FACULTAD DE ENFERMERÍA Y NUTRIOLOGÍA

MÓDULO XV
ADMINISTRACIÓN PARA EL
DESARROLLO Y EL CAMBIO
INSTITUCIONAL
Objeto de Estudio Nº 4

Gerencia en enfermería

Lectura Complementaria

Guía para el Proyecto de Mejora

Bibliografía: Adaptado de la Metodología con enfoque Short Kaizen,
requerido para Moceri 2008

DECAD
Departamento de Educación Abierta
 GUIA PARA REALIZAR UN PROYECTO DE MEJORA

Adaptado de la Metodología con enfoque Short Kaizen, requerido para

Moceri 2008

¿Por qué debe realizarse? ¿Quién lo ¿Para qué sirve? ¿Quién lo ¿Cómo se controla
elabora? aplica? su aplicación?

Es un documento que Cada Jefe de Para establecer los Todo el A través del
representa la actividad Servicio, Jefes lineamientos de personal que cumplimiento de
imprescindible de todo de Piso de trabajo y organizar al se integra metas, mismas que
programa de gestión de Enfermería, equipo en base a la como equipo deben de estar
calidad, el que más necesita Directores, definición de roles, de mejora definidas en base al
de un enfoque interno y de Jefes de responsabilidades, y continua. logro esperado en
auto compromiso. Inicia con División, en fin tiempos, que permitan determinado
la identificación de una cada mando elevar el nivel de tiempo.
oportunidad de mejora en directivo que calidad, al máximo
algún aspecto de los tenga definido posible.
servicios que se están un tramo de
También a través de
ofreciendo (el “problema” control
indicadores para
de calidad en terminología
medir sus
tradicional).
resultados.

ETAPA 1

AREA DE OPORTUNIDAD

1. Definición del problema.

Primer paso Priorizar la problemática: El primer paso para realizar un proyecto
de mejora es identificar un problema que nos gustaría resolver ya sea por su
urgencia o por su gravedad, o bien si no tenemos ningún problema, definir cuál es
la mejora que queremos lograr. Para realizar este ejercicio, trabajarás con un
problema o mejora de tu ámbito de responsabilidad; pero dado que en tu servicio
puede haber muchos problemas, debemos priorizar cual es el más importante de
resolver en este momento, aplicando un análisis de prioridades, para ello aplica lo
siguiente:

En el cuadro siguiente, anota de 5 problemas a resolver o mejoras a realizar e tu

servicio, y luego asígnales el número correspondiente a la escala: (2) poco, (4)
medio (6) mucho (8) muchísimo, de acuerdo a su:

a. Costo: Se refiere a los costos que está causando ese problema, ya

sea costos directos o indirectos, un costo directo sería que el
problema me implique usar más insumos en el servicio, y un costo
indirecto sería que el problema esté causado uso de insumos en otro
servicio o en el largo plazo.
b. Riesgo: Se refiere al nivel de riesgo que el problema puede causar a
los pacientes, a los procesos o a los propios trabajadores.
c. Volumen: Se refiere a la cantidad o frecuencia con que ese
problema se está presentando.
d. Factibilidad. Que tanto ese problema es factible de solucionar en tu
ámbito de responsabilidad.
Una vez elaborada la tabla identifica cual es problema con mas puntaje, y ese
sería tu problema con el cual trabajar.

PROBLEMA: COSTO RIESGO VOLUMEN FACTIBILIDAD SUMA

Segundo paso: Describir el problema: Una vez que identificaste el problema
que vas a solucionar o el área que se va a mejorar, es necesario describir las
características del problema, para ello contesta las siguientes preguntas.

1. Redacta un enunciado que describa el problema.

2. ¿A quienes afecta y como les afecta?

3. ¿Qué impacto tiene en los procesos del hospital?

4. ¿Qué riesgos le implica al paciente?

5. ¿Qué riesgos le implica a los trabajadores?

6. ¿Cuánto cuesta tener el problema?

 7. ¿Con cuánta frecuencia se presenta?

Con las respuestas, integra un texto en donde ordenes la información para que el
problema quede descrito en todas sus dimensiones, de preferencia utiliza datos
objetivos sobre el problema, puedes incluir tablas, gráficos, anexos que te auxilien
en la descripción. Anotar los resultados en el punto 1 del formato.

Tercer paso: Justificar el problema: Una vez descrito el problema es necesario

justificar la necesidad de resolverlo en los siguientes puntos:

1. ¿Desde cuándo se presenta el problema?

2. ¿Qué se ha hecho para solucionarlo y qué resultados se han obtenido?
3. ¿Porqué es urgente resolverlo?
4. ¿Porqué es factible que se pueda resolver?
5. ¿Qué interés político, económico, social o sanitario hay en resolverlo?
6. ¿Quién se beneficia con su solución?
7. ¿En que plazo se verían los resultados?
8. ¿El costo de resolverlo es menor a los costos del problema?
9. ¿Hay voluntad y capacidad para resolverlo?

Con las respuestas, integra un texto en donde ordenes la información para

justificar porque es necesario el proyecto de mejora.
 ETAPA 2
DETERMINACIÓN DE CAUSA RAIZ

2. Determinación de causas.
El diagrama de ishikawa.
La siguiente etapa del proyecto de mejora consiste en determinar cuales son las
causas del mismo, bajo la premisa de que el problema se resolverá eliminando las
causas raíz. La herramienta
más utilizada para realizar
esta etapa es el Diagrama de
Causa-efecto, también
conocido como Diagrama de
Ishikawa, es una de las
diversas herramientas
surgidas a lo largo del siglo
XX en ámbitos de la industria
y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus
soluciones en esferas como es la calidad de los procesos, los productos y
servicios. Fue concebido por el ingeniero japonés Dr.Kaoru Ishikawa en el año
1953. Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse
también: diagrama de espina de pescado, que consiste en una representación
gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina
central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a
analizar, que se escribe a su derecha.

El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud, calidad

de productos y servicios, fenómenos sociales, organización, etc. A este eje
horizontal van llegando líneas oblicuas -como las espinas de un pez- que
representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en el
análisis del problema. A su vez, cada una de estas líneas que representa una
posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que representan las causas
secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas
secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza
común. Este tipo de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos
de mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia
de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el
entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser
posible la solución del mismo.

La primera parte de este Diagrama muestra todos aquellos posibles factores que
puedan estar originando alguno de los problemas que tenemos, la segunda fase
luego de la tormenta de ideas es la ponderación o valoración de estos factores a
fin de centralizarse específicamente sobre los problemas principales, esta
ponderación puede realizarse ya sea por la experiencia de quienes participan o
por investigaciones in situ que sustenten el valor asignado. (tomado de
http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa)

Pasos para realizar el diagrama:

1. Dibuja un diagrama en blanco, como se muestra en la figura anterior.

2. En el rectángulo del lado derecho escriban de forma breve el problema o
defecto.
3. Escriban en rectángulos, las categorías en las cuales ustedes
consideren que se agrupan las causas que originan el problema, es
decir por ejemplo causas relacionadas con las maquina, mano de obra,
materiales, métodos, que son los más comunes y aplican en muchos
procesos; pero puede anotarse otras categorías, si ustedes lo
consideran necesario.
4. Realicen una lluvia de ideas de posibles causas y relaciónenlas con
cada categoría Pregúntale ¿por que? a cada causa, no más de dos o
tres veces para añadir subcausas a las causas principales a lo largo de
las líneas inclinadas y luego poder Descender de nivel hasta llegar a las
causas raíz (fuente original del problema).
5. Comprueben la validez lógica de la cadena causal.
 6. Identifiquen las causas seleccionadas, para identificar cuales de ellas
deben eliminarse para poder eliminar el problema.
7. Una forma de determinar cuales causas deben eliminarse es por un
análisis de su impacto y de la factibilidad de analizarlas.
8. Si las causas son demasiadas, se puede hacer una análisis de la
frecuencia con que ocurren y aplicar un diagrama de pareto para
identificar cuales pueden eliminarse.

El diagrama de pareto:
El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas
clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio
de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas.
De modo que se pueda asignar un orden de prioridades.

El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista
italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución
de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor
parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la
riqueza. Con esto estableció la llamada "Ley de Pareto" según la cual la
desigualdad económica es inevitable en cualquier sociedad.

El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce
como la regla 80/20.Según este concepto, si se tiene un problema con muchas
causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y
el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema.Por lo tanto, el Análisis
de Pareto es una técnica que separa los “pocos vitales” de los “muchos triviales”.
Una gráfica de Pareto es utilizada para separar gráficamente los aspectos
significativos de un problema desde los problemas. En el resto de los casos, entre
2 y 3 aspectos serán responsables por el 80% de los problemas. triviales de
manera que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los
problemas más significativos (las barras más largas en una Gráfica Pareto) servirá
más para una mejora general que reducir los más pequeños. Con frecuencia, un
aspecto tendrá el 80% de los problemas.

Usando el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen más
relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales, muchos
triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos
graves. La gráfica es útil al permitir identificar visualmente en una sola revisión
tales minorías de características vitales a las que es importante prestar atención y
de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar acabo una acción
correctiva sin malgastar esfuerzos.
En relación con los estilos gerenciales de Resolución de Problemas y Toma de
Decisiones, se puede ver como la utilización de esta herramienta puede resultar
una alternativa excelente para un gerente de estilo Bombero, quien
constantemente a la hora de resolver problemas sólo “apaga incendios”, es decir,
pone todo su esfuerzo en los “muchos triviales”.

Algunos ejemplos de tales minorías vitales serían:

 La minoría de devoluciones que representa la mayoría de quejas de la

clientela.
 La minoría de compradores que representen la mayoría de las ventas.
 La minoría de productos, procesos, o características de la calidad
causantes del grueso de desperdicio o de los costos de reproceso.
Se recomienda su uso:

 Para identificar oportunidades para mejorar

 Para identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar la
calidad.
 Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o causas
de una forma sistemática.
 Para analizar las diferentes agrupaciones de datos.
 Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad
de las soluciones.
 Para evaluar los resultados de los cambos efectuados a un proceso (antes
y después).
 Cuando los datos puedan clasificarse en categorías.
 Cuando el rango de cada categoría es importante.
¿Cuándo se utiliza?

 Al identificar un producto o servicio para el análisis, para mejorar la calidad.

 Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o causas
de una forma sistemática.
  Al identificar oportunidades para mejorar.
 Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejm: por producto, por
segmento, del mercado, área geográfica, etc.)
 Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad
de las soluciones.
 Al evaluar los resultados de los cambos efectuados a un proceso (antes y
después)
 Cuando los datos puedan clasificarse en categorías.
 Cuando el rango de cada categoría es importante.
¿Cómo se utiliza?

1. Seleccionar categorías lógicas para el tópico de análisis identificado (incluir el

periodo de tiempo).
2. Reunir datos. La utilización de un Check List puede ser de mucha ayuda en
este paso.
3. Ordenar los datos de la mayor categoría a la menor.
4. Totalizar los datos para todas las categorías.
5. Calcular el porcentaje del total que cada categoría representa.
6. Trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y primario - y secundario).
7. Trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia (de 0 al total, según
se calculó anteriormente), de izquierda a derecha trazar las barras para cada
categoría en orden descendente. Si existe una categoría “otros”, debe ser
colocada al final, sin importar su valor. Es decir, que no debe tenerse en
cuenta al momento de ordenar de mayor a menor la frecuencia de las
categorías.
8. Trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje acumulativo,
comenzando por el 0 y hasta el 100%
9. Trazar el gráfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en la
parte superior de la barra de la primera categoría (la mas alta)
10. Dar un título al gráfico, agregar las fechas de cuando los datos fueron
reunidos y citar la fuente de los datos.
 11. Analizar la gráfica para determinar los “pocos vitales” (tomado de:
http://www.monografias.com/trabajos42/diagrama-causa-
efecto/diagrama-causa-efecto.shtml)

ETAPA 3

PROPUESTAS Y PLAN DE ACCIÓN

3. Definición de propuestas y plan de acción.

Una vez que hayan determinado las causas, será necesario formular las acciones
que deberán realizar para eliminarlas, se recomienda que para causa o aspecto a
mejorar, se formulen los objetivos que se quieren cumplir y las metas, en el
siguiente cuadro describan dos de las causas raíz que hayan identificado y
formulen los objetivos y metas que quieren lograr para eliminarlas.

Objetivos y metas.
Causa o aspecto a Objetivos: Metas comprometidas
mejorar.
 ETAPA 4

EJECUCIÓN DE ACCIONES

Una vez que tengan definidos los objetivos y metas deberán elaborar un plan de
acción en el cual detallen las actividades de mejora propuestas, especificando
responsables y fechas de cumplimiento. (elaborar un cuadro por cada objetivo)

Causa o aspecto a mejorar:

Objetivo: Meta:

Actividad Responsable Inicio Término Estatus

ETAPA 5

SEGUIMIENTO

Elaborar indicadores de medición para cada actividad

FORMATO PARA DOCUMENTAR EL PROYECTO DE
MEJORA.

Datos de la unidad:

NOMBRE Y CLAVE DEL PROYECTO DE MEJORA

Proyecto de mejora que propone (nombre del Depto. o servicio) para (descripción del
problema a resolver)

00 -00 -00 -00 -20 - 00

AUTORIZACIÓN

Reviso

Autorizo:
Integrantes del equipo de mejora:

Lugar y fecha de realización.

1. Justificación y definición del problema.
2. Análisis de causas:

Agregar diagrama de causa raíz y diagrama de Pareto si es necesario.

3. Objetivos y metas.

Causa o aspecto a mejorar. Objetivos: Metas comprometidas

4. Plan de Acción.
Detallar las actividades de mejora propuestas, especificando responsables y fechas de cumplimiento.
(elaborar un cuadro por cada objetivo)

Causa o aspecto a mejorar:

Objetivo: Meta:

Actividad Responsable Inicio Término Estatus

5. Forma de Evaluación y Seguimiento.

5.1 Avances por etapas:

SEGUIMIENTO DE AVANCES (Metodología con enfoque Short Kaizen)

Fecha AVANCES Y/ O
Fecha Inicio Fecha Inicio Fecha
Etapa termino RESULTADOS POR
Planeada Real termino Real
Planeada ETAPA

AREA DE OPORTUNIDAD
1
(definición del problema)

DETERMINACIÓN DE CAUSA
2
RAIZ

DEFINICIÓN DE PROPUESTAS
3
Y PLAN DE ACCIÓN

4 EJECUCIÓN DEACCIONES

5 SEGUIMIENTO

6 TERMINO DEL PROYECTO.

5.2 Monitoreo por indicadores.
MEDICIÓN DE RESULTADOS

NOMBRE DEL
INDICADOR

MEDICIÓN
% de variación con
Valor de Medición Estandar/ Meta 1° 2° 3° 4° OBTENIDA AL
el estandar/ Meta 5° MEDICIÓN
Inicial Comprometida MEDICIÓN MEDICIÓN MEDICIÓN MEDICIÓN TERMINO DEL
Comprometida
PROYECTO

NOMBRE DEL
INDICADOR

MEDICIÓN
% de variación con
Valor de Medición VRN/ Meta 1° 2° 3° 4° OBTENIDA AL
el VRN / Meta 5° MEDICIÓN
Inicial Comprometida MEDICIÓN MEDICIÓN MEDICIÓN MEDICIÓN TERMINO DEL
Comprometida
PROYECTO

NOMBRE DEL
INDICADOR

MEDICIÓN
% de variación con
Valor de Medición VRN/ Meta 1° 2° 3° 4° OBTENIDA AL
el VRN / Meta 5° MEDICIÓN
Inicial Comprometida MEDICIÓN MEDICIÓN MEDICIÓN MEDICIÓN TERMINO DEL
Comprometida
PROYECTO
6. Identificación del Proyecto.
DATOS GENERALES

Entidad Unidades de
Lugar Servicio
Solicitante aplicación del proyecto

NOMBRE DEL PROYECTO Objetivo del Proyecto Metas del Proyecto

Nombre de Patrocinador Cargo del Patrocinador Nombre del Asesor

Fecha
Línea de
VCIC FECHA DE SOLICITUD de Fecha de Cierre
Acción
inicio

Motivo para utilizar como META DEL

Nombre del Líder del Equipo PROYECTO el valor de la carta
compromiso

DATOS DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO DE MEJORA

No. Nombre Categoria / Puesto Adscripción