CURSO VIRTUAL

PROGRAMA: APOYO TECNICO PRODUCTIVO

BOLIVIA C – REACTIVA

CURSO: GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Facilitadores:

Ing. Reyna Dafne Roque Alcaraz – VMPE

UNIDAD DE APRENDIZAJE 4: ISHIKAWA Y LOS 5 PORQUÉ’S

1. INTRODUCCIÓN

Con el fin y la necesidad de realizar actividades, procesos de una

mejor manera, a fin de disminuir repeticiones, errores, defectos o
simplemente para ahorrar tiempos y costos, se debe tomar el
tiempo para analizar detalladamente, por medio de diferentes
herramientas, la causa real que contribuye directamente a que una
actividad falle o que no se desarrolle como se desea.

Para mejorar la eficiencia y rentabilidad, necesitamos observar más

allá de la superficie de la raíz del problema o situación, observando
el efecto (el cual solamente es el síntoma) de un problema, y
deduciendo qué lo ha causado. Se pueden crear soluciones
preventivas que deberían poner fin al problema, a fin de entender
la fuente del problema, por lo tanto, se tendría que desarrollar un
análisis de causa raíz.

En ese sentido, el análisis del problema, se usa para:

 Determinar mejoras en los procesos

 Mejorar la productividad

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  Optimizar costos
 Analizar fallas
 Analizar reclamos
 Entre otros.

2. ¿QUÉ ES EL DIAGRAMA ISHIKAWA Y LOS 5 PORQUÈ?

Son herramientas de análisis que nos permite obtener un cuadro

detallado y de fácil visualización, de las diversas causas que pueden
originar un determinado efecto o problema.

El diagrama de causa-efecto, llamado también diagrama de Ishikawa o

de espina de pescado, es una representación gráfica, que en forma
compacta permite relacionar las posibles causas de un problema en
forma lógica y ordenada. También facilita la selección de las causas de
mayor influencia y ayuda adoptar medidas.

El diagrama de Causa-Efecto, también conocido como diagrama de

espina de pescado o Ishikawa o análisis de 6Ms, es una técnica bastante
útil para realizar un análisis de causa raíz más compleja, profunda y
detallada. Este tipo de diagrama identifica todos los potenciales factores
que contribuyen a la generación de un problema en el proceso.
(CIENCIAS, 2017):

3. LA VISIÓN DE KAORU ISHIKAWA HACIA LA ADMINISTRACION CON

CALIDAD

Es un método que fue desarrollado por Kaoru Ishikawa, profesor de la

universidad de Tokio y uno de los gurúes mundiales de la calidad, que
lo introdujo en la industria siderúrgica japonesa a comienzos de la
década del ’50.

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De acuerdo con su experiencia, un efecto rara vez depende
exclusivamente de una única causa, mucho menos de aquella que
generalmente se tiene más a mano.

4. ¿PARA QUÉ SIRVE EL DIAGRAMA ISHIKAWA?

El diagrama crea una fotografía del conocimiento y consenso colectivo

de un equipo alrededor de un problema. Esto genera apoyo para las
soluciones resultantes.
5. ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO

1. DEFINIMOS EL PROBLEMA

Un problema es una desviación, es decir existe una distancia entre

la situación actual y la referencia (estándar, objetivo, especificación,
requerimiento del cliente, meta).

Este problema se coloca en la “cabeza del pez” y debe definirse lo

más claro y específico posible. A partir de la cabeza del pez se traza
una línea recta que representa la columna vertebral del diagrama de
pescado y de donde colocaremos las categorías para agrupar las
causas.

 Es necesario que sea lo más concreto posible, sin utilizar frases

largas y que puedan resultar demasiado “amplias"
 Recuerda redactar el problema en términos de Efecto
 Es identificar el resultado insatisfactorio que queremos eliminar,
o sea, el efecto o problema.

Ejemplo:
 Objetivo: entregar 80 piezas en 48 horas
 Problema: Se entregó 80 piezas en 72 horas (DESVIACIÓN)

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  El problema no es la simple descripción del síntoma o efecto.
Debe ser descrito objetivamente y de manera específica, sin
juicios o calificativos (malo, inadecuada, baja, bueno, malo, etc.).
motivo por el cual, se debe focalizar el problema, ejemplo:

ERRORES EN LA DEFINICIÓN DE
PROBLEMA
EXCESIVOS GASTOS
FALTA DE ABASTO
BAJAS VENTAS
TIEMPOS DE ESPERA
PROBLEMA FOCALIZADO
Sobre ejecución vs presupuesto
de 1000 bs en ventas
Negación de calzados Derby al 20
% de los clientes fijos en la tienda.
Reducción de 10% de ventas vs la
gestión pasada en la misma
temporada en ropa deportiva de
varón.
1 de cada 2 personas espera 3
días más de los tiempos de
entrega establecidos

2. DEFINIMOS LAS CATEGORÍAS PRINCIPALES O CAUSAS PRIMARIAS

Se debe situar los factores principales como ramas principales o espinas

de la flecha horizontal.

En este método se tiene la libertad para definir campos relacionados con

el efecto a investigar, por lo general, hay 5 grandes categorías (causas
primarias) donde podemos agrupar las causas, estas son conocidas como
las 5’M: máquina, material, medio ambiente, método y mano de obra

Los grupos principales de causas salen de la línea principal hacia arriba y

hacia abajo, en forma de espina de pescado.

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Dentro de los factores, cabe destacar los factores INTERNOS o los factores
EXTERNOS. Podríamos considerar también un tercer grupo. Los FACTORES
NO MODIFICABLES que serían aquellos que afectan a nuestro problema
pero sobre los que no podemos actuar, en este caso si estos factores
fuesen nuestro único origen del problema, éste no tendría solución.
Motivo por el cual se debe analizar y ahondar en soluciones considerando
aquellos FACTORES INTERNOS que si podrían tener solución.

Los 5 bloques o grandes áreas donde se pueden alojar las causas de un

problema son:

MEDIO AMBIENTE: Influencias ambientales controlables como las

imprevisibles, hablamos más bien del contexto, espacio o lugar.

MATERIALES: Es la gestión de materia prima, componentes y recursos

para satisfacer la producción. Este parámetro comprueba la
especificación correcta de los materiales, su adecuado almacenamiento,
etiquetado y posterior utilización. Cualquier accesorio, instrumento o
material que se ocupa para que el proceso se realice.

MÉTODO: Procedimientos de producción y apoyo, ¿Algunos de los

procesos tiene demasiados pasos y actividades que no aportan valor al
conjunto del sistema? Se refiere a las acciones que llevas a cabo para
ejecutar un proceso.

EQUIPOS Y HERRAMIENTAS: Se refiere a las máquinas, herramientas y

otras instalaciones junto a los sistemas de apoyo subyacentes. ¿La
maquinaria empleada para la producción es capaz de ofrecer el
rendimiento óptimo? ¿Las máquinas y herramientas se están usando de la
mejor forma para lograr un desempeño impecable?. Se trata del equipo
técnico o tecnológico que se requiere para ese proceso.

MANO DE OBRA: Implica el personal involucrado en ese proceso.

A continuación, se presenta un ejemplo de lo descrito:

 Materiales: Materia primas, material de empaque, información de

entrada no suficiente, inexistente o con errores.

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  Maquinaria: Equipos y/o herramientas en mal estado, ausente o
insuficientes.
 Métodos: Procedimiento de trabajos incompletos, no vigentes,
errados, registros errados.
 Mano de Obra: Falta de personal, personal no capacitado, hábitos
inadecuados, personal no idóneo, personal nuevo.
 Medio Ambiente: Problemas con el entorno del proceso.

3. REALIZAR UNA LLUVIA DE IDEAS SOBRE TODAS LAS CAUSAS

POSIBLES DEL PROBLEMA

Para determinar las causas se pueden usar técnicas como tormenta de

ideas. Para encontrar una causa secundaria de una primaria se puede
preguntar con respecto a la causa primaria: ¿Por qué ocurre esta causa
(dispersión)? Esta pregunta se repite para el siguiente nivel de detalle
hasta que al equipo se le agoten las causas.

Es necesario anotar todas las ideas que vayan surgiendo, pues cada una
será esencial. Si bien algunas ideas se irán descartando conforme avancen
en el análisis de causa, todas las propuestas son funcionales para ir
encontrando la razón de la situación o problema.

Cuando se hayan planteado el primer «porqué» y se sabe cuál es el

problema inicial, lo siguiente es saber por qué está pasando esto. Es
posible que durante la lluvia de ideas alguien haya llegado a la resolución
de que la maquinaria está fallando por falta de mantenimiento desde hace
meses.

En la búsqueda y análisis, las posibles causas pueden irse colocando

dentro de una categoría de causa principal según cada una es generada,
o realizarse una lista de las causas y luego introducirlas en el diagrama.

Las dos formas funcionan bien, pero crear una lista entera primero
mantiene el flujo creativo de ideas sin condicionarlas a las categorías de

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causas principales, en contraposición si el flujo de ideas es lento conviene
comenzar usando las causas principales como catalizadores.

Es importante, cuando se detallan las posibles causas que generan el

problema, verificar su incidencia sobre el efecto y descartar todo aquello
que no pueda ser, haciendo una prueba de exclusión (esto no puede ser,
porque…). Otro método es utilizar la “variación”, por ejemplo,
observamos la variación del efecto cuando se reflexiona sobre las causas.
Si los datos muestran que esa variación existe, debemos observar porque
existe. (INTI, 2012)

Frecuentemente se comprueba que las causas encontradas son a su vez

el efecto de otras causas ubicadas previamente. A medida que se
profundiza en las causas es importante saber cuándo detenerse, de otro
modo, el proceso podría convertirse en un ejercicio de frustración, en este
aspecto no hay una receta que defina el criterio de parada, lo que se
recomienda es utilizar el sentido común. Puede ser que algunas causas
puedan encajar en más de una categoría principal, en este caso es
conveniente colocarlas en ambas y ver como resultan al final. (INTI, 2012)

4. CONTINUAR ANALIZANDO DE LAS CAUSAS MÁS PROBABLES

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 METODOLOGÍA DE LOS CINCO (5) PORQUÉS

El origen de esta técnica se remonta a la metodología Six Sigma y se volvió

particularmente popular gracias a que fue utilizada en una fábrica de
Toyota en Japón, durante la transformación de su metodología de
manufactura. Esta técnica fue ideada por Sakichi Toyoda, uno de los
fundadores de Toyoda, precursora de Toyota.

El objetivo de la metodología de los 5 porqués es identificar y

determinar la causa raíz de un problema específico.

Los 5 porqués típicamente se refieren a la práctica de preguntar 5 veces

por qué el fallo ha ocurrido, a fin de obtener la causa o las causas raíz del
problema (CIENCIAS, 2017).

¿Cómo hacer los 5 porqué?

1. Elige el problema específico al que se quiere determinar la causa

raíz.
2. Bajo el concepto de lluvia de ideas, se define «por qué» está
pasando una situación en particular, es decir, ¿Por qué ocurrió ese
problema específico?
3. Determinar las posibles razones de la causa de una situación en
particular y trabajar sobre las causas ya identificadas. ¿Porque es
así? ¿por qué está pasando?
4. Continuar con el planteamiento de preguntas.
5. Plantear las soluciones más adecuadas.

Es importante recalcar que el método de los 5 porqués no debe

usarse para buscar un culpable. Por ello, la pregunta «quién»
o «quiénes» no debe plantearse. Recuerda que esta técnica se
concentra en los procesos y no en las personas involucradas.

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 Trabajar sobre las causas ya identificadas ¿Porque es así? ¿porque
está pasando? Preguntar porqué al menos 5 veces. Frecuentemente
se comprueba que las causas encontradas son a su vez el efecto de
otras causas ubicadas previamente.

Esto brinda una causa más específica que podría estar provocando un
problema. Por lo tanto, la siguiente pregunta que se debe proponer es,
por ejemplo, cuestionar: ¿por qué la maquinaria no ha recibido
mantenimiento desde hace meses?.

Esta pregunta, si bien es más específica, supone un mayor reto para el

equipo. Sin embargo, la metodología de los 5 porqués va avanzando al ir
descartando ideas o causas, hasta plantear 3 o menos que puedan sonar
más sensatas.

La siguiente pregunta debe ser para buscar la razón del porqué la

maquinaria (o cualquier situación del negocio) no ha recibido
mantenimiento durante 6 meses.

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Sin duda, habrá muchas ocasiones en donde se necesite más de 5
preguntas para poder llegar a la raíz de problema. Esto es completamente
normal, se debe realizar todas las preguntas que consideren necesarias
para encontrar el posible causa-efecto.

A medida que se profundiza en las causas es importante saber cuándo

detenerse, de otro modo, el proceso podría convertirse en un ejercicio de
frustración, en este aspecto no hay una receta que defina el criterio de
parada, lo que se recomienda es utilizar el sentido común.

Los beneficios de la metodología de los 5 porque son:

El método de los 5 porqués ofrece múltiples beneficios para hacer un

análisis de los problemas en una empresa, tales como:

Profundizar en la naturaleza de un problema: gracias a la sencillez del

procedimiento, realizar una pregunta del estilo: "¿por qué pasó esto?", no
pretende analizar mucha información, sino de llegar a respuestas breves
y directas sobre la relación causa-efecto del problema.

Es una metodología sencilla: no representa ninguna curva de aprendizaje.

Una reunión es suficiente para que en poco tiempo el equipo de trabajo
esté determinando la raíz de los problemas que se presenten para mejorar
los flujos de trabajo.

Promueve el trabajo en equipo: el método de los 5 porqués incentiva a

los miembros del equipo de trabajo a involucrarse en los procesos,
analizar las causas y efectos de un problema y llegar a una solución
conjunta.

Se puede integrar con otras metodologías de mejora: el método de los 5

porqués forma parte de la metodología Six Sigma, pero además también
se puede representar gráficamente con un análisis de Ishikawa, un
modelo mental o una tabla en Excel en la que todos los miembros del
equipo participen.

5. FIJAR PRIORIDADES

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 Seleccionamos las causas que consideramos más probables o que
tiene un resultado significativo sobre el efecto, ello se toma cada
causa según el orden establecido y se analiza su influencia en el
problema y los siguientes criterios:

 Dificultad en la implementación: Según factores internos y

externos y recursos a emplear
 Costo: ¿Cuál es el costo que permitiría reducir la causa?
 Frecuencia: ¿Con qué frecuencia se produce el problema por
esta causa?
 Verificable: ¿Es posible verificar su implementación?

Le damos a las causas seleccionadas un orden de importancia de manera

que se puedan fijar prioridades para solucionar el problema, esta
valoración se puede hacer por ejemplo asignando puntos a cada causa
probable:

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 DIAGRAMA
CAUSA - EFECTO

Se estudian los resultados del análisis:

Puede pasar que:

a. El problema desaparezca
b. El problema disminuya (en este caso se recomienda atacar las
causas restantes)
c. El problema siga igual (en este caso hubo una mal selección de
las causas, se deben volver a seleccionar o analizar las causas)

El diagrama causa efecto se prepara en equipo, se usa por lo general para:

a. Determinar mejoras en los procesos, optimizar la productividad,

los costos, etc.
b. Analizar fallas, reclamos y otras situaciones

Deben seleccionarse causas sobre las que sea posible

actuar, el diagrama debe mejorarse continuamente
mientras se usa.

La representación gráfica nos permite documentar la complejidad del

problema estudiado. Se vuelven nítidas las causas que tienen influencia
primaria. Sobre la base del diagrama se puede verificar, confirmar o

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desechar las distintas causas posibles, a fin de poder concentrarse luego
en los puntos salientes y en las medidas para solucionarlos.

Además de este diagrama, también se puede crear un propio esquema o

formato, el cual puede lucir como la imagen siguiente:

Tabla 1: Planteamiento del problema con el análisis de los 5 porque's

Tabla 2: Planteamiento del problema con categorías o elementos a evaluar y la metodología de los 5 porque's

5to porque?/ CAUSA

PROBLEMA/ PUNTO CRÍTICO ELEMENTO A EVALUAR 1er porqué? 2do porque? 3er porque? 4to porque? PRINCIPAL DEL PUNTO CONCLUSIONES
CRÍTICO

MEDIO AMBIENTE

MANO DE OBRA

MATERIALES

MÉTODO

EQUIPOS y HERRAMIENTAS

FACTORES DE RIESGO EN LA ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA

• Se deben identificar las causas relevantes mediante consulta y

discusión en equipo. Las causas que queden fuera de la discusión
inicial, no aparecerán en el diagrama.
• Se debe expresar el efecto tan concretamente como sea posible. Los
efectos que se expresen en términos abstractos darán como
resultado un diagrama basado en generalidades.
• Se debe realizar un diagrama para cada efecto considerable. El
intento de incluir todo en un solo diagrama dará como resultado un
diagrama inmanejable, por ser demasiado grande y complicado.
• Los efectos y las causas que se escojan deben ser medibles. Una
vez completo el diagrama es necesario captar la fuerza de la

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 relación causa efecto en forma objetiva utilizando datos. Cuando
se hace imposible medirlos, debe tratarse de encontrar
características sustitutas.
• Es importante seleccionar causas sobre las que sea posible actuar,
sino las causas deben subdividirse hasta el nivel en el cual sea
posible actuar sobre ellas, de lo contrario no se llegará a la solución
del problema.
• Se debe asignar la importancia de cada factor o causa objetivamente
en base a datos.
• El examen de las causas en base a la propia habilidad y experiencia
es importante, pero queda atado a percepciones e impresiones
subjetivas.

EJERCICIOS CON CASOS

GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Es posible que al plantear el problema inicial se esté considerando tomar

acciones mucho más extremas de las que se debería. Este método puede

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ayudar a tener una visión más clara de que lo que realmente está
sucediendo y así llegar a conclusiones más sencillas y fáciles de aplicar.

EXISTE UN CUELLO DE BOTELLA EN LA PRODUCCIÓN CON LA MÁQUINA

OVERLOCK Y UNA EVIDENTE FALTA DE ORDEN Y DISTRIBUCIÓN DE
ESPACIOS EN LA UNIDAD PRODUCTIVA

Dentro de las causas encontradas se estableció realizar las siguientes

medidas:
• Mejorar la distribución del taller para evitar desorden y falta de
espacio.
• Revisar los procesos y requerimientos técnicos de las maquinarias
de costura para renovar o complementar la línea productiva.
• Trabajar en la cultura de orden y limpieza de tal forma que se
establezcan planes de mantenimiento preventivo que eviten fallas
en los equipos y se cuente con criterios de almacenamiento.

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Dentro de las causas encontradas se estableció realizar las siguientes
medidas:
 Capacitación al personal sobre atención al cliente
 Mejorar el merchandising de la Unidad Productiva
 Establecer mecanismos de promoción

ACTIVIDAD

Para interiorizarnos más en lo avanzado, l@s invitamos a realizar el siguiente ejercicio

Nombre Análisis de problema causa - efecto

Objetivo Comprender el análisis de problemas causa – efecto
Realizar un análisis causa-efecto para:
Consigna
“ EL ALMUERZO ESTÁ FRÍO”
Herramienta Foro
“Una vez completada la actividad comente su causa raíz a través de su
participación en el foro”

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Bibliografía
Juan Pablo Fernández - INTI MENDOZA. (2016). LAS 7 PÉRDIDAS. TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN DE LA
PRODUCCIÓN EN PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS - CURSO DE TERCEROS PAÍSES (pág.
22). BUENOS AIRES: CENTRO INTI MENDOZA.

CIENCIAS. (2017). HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ (ACR). En J. d. Acosta, V. G.

Soler, & A. I. Molina, HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ (ACR) (págs. 1-9).
España: Especial.

Equipo Técnico CPTS. (2018). Guía de capacitación para facilitadores en Producción Más Limpia. La
Paz: PRESENCIA S.R.L.

INTI. (2012). GESTIÓN DE CALIDAD. Neuquén.

INTI. (01 de 2017). INTI - Tecnologías de Gestión. Obtenido de

http://www.inti.gob.ar/tecnologia_gestion/pdf/manual_desarrollo_modulo_02.pdf

LECTURA DE 6 MIN. (14 de 07 de 2022). VENTAS. Obtenido de https://blog.hubspot.es/sales/5-

porques

MINISTERIO DE SALUD - PERÚ. (14 de 07 de 2022). Unidad Funcional de laboratorios - Dirección de

Inspección y certificación (DICER). Obtenido de
http://181.177.251.3/UpLoad/UpLoaded/PDF/Establecimientos/Reuniones/Reunion_Tecni
ca/ASEGURAMIENTO_CALIDAD_2019.pdf

Nimord Cortés Flores. (6 de 12 de 2021). CREHANA. Obtenido de

https://www.crehana.com/blog/negocios/cinco-porques/

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SCRIB. (14 de 07 de 2022). SCRIBD. Obtenido de

https://es.scribd.com/doc/267248104/Priorizacion-de-Causas-Raices

Wikipedia, enciclopedia libre. (12 de 2016). Obtenido de

https://es.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing

SITIOS WEB

• (99+) DIAGRAMA DE ISHIKAWA | Mayiis Jrez - Academia.edu

• Cómo puedes usar el diagrama de Ishikawa para resolver problemas (venngage.com)
• Qué es el diagrama de Ishikawa, cómo crearlo y ejemplos (hubspot.es)
• Diagrama de Ishikawa ejemplo | EAE
• Diagrama Ishikawa PASO a PASO + ejemplos prácticos (ingenioempresa.com)
• Diagrama de Espina de Pescado de Ishikawa con Ejemplos. (consuunt.es)
• Ejemplos de Diagrama de Ishikawa: Casos prácticos de empresas 🥇 (plandemejora.com)

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