2.5.

MAPEO DE
PROCESOS
Los procesos de negocios y la TI.
 INTRODUCCIÓN
El mapeo de procesos empresariales se remonta a la década de 1920, cuando Frank
Bunker Gilbert Sr. emitió un "diagrama de flujo" para la Sociedad Estadounidense de
Ingenieros Mecánicos (ASME). Desde entonces, hasta la década de 1950, el marco se
ha desarrollado continuamente con actualizaciones periódicas después de pasar por las
manos de varios ingenieros.
Con el tiempo, se aplica a una gama más amplia de procesos comerciales, no solo a la
ingeniería mecánica. Ahora, puede ayudar a las organizaciones a crear nuevos procesos
optimizados y mejorar los procesos existentes.Al crear diagramas fáciles de seguir, las
partes interesadas pueden identificar áreas en el proceso que se pueden mejorar. Esto
incluye la identificación de cuellos de botella y otras ineficiencias en el flujo de trabajo,
como tareas repetitivas que son adecuadas para la automatización.
 El mapeo de un proceso es una representación
gráfica, secuencial de los diferentes pasos o
etapas y puede limitarse a un subproceso, a uno
específico o ampliarse a toda la organización.

¿QUÉ ES EL Con el mapeo se persigue el propósito

MAPEO DE UN fundamental de identificar todos los pasos y

movimientos para ver cuáles son fundamentales o

PROCESO? innecesarios, permitiendo así la simplificación y

racionalización en el uso de los recursos.

La representación gráfica del proceso facilita su

visualización y favorece eliminar los pasos que no
agregan valor y detectar los cuellos de botella.
VENTAJAS DE DESARROLLAR EL MAPEO
Mapear un proceso permite rediseñarlo y redefinir su trayectoria hacia una operación más eficiente.
Este rediseño es permitido mediante el uso de la herramienta que representa seis sigma pues utiliza
métodos estadísticos para medir y mejorar los procesos organizacionales. El principio que subyace en
la metodología del seis sigma es “si se puede medir, se puede mejorar” y su proceso de aplicación
consiste en definir, medir, analizar, mejorar y controlar

Aumentando la satisfacción en el trabajo.

Los empleados saben qué esperar, cuáles son sus responsabilidades, y aprecian la transparencia que proporciona
un mapa de procesos.
Mejorar el rendimiento de los empleados.
Los empleados que entienden sus funciones y dónde encontrar ayuda cuando la necesitan son más productivos.
Fácil de usar.
Los mapas de procesos de negocios son fáciles de seguir y son ideales para tareas como el
entrenamiento de empleados y sesiones de lluvia de ideas. El software BPM facilita el diseño y la prueba
de los procesos, así como el compartirlos con el equipo.

Certificaciones.
Ayude a las organizaciones a obtener y mantener las certificaciones de la industria como ISO 9000 y
9001.

Solución de problemas.
Un mapa de procesos empresariales permite a las organizaciones probar hipótesis y "what-ifs"
facilitando la identificación de problemas y posibles soluciones.

¿COMO
MAPEAR
PROCESOS?
Mapear un proceso paso a paso
consiste en diseñar el flujo de sus
actividades.
Es una imagen fiel de la situación
actual de un proceso, de modo que
puedas entenderlo por completo; y
permitir la comprensión necesaria
para pensar en una manera de
mejorarlo.
Paso1. Determinación de objetivos.
Dentro de toda la cadena de valor de la organización,
cada proceso tiene un objetivo específico que
cuando se tiene en cuenta en todas las actividades
de la organización, contribuye para alcanzar sus
objetivos finales.
Hay que entender el papel del proceso; mapear
dentro de los límites de su actividad: ¿Cuál es el
motivo de su existencia?
Paso 2. Identificación de las salidas
del proceso.
Salidas o "outputs" son las entregas que se
producen al final de cada proceso. Las mismas
agregan valor a lo largo de la cadena de producción,
hasta culminar en el producto final o servicio de la
empresa.
Pueden ser físicas y tangibles, como una parte o un
producto o pueden ser gráficos, datos, tomas de
decisiones, aprobaciones y muchas otras.
Paso 3. Identificación de los clientes del proceso.
Identifica los clientes. Preste atención a los momentos de la verdad, que son aquellas
interacciones con sus clientes, que crean una percepción del valor.
Pueden ser interno o externo

Paso 4. Identificación de las entradas del proceso.

Las entradas o inputs son todos los elementos que se modifican durante el proceso de
Añadir a la cadena de producción. Pueden ser físicas o de otras formas como
información y datos, por ejemplo.

Paso 5. Identificación de los proveedores del proceso.

Si hay entradas hay alguien encargado de encaminarlas al inicio del proceso. Solo así,
esa persona podrá empezar a transformarlas en salidas. Al igual que los clientes hay
dos tipos de proveedores:
Proveedores internos: individuos u objetos proveedores internos individuos o
grupos dentro de la empresa que entregan las entradas o los componentes de un
proceso.
Proveedores externos: empresas o particulares que suministran a la organización
con los insumos servicios y materias primas.
Paso 6. Identificación de los componentes o recursos del
proceso.
Todos los recursos utilizados en el proceso y que colaboran en la transformación de
entradas en salidas, son llamados componentes del proceso y pueden ser materiales,
energía, maquinaria, recursos humanos, metodologías, tecnologías y muchos otros.

Paso 7. Comprensión de los límites del proceso.

Los límites son los puntos extremos de un proceso, cuando se inicia y cuándo se
termina. El inicio del proceso se caracteriza por la recepción de las entradas y su
terminación ocurre con la entrega de las salidas.
Ten en cuenta de que el personal involucrado en el proceso solo empieza a tener
control sobre este al recibir las entradas y, del mismo modo, ya no tienen más control
en el momento en que se hacen las salidas.
 1. El diagrama de flujo.
LAS TÉCNICAS COMÚNMENTE Consiste en poner gráficamente en orden a los diferentes
USADAS PARA EL MAPEO DE
PROCESOS SON LAS pasos que integran el proceso mediante el empleo de
SIGUIENTES: símbolos estándares cuya forma y tamaño representan un
Tanto para la simulación como para los significado determinado. Existe la posibilidad de hacerlo a
otros medios que se emplean en el mano o con algún software que facilita el dibujo.
mapeo de procesos, existen programas
de cómputo que facilitan la tarea, pero
que no deben generar la impresión de
que es suficiente el adquirir alguno de
ellos para garantizar el buen
funcionamiento del proceso. Lo
importante no es la representación
gráfica que se haga del proceso, sino
que las diferentes etapas estén bien
definidas y sus relaciones se
encuentren establecidas de manera
correcta.
2. El IDEF (Integrated Computer
Aided Definition).

Se construye con
diagramas, acompañados
de texto y glosario a través
de los cuales se explican y
detallan los flujos,
secuencias, etapas e
intervalos.
3. Los Petri-nets.
Consisten en el establecimiento de diferentes eslabones que conforman la
cadena de un proceso, formalizándolo a través de conectores y símbolos que
básicamente se refieren a un lugar y al flujo de información que parte de allí,
para llegar a otro lugar.
4. La simulación.
Entendida como el diseño del modelo formal del proceso, proveerlo de
información y observar su evolución, antes de ponerlo realmente en
funcionamiento. Con esto se puede prever el comportamiento del proceso
(Pérez Cruz, 2004).
2.6. INDICADORES
CLAVE DEL PROCESO.
UNIDAD II
 INTRODUCCIÓN
La información es poder; en un mundo donde la información es tan fácil y
simple, las personas que saben cómo analizar la información y obtener los
datos necesarios para planificar cómo lograr los objetivos propuestos de la
manera más efectiva posible, obtendrán una ventaja. Y lo más eficiente
posible para ayudarnos a realizar este análisis y obtener datos, podemos
ayudarnos a nosotros mismos a desarrollar KPI (Key Performance
Indicators).
 Los indicadores de proceso son datos
que muestran el estado de las
actividades. Son los encargados de medir

¿QUÉ SON LOS algunas características específicas y

observables para mostrar los cambios y

INDICADORES avances que se están produciendo. Si

estos indicadores son la clave, entonces

DEL PROCESO? estamos hablando de KPI, de los

indicadores clave de rendimiento en
inglés.
Los KPI también se denominan
indicadores clave, indicadores clave de
rendimiento o medidores de desempeño.
Independientemente del termino que sea utilizado, este valor nos
mostrará cómo es el progreso de un proceso o producto en particular,
siempre está relacionado con este valor, tiene un objetivo
preestablecido y generalmente se expresa como un porcentaje.
Los indicadores deben definirse siempre en términos precisos, sin
ambigüedad alguna, y describir de forma clara y precisa lo que se está
midiendo. De lo contrario, tendremos datos y valores; pero no nos
proporcionarán información real, fácil de obtener.

Características de
los indicadores de
procesos
Aunque los indicadores pueden variar
según el proceso al que están asociados,
todos los indicadores tienen algunas
características comunes como:
Sirven a la organización para mejorar y
progresar en sus procesos.
Ayudan a reducir costes operativos.
Ayudan a determinar los resultados de los
procesos en relación a los objetivos
marcados al inicio.
Nos permiten poder marcar objetivos
acordes a los resultados obtenidos.
Son cuantificables y proporcionan
información fiable.
Medibles en periodos de tiempo regulares.
TIPOS DE Financieros. Rentabilidad, solvencia, VAN, TIR, nivel
de deuda, etc.

INDICADORES DE Económicos. Rentabilidad, costes previstos, costes

reales, ingresos, gastos, beneficios, etc.
PROCESOS Producción. Tiempo de producción, material usado,
cantidad producida, etc.
Calidad. Número de fallos, costes de calidad,
Es posible establecer indicadores de interrupciones forzadas, porcentaje de defectos, etc.
proceso para aquellos aspectos medibles Servicio. Pedidos sin atender, tiempo medio de
que consideremos importantes. En este entrega, tiempo respuesta de llamadas, etc.
sentido, podemos agrupar los Cliente. Satisfacción, número de clientes nuevos,
indicadores según los indicadores: número de reclamaciones, etc.
Logística. Número de pedidos, stock, tiempo medio
de entrega, etc.
 Es muy importante saber elegir los indicadores de proceso correctos y que no estén
incompletos, ya que de ser así, los resultados pueden verse afectados, lo que provocará
que no logremos los objetivos marcados porque no hay información correcta.
Los KPI se pueden organizar en los denominados cuadros de mando para identificar los
KPI más importantes y describirlos de forma clara en función de los objetivos
establecidos por la empresa.

Definición. Descripción concreta de lo que se está midiendo.

Cuando nos enfrentamos a la definición de
indicadores, debemos establecer una serie
de parámetros, como por ejemplo:
Ratio. Fórmula o ecuación utilizada para obtener el dato.
Unidades. Especificar en qué unidades se está midiendo.
Periodicidad. Definir cada cuánto se va a medir.
Proceso. Identificar el proceso o actividad a la que estará
asociado.
Responsable. Quién (persona o departamento) es
responsable de la actividad o proceso que se está midiendo.
 Unidad II

2.7. MODELAMIENTO Y
METAMODELAMIENTO.
Los procesos de negocios y la TI.
Modelado de Procesos

El modelar los procesos dentro de la organización, permite conocer

las áreas problemáticas y susceptibles a mejoras, los niveles y la
delegación de autoridad, las áreas de alto riesgo, el volumen de sus
operaciones y el ciclo de vida de sus procesos, incluyendo el
contenido tecnológico y la problemática social.
Una vez que se tiene conocimiento de estos aspectos, los mismos
pueden ser utilizados para acelerar o transformar la manera de llevar
a cabo el proceso y definir los puntos de interés de la organización
sobre los cuales se debe poner más atención.
Modelado de Procesos BPMN
BPMN 2.0 Business Process Modeling Notation, es un estándar Desarrollado por Business Process
Management Initiative (BPMI). Y a inicios del 2014 se convirtió en un estándar internacional “ISO
19510”.

BPMN es una notación clara y amigable esto debido tanto a los elementos como la secuencia ya
que esta siempre va de izquierda a derecha. Permitiendo seguir el flujo del proceso tal cual se lleva
siempre hacia adelante.

“En BPMN los procesos de negocio involucran la captura de una secuencia ordenada de actividades
e información de apoyo. Modelar un proceso de negocio implica representar como una empresa
realiza sus objetivos centrales”
 PRINCIPALES ELEMENTOS DE LA NOTACIÓN BPMN

CONTENEDORES Representan las entidades responsables de las actividades en los procesos.

Son las acciones que se ejecutan en el proceso, tales como Tareas ya sean
ACTIVIDADES
manuales o automáticas.

EVENTOS Son aquellos elementos que detonan, pausan o finalizan un proceso .

COMPUERTAS Son elementos de bifurcación del proceso ya sea por datos o por eventos.

Representan elementos de entrada o salida de información, ya sea escrita o

DATOS
electrónica.
Ejemplo de Modelado de
Procesos BPMN
 Niveles de Modelamiento del Proceso

La audiencia del nivel descriptivo son principalmente los “Precess

Owners” y “Process Managers”. En este nivel describimos el flujo
normal del proceso, tal y como queremos que ocurra, sin NIVEL 1
considerar casos de excepción o errores.

En este nivel se desarrolla toda la lógica de los procesos en su

máximo detalle, incluyendo los casos de excepción, fallas e
interrupciones que pueden ocurrir a nivel de negocios, su
NIVEL 2
audiencia es a nivel de analista de procesos y es un entregable
para la implementación.

Este nivel es la representación del modelo operacional en un

Proceso Engine, pero adaptando el proceso de negocio a un
NIVEL 3
modelo ejecutable y enriqueciendolo con aspectos técnicos.
Nivel 1: Modelo de
Procesos Descriptivo
Un modelo de procesos en el primer nivel describe la lógica de negocio
lo mas compacta posible. El objetivo principal en este nivel es describir
el alcance que tienen los procesos de principio a fin.
El primer nivel sirve como introducción y definición de alcance a todos
los participantes, pero principalmente a los responsables de áreas o
procesos en general como el Process Manager o Process Owner.
El modelado debe entenderse fácilmente ya que deberá de poder
interpretarse por personas que no tengan conocimiento en BPMN.
Este modelo debe abstraer lo más importante del proceso y resumirlo
en un diseño gráfico de no mas de una hoja tamaño carta
 Nivel 2: Modelo de
Procesos Operacional
El Modelo Operacional o segundo nivel es la esencia del BPMN – Framework.
Este nivel abarca toda la lógica de negocio, incluyendo los casos de excepción,
identificando las reglas de negocio, y la interacción en detalle con todos los
participantes.
El Modelo Operativo le sirve al usuario de negocio como guía o como manual de
procedimientos en su trabajo diario. Al analista de procesos le sirve como input
para evaluar la eficiencia del proceso y poder desarrollar propuestas de mejora.
Por último el Modelo Operativo constituye la base y el punto de partida para el
diseño de una implementación técnica por medio de TI.
2.8. MODELO GENÉRICO
DE ADQUISICIÓN DE
TECNOLOGÍA DE LA Unidad II
INFORMACIÓN.
INTRODUCCIÓN
La adquisición de tecnología cada vez cobra más importancia para las empresas de cualquier
sector productivo u objeto social, pues la variable tecnológica, se ha convertido en elemento
estratégico para su desarrollo y soporte fundamental en el desarrollo de sus operaciones y
globalización, al facilitar la interacción y comunicación de los mercados de todo el mundo.
El Modelo de Gestión de Adquisición de Tecnologías de la Información (MOGATI), que se propone,
plantea llevar a cabo de forma organizada el proceso a seguir desde la definición hasta la
contratación de un servicio o producto de TI, integra en un proceso claramente definido los
aspectos legales, los procesos internos de la organización y la calidad, tal que integrados
propongan actividades, roles y productos que aseguren una selección de tecnología acorde con
los requerimientos.

MARCO DE
REFERENCIA
En este trabajo, la gestión de
tecnología se considera integrada
por dos componentes principales:
La Gestión Estratégica de TI y la
Gestión Operativa de TI.
Gestión Estratégica de TI:
Los elementos estratégicos hacen referencia a las
políticas y objetivos que direccionan a la
institución y definen las estrategias a seguir para
alcanzar los resultados esperados.
Las tecnologías de la información se han
convertido en una parte dominante para la
realización de los procesos del negocio o
misionales, y las instituciones de educación
superior no son ajenas a este fenómeno, ya que
no sólo tienen un enfoque operacional sino
también estratégico, trayendo nuevos retos para
los líderes institucionales, afectando no sólo las
áreas administrativas sino también las
académicas.
A nivel institucional, este componente debe tener en cuenta, en las políticas para la
Gestión del Proceso de Tecnología de la Información, lo siguiente:

Los objetivos institucionales deben estar definidos y acordados antes de iniciar la

adquisición de cualquier solución de TI.
La adquisición e implementación de tecnología en la Institución debe ser un proceso
planeado que responda a las necesidades y objetivos generales y soporte los
procesos clave identificados.
Construir estratégicamente la gestión tecnológica a partir de directrices
institucionales.
Definir intenciones estratégicas en tecnología, partiendo de la arquitectura
institucional.
Identificar habilidades tecnológicas en todo el personal (actuales y necesarias).
Determinar actores tecnológicos que puedan ser partícipes constantes en procesos
de adquisición de tecnología, y que cuenten con las habilidades para ello.
Explorar ambientes tecnológicos que puedan aportar valor a la Institución, tanto
administrativa como académicamente.
Pronosticar, analizar y auditar la tecnología actual como punto de partida para las
mejoras futuras.
Construir mapas tecnológicos para la planeación de nuevas adquisiciones y para la
implementación de nuevas tecnologías, soportados en la arquitectura tecnológica
existente.
Gestión Operativa de Adquisición de TI:
Este componente propone un proceso para la
adecuada adquisición de tecnología, que inicia
con la identificación de necesidades desde cada
unidad de gestión institucional, pasando por el
reconocimiento de tecnologías que aporten
soluciones a las necesidades identificadas, luego
seleccionándolas, negociándolas,
implementándolas, adaptándolas, utilizándolas y
asimilándolas y, terminando en la transferencia
de conocimiento y lecciones aprendidas, con el
fin de mejorar los procesos definidos.
El modelo propuesto integra componentes
teóricos como base para su fundamentación y
como punto de partida para tener que integrar
todos los elementos conceptuales en un
esquema organizado.
 Las fases propuestas por el modelo mostrado en la son
cuatro, y tienen un orden de ejecución, desde la
primera y siguiendo continuamente hasta la cuarta,
donde serán recogidas las lecciones aprendidas que
retroalimentarán la Gestión Estratégica de TI, a partir
de mejoras a tener en cuenta para futuras

MODELO DE adquisiciones de tecnología.

GESTIÓN PARA LA
ADQUISICIÓN DE
TECNOLOGÍAS DE
LA INFORMACIÓN
(MOGATI)
 Esta fase aplica desde el
Esta fase aplica desde la definición refinamiento de los requerimientos
Fase 1 de las necesidades tecnológicas Fase 2 definidos en la fase 1, hasta la
hasta la identificación de las selección del proveedor o
IDENTIFICACIÓN GESTIÓN DE
DE LAS tecnologías de la información PROVEEDORES Y proveedores de la tecnología a
NECESIDADES potenciales y que ofrecerán EVALUACIÓN DE adquirir que dará solución a la
TECNOLÓGICAS soluciones a estas necesidades. PROPUESTAS DE necesidad planteada por la Unidad
INSTITUCIONALES. TI.
de Gestión involucrada.

En esta fase de cierre, es fundamental que se

realice el despliegue formal de la tecnología
adquirida, mediante una reunión de inicio en
Esta fase aplica desde el inicio de
Fase 3 toda la gestión para la
producción de la solución comprada e
implementada, con todos los involucrados en

GESTIÓN DE LA
implementación de la tecnología Fase 4 la misma. Esta fase aplica desde la planeación
adquirida hasta su instalación y de la capacitación y entrenamiento del
IMPLEMENTACIÓN
CIERRE. personal hasta la recolección y transferencia
DE ADQUISICIÓN puesta a punto.
DE TI. de lecciones aprendidas, que servirán como
un componente de mejoramiento para la
Gestión Estratégica de TI.