GUIA DE USO PARA

HERRAMIENTAS DE
Manejo de
herramientas básicas

CALIDAD
Paola Gioconda Aliendre Martinez
GUIA DE USO PARA HERRAMIENTAS DE CALIDAD
Elaborado por: Paola Gioconda Aliendre Martinez

INTRODUCCION
Todas las empresas u organizaciones se enfrentan a adversidades que les
impiden o dificultan alcanzar sus objetivos; es decir, “tienen problemas”. Una
buena parte de estos problemas están relacionados con la calidad de los
productos o servicios ofrecidos por la empresa y son los que se van a tratar en
este curso.
Sin embargo, no todas las empresas u organizaciones saben cómo superar esas
dificultades (es decir, “cómo resolver los problemas”). A veces los problemas se
resuelven de manera intuitiva, pero frecuentemente los problemas se hacen
crónicos y limitan las posibilidades de éxito de la empresa. Consecuentemente,
una empresa que tenga la capacidad de “resolver los problemas” adquirirá una
ventaja competitiva sobre sus competidores.

HERRAMIENTAS DE CALIDAD PRINCIPALES

1. DIAGRAMA DE FLUJO
El diagrama de flujo nos permite por medio de bloques, describir gráficamente
un proceso, detallando en él, flujo de información, clientes, equipo o
materiales.
¿Para qué sirve hacer un flujograma?
Bueno, ¿y para qué hacerlo? Es una pregunta valida. Veamos algunos de
sus beneficios:
Con el obtenemos una comprensión más fácil de un proceso. Una
representación gráfica siempre será más amigable que una columna de texto,
por algo dicen que una imagen vale más que…
Elaboración más ágil: Bueno, es una ventaja dependiendo de qué tan
capacitada este la persona para hacer el flujograma.

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Representación visual: Por motivos de comunicación y simplicidad usamos

un diagrama de flujo para comunicar procesos, por ejemplo en los
documentos de los sistemas de gestión o en los tableros alrededor de la
empresa.
Y el principal, porque permite representar un proceso para realizar los
respectivos análisis.

Cómo hacer un diagrama de flujo: Un ejemplo práctico

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Para explicar algunas temas, no hay mejor forma que hacerlo a través de un
ejemplo, así que vamos a ver un ejemplo de flujograma.

1. Daniel es el encargado de elaborar el informe trimestral de gerencia para

la empresa Unoart. En el informe de gerencia, se revisan los indicadores
de gestión.
2. Daniel con un tiempo de anterioridad a la reunión, debe revisar qué
indicadores se van a analizar en este trimestre.
3. Luego debe solicitar la información con un tiempo prudente a la reunión,
para que los diferentes procesos consigan enviarle los datos necesarios
para que él pueda elaborar el informe. En ocasiones los procesos se
olvidan de enviar los indicadores o no lo envían de forma oportuna, para
lo cual, Daniel habla con su jefe inmediato para que sea él quien pida la
información.
4. Posteriormente, el plasma los datos en un archivo de Excel y de esta
manera genera los indicadores.
5. Daniel revisa uno a uno los indicadores y los compara con los del mes
anterior. Si la variación de un indicador entre un mes y otro es mayor al
10%, solicita una explicación ante este hecho.
6. Daniel genera el informe en una presentación de power point.
7. Finalmente, Daniel envía el informe a su jefe. Él se encargará de mostrarlo
en la reunión de gerencia.
¿Cómo podemos representar todo lo dicho?

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2. DIAGRAMA SIPOC

• Supplier: Proveedor
• Input: Entrada
• Process: Proceso
• Output: Salida
• Customer: Cliente

El diagrama SIPOC se define como una representación que nos permite

entender el funcionamiento de un proceso.

PASOS PARA REALIZAR UN DIAGRAMA SIPOC

Paso 0: Considerando el espacio de trabajo
Si te encuentras trabajando en equipo, siempre es más útil trabajar sobre
una pizarra o con post it.
Toma una superficie y determina 5 campos, sobre los cuales de izquierda a
derecha colocarás proveedor, entrada, proceso, salida y cliente. Cada uno
de los pasos siguientes se enfocarán en cada campo.

Paso 1: Definiendo el proceso que realizas

En este paso realizamos la diagramación del proceso, que no es otra cosa
que definir cada una de las actividades necesarias para generar uno o más
resultados. Siempre es mejor hacerlo simple, así que basta con mencionar
el verbo + sustantivo cuando defines cada actividad.

Paso 2: Los resultados o salidas del proceso

Como salida tenemos cualquier información, documento, servicio, producto
o experiencia que le entregamos a nuestro cliente.

Puede que cada actividad que realices tenga un resultado, como puede que
el resultado se genere con la conexión de dos o más actividades.

Paso 3: ¡Quién recibe lo que has hecho?

Identifica el cliente que tomará las salidas que tu has generado. Ese cliente
puede ser en efecto un cliente, un usuario, una parte interesada u otro
proceso (cliente interno).

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Paso 4: Devolviéndote en el diagrama hacia las entradas

¿Qué requieres para que tu proceso se active y consiga generar las salidas?
Aquí detallamos cualquier material, insumo o elemento con el cual
comienzas / consigues dar resultado.

Paso 5: El proveedor de tus entradas

Por último, definimos quién el que genera las entradas. Al igual que en las
salidas, puede ser un cliente o usuario, parte interesada o cliente interno.

Ejemplo de diagrama SIPOC

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3. MAPA DE PROCESOS
Un mapa de procesos describe visualmente lo que sucede en un proceso de
negocio. El mapeo de procesos implica definir específicamente todos los
pasos de un proceso, quién es responsable y cuál debe ser el resultado, para
crear una serie de pasos que funcionen hacia un resultado final.

PASOS PARA REALIZAR UN MAPA DE PROCESOS

Paso 1: Identificar los procesos a mapear
Si bien entendemos que en una organización o empresa existen diferentes
procesos, nuestro mapa de procesos no tiene por qué contener en un
principio a todos ellos.
Lo que tú requieres o necesitas en una primera instancia es identificar los
procesos que son más importantes.
O quizás los procesos o actividades que están teniendo más problemas y
requieren control.
Con esto no quiero decir que en nuestro mapeo de procesos tengamos que
excluir procesos que no tienen problemas o no sin importantes.
Sin embargo, es una buena estrategia empezar con un conjunto reducido de
procesos para evitar complejidad y comenzar a conseguir resultados a corto
plazo.
Criterios para identificar y seleccionar los procesos que tienen más
prioridad
Algunos de estos son:
• Aquellos para entregar un producto o servicio a un cliente (estos
comprenden actividades desde que se hace un solicitud o pedido hasta
que se entrega y cobra)
• Donde la empresa tenga interacción con clientes como: solicitudes de
servicio, atención post venta, atención a clientes, etc.
• Aquellos en áreas donde se acumula carga de trabajo o se dan
continuamente errores o problemas
• Procesos donde se tenga que cumplir con tiempos de entrega no niveles
de servicio
En la siguiente imagen tenemos un mapa donde se categorizan tres tipos de
procesos, los estratégicos, los clave o principales y los de apoyo.
Puedes tomar en cuenta también esta representación para identificar más
fácilmente con cuáles deseas empezar tu mapeo de procesos.

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Paso 2: Diagramar los procesos

Lo siguiente es establecer un diagrama de procesos para ayudarte a
concebir, cuáles son y cómo están relacionados.
Para hacer el mapa general puedes ayudarte de una representación como
que se mostró en la imagen anterior.
Y para describir cada proceso en particular debes realizar un diagrama de
procesos.

Paso 3: Documentar los procesos

Para dar un mejor entendimiento a los procesos mapeados, es necesario
documentarlos.
Documentarlos significa describir a más detalle la información importante
que nos permitirá comprenderlos.
Los elementos clave que debemos incluir con nuestra documentación de
proceso son:
1. Nombre del proceso
2. Objetivo
3. Justificación
4. Alcance
5. Participantes
6. Evento de inicio y fin
7. Pre-condiciones y Post-condiciones
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8. Diagrama del proceso

9. Descripción o narrativa
10. Reglas de negocio
11. Glosario de términos

4. LLUVIA DE IDEAS
Es una técnica de grupo que permite la generación de un gran numero de
ideas sobre un tema prefijado.
Con la aplicación de la tormenta de ideas se consigue:
• Potenciar la participación y creatividad de un grupo de personas para un
objetivo común (por ejemplo selección del problema que se va a resolver por
el grupo, búsqueda de posibles causas del problema, identificación de
posibles soluciones, etc).
• Complementar las distintas visiones de un problema, de modo que se
vislumbren nuevas perspectivas.
• Cohesionar el grupo aumentando su grado de compromiso con las
conclusiones.

PASOS PARA REALIZAR LA LLUVIA DE IDEAS

1. Nombrar un moderador.
2. Definir tema objeto de la reunión.
3. Cada participante aporta ideas por turno:
⇒ Respeto mutuo: nada es una tontería.
⇒ Utilización de las ideas aportadas por otros para generar una nueva idea.
4. Preparación de una lista resumen de las ideas aportadas.
5. En caso de que sea preciso seleccionar una sola idea entre todas las
aportadas, puede realizarse mediante votación. Si el número de ideas a
votar es reducido, por ejemplo 3 o menos, puede hacerse por votación
directa. Si el número de ideas es más numeroso, la votación puede
hacerse en dos o más vueltas. Por ejemplo:
6. En la primera vuelta cada miembro del grupo vota hasta tres ideas.
7. Se recuentan los votos que ha recibido cada una de las candidatas y se
seleccionan las tres más votadas.
8. Finalmente se realiza una votación directa entre las tres finalistas.

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5. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
De todas estas herramientas, quizás sea esta la única original de Ishikawa.
Se utiliza para relacionar los efectos con las causas que los producen. Por su
carácter eminentemente visual, es muy útil en las tormentas de ideas
realizadas por grupos de trabajo y círculos de calidad. El funcionamiento es
el siguiente, según los participantes van aportando ideas sobre las causas
que pueden producir los efectos se van registrando en el diagrama .
Cuando han terminado las aportaciones se reordenan las causas de forma
jerárquica y se eliminan las repetidas. A continuación se puede plantear un
plan de recogida de datos para contrastar estas hipótesis.

PASOS PARA REALIZAR EL DIAGRAMA ISHIKAWA

1. La cabeza del pez se crea enumerando el problema en forma de
enunciado y dibujando un recuadro alrededor de él.
2. Luego, se dibuja una flecha horizontal a través de la página con una flecha
apuntando a la cabeza, esto actúa como la columna vertebral del pez.
3. A continuación, se identifican al menos cuatro "causas" generales que
podrían contribuir al problema, algunas categorías genéricas para
empezar pueden ser los métodos, las habilidades, el equipo, las
personas, los materiales, el entorno o las medidas entre otras.
4. Una vez identificadas se dibujan estas causas para que se ramifiquen
desde la columna vertebral con flechas, formando las primeras espinas
del pez.
5. Para cada causa general, el investigador que realiza esta herramienta
debe hacer una lluvia de ideas sobre cualquier información de apoyo que
pueda contribuir a descubrir cómo surgió esta o de que causas más
pequeñas se compone.

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6. CHECK LIST DE VERIFICACION

Un check list bien diseñado es una herramienta fantástica para evitar olvidos
y asegurarse que las cosas se hacen de acuerdo con un procedimiento
rutinario establecido.
Una variante es el diseño de formularios adecuados que faciliten la recogida
de los datos que se analizarán posteriormente. Por ejemplo, existen
formularios diseñados de modo que a base de marcar palotes o "x" se
construye el propio histograma de los datos.

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PASOS PARA REALIZAR EL CHECK LIST DE VERIFICACION

1. Analiza qué puede salir mal en primer lugar, debes pensar en los
diferentes aspectos y elementos que podrían salir mal con su producto
durante el proceso de fabricación. Este paso te ayudará a llegar a una
lista de posibles defectos específicos.

2. Discute riesgos e inquietudes exclusivas del proyecto ten reuniones con

tu equipo o subcontratistas para discutir temas únicos del trabajo, ya que
los puntos de control específicos refuerzan la importancia de tener un
buen conocimiento de los diferentes procesos.

3. Clasifica los problemas potenciales cree una lista de posibles defectos y

divídelos en diferentes categorías: problemas mayores, menores y
críticos.

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4. Comienza con una lista de verificación básica obtén una lista de

verificación básica para cada reunión. Puedes elegir una que hayas usado
antes o una plantilla tomada de internet. Como fuere, deberías incluir las
siguientes secciones:

-Checkpoints para aumentar la conciencia de los detalles críticos.

-Checkpoints para documentar el cumplimiento de los requisitos

específicos del proyecto.

-Registro de medidas importantes.

-Puntos de calidad, seguridad y puntualidad.

-Fotos requeridas del trabajo inspeccionado.

-Firmas.

7. HISTOGRAMA
El histograma es muy útil porque permite visualizar una tabla de datos
mostrando el aspecto de su distribución. Puede presentarse colocando en
ordenadas las frecuencias absolutas o frecuencias relativas. La ordenada
puede ser una variable discreta (por ejemplo “número de defectos en la
pieza”), continua y discretizada (como es el caso del ejemplo en el que se
agrupan todas las entradas registradas cada dos horas sin considerar el
instante exacto en el que se produjo la entrada).

PASOS PARA REALIZAR UN HISTOGRAMA

1. Dividir el eje horizontal del histograma en intervalos según la serie de
datos.
2. Representar los valores de las frecuencias de los intervalos en el eje
vertical del histograma.
3. Para cada intervalo, dibujar una barra rectangular con una altura
equivalente a la frecuencia del intervalo. Ten en cuenta que las barras de
dos intervalos consecutivos deben tocarse.

Ejemplo de histograma
Una vez vista la definición de histograma y la teoría relacionada, a
continuación puedes ver un ejemplo explicado de cómo se hace un gráfico
estadístico de este tipo.

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Una tienda de ropa ha vendido 50 unidades de diferentes precios durante

un día tal y como se muestra en la siguiente tabla de frecuencias.
Construye un histograma partir de los datos registrados de las ventas
realizadas.

Para representar un histograma debemos seguir los pasos explicados

arriba. Es decir, primero dividimos el eje horizontal en partes equivalentes
a los intervalos de los datos, luego graduamos la escala del eje vertical y,
finalmente, representamos cada intervalo mediante una columna de altura
igual a su frecuencia absoluta.

8. DIAGRAMA DE PARETO
El principio de Pareto se enuncia diciendo que el 80% de los problemas están
producidos por un 20% de las causas. Entonces lo lógico es concentrar los
esfuerzos en localizar y eliminar esas pocas causas que producen la mayor
parte de los problemas.

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El diagrama de Pareto no es más que un histograma en el que se han

ordenado cada una de las "clases" o elementos por orden de mayor a menor
frecuencia de aparición. A veces sobre este diagrama se superpone un
diagrama de frecuencias acumuladas. Por ejemplo, en la Tabla 1 se
proporcionan los datos de las reclamaciones de los pasajeros de una línea
aérea durante una año, agrupadas en categorías.

PASOS PARA ELABORAR EL DIAGRAMA DE PARETO

El diagrama de Pareto se aplica en el diseño de programas de mejora de

la calidad. La lógica cosiste en que una mejora deberá tener como objetivo
a los pocos vitales. De esta manera, son estos los proyectos que tendrán
más éxito al contener la mayor parte de las oportunidades de mejora, tanto
en incremento de la eficacia de los procesos, como en el decremento de
los porcentajes de fallos, reducción de costes, etc.

1. Seleccionar los datos

En primer lugar, determinamos los datos a analizar, así como el periodo
de tiempo al que se refieren dichos datos. Es necesario precisar de dónde
van a provenir y cómo se van a clasificar.

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En este caso, la fuente de datos es el registro de las quejas presentadas

por los ciudadanos durante el año 2018.

2. Agrupar los datos

Posteriormente, se agrupan los datos por categorías, de acuerdo con un
criterio determinado.

Siguiendo con nuestro ejemplo de desarrollo del diagrama de Pareto, se

consideran 845 quejas efectuadas. A su vez, se han agrupado en las
siguientes categorías:

NÚMERO DE
CATEGORÍA QUEJAS

Información transmitida 210

Horario 60

Atención recibida 92

Ausencia de impresos 13

Tiempo de la administración en 320

responder

Demasiados trámites 75

Preparación del personal 18

Esperas en colas 53

Otros 4

3. Tabular los datos.

Seguidamente, tabulamos los datos, comenzando por la categoría con
más elementos. Siguiendo en orden descendente, calcular las
frecuencias: la absoluta y absoluta acumulada, así como la relativa
unitaria y la relativa acumulada.

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4. Dibujar el diagrama
Una vez que hemos tabulado los datos, se procede a elaborar el diagrama
de Pareto. Los pasos a seguir para su preparación son:

- Primeramente, trazar los ejes de coordenadas cartesianas.

- En el eje de ordenadas, delimitar una escala comenzando por cero y
que llegue hasta el valor total de la frecuencia acumulada.
- Después, en el eje horizontal (de abscisas) etiquetar las categorías en
las que se han agrupado los elementos teniendo en cuenta que, en un
diagrama de Pareto, no existe espacio entre las barras.
- Para finalizar, reproducir otro eje vertical, a la derecha del gráfico, de
la misma longitud que el eje de la izquierda, puntuado de 0 a 100, en
el que se representarán las frecuencias relativas.

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5. Representar el gráfico de barras

Ahora, se elabora es gráfico de barras correspondiente que, en su eje
horizontal, aparecerá también en orden descendente.

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6. Delinear la curva acumulativa

Una vez representado el gráfico de barras, se dibuja un punto que
represente el total de cada categoría. Después de hacer la conexión de
estos puntos, se formará una línea poligonal.

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7. Identificar el diagrama de Pareto

Para ello, se etiqueta con datos como:
• Título.
• Fecha de realización.
• Periodo considerado.
• Procedencia.
• Unidad o servicio administrativo.
• Etc.
8. Analizar el diagrama
Finalmente, se analiza el diagrama. En nuestro caso, no es difícil llegar a
conclusiones sobre las causas principales de las quejas. En el ejemplo de
desarrollo del diagrama de Pareto, observamos que casi dos tercios de
ellas (el 68%) se deben a dos categorías: tiempo de la administración en
responder e información transmitida; siendo la primera la que más
ocurrencias acumula.

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Teniendo en cuenta que es más fácil reducir una frecuencia elevada que
otra baja, parece evidente que será más útil centrarse en estas dos
primeras causas (pocas y vitales) que en las que tienen menor incidencia
(muchas y triviales).
Una vez tomadas las acciones oportunas para reducir estos dos motivos,
puede elaborarse otro diagrama y estimar la reducción de las
reclamaciones en cada una de las categorías.

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