Instituto Técnico Superior de Comercio Oruro

TEMA N°3

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

3.1 Concepto e Importancia

El concepto de diagnóstico organizacional, se constituye como un medio de

análisis que permite el intercambio de una empresa, de un estado de
incertidumbre a otro de conocimiento para su adecuada dirección, por otro lado, es
un proceso de evaluación permanente de la empresa a través de indicadores que
permiten medir los signos vitales.

El diagnostico organizacional es el estudio, necesario para todas las

organizaciones, que se encarga de evaluar la situación de la empresa, sus
conflictos, esto es que problemas existen en la empresa, sus potencialidades o
hasta dónde puede llegar y vías de desarrollo que es el camino a seguir para su
crecimiento.

En general podría decirse que un diagnostico organizacional busca generar

eficiencia en la organización a través de cambios.

3.2 Metodología: Análisis del Entorno y Análisis Interno

Al realizar el análisis del entorno y el análisis interno, se deberá considerar los

siguientes aspectos en el diagnóstico organizacional.

 El crecimiento de la organización, se refiere, a que la organización ha

incrementado sus activos, ventas y personal. Debido a este cambio es
necesario conocer el impacto de este crecimiento en todas las áreas de la
organización.

 El atraso de la organización: Mientras unas empresas dan enormes pasos

al unísono con la tecnología, existen muchas otras que se estancan y se
posicionan en lugares cerca de la extinción, por ello en estos casos es más
que obvio que problemas comiencen a gestarse, teniendo así la necesidad
de un diagnóstico organizacional.

 La oferta de la calidad, en esta necesidad de aplicar un diagnóstico

organizacional se debe mencionar que nos encontramos en mundo
competitivo, en la cual se necesita una ventaja competitiva, y la calidad de
lo que se ofrece toma importancia al encontrarnos bombardeados de miles
de productos que cubren una misma necesidad.

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3.3 Elaboración del Diagrama causa-efecto: Árbol de problemas-Diagrama de

Ishikawa

Diagrama de causa y efecto

El diagrama de causa-efecto, es una herramienta que permite representar un

problema o enfoque central y sus causas de una forma visual, donde el problema
representa la «cabeza del pescado», de la que emerge una espina central. Desde
allí se derivan las causas mayores o espinas grandes. A su vez, las espinas
grandes pueden estar conformadas por espinas más pequeñas también llamadas
causas menores. Su creador, Kaoru Ishikawa recomendaba que la espina de
pescado se desarrollara hasta el quinto nivel de causas.

3.3.1 Tipos de diagrama de Ishikawa

No podemos decir que exista específicamente tipos de diagrama de Ishikawa,

pues el diagrama de Ishikawa es uno solo. Sin embargo, basándonos en la forma
en como desarrollamos una espina de pescado, tenemos los siguientes
diagramas.

a) Diagrama causa efecto con método de las 6m

Es la forma más común en la que se desarrolla un diagrama de pescado. De

hecho, hablar de Ishikawa es hablar de las 6 m. estas son:

 Mano de obra: Consideramos todos los aspectos asociados a la gente, al

personal. Interrogantes frecuentes independiente del problema suelen ser:
¿Está capacitada la mano de obra? ¿Esta seleccionado el personal idóneo
para ese trabajo? ¿El personal se siente motivado y trabaja con deseo? ¿El
trabajador muestra habilidad en su trabajo?

 Maquinaria: Hablar de maquinaria es hablar de infraestructura. Es hablar

de todas las herramientas con las que contamos para dar salida al producto
final. Software, hardware, máquinas de fabricación, montacargas, etc.
Interrogantes comunes suelen ser: ¿Tiene capacidad suficiente para
cumplir su función? ¿Qué tan eficiente es? ¿Cómo es el manejo? ¿Existen
repuestos? ¿Es conforme el mantenimiento? ¿Esta actualizado a su última
versión?

 Métodos: Evaluamos la forma en la que hacemos las cosas. Así pues, al

evaluar los métodos, estamos evaluando si la forma en que desarrollamos
las actividades, así pues, tratamos de buscar la falla en el hacer de las
cosas que ocasiona el problema. Es diferente la localización de planta
donde tenemos una secuencia de producción en línea a la localización
hecha con una secuencia en forma de U. Son dos métodos diferentes.

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Simplemente es la forma en como producimos independiente de los

trabajadores implicados.

 Medición: Aquí recae todo lo que hacemos en torno a la inspección, las

diferentes medidas con que se trabajan, el aseguramiento de la calidad,
calibración, tamaño de muestra, error de medición, etc. Por ejemplo, si
queremos evaluar los resultados de dos grupos de ventas, NO será la
mejor idea evaluar uno de los grupos por el número de artículos vendidos y
otro por el monto de ventas alcanzado.

 Materia prima: Evaluamos todo lo que tenga que ver con los materiales en
la empresa, desde los que se usan para dar el producto final hasta los que
se usan para hacer el aseo al baño. Todo es todo. Interrogantes comunes
se asocian a los proveedores, variabilidad de las características y
especificaciones del material, conformidad del material, facilidad para
trabajar, etc.

 Medio ambiente: El medio ambiente son las condiciones, el entorno con el

que se trabaja. Cultura organizacional, clima organizacional, luz,
calefacción, ruido, nieve… son aspectos del medio ambiente que se tienen
en cuenta.

b) Método de flujo de proceso

En este caso desarrollamos la espina de pescado por medio del flujo de

proceso. Dicho de otra forma, tomamos la secuencia o paso a paso del
proceso que se evalúa, y se desarrolla a través de la espina principal. Una
buena idea es tener claro el flujo del proceso en términos de fases, actividades
y tareas.

c) Método de estratificación

Es muy útil cuando el problema central (cabeza del pescado) se puede dividir
en diferentes causas que tienen que ver directamente con su naturaleza, de tal
forma que las espinas mayores sean subcomponentes del problema central.
Ejemplo en un problema relacionado con un carro, las espinas mayores se van
a asociar a las diferentes partes de éste:

 El motor: Vamos a considerar causas menores asociadas a: Bujía, inyector,

sensor, caja de velocidades, etc.
 Chasis: Piensa en las causas menores de ésta parte: Amortiguadores,
llantas, focos, etc.
 Interiores: Las causas menores se evaluarán en torno a: Bolsas de aire,
bocinas, cinturón de seguridad, etc
 Exteriores: Evaluamos: Espejos, puertas, cajuela, etc.

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d) Diagrama de pescado simple

A veces nos olvidamos que el diagrama causa y efecto es una herramienta

flexible, y es porque nos regimos a las categorías de causas predeterminadas,
y esto no siempre es lo mejor.

Con el diagrama de Ishikawa simple desarrollamos nuestras propias espinas

mayores y menores, por lo que será un diagrama único en todo sentido para la
situación que se analiza. Por ejemplo, una empresa de externalización de
procesos puede tener afinidades que no se encontrarían en una de fabricación,
y viceversa, por lo tanto, considerar para ambas el método de las m’s puede
que traiga mejores resultados para una u otra.

Otras formas de hacer un diagrama de causa y efecto

Más allá de las detecciones hechas por controles de calidad y demás, existen
clasificaciones específicas de áreas del conocimiento, concretamente las 8p’s
del mercadeo y las 4s’s de la industria de servicios.

8p’s del mercadeo

Es una evolución de las 4p’s. En este caso, tu diagrama de pescado estaría

compuesto por:

 Personas
 Evidencia física o presentación
 Proceso
 Alianzas estratégicas
 Producto
 Precio
 Plaza o distribución
 Promoción o comunicación

4’s de la industria de servicios

Es de común aplicación en la industria de servicios al considerar los siguientes

aspectos:

 Entorno
 Habilidades
 Sistemas
 Proveedores

Cómo hacer un diagrama de Ishikawa

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La elaboración de un diagrama de Ishikawa gira en torno a una lluvia de ideas que

tiene como enfoque un problema o situación. En este sentido, puede serte útil
considerar técnicas de generación de ideas que permitan «exprimir» al máximo a
los asistentes.

Antes que nada, considerar desarrollar el diagrama de Ishikawa en compañía, con

papel, lápiz o una pizarra. Hacerlo en un computador o dispositivo no es la mejor
idea si te pones a colocar el cuadro de texto, acomodarlo y teclear. Se trata de un
proceso de generación de ideas.

1. Definir y escribir el problema, situación o evento que se desea

analizar. Se escribe y luego se dibuja una caja alrededor de él, esta es la
cabeza del pescado. Recuerda redactar el problema en términos del
efecto que se presenta en la situación de análisis. Hecho esto, traza una
recta (la espina central) por el lado izquierdo de la caja de texto.

2. Generar una lluvia de ideas de causas probables de lo escrito en la

cabeza del diagrama. Cada una de las causas detectadas será una espina
mayor derivada de la espina central (la recta que trazaste en el paso 1).
Considera usar las causas genéricas (6m, 4ps, 8p, etc) o uno de los
métodos de elaboración de diagrama de ishikawa según la naturaleza del
problema.

3. Analiza el problema desde cada una de las espinas mayores. Por

ejemplo, si elegiste las 8p’s del mercadeo para hacer tu espina de pescado
y estas analizando la p de precio, pregúntate, en cuánto a los precios, ¿por
qué se presenta menciona el problema? Traza una línea desde espina
mayor y coloca la respuesta. Este es el segundo nivel de causas.

4. Analiza el problema desde el segundo nivel de causas: Ahora vas a

tomar la respuesta del interrogante anterior y vas a hacer el mismo
procedimiento con respecto al problema central. Traza una línea desde el
segundo nivel de causas y coloca la respuesta. Este es el tercer nivel de
causas con respecto a la p de precio.

5. Continúa profundizando en las causas según sea necesario: Profundiza

en las causas tanto como te lo permita el problema.

6. Completa las otras causas probables: Lo que explicamos en el paso 2,3

y 4 fue hecho sólo para una causa mayor, si lees el paso 2 verás que
hablamos de la p de precio. Realiza el mismo procedimiento según tantas
causas mayores hayas identificado. Siguiendo el ejemplo del paso 2, lo
haríamos para las otras 7 p’s.

7. Si el grupo se queda sin ideas, centra la atención en aquellas espinas

donde las ideas son pocas.

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8. Finalizado el diagrama, analiza las causas obtenidas y determina en

cuáles se va a actuar: Por votación o consenso definimos cuáles son las
causas principales y cuáles vamos a intervenir.

3.4 Análisis y solución del Problema

Ejemplo resuelto de diagrama de Ishikawa: Paso a paso

Para este ejemplo resuelto de diagrama de Ishikawa vamos a utilizar un banco.

Paso 1: El problema detectado por el departamento de control de calidad del

banco es: Tiempo de espera muy elevado para los usuarios del banco.

Paso 2: Haciendo una lluvia de ideas, se ha decidido rodear el problema desde las
categorías que más han estado afectando el servicio del banco actualmente. Una
revisión de las quejas y reclamos fue suficiente para tener información para
definirlas. En consecuencia, las espinas mayores son:

 Personal de servicio
 Sistema
 Capacidad de servicio
 Método

Paso 3: Vamos a tomar la espina mayor: Personas.

Pregunta:

 ¿Cómo afecta el personal del banco que el tiempo de espera para los
usuarios sea muy elevado?
 En cuánto al personal, ¿Por qué se presenta un tiempo de espera muy
elevado para los usuarios?
 ¿En qué momento el personal del banco hace que el tiempo de espera del
usuario sea muy elevado?

Tal como ves, cualquier pregunta que relacione el aspecto que estas analizando
con el problema central te permitirá definir causas.

Así pues, se han obtenido estas respuestas:

 El personal no asiste a las capacitaciones

 El personal presenta desconocimiento del proceso
 El personal no es ágil en la digitación

Paso 4: Profundizamos en el siguiente nivel buscando las causas a las respuestas

obtenidas en el paso 3.

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 El personal presenta desconocimiento del proceso PORQUE los planes de

entrenamiento están basados en el software anterior, es decir que no están
actualizados.
 El personal no es ágil en la digitación PORQUE esta competencia no se
tuvo en cuenta al contratarlos. Observando el perfil de cargo, esta no es
una competencia que esté incluida.

Para la categoría personas, se buscaron causas hasta el segundo nivel del

diagrama

Paso 5: Realizamos el mismo proceso con las demás causas o espinas mayores.

El aspecto del diagrama terminado es el siguiente:

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Comentario del ejemplo práctico

Sería buena idea revisar método y capacidad de servicio con el objetivo de

ahondar más en sus causas.

Fíjate que al profundizar en las causas, puede que lo empezado con una
categoría, se relacione posteriormente con otra categoría.

Por ejemplo al profundizar en las causas de sistema, se observa que el elevado

número de usuarios es una de las causales para las caídas en la aplicación móvil,
esto tiene sentido si nos fijamos en la espina de capacidad de servicio, donde se
aprecia que hacen falta más sucursales en esa zona e insuficientes cajas de
servicio para el banco.

¿Hay relación? Por supuesto que sí. Ya tienes una idea de cuál puede ser la
solución.

A modo de conclusión, podemos mencionar que la causa principal gira en torno a

la insuficiente capacidad de servicio del banco desde los diferentes canales que
tiene: Su canal virtual, telefónico y físico. 

La intervención puede estar dirigida a los siguientes aspectos:

 Determinar las solicitudes más frecuentes e incluirlas en los canales de

servicio telefónico y virtual.
 Definir la población que se atiende a través de la sucursal del banco,
examinando la posibilidad de soportar el servicio con otra sucursal.
 Cambiar la distribución de las instalaciones del banco o mejorar las
instalaciones para incluir a más operadores de servicio.
 Intervenir los servidores que soportan el uso de la aplicación móvil para
aumentar el número de usuarios que pueden usarla al mismo tiempo.

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