caso..23
8.-Conclusiones25
9.-Integrantes26

1.- Enunciado caso prctico

La empresa Paspan se cre en 1939 cuando Juan Pann, que era un experto en la elaboracin de pan
y dulces, hereda una casa y decide realizar en ella un horno moruno. Su hijo, que se llamaba Julio,
termin la carrera de Ingeniera Industrial all por el ao 1979. Su padre, que le haba enseado
bastante sobre dicho oficio, crey que ya haba llegado la hora de jubilarse y le dijo: Hijo, yo ya no
quiero trabajar ms, voy a dedicarme a partir de ahora a mis hobbys favoritos. Tu trabajo no te gusta.
Por qu no sigues t con el negocio. No hara falta que trabajaras como panadero o confitero, basta
con que la administres bien.
El hijo decide hacerse cargo de la empresa dedicndose a la elaboracin de pan y productos de
pastelera, con un importante volumen de negocio, ya que la empresa contaba con 20 trabajadores
en el ao 1975. La empresa tena dividido el trabajo y el espacio en panadera y confitera separados
por una pared, donde elaboraban los productos tradicionales. Exista un encargado para la fabricacin
del pan del da y otro para los pasteles y bollera. Los operarios que trabajaban en esta empresa
llevaban bastante tiempo en la misma y tenan bastante libertad en cuanto a la forma de desarrollar su
trabajo, no existiendo apenas control. Su forma de trabajar era bastante artesanal, sobre todo en los
productos de pastelera, siguiendo as porque el seor Pann quera mantener la imagen de pastelera
artesanal que tanto gustaba a sus clientes. Los trabajadores estaban repartidos entre la panadera y
confitera ms o menos por igual, dedicndose a una de las dos especialidades, realizando en cada
una de ellas las tareas indistintamente. As, en confitera se llevaban a cabo las siguientes tareas:
hacer la masa para los productos de bollera, rellenarlos en su caso, frer ciertos productos de bollera,
hacer bizcochos para dulces y tartas, adornarlos, hacer la crema, etc. En panadera, amasar, traspasar
la masa a la mquina para pesar y cortar, dejarla reposar, meterla en el horno, sacarla, envasarla,
etc. Los ms jvenes se dedican por las maanas al reparto conjunto a sus clientes de los dos tipos
de productos. Este negocio contaba con su propio contable, que era la persona que llevaba todo
lo relativo a la gestin de facturas, pedidos a proveedores, declaraciones a organismos pblicos,
contabilidad, etc. En este negocio las relaciones tener los trabajadores eran muy buenas, existiendo la
costumbre de reunirse de vez en cuando despus del trabajo para tomarse algo y jugar al mus.
Los productos tradicionales seguan distribuyndose por los mismos canales, contaban con tiendas
propias y con otras a las que se les suministraba el producto. Para ello haba unas personas encargadas
de repartir los productos a las distintas tiendas dependiendo de los recorridos que haba que hacer. El
reparto se haca en funcin de la urgencia de los pedidos. Para estimular a sus trabajadores, el seor
Pann les daba un porcentaje de las ventas, mtodo que su hijo sigui utilizando.
Al poco tiempo, leyendo un artculo sobre pescados congelados, se le ocurre una gran idea, la masa
se podra congelar tambin y as se podra comer el can calentito recin sacado del horno. Julio, que
se caracterizaba por ser rpido llevando a la prctica sus ideas, contrat a un experto en congelacin
y se pusieron los dos a investigar hasta que consiguieron una masa congelada de pan exquisita,
denominada Bliss. A esta masa congelada le siguieron otras de diferentes tamaos y tipos de pan.
Debido a la evolucin de las ventas de masas congeladas, la empresa se vio en la necesidad de
incrementar su capacidad productiva para poder satisfacer toda su demanda, creando una unidad
de masas congeladas a cargo de don Evaristo Listo. Como consecuencia de ello, el obrador de su
padre se qued pequeo y decidi trasladar su actividad de masas congeladas al polgono industrial,
manteniendo en el antiguo establecimiento sus actividades tradicionales.

Para esta nueva actividad compr mquinas automticas, que necesitaban menos conocimientos
y habilidades por parte del trabajador. Al principio no lograron ser muy productivos, ya que no
conocan bien el funcionamiento de las mquinas y no consiguieron optimizar todo el rendimiento.
Cuando empezaron a conocerlas, y ayudados por un estudio y anlisis sobre el trabajo, lograron un
incremento importante en l productividad. La persona que realiz el estudio fue un analista de tareas,
contratado en una empresa externa, que les indic a los operarios cmo llevar a cabo sus tareas.
Asimismo, dentro de la divisin de masas congeladas, se cre un Departamento de Produccin, que
les indicaba cules eran sus funciones y responsabilidades.
Los trabajadores de produccin estaban controlados por el supervisor de su seccin: amasado de la
masa, congelacin y envasado y almacn de las masas congeladas. Los trabajadores consultaban con
su supervisor los problemas que se les presentaban, y los supervisores de las distintas secciones, con
el director de Produccin.
El sistema de ventas de productos congelados de la empresa se fue formando rpidamente, mediante
la contratacin de personas que presentaban una serie de caractersticas como sencillez, capacidad
para convencer a los clientes, presencia pulcra, simpata en el trato con las personas, etc. El director
comercial de la seccin de masas congeladas dividi el territorio geogrfico donde se iban a realizar
las ventas en zonas y a cada vendedor se le asign una zona determinada. Existan 54 vendedores,
uno por cada provincia. El vendedor era trabajador de la empresa y se le pagaba un sueldo y dietas
cuando se tena que desplazar fuera de su ciudad. Este comunicaba a la empresa a travs del telfono
las ventas solicitadas por cada cliente, la forma de pago y los datos de los nuevos clientes. La empresa
enviaba las facturas a los clientes directamente por correo. El director comercial controlaba y tomaba
decisiones relativas a todo lo que estuviera relacionado con las ventas y llevaba a cabo el plan de
publicidad anual junto con el seor Julio.
Dentro de la nueva seccin, la empresa fue sacando novedosos productos al mercado, como
consecuencia de la inversin que llevaba a cabo en I+D: Croiss, Pells, Vulanos, etc. Esta empresa
dedicaba el 5% de su facturacin a la investigacin en nuevos productos y mejora de los antiguos.
Este departamento ocupaba sus puestos de trabajo con personal preparado en la Universidad y con
experiencia en el trabajo que deban realizar.
El Departamento de Aprovisionamiento es muy importante dentro de la seccin de masas congeladas,
dada la gran necesidad de materias primas para fabricar los productos y su almacenaje hasta que son
incorporados al proceso productivo. Est gestionado por el director de Aprovisionamiento, que tiene a
su cargo a 6 personas. En dicho departamento cada trabajador tiene asignada su tarea de forma precisa
y se la ha mostrado, por parte de un analista de tareas, cmo llevar a cabo su trabajo de manera ms
productiva, y los procedimientos a aplicar cuando se presenten una serie de situaciones y problemas.
El anterior encargado de la contabilidad de los productos tradicionales se va a integrar en el
recin creado Departamento de Inversin y Finanzas, a cargo del seor Cuentaatrs, licenciado en
Empresariales que se dedica a todo lo relativo a estadsticas, inversin y financiacin, clculo de
ratios y dems instrumentos de gestin empresarial importantes para la administracin de toda la
empresa. El seor Cuentaatrs tena muy claro qu decisiones debera tomar sin consultar y cules no
podra tomar por s mismo.
La gestin de los recursos humanos est centralizada en un departamento encargado de la seleccin
del personal, planificacin a largo plazo, evaluacin del desempeo, descripcin del puesto de trabajo
y capacidades necesarias para cubrir el mismo, de acuerdo siempre con los respectivos directivos de
lnea. El director del Departamento de recursos Humanos se va a jubilar y se va a nombrar a la seora

Martnez, teniendo en cuanta la poltica de la empresa de promocionar a la persona que rene todas
las caractersticas exigidas para el puesto vacante.
En el ao 1990 la empresa monta una sucursal en Estados Unidos, dado la buena acogida de sus
productos de masas congeladas en aquel pas y en Amrica Central. Para poner en marcha el negocio
mand a su director de Produccin y a la seora Martnez, directora del Departamento de recursos
Humanos, a los que consideraba ms capacitados, adems de varios trabajadores durante un tiempo
para que ensearan a los nuevos empleados.
La sucursal comenz con buen pie y pronto se incrementaros las ventas un 15% respecto al ao
anterior. Las decisiones de inversin y financiacin tcticas y estratgicas eran adoptadas en Espaa,
no existiendo apenas delegacin de autoridad en los directivos de las diferentes unidades y casi
ninguna en el director general que haca de mero coordinador. Internet estaba siempre funcionando
transmitiendo informacin en ambos sentidos. De Europa a Estados Unidos se enviaban instrucciones,
y en sentido contrario se consultaban los problemas que haban podido surgir y que no tenan un
procedimiento especfico porque no se haban dado con anterioridad.
En todos los departamentos los directivos no pueden tomar decisiones que comprometan recursos
superiores a un milln de pesetas. Si no es as, automticamente tendran que pasar al seor Julio
Pann, que se reserva para s gran parte de las decisiones. l expone a su experto en planificacin
y control los objetivos y los planes generales de la empresa, que ste debe traducir luego en los
objetivos a cumplir por los departamentos y sucursales.
La seccin de productos tradicionales marcha viento en popa y apenas tiene que intervenir, ya que
sus encargados tienen carta blanca en lo relativo al desarrollo de su trabajo. La empresa ha sabido
adaptarse bastante bien a los cambios en los gustos de los consumidores, ya que sus encargados estn
muy pendientes de todo lo que pueden demandar sus clientes, atendiendo sugerencias de los mismos.
Don Julio est muy cansado, pues esta maana tuvo que asistir a una reunin para dar el visto bueno
a varias inversiones. Todos los directores de departamento han acudido con problemas que tenan que
resolver. Ha tenido que asistir a una comida representando a la sociedad. Ha realizado junto con su
experto en planificacin y control la formulacin de objetivos y los planes para cada departamento
de la sucursal europea, etc., y para colmo, acaba de recibir un informe del director de la sucursal de
estados Unidos, donde le informa que los trabajadores ya no son tan productivos como antes, tanto
los que estn en el ncleo de operaciones como los directivos, y que estn perdiendo ventas a favor
de una empresa competidora, ya que los clientes norteamericanos prefieren en la actualidad otro tipo
de productos. Ahora recuerda que no le hizo caso a su director de Marketing en Estados Unidos,
cuando ste le comunic que los gustos de los consumidores estaban cambiando, que necesitaban
unos productos ms pequeos y un pan ms ligero, ya que en Estados Unidos se estaba imponiendo la
moda de comer pan de harina de avena y centeno, as como productos de bollera con menor cantidad
de azcar porque se considera que engorda menos.
En la sucursal de Europa sus directores de departamento tambin le avisaron sobre los problemas que
podan presentar, pero l tampoco les hizo caso, agobiado por los problemas que surgan da a da en
todos los departamentos, teniendo que hacer cola sus directivos para que l les diera el visto bueno o
les resolviera sus problemas.

2.- Objetivos del trabajo

Los objetivos que queremos alcanzar con este trabajo son:


Aprender a trabajar en equipo. Dosificar e identificar las habilidades de cada componente del grupo,
para realizar una correcta divisin del trabajo, aceptando las diferentes opiniones y puntos de vista
que puedan surgir en la resolucin del caso, intentando ser eficientes y eficaces.
Lograr una buena coordinacin y comunicacin del grupo que nos lleve a resolver con xito el
caso propuesto. Entender el concepto de burocracia (y sus diferentes tipos), de adhocracia y poder
aplicarlo correctamente en la lectura Paspan.
Aplicar los conocimientos adquiridos sobre las estructuras organizativas creadas por Henry Mintzberg
para poder realizar el organigrama del caso Paspan.
Observar y analizar la importancia de la utilizacin de los mecanismos de coordinacin y de la
divisin del trabajo dentro de una empresa.
Analizar los tipos de departamentalizacin del caso de cara a obtener un mejor rendimiento en las
estructuras organizativas del caso.

3.-Resumen caso prctico

Este caso trata sobre una empresa, PASPAN, dedicada a la fabricacin de pan y productos de
pastelera fundada por el seor Juan Pann en 1939.

El seor Juan decide jubilarse y pasarle la empresa a su hijo Julio Pann, licenciado en Ingeniera
Industrial. Julio toma las riendas de la empresa que por el ao 1975 contaba con un importante
volumen de negocio y tena a su cargo a 20 trabajadores.
La empresa estaba dividida en dos secciones separadas por una pared:
Seccin de confitera.
Seccin de panadera.

Cada una de estas secciones dispona de un encargado. Su forma de trabajar era bastante artesanal
porque el seor Juan Pann quera mantener la imagen que tanto gustaba a los clientes. Los
trabajadores estaban repartidos ms o menos por igual en las dos secciones y apenas exista control.
Este negocio contaba con su propio contable y los trabajadores ms jvenes eran destinados por las
maanas al reparto de los dos tipos de productos. El seor Pann daba un porcentaje de las vendas a
los trabajadores para estimularlos.
Al poco tiempo a Julio Pann se le ocurri una gran idea, la masa se podra congelar y as se podra
comer el pan caliente, como recin sacado del horno. Para ello, contrat a un experto en congelacin e
investigaron hasta que dieron con una masa congelada de pan denominada Bliss.
Debido a la gran evolucin de ventas la empresa se vio obligada a incrementar su capacidad
productiva para satisfacer toda la demanda creando una unidad de masas congeladas a cargo de
Evaristo Listo. Pero como consecuencia de ello el obrador se qued pequeo y tuvieron que trasladar
esta actividad a una nave industrial en un polgono y comprar mquinas automticas para facilitar
el trabajo a los empleados. Al principio no eran muy productivos por la falta de conocimiento por
parte de los trabajadores pero cuando lograron entenderlas hubo un incremento importante en la
productividad.
Para entender las mquinas hicieron un estudio y anlisis sobre el trabajo llevado a cabo por un
analista de tareas contratado a una empresa externa.
Dentro de la divisin de congelados se cre el Departamento de Produccin que indicaba a los
trabajadores cuales eran sus funciones y responsabilidades. Estos trabajadores estaban controlados por
un supervisor de seccin.
Para aumentar las ventas rpidamente fueron contratando personas con una serie de caractersticas
especficas:
Sencillez.
Capacidad de conviccin.
Presencia pulcra.

Simpata.

El director comercial de la seccin de masas congeladas dividi el territorio para asignar a cada
comercial una determinada zona. Existan 54 vendedores, uno por provincia.
Dentro de la nueva seccin de congelados, la empresa fue sacando nuevos productos gracias a la
inversin que hicieron en I+D. Esta empresa dedicaba el 5% de su facturacin a investigacin. En
este departamento se contrataba personal preparado en la Universidad y con experiencia. Dentro
de la seccin un departamento muy importante era el Departamento de Aprovisionamiento ya
que se encargaban del aprovisionamiento de materias primas para la realizacin de las masas.
Este departamento estaba formado por un Director de Aprovisionamiento que tena a su cargo a 6
personas.
El anterior contable se integr en el Departamento de Inversin y Finanzas a cargo del seor
Cuentaatrs, licenciado en empresariales.
El director del departamento de Recursos Humanos que se encargaba de la seleccin y contratacin
del personal se jubil y nombraron como directora a la seora Martnez ya que rene todas las
caractersticas exigidas para el puesto vacante.
En 1990 la empresa crea una sucursal en Estados Unidos, dada la buena acogida que tenan los
productos en ese pas. Para poner en marcha el negocio Julio Pann mand a Estados Unidos al
director de Produccin y a la seora Martnez.
De Europa a Estados Unidos se enviaban instrucciones y en sentido contrario se consultaban
problemas. Internet era una herramienta muy importante dentro de la organizacin.
En todos los departamentos los directivos no pueden tomar decisiones que impliquen recursos
superiores a un milln de pesetas sin consultarlo con el seor Julio Pann que expone a su experto en
planificacin y control los objetivos y los planes generales de la empresa.
La seccin de productos tradicionales se adapt bastante bien a los cambios de los consumidores y el
seor Pann apenas tiene que intervenir. Los encargados tienen carta blanca en las decisiones.
Los problemas actuales de la empresa son que en Estados Unidos los trabajadores ya no son tan
productivos y que estn perdiendo ventas a favor de una empresa competidora por no haber sabido
adaptarse a los cambios de los consumidores que le advirti el director de Marketing de los Estados
Unidos y que tambin le haban advertido desde Europa pero l no hizo caso agobiado por los
problemas del da a da.

4.- Modelo de organizacin en seccin congelados


Debido a que esta seccin de la empresa se ha caracterizado por incluir una gran rama tecnocrtica
dentro de la misma desde el mismo momento en que empez a expandirse, podemos considerar a la
misma una burocracia maquinal teniendo en cuenta los siguientes aspectos:
Se ha creado un departamento comercial para llevar un control de los ratios de ventas por provincias,
algo que podemos entender como un aumento del control tecncrata por parte de la empresa.
Se ha llevado a cabo una estandarizacin de las habilidades requeridas por los trabajadores para llevar
a cabo los procesos de produccin, ya que las mquinas nuevas que se adquirieron tenan un mayor
grado de automatizacin que las anteriores.
Tambin se ha creado otro departamento de aprovisionamiento de cara a controlar la cantidad de
materias primas necesarias para la obtencin de masas congeladas, y el almacenaje de las masas
antes de utilizarlas dentro del proceso de produccin, demostrndose otra vez ms el incremento de
actividad tecnocrtica dentro de esta seccin de la empresa.
Se ha procedido en primer momento a una normalizacin de los procesos productivos llevando a cabo
un informe por un analista de tareas externo a la empresa, que indic a los operarios como llevar a
cabo sus tareas con tal de mejorar el rendimiento de los procesos productivos de la misma.

Las variables en las que nos hemos fijado para encuadrarlo dentro de una burocracia maquinal son las
siguientes:
Las reglas del trabajo son marcadas por los especialistas o supervisores de seccin, que son los
encargados de controlar la correcta realizacin de las tareas de los operarios, justificando la
afirmacin con el texto los trabajadores de produccin estaban controlados por el supervisor de
seccin: amasado de la masa
Para cualquier tipo de decisin de gran envergadura, ya sea de tipo econmico que supere a un gasto
superior a un milln de pesetas los directivos de departamento deben solicitar autorizacin a don
Julio Pann, justificando la afirmacin con el texto: En todos los departamentos los directivos no
pueden tomar decisiones que comprometan los recursos superiores a un milln de pesetas

Ante cualquier tipo de problema relacionado con la organizacin, por motivo de asesoramiento, don
Julio asiste a reuniones para aceptar o no las inversiones, justificando la afirmacin con el texto:
Todos los directivos de departamento han acudido con problemas que tenan que resolver

En una clara centralizacin de la empresa, citaremos todos los departamentos localizados en el texto:
Se crea un departamento de comercial, en el que se selecciona a personal con una capacidad de
conviccin hacia los clientes, todo dirigido por un director comercial, el cual asigna a cada vendedor
una provincia del territorio. El subordinado informaba a su superior las ventas solicitadas por cada
cliente, as como la forma de pago establecida y datos fiscales de los clientes. El director comercial
controla, dirige y toma decisiones con todo lo relacionado a las ventas. En referencia a las decisiones
por publicidad anual lo hacia con el apoyo del Sr. Julio.
Destina un 5 por ciento de la facturacin a la investigacin (creando un departamento de I+D para
su ejecucin), lo cual demuestra por parte del empresario, una conciencia en el desarrollo de nuevos
productos y mejora de los productos tradicionales, para incrementar la cuota de mercado de clientes.
La creacin de un departamento de aprovisionamiento, muy importante para un control de las
materias primas, destinadas a la fabricacin y al almacenaje de estas. En el que el director cuenta
con seis operarios a su cargo. Cada trabajador sabe perfectamente en que consiste su trabajo, y como
reaccionar en caso de situaciones de incertidumbre.

Aparece un Departamento de inversin y Finanzas, con el director Sr. Cuentaatrs se dedica a la


realizacin de estadsticas, inversin y financiacin, clculo de ratios y todo lo relacionado con la
gestin empresarial de la empresa.
En el departamento de recursos humanos, centralizado a su vez en una seccin encargada de la
seleccin de personal, planificacin a largo plazo y evaluacin del desempeo y capacidades del
trabajador para ocupar el puesto vacante en la empresa, todo dirigido por la Sra. Martnez nuevo
fichaje en la empresa debido a la jubilacin del anterior.

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Figura 1. Departamento de congelados

5.- Modelo de organizacin en seccin tradicional

En los productos tradicionales no se sigue el modelo de la burocracia ya que en esta seccin los
encargados tienen carta blanca para tomar decisiones en lo relativo al desarrollo de su trabajo y esto
sera imposible sin una forma de estructura organizacional que lo avale y que Mintzberg denomin
adhocracia.
Este tipo de estructura debe poseer poca formalizacin de comportamientos pero debe contar con
alto grado de especializacin horizontal, donde se tienda a agrupar multidisciplinariamente los
especialistas en unidades funcionales para propsitos especficos, con mecanismos de coordinacin
claves en y entre estos equipos, que funcionen con un esquema descentralizado. Este tipo de
estructura impone actuar con una buena coordinacin, y a la vez hace difcil muchas veces poder
definir un grfico de la organizaciones.
Adems encontramos una focalizacin hacia el cliente, conservando un importante staff de
operaciones, pero con una base estructural centrada hacia la base de operaciones en cuanto a la
complejidad del trabajo y su artesanal manufactura, que es propia de este tipo de organizacin.
Todas sus tareas dependen de los conocimientos reposteros de los trabajadores, que son los que les
dan valor a la produccin. Sin ellos se le quitara al producto su propuesta de valor.

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Figura 2- Departamento de productos tradicionales

6.-Criterio de departamentalizacin y organigrama

El criterio que utiliza la empresa es un tipo de departamentalizacin por producto, en el que podemos
diferenciar claramente entre el producto de tipo tradicional, y el producto generado por la produccin
y distribucin de masas congeladas.
La empresa se ve obligada a llevar a cabo este tipo de departamentalizacin debido a la gran
expansin empresarial provocada por la idea del seor Pann de congelar la masa del pan para facilitar
el sistema de produccin de pan.
A partir de ah de una idea pasamos a una unidad propia de masas congeladas y expandir la empresa a
la como est actualmente.
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Figura 3. Organigrama de la empresa Paspa[#?]
7.-Soluciones al caso

Una de los factores decisivos para la empresa es que el director general don Julio tendra que delegar
autoridad entre sus directivos ya que no puede controlar la direccin de dos sucursales en diferentes
pases.
Volver a reconducir la sucursal de Estados Unidos hacia la senda del xito, haciendo un estudio sobre
los cambios de preferencias o gustos de los consumidores, entre las cuales surgirn dos opciones:
mejorar el producto anterior o sacar un producto nuevo para captar la atencin del cliente.
Esto implica volver a atender a las sugerencias de los consumidores y a la demanda actual del
mercado.
Otro problema localizado es la necesidad de incentivar y motivar a los trabajadores americanos, ya
que el texto indica que han bajado la productividad, o bien rotar los puestos de trabajo para evitar la
monotona que desencadena el desarrollar las mismas acciones da a da.
Llevar a cabo una departamentalizacin ms pura an geogrficamente hablando (creando un
departamento de recursos humanos y otro de inversin y finanzas tambin para Estados Unidos),
y dejando al seor Pann como trabajo principal el control de la lnea media superior de los dos
departamentos bsicos que seran Europa y Estados Unidos, y delegando a la lnea media baja mayor
responsabilidad estandarizando los resultados a obtener.

Si combinamos una mejora en la obtencin del personal (al tener un departamento de recursos
humanos por seccin), descentralizamos la empresa compartiendo autoridad con los directores de
cada departamento de cada uno de los departamentos que hay, y estandarizando la obtencin de
resultados para simplemente tener que controlar los mismos, haremos que la empresa pueda obtener
una mayor productividad debido a la mejora en los procesos de produccin de cada uno de nuestros
productos en cada una de las reas geogrficas en las cules actuamos.
Siempre y cundo tengamos la lnea media ms controlada, obtendremos unos mejores resultados.
[#?] SHAPE \* MERGEFORMAT [#?][#?][#?] Figura 4. Posible organigrama de Paspan
8.-Conclusiones
Hemos encontrado dificultad para poner en comn nuestras ideas y nuestros horarios.
Creemos que a pesar de tener poco tiempo para coincidir todos hemos sabido sacar la prctica
adelante de manera eficaz y eficiente.
Hemos sacado provecho de las habilidades que cada componente del grupo posea y las hemos
intentado explotar al mximo.
Hemos visto las debilidades de cada uno e y las hemos intentado suplir con las fortalezas de los dems
componentes del grupo.
Creemos que hemos aprendido a trabajar como un equipo y que hemos ganado experiencia de cara a
otros futuros trabajos.