GUIA DE USO Manejo de

PARA herramientas básicas

HERRAMIENTAS
DE
CALIDAD
Paola Gioconda Aliendre Martinez
GUIA DE USO PARA HERRAMIENTAS DE
CALIDAD

INTRODUCCION
Todas las empresas u organizaciones se enfrentan a adversidades que les impiden o
dificultan alcanzar sus objetivos; es decir, “tienen problemas”. Una buena parte de estos
problemas están relacionados con la calidad de los productos o servicios ofrecidos por
la empresa y son los que se van a tratar en este curso.
Sin embargo, no todas las empresas u organizaciones saben cómo superar esas
dificultades (es decir, “cómo resolver los problemas”). A veces los problemas se
resuelven de manera intuitiva, pero frecuentemente los problemas se hacen crónicos y
limitan las posibilidades de éxito de la empresa. Consecuentemente, una empresa que
tenga la capacidad de “resolver los problemas” adquirirá una ventaja competitiva sobre
sus competidores.

HERRAMIENTAS DE CALIDAD PRINCIPALES

1. DIAGRAMA DE FLUJO
El diagrama de flujo nos permite por medio de bloques, describir gráficamente un
proceso, detallando en él, flujo de información, clientes, equipo o materiales.
¿Para qué sirve hacer un flujograma?
Bueno, ¿y para qué hacerlo? Es una pregunta valida. Veamos algunos de sus
beneficios:
Con el obtenemos una comprensión más fácil de un proceso. Una representación
gráfica siempre será más amigable que una columna de texto, por algo dicen que
una imagen vale más que…
Elaboración más ágil: Bueno, es una ventaja dependiendo de qué tan capacitada este
la persona para hacer el flujograma.

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Representación visual: Por motivos de comunicación y simplicidad usamos un
diagrama de flujo para comunicar procesos, por ejemplo en los documentos de los
sistemas de gestión o en los tableros alrededor de la empresa.
Y el principal, porque permite representar un proceso para realizar los respectivos
análisis.

Cómo hacer un diagrama de flujo: Un ejemplo práctico

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Para explicar algunas temas, no hay mejor forma que hacerlo a través de un ejemplo,
así que vamos a ver un ejemplo de flujograma.

1. Daniel es el encargado de elaborar el informe trimestral de gerencia para la

empresa Unoart. En el informe de gerencia, se revisan los indicadores de
gestión.
2. Daniel con un tiempo de anterioridad a la reunión, debe revisar qué indicadores
se van a analizar en este trimestre.
3. Luego debe solicitar la información con un tiempo prudente a la reunión, para
que los diferentes procesos consigan enviarle los datos necesarios para que él
pueda elaborar el informe. En ocasiones los procesos se olvidan de enviar los
indicadores o no lo envían de forma oportuna, para lo cual, Daniel habla con su
jefe inmediato para que sea él quien pida la información.
4. Posteriormente, el plasma los datos en un archivo de Excel y de esta manera
genera los indicadores.
5. Daniel revisa uno a uno los indicadores y los compara con los del mes anterior.
Si la variación de un indicador entre un mes y otro es mayor al 10%, solicita una
explicación ante este hecho.
6. Daniel genera el informe en una presentación de power point.
7. Finalmente, Daniel envía el informe a su jefe. Él se encargará de mostrarlo en la
reunión de gerencia.
¿Cómo podemos representar todo lo dicho?

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2. DIAGRAMA SIPOC

 Supplier: Proveedor
 Input: Entrada
 Process: Proceso
 Output: Salida
 Customer: Cliente

El diagrama SIPOC se define como una representación que nos permite entender el
funcionamiento de un proceso.

PASOS PARA REALIZAR UN DIAGRAMA SIPOC

Paso 0: Considerando el espacio de trabajo
Si te encuentras trabajando en equipo, siempre es más útil trabajar sobre una pizarra
o con post it.
Toma una superficie y determina 5 campos, sobre los cuales de izquierda a derecha
colocarás proveedor, entrada, proceso, salida y cliente. Cada uno de los pasos
siguientes se enfocarán en cada campo.

Paso 1: Definiendo el proceso que realizas

En este paso realizamos la diagramación del proceso, que no es otra cosa que
definir cada una de las actividades necesarias para generar uno o más resultados.
Siempre es mejor hacerlo simple, así que basta con mencionar el verbo + sustantivo
cuando defines cada actividad.

Paso 2: Los resultados o salidas del proceso

Como salida tenemos cualquier información, documento, servicio, producto o
experiencia que le entregamos a nuestro cliente.

Puede que cada actividad que realices tenga un resultado, como puede que el
resultado se genere con la conexión de dos o más actividades.

Paso 3: ¡Quién recibe lo que has hecho?

Identifica el cliente que tomará las salidas que tu has generado. Ese cliente puede
ser en efecto un cliente, un usuario, una parte interesada u otro proceso (cliente
interno).

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Paso 4: Devolviéndote en el diagrama hacia las entradas
¿Qué requieres para que tu proceso se active y consiga generar las salidas? Aquí
detallamos cualquier material, insumo o elemento con el cual comienzas /
consigues dar resultado.

Paso 5: El proveedor de tus entradas

Por último, definimos quién el que genera las entradas. Al igual que en las salidas,
puede ser un cliente o usuario, parte interesada o cliente interno.

Ejemplo de diagrama SIPOC

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3. MAPA DE PROCESOS
Un mapa de procesos describe visualmente lo que sucede en un proceso de negocio.
El mapeo de procesos implica definir específicamente todos los pasos de un
proceso, quién es responsable y cuál debe ser el resultado, para crear una serie de
pasos que funcionen hacia un resultado final.

PASOS PARA REALIZAR UN MAPA DE PROCESOS

Paso 1: Identificar los procesos a mapear
Si bien entendemos que en una organización o empresa existen diferentes procesos,
nuestro mapa de procesos no tiene por qué contener en un principio a todos ellos.
Lo que tú requieres o necesitas en una primera instancia es identificar los procesos
que son más importantes.
O quizás los procesos o actividades que están teniendo más problemas y requieren
control.
Con esto no quiero decir que en nuestro mapeo de procesos tengamos que excluir
procesos que no tienen problemas o no sin importantes.
Sin embargo, es una buena estrategia empezar con un conjunto reducido de
procesos para evitar complejidad y comenzar a conseguir resultados a corto plazo.
Criterios para identificar y seleccionar los procesos que tienen más
prioridad
Algunos de estos son:
 Aquellos para entregar un producto o servicio a un cliente (estos comprenden
actividades desde que se hace un solicitud o pedido hasta que se entrega y cobra)
 Donde la empresa tenga interacción con clientes como: solicitudes de servicio,
atención post venta, atención a clientes, etc.
 Aquellos en áreas donde se acumula carga de trabajo o se dan continuamente
errores o problemas
 Procesos donde se tenga que cumplir con tiempos de entrega no niveles de
servicio
En la siguiente imagen tenemos un mapa donde se categorizan tres tipos de
procesos, los estratégicos, los clave o principales y los de apoyo.
Puedes tomar en cuenta también esta representación para identificar más fácilmente
con cuáles deseas empezar tu mapeo de procesos.

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Paso 2: Diagramar los procesos

Lo siguiente es establecer un diagrama de procesos para ayudarte a concebir, cuáles
son y cómo están relacionados.
Para hacer el mapa general puedes ayudarte de una representación como que se
mostró en la imagen anterior.
Y para describir cada proceso en particular debes realizar un diagrama de procesos.

Paso 3: Documentar los procesos

Para dar un mejor entendimiento a los procesos mapeados, es necesario documentarlos.
Documentarlos significa describir a más detalle la información importante que nos
permitirá comprenderlos.
Los elementos clave que debemos incluir con nuestra documentación de proceso
son:
1. Nombre del proceso
2. Objetivo
3. Justificación
4. Alcance
5. Participantes
6. Evento de inicio y fin
7. Pre-condiciones y Post-condiciones

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8. Diagrama del proceso
9. Descripción o narrativa
10. Reglas de negocio
11. Glosario de términos

4. LLUVIA DE IDEAS
Es una técnica de grupo que permite la generación de un gran numero de ideas
sobre un tema prefijado.
Con la aplicación de la tormenta de ideas se consigue:
• Potenciar la participación y creatividad de un grupo de personas para un objetivo
común (por ejemplo selección del problema que se va a resolver por el grupo,
búsqueda de posibles causas del problema, identificación de posibles soluciones,
etc).
• Complementar las distintas visiones de un problema, de modo que se vislumbren
nuevas perspectivas.
• Cohesionar el grupo aumentando su grado de compromiso con las conclusiones.

PASOS PARA REALIZAR LA LLUVIA DE IDEAS

1. Nombrar un moderador.
2. Definir tema objeto de la reunión.
3. Cada participante aporta ideas por turno:
⇒ Respeto mutuo: nada es una tontería.
⇒ Utilización de las ideas aportadas por otros para generar una nueva idea.
4. Preparación de una lista resumen de las ideas aportadas.
5. En caso de que sea preciso seleccionar una sola idea entre todas las aportadas,
puede realizarse mediante votación. Si el número de ideas a votar es reducido,
por ejemplo 3 o menos, puede hacerse por votación directa. Si el número de
ideas es más numeroso, la votación puede hacerse en dos o más vueltas. Por
ejemplo:
6. En la primera vuelta cada miembro del grupo vota hasta tres ideas.
7. Se recuentan los votos que ha recibido cada una de las candidatas y se
seleccionan las tres más votadas.
8. Finalmente se realiza una votación directa entre las tres finalistas.

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5. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
De todas estas herramientas, quizás sea esta la única original de Ishikawa. Se utiliza
para relacionar los efectos con las causas que los producen. Por su carácter
eminentemente visual, es muy útil en las tormentas de ideas realizadas por grupos
de trabajo y círculos de calidad. El funcionamiento es el siguiente, según los
participantes van aportando ideas sobre las causas que pueden producir los efectos
se van registrando en el diagrama .
Cuando han terminado las aportaciones se reordenan las causas de forma jerárquica
y se eliminan las repetidas. A continuación se puede plantear un plan de recogida de
datos para contrastar estas hipótesis.

PASOS PARA REALIZAR EL DIAGRAMA ISHIKAWA

1. La cabeza del pez se crea enumerando el problema en forma de enunciado y
dibujando un recuadro alrededor de él.
2. Luego, se dibuja una flecha horizontal a través de la página con una flecha
apuntando a la cabeza, esto actúa como la columna vertebral del pez.
3. A continuación, se identifican al menos cuatro "causas" generales que podrían
contribuir al problema, algunas categorías genéricas para empezar pueden ser
los métodos, las habilidades, el equipo, las personas, los materiales, el entorno o
las medidas entre otras.
4. Una vez identificadas se dibujan estas causas para que se ramifiquen desde la
columna vertebral con flechas, formando las primeras espinas del pez.
5. Para cada causa general, el investigador que realiza esta herramienta debe hacer
una lluvia de ideas sobre cualquier información de apoyo que pueda contribuir a
descubrir cómo surgió esta o de que causas más pequeñas se compone.

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6. CHECK LIST DE VERIFICACION

Un check list bien diseñado es una herramienta fantástica para evitar olvidos y
asegurarse que las cosas se hacen de acuerdo con un procedimiento rutinario
establecido.
Una variante es el diseño de formularios adecuados que faciliten la recogida de los
datos que se analizarán posteriormente. Por ejemplo, existen formularios diseñados
de modo que a base de marcar palotes o "x" se construye el propio histograma de los
datos.

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PASOS PARA REALIZAR EL CHECK LIST DE VERIFICACION

1. Analiza qué puede salir mal en primer lugar, debes pensar en los diferentes
aspectos y elementos que podrían salir mal con su producto durante el proceso
de fabricación. Este paso te ayudará a llegar a una lista de posibles defectos
específicos.

2. Discute riesgos e inquietudes exclusivas del proyecto ten reuniones con tu

equipo o subcontratistas para discutir temas únicos del trabajo, ya que los puntos
de control específicos refuerzan la importancia de tener un buen conocimiento
de los diferentes procesos.

3. Clasifica los problemas potenciales cree una lista de posibles defectos y

divídelos en diferentes categorías: problemas mayores, menores y críticos.

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4. Comienza con una lista de verificación básica obtén una lista de verificación
básica para cada reunión. Puedes elegir una que hayas usado antes o una
plantilla tomada de internet. Como fuere, deberías incluir las siguientes
secciones:

-Checkpoints para aumentar la conciencia de los detalles críticos.

-Checkpoints para documentar el cumplimiento de los requisitos específicos del

proyecto.

-Registro de medidas importantes.

-Puntos de calidad, seguridad y puntualidad.

-Fotos requeridas del trabajo inspeccionado.

-Firmas.

7. HISTOGRAMA
El histograma es muy útil porque permite visualizar una tabla de datos mostrando el
aspecto de su distribución. Puede presentarse colocando en ordenadas las
frecuencias absolutas o frecuencias relativas. La ordenada puede ser una variable
discreta (por ejemplo “número de defectos en la pieza”), continua y discretizada
(como es el caso del ejemplo en el que se agrupan todas las entradas registradas
cada dos horas sin considerar el instante exacto en el que se produjo la entrada).

PASOS PARA REALIZAR UN HISTOGRAMA

1. Dividir el eje horizontal del histograma en intervalos según la serie de datos.
2. Representar los valores de las frecuencias de los intervalos en el eje vertical del
histograma.
3. Para cada intervalo, dibujar una barra rectangular con una altura equivalente a la
frecuencia del intervalo. Ten en cuenta que las barras de dos intervalos
consecutivos deben tocarse.

Ejemplo de histograma
Una vez vista la definición de histograma y la teoría relacionada, a continuación
puedes ver un ejemplo explicado de cómo se hace un gráfico estadístico de este
tipo.

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Una tienda de ropa ha vendido 50 unidades de diferentes precios durante un día
tal y como se muestra en la siguiente tabla de frecuencias. Construye un
histograma partir de los datos registrados de las ventas realizadas.

Para representar un histograma debemos seguir los pasos explicados arriba. Es

decir, primero dividimos el eje horizontal en partes equivalentes a los intervalos
de los datos, luego graduamos la escala del eje vertical y, finalmente,
representamos cada intervalo mediante una columna de altura igual a su
frecuencia absoluta.

8. DIAGRAMA DE PARETO
El principio de Pareto se enuncia diciendo que el 80% de los problemas están
producidos por un 20% de las causas. Entonces lo lógico es concentrar los esfuerzos
en localizar y eliminar esas pocas causas que producen la mayor parte de los
problemas.

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El diagrama de Pareto no es más que un histograma en el que se han ordenado cada
una de las "clases" o elementos por orden de mayor a menor frecuencia de
aparición. A veces sobre este diagrama se superpone un diagrama de frecuencias
acumuladas. Por ejemplo, en la Tabla 1 se proporcionan los datos de las
reclamaciones de los pasajeros de una línea aérea durante una año, agrupadas en
categorías.

PASOS PARA ELABORAR EL DIAGRAMA DE PARETO

El diagrama de Pareto se aplica en el diseño de programas de mejora de la

calidad. La lógica cosiste en que una mejora deberá tener como objetivo a los
pocos vitales. De esta manera, son estos los proyectos que tendrán más éxito al
contener la mayor parte de las oportunidades de mejora, tanto en incremento de
la eficacia de los procesos, como en el decremento de los porcentajes de fallos,
reducción de costes, etc.

1. Seleccionar los datos

En primer lugar, determinamos los datos a analizar, así como el periodo de
tiempo al que se refieren dichos datos. Es necesario precisar de dónde van a
provenir y cómo se van a clasificar.

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En este caso, la fuente de datos es el registro de las quejas presentadas por los
ciudadanos durante el año 2018.

2. Agrupar los datos

Posteriormente, se agrupan los datos por categorías, de acuerdo con un criterio
determinado.

Siguiendo con nuestro ejemplo de desarrollo del diagrama de Pareto, se

consideran 845 quejas efectuadas. A su vez, se han agrupado en las siguientes
categorías:

NÚMERO DE
CATEGORÍA QUEJAS

Información transmitida 210

Horario 60

Atención recibida 92

Ausencia de impresos 13

Tiempo de la administración 320

en responder

Demasiados trámites 75

Preparación del personal 18

Esperas en colas 53

Otros 4

3. Tabular los datos.

Seguidamente, tabulamos los datos, comenzando por la categoría con más
elementos. Siguiendo en orden descendente, calcular las frecuencias: la absoluta
y absoluta acumulada, así como la relativa unitaria y la relativa acumulada.

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4. Dibujar el diagrama
Una vez que hemos tabulado los datos, se procede a elaborar el diagrama de
Pareto. Los pasos a seguir para su preparación son:

- Primeramente, trazar los ejes de coordenadas cartesianas.

- En el eje de ordenadas, delimitar una escala comenzando por cero y que
llegue hasta el valor total de la frecuencia acumulada.
- Después, en el eje horizontal (de abscisas) etiquetar las categorías en las que
se han agrupado los elementos teniendo en cuenta que, en un diagrama de
Pareto, no existe espacio entre las barras.
- Para finalizar, reproducir otro eje vertical, a la derecha del gráfico, de la
misma longitud que el eje de la izquierda, puntuado de 0 a 100, en el que se
representarán las frecuencias relativas.

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5. Representar el gráfico de barras

Ahora, se elabora es gráfico de barras correspondiente que, en su eje horizontal,
aparecerá también en orden descendente.

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6. Delinear la curva acumulativa

Una vez representado el gráfico de barras, se dibuja un punto que represente el
total de cada categoría. Después de hacer la conexión de estos puntos, se
formará una línea poligonal.

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7. Identificar el diagrama de Pareto Para

ello, se etiqueta con datos como:
 Título.
 Fecha de realización.
 Periodo considerado.
 Procedencia.
 Unidad o servicio administrativo.
 Etc.
8. Analizar el diagrama
Finalmente, se analiza el diagrama. En nuestro caso, no es difícil llegar a
conclusiones sobre las causas principales de las quejas. En el ejemplo de
desarrollo del diagrama de Pareto, observamos que casi dos tercios de ellas (el
68%) se deben a dos categorías: tiempo de la administración en responder e
información transmitida; siendo la primera la que más ocurrencias acumula.

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Teniendo en cuenta que es más fácil reducir una frecuencia elevada que otra
baja, parece evidente que será más útil centrarse en estas dos primeras causas
(pocas y vitales) que en las que tienen menor incidencia (muchas y triviales).
Una vez tomadas las acciones oportunas para reducir estos dos motivos, puede
elaborarse otro diagrama y estimar la reducción de las reclamaciones en cada
una de las categorías.