DIAGO EMPRESA DE CALZADO S.A.

La sociedad anónima  es aquella sociedad mercantil cuyos titulares lo son en virtud de una

participación en el capital social a través de títulos o acciones. Las acciones pueden diferenciarse
entre sí por su distinto valor nominal o por los diferentes privilegios vinculados a éstas, como por
ejemplo la percepción de un dividendo mínimo. Los accionistas no responden con su patrimonio
personal de las deudas de la sociedad, sino únicamente hasta la cantidad máxima del capital
aportado.

ACTIVIDAD COMERCIAL DE LA EMPRESA.

1521. Fabricación de calzado de cuero y piel, con cualquier tipo de suela

4643. Comercio al por mayor de calzado
4772. Comercio al por menor de todo tipo de calzado y artículos de cuero y sucedáneos del cuero
en establecimientos especializados

MISIÓN.

Diseñar, producir y comercializar calzado mediante procesos efectivos, orientados para satisfacer
las necesidades y las expectativas de nuestros clientes, trabajando bajo procesos controlados de
calidad que garanticen el crecimiento de nuestra Compañía.

VISIÓN.

Ser la compañía líder en diseño, fabricación y comercialización de calzado en el mercado nacional

e internacional, trabajando bajo estándares de calidad y con un alto nivel de competencia que nos
garanticen la satisfacción y preferencia de nuestros clientes

NÚMERO DE EMPLEADOS
80 personas 

CLASE DE CONTRATOS.

Para los cargos de administrativos, operativos y financiero -Término indefinido

Para cargos comerciales (ya que se tendrá en cuenta productividad) - Término definido

NÚMERO DE EMPLEADOS CON CADA TIPO DE CONTRATO.

Término definido: 27
Término indefinido: 53
CARGOS: 20 distribuidos así:

Cargos directivos: 4
Gerente general
Gerente administrativo
Gerente de producción
Gerente financiero

Cargos administrativos: 13
Secretarias
Dirección de recursos humanos
Auxiliar de recursos humanos
Atención al cliente
Auxiliar de atención al cliente
Administrador de puntos de ventas
Supervisor de planta
Contralor
Auxiliar de contabilidad
Revisora Fiscal
Contador
Asesor comercial
Diseñador de modas
Cargos operativos: 6

Control de calidad
Confección
Almacén de materia prima y producto terminado
Peletería
Corte.

REMUNERACIÓN PROMEDIO DE CARGOS DIRECTIVOS, ADMINISTRATIVOS Y

OPERATIVOS:

Cargos directivos: 4
Gerente general (1) $1.200.000
Gerente administrativo (1) $1.200.000
Gerente de producción (1) $1.200.000
Gerente financiero (1) $1.200.000

Cargos administrativos: 13
Secretarias (4) $ 800.000
Dirección de recursos humanos (2) $ 800.000
Auxiliar de recursos humanos (2) $ 650.000
Atención al cliente (4) $ 750.000
Auxiliar de atención al cliente (2) $ 650.000
Administrador de puntos de ventas (4) $ 800.000
Supervisor de planta (2) $ 750.000
Contralor (1) $ 750.000
Auxiliar de contabilidad (4) $ 650.000
Contador (1) $ 900.000
Revisora fiscal (1) $1.200.000
Asesor comercial (10) $ 850.000
Diseñador de modas(3) $ 950.000
Cargos operativos: 6

Control de calidad(5) $ 650.000

Confección (10) $ 650.000
Almacén de materia prima y producto terminado (5) $ 650.000

Operarios para inyección (5) $650.000

Peletería (6) $650.000

Corte (5) $650.000

TOTAL CARGOS: (80)

TATAL REMUNERACION EMPLEADOS: $ 60.100.000

DISEÑO DE LA PROPUESTA PRESENTAR A LA JUNTA DIRECTIVA DE LA EMPRESA

JUSTIFICANDO LAS RAZONES POR LAS CUALES DEBEN CREAR UN ÁREA DE RECURSOS
HUMANOS EN LA ORGANIZACIÓN.

Bogotá D.C. Abril 15 de 2014

SEÑORES:
DIAGO EMPRESA DE CALZADO S.A.
Ant. Junta directiva.

Cordial Saludo.
Como es bien sabido por ustedes la empresa está pidiendo de suma urgencia un Área Gestión
en Talento humano debido a que esto nos está afectando en todas los aspectos importantes para
una empresa como lo son : organización, liderazgo, proyectarse mas según nuestra misión y
visión, llegar a encontrar verdaderos talentos personas que tengan que enfrentarse a la toma de
decisiones si es posible solas cuando sea requerido y no esperar hacer tramites que son
engorrosos a la hora que una buena decisión que dé un giro a nuestros proyectos.

Por ello como personal Administrativo de la empresa nos pusimos en la tarea de investigar más a
fondo sobre esta área y mostrarles diferencias, alternativas; que nos traerían beneficio a nuestra
compañía:

PROPUESTA PARA ANALIZAR

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN

1. OBJETIVOS
1.1 OBJETIVO GENERAL
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

2. LIMITACIONES DEL TRABAJO

3. ALCANCE

4. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LOS RECURSOS HUMANOS DE LA

ORGANIZACIÓN

5 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

6. MARCO TEÓRICO
6.1 ANTECEDENTES
6.1.1 DIMENSIÓN DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
 6.1.2 UNA VISIÓN TRADICIONAL DE SELECCIÓN DE PERSONAL

7. UNA NUEVA VISIÓN

PARTE 1: SUBSISTEMA PROCESO DE SELECCIÓN

PARTE 2: SUBSISTEMA DE CAPACITACION Y FORMACIÓN
PARTE 3: SUBSISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

INTRODUCCIÓN

La presente propuesta es el resultado de una investigación en el que se planteo tres objetivos

desde lo conceptual, para establecer un modelo teórico (debidamente validado) para determinar el
valor que agrega la Gestión en Talento Humano a la Organización.
Para ello se recurrió a literatura conocida que facilitara la contextualización del proyecto que se
desarrollo.

En la primera parte, hallarán todo lo referente a la fundamentación teórica del subsistema de

ingreso, en la segunda parte se encontrará el subsistema de capacitación y formación y por último,
encontrarán el subsistema de evaluación del desempeño. Al final de las partes a tratar, se hallará
una fase de análisis y recomendaciones elaboradas con una base real y a conocimiento de quienes
la componen.

Por último, hallarán los anexos paso a paso de cada uno de los subsistemas expuestos con los
cuales se espera atender a las oportunidades y necesidades del personal.
Se pretende que esta propuesta responda a las expectativas de quienes depositaron la confianza y
credibilidad para el desarrollo y crecimiento de la organización y la sociedad en general.

El modelo que se propone es un proceso flexible que debe tener en cuenta que la organización no
es inmutable, ni detenida en el tiempo, sino que esta es constante cambio dinámico.

Por consiguiente, la competitividad y la calidad de vida de los miembros de la organización no

dependerán solo de un buen modelo, sino que dependerá de la capacidad de administrar y explotar
las potencialidades, conocimientos y recursos del personal, articulándolos con todos los procesos y
productos del negocio.

1. OBJETIVOS

1.1 OBJETIVO GENERAL

Dirigir los esfuerzos a desarrollar el potencial del personal con el que la Organización cuenta
actualmente; de esta manera, se mejorarán las contribuciones productivas del personal a la
organización, de forma que sean responsables desde el punto de vista estratégico, ético, social y
ecológico.

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1.2.1 Proponer el diseño del subsistema de ingreso, tendiente a garantizar la formación de grupos
de trabajo con calidad humana y con las competencias de desempeño determinadas para cada
uno de los cargos.

1.2.2 Proponer el diseño del subsistema de los procesos de formación y desarrollo, orientados a la
optimización del potencial humano de la organización.

1.2.3 Proponer estrategias del subsistema de evaluación del desempeño al interior de la

organización.

2. LIMITACIONES DEL TRABAJO

  DIAGO EMPRESA DE CALZADO S.A. no tiene Misión, Visión y Valores Organizacionales
documentados, debido a que en sus inicios la figura de la Empresa era la importación y no
como hoy en día la fabricación. Hoy día, con los cambios que ha tenido la organización, La
Misión, Visión y Valores serán creados bajo los nuevos lineamientos estratégicos liderados
para todas sus filiales. Por lo tanto, no se hará una propuesta de los aspectos antes
mencionados.
 En este Proyecto no se trabajará el subsistema de Bienestar y Seguridad, debido a que en
la Organización ya existe esta área y está debidamente documentada. Y en él se
encuentra ya desarrollado lo siguiente:

1. Licencia Ambiental otorgada por el Ministerio de Ambiente Vivienda y Desarrollo Territorial.

2. Reglamento de Higiene y Salud Ocupacional aprobado por el Ministerio de Ambiente

Vivienda y Desarrollo Territorial.

3. Plan de Contingencia aprobado por el Ministerio de Ambiente Vivienda y Desarrollo

Territorial.

4. Programa de Salud Ocupacional aprobado por el Ministerio de Ambiente Vivienda y

Desarrollo Territorial, donde se practican las siguientes campañas: (Exámenes médicos,
jornada de vacunación, citológicos (cáncer de Cerviz), tamizaje de seno con ultrasonido,
exámenes antígeno de próstata, optometría, pesos saludable y consulta dermatológica.
Estos exámenes son anuales, obligatorios y no tienen costo alguno para los empleados.

5. Tampoco se trabajó el subsistema de Compensación, debido a que la Organización tiene

para este proceso una Comisión de Junta Directiva, quienes son los responsables de
autorizar el incremento salarial cada año.

3. ALCANCE

El presente es un trabajo académico que pretende mostrar por parte de las proponentes,
herramientas de Gestión en Talento Humano adecuadas para la Organización, que aun no cuenta
con un departamento bien estructurado al respecto.
Se presenta como un punto de partida donde se muestra el ¿QUÉ? y el ¿CÓMO?, debe hacerse
para ser desarrollado y aplicado por las personas que lo vayan a liderar, el cual dependerá del
seguimiento y el compromiso de las personas que dirijan la Organización.

4. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LOS RECURSOS HUMANOS DE LA

ORGANIZACIÓN

Actualmente DIAGO EMPRESA DE CALZADO S.A. realiza su planeación de Gestión en Talento

Humano orientada a cubrir vacantes por despido, incapacidad o retiros voluntarios; es por esta
razón que se maneja un banco de hojas de vida con el fin de mantener un número de personas
calificadas para el momento que lo requiera, teniendo encuentra que el servicio que presta a la
comunidad es altamente especializado y su nivel de rotación es muy bajo, ya que el promedio de
permanencia de un empleado es de 7 a 12 años.

Para proyectar el futuro deseado, consecuentemente con los nuevos lineamientos de la estrategia
organizacional, se propone un planeación de recursos humanos orientados a identificar las
necesidades de nuevos negocios de expansión, estableciendo y reconociendo los requerimientos
futuros, permitiendo a la compañía tener el personal adecuado, en el momento oportuno, de
acuerdo con las necesidades de la organización.

La efectividad de los nuevos lineamientos en la función de DIAGO EMPRESA DE CALZADO S.A.

dependen en gran parte del análisis actual y la posición deseada de la organización en el futuro
(Ver cuadro No. 1). Por lo tanto, se parte del análisis de situación actual de los recursos humanos
de la Organización para presentar propuestas para que los subsistemas sean exitosos y
coherentes con los nuevos lineamientos de la organización.

Cuadro 1. Análisis de la situación actual de los recursos

VARIABLES SITUACIÓN ACTUAL SITUACIÓN DESEADA

Planeación de personal, según

Planeación del recurso Banco de hojas de
las metas de crecimiento de la
humano vida
organización

Promedio de permanencia
Valor agregado del
conocimiento de la empresa
De 5 a 12 años
mediante la calificación y
desarrollo del recurso humano

Énfasis en el Motivación hacia el

cumplimiento de mejoramiento de la
Planta de personal
las productividad y eficiencia
responsabilidades empresarial

Eficiencia en la asignación de
recursos
Oportunidad en la selección
Calidad de vida de los
trabajadores
Indicadores de Recurso
No determinados Calificación del recurso humano
Humano

Incremento o al menos
mantenimiento de los índices
de permanencia.

Partiendo del cuadro antes mencionado, se encontró que en DIAGO EMPRESA DE CALZADO
S.A. no existe un Modelo de Gestión en Talento Humana establecido, lo cual sirve para formular el
problema que a continuación se enuncia.

5. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Con el cambio a una nueva administración, se determino cuáles serán los lineamientos del
Direccionamiento Estratégico de la Compañía, y entre estos se encontró que la organización no
tiene implementado un departamento o Modelo teórico de Gestión Humana debidamente
documentado y estructurado.

Desde el momento de la creación de la Compañía el cargo operativo de Gestión Humana a estado

encomendado a la Secretaria de la Gerencia General, Ejecutiva de nivel medio, quien se encarga
de llevar los registros de los empleados, unificar el cumplimiento de los requisitos legales, el pago
de la nómina y liquidación de las prestaciones sociales y económicas de los trabajadores.

En cuanto al proceso de reclutamiento, Selección, Capacitación y Evaluación del Desempeño,

hasta el momento se ha realizado sin políticas claras, de forma intuitiva y sin soporte de
documentación alguna por parte de la Gerencia General. Lo que llevo al grupo a proponer un
modelo teórico ajustado a los nuevos Lineamientos Organizacionales, cuyo objetivo principal sería
el de mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización, de forma que sean
responsables y competitivas desde el punto de vista estratégico, ético, ecológico y social; ya que
esto le permitirá a la Organización tener una mejor visión de lo que sería un Subsistema de Gestión
en Talento Humano bien documentado y al empleado lograr un ajuste rápido al cargo, que
finalmente se verá reflejado en la ejecución de sus responsabilidades con la eficiencia y eficacia
esperada.

6. MARCO TEÓRICO

6.1 ANTECEDENTES1

Hasta hace poco, al Área de Gestión en Talento Humano se les consideraba como el hermano
pobre de los estudios administrativos, pero la demanda creciente de profesionales provocó un auge
de nuevas escuelas y titulaciones, quedando atrás la figura del jefe de personal. Hoy día las
empresas reclaman un autentico (y formado) experto en el área de Gestión de Talento Humano.

Modernos. Agosto 24 de 2006.

Los profesionales en Gestión en Talento Humano hoy ya no se dedican solamente a gestionar la
nómina. La demanda laboral de los profesionales en esta área es creciente, ya que la implantación
del Área de Gestión en Talento Humano se está expandiendo por la mayoría de las medianas y
grandes empresas del mundo.

Anteriormente, la relación entre personas y organizaciones se consideraba antagónica y

competitiva, pues se creía que los objetivos de las organizaciones (por ejemplo, lucro,
productividad, eficacia, maximización de la aplicación de los recursos físicos, financieros, y
reducción de costos) eran incompatibles con los objetivos de las personas, (por ejemplo, mejores
salarios y beneficios, comodidad en el trabajo, tiempo libre, seguridad en el trabajo, desarrollo y
progreso personal).

La solución empleada era del tipo ganar-perder. Una parte toma todo, la otra queda sin nada, en
una situación de recursos limitados y escasos.
Se ha comprobado que si la organización quiere alcanzar sus objetivos de la mejor manera posible,
debe saber canalizar los esfuerzos de las personas para que estos también alcancen sus objetivos
individuales y de este modo se beneficien ambas partes.

1 EUFEMIA DUQUE, María. Seminario Taller: Selección de Personal en Tiempos

Hoy, las compañías que buscan ser más rentables y competitivas requieren repensarse como
sistemas orgánicos (políticas, cultura organizacional entre otros) y como procesos integrados
desde una filosofía de mejoramiento continuo.

Para alcanzar este propósito, la tecnología y los recursos disponibles son importantes, pero son
mucho más las condiciones psicosociales que impregnan la cultura de la organización, porque las
condiciones afectan los pensamientos, los sentimientos y las actuaciones de las personas en el
lugar de trabajo.

6.1.1 Dimensión de la Gestión del Talento Humanos 2: La Gestión del Talento Humano ha
venido presentando una radical transformación al pasar de los años. Desde el punto de vista
proactivo, los Recursos Humanos en sus funciones y actividades son, sin duda, otra de las
dimensiones que define la actual Dirección de Gestión Humana, es decir, las funciones y
actividades de esta Dirección pasan a ser esencialmente activas y no reactivas, se trata no sólo de
reaccionar frente a los cambios económicos, sociales, políticos, ambientales y tecnológicos del
entorno, sino de anticiparse para situar a la empresa en una posición más competitiva a través de
las personas.

La función del personal ha evolucionado hasta configurar la actual Dirección del Recurso Humano,
marcada esencialmente por los cambios producidos en tres dimensiones:
 La concepción de personal.

 El punto de vista proactivo en las funciones y actividades.

 Y la aparición de la planificación estratégica.

6.1.2 Una visión tradicional de selección de personal

Figura 1. Selección de personal en la visión tradicional

2 Ibid.
3 Ibid.
En la visión tradicional, se define el puesto en función de los objetivos a cumplir y tareas a realizar.
La búsqueda de los candidatos se efectúa en los mismos términos de saber y experiencia actuales
y potenciales. Los que pasan son evaluados en términos de ser (personalidad) teniendo
especialmente en cuenta que los criterios de la personalidad pueden garantizar la adecuación con
los objetivos y tareas a realizar.

El Resultado llega a optimizar objetivos parciales, es decir puestos de trabajos individuales, pero
no los objetivos globales. Sin embargo, muy bien se sabe que un grupo no es la simple suma de
sus componentes y el trabajo realizado por un equipo puede ser muy superior a la suma de
trabajos individuales: La diferencia es la sinergia.

En el mejor de los casos la selección tradicional descuida la sinergia: en el peor de los casos la
perjudica.
 7. UNA NUEVA VISIÓN 4

Se propone pensar en términos de globalidad y de resultados de equipo. Se pretende lograr

óptimos globales y no locales, y por tanto tratar a cada trabajador como generador de sinergia.
Primero hay que definir la empresa como un sistema global a optimizar. Después analizar la
situación actual en términos de roles e interacciones dentro del grupo.

En sus relaciones con los entornos (los otros departamentos) y luego definir el rol necesario para
mantener la sinergia.

Evidentemente, sigue necesario definir el puesto como centro individual de trabajo y al fin y al
cabo, el trabajo tendrá que hacerlo. Pero los principales criterios de búsqueda pasan hacer pautas
estables de la personalidad y el saber y experiencia actual del candidato tienen menos relevancia
que las aptitudes a adquirirlos.

4 Ibid.
La nueva Selección de personal ha observado que en las empresas, las razones por las que se
contrata a un trabajador no suelen ser nunca las que motivan su despido, por que se contratan
personas por lo que saben y se les despide por lo que son.

RETOS QUE ENFRENTAN LAS ORGANIZACIONES5: todas las organizaciones buscan ser
eficientes, flexibles con productos y servicios de calidad, orientadas al cliente.

Hoy, las organizaciones que constantemente se están repensando, cumplen con los elementos
básicos de su plan estratégico como (visión, misión, objetivos, metas, indicadores, estrategias y
políticas). Una organización basada en procesos debe de pensar en aplicar necesariamente los
sistemas de gestión, que son el modelo del enfoque basado en los procesos.

Estos, son uno de los tantos retos constantes que deben enfrentar las organizaciones hoy, donde
se puede evidenciar la globalización, competencia, desarrollo tecnológico, reingeniería, calidad del
producto, agregar valor al cliente con los logros de objetivos de la planeación estratégica de cada
compañía, en la administración de riesgos, gestión la calidad y la rentabilidad.

Entonces, porque existen tantas organizaciones ineficientes, rígidas, con poca calidad y que no
consideran al cliente? Cabe decir porque en la mayoría de ellas, los procesos están fragmentados,
son invisibles, no tienen nombre y no son gestionados.

No se reconoce que los procesos son la mejor manera de crear y entregar valor a los clientes.

Por esa razón, se propone para DIAGO EMPRESA DE CALZADO S.A.; un mapa de procesos en
Gestión de Talento Humano toda vez que es primer paso en el proceso de normas laborales. Esta
información sirve como base para diseñar lo que sería el siguiente paso del proceso donde se
puede evidenciar al proceso de Gestión en Talento Humano como un conjunto de actividades
interrelacionadas que transforman a las personas, agregándoles valor que satisfacen a unas
necesidades explicitas de la Organización.

Las actividades que realizan cada uno de los subsistemas deben estar documentados
adecuadamente, y deben de tener asignados los propietarios o responsables de los procesos, de
manera que se pueda evidenciar su correcto funcionamiento.
La ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que se proporciona sobre los
vínculos de los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así como sobre su
combinación e interacción.

Aproximación a los modelos de dirección de recursos humanos: según Mauricio Lescovich:

los modelos, son herramientas conceptuales que se elaboran como ayuda para la comprensión de
la realidad; es decir, marcos de referencia y guías para la acción. El estudio de estos modelos
permitirá establecer una línea de evolución que desemboca en la actual dirección de Recursos
Humanos.
Es así, como éstos han aportado un considerable avance, pues han instalado de forma definitiva la
Dirección de Recursos Humanos en la perspectiva sistémica y contingente.

Esto supone, por un lado, la concepción de la Dirección de Recursos Humanos como un

subsistema dentro de la organización y, por otro, la valoración de las contingencias que le afectan.

Modelos de gestión del talento humano: para la creación de un modelo de gestión humana se
requiere de la planeación de los Recursos Humanos y esto obedece a los siguientes ítems:

 Calculo de personal de planta

 Análisis de Valoración de puestos

Cálculo de personal de planta 6: se piensa que para el cálculo de personal no hay metodología
establecida que se pueda aplicar a cualquier tipo de planta, lo primero que se debe hacer es
analizar la planta a ser diseñada, consultar con los proveedores y los dueños del proyecto.

Inicialmente, DIAGO EMPRESA DE CALZADO S.A. fue diseñado con una propuesta para
diferentes cargos (Administrativos y Técnicos) luego surgieron los operarios, para posteriormente
adicionar Diseñadores de moda para estar a la vanguardia de la misma.

En DIAGO EMPRESA DE CALZADO S.A. se encontró que para su personal de planta y su

establecimiento, los estudios realizados por la parte Administrativa de la Organización,
establecieron el número de empleados de acuerdo con la capacidad instalada de la organización y
la capacidad de producción.

Después de estar en funcionamiento la Empresa, Esta hace un balance de resultados en la

productividad del personal, estableciendo tiempos estándar de producción, demanda y otras
variables propias.
6 BOHLANDER, George, SNELL, Sot y SHERMAN, Arthur, Administración de Recursos Humanos p. 8

Análisis y valoración de puestos 7: es el Proceso sistemático para recoger información sobre los
aspectos más importantes relacionados con la actividad de un cargo.

La descripción y análisis de cargos ayuda al reclutamiento y selección de personas, a la

identificación de las necesidades de entrenamiento, la elaboración de programas de capacitación,
la planeación de la fuerza laboral, la evaluación de cargos, el establecimiento de criterios de
salarios y la evaluación de desempeño.

Los aspectos que se deben considerar en el análisis y valoración de cargos son 8:

1. Revisar la información preliminar sobre el cargo: (verificar documentos existentes para

desarrollar una visión del cargo; preparar una lista preliminar de deberes que sirva de referencia al
conducir la entrevista.

2. Conducir las entrevistas: localizar al ocupante capaz de proporcionar una visión global del
cargo y sus principales deberes. El ocupante del cargo deberá ser un empleado típico que conoce
el cargo nunca un aprendiz o recién contratado.

3. Consolidar la información sobre el cargo: Verificar que todos los ítems de la lista inicial y
preliminar de deberes y preguntas sean respondidos y confirmados.

4. Verificar la descripción del cargo: La fase de verificación debe hacerse en grupo. Copias
escritas de la descripción del cargo se deben distribuir a los jefes inmediatos y al ocupante del
cargo. La finalidad es verificar si la descripción es precisa y completa.

Análisis ocupacional del puesto de trabajo: este consta de dos partes:

Descripción del puesto. Es la definición escrita de lo que hace el ocupante del cargo, la
periodicidad (cuándo lo hace), los instrumentos (con qué lo hace) y los objetivos (por qué lo hace).
Se fijan también los deberes y responsabilidades.
Especificación del puesto o perfil ocupacional. Está referida a las aptitudes del personal y a la
definición de las características humanas, actitudes, requisitos intelectuales, físicos,
responsabilidades y experiencia, sumada a la experiencia que debe tener para desempeñarse una
persona en forma correcta en el cargo.
7 Diplomado Fundamentos Normas ISO de la Calidad 9000, Icontec Mayo 15 de 2006.
8 CHIAVENATO Idalberto, Gestión del Talento Humano, Mc.Graw-Hill, 1993. p. 183

Propuesta: en DIAGO EMPRESA DE CALZADO S.A. Se encontró que no existe un formato que
le permita a la organización realizar el análisis y valoración del puesto de trabajo de ningún
empleado. Por lo tanto, se propone para este proyecto, un cuestionario que sirve de análisis
ocupacional, La principal ventaja de este cuestionario, es la eficiencia y rapidez para recoger
información de un gran número de empleados y su costo operacional es menor que el de la
Entrevista; además, de reflejar la situación de los empleados en la organización.

Lo que significa detallar que exige el cargo del ocupante en términos de conocimientos,
habilidades y capacidades para desempeñarlo de manera adecuada. Es de aclarar, que el análisis
se realiza a partir de la descripción del cargo (es decir se concentra en el contenido) que hace el
ocupante, cuándo lo hace, cómo lo hace y por qué lo hace. El análisis busca determinar los
requisitos físicos e intelectuales que debe cumplir el ocupante, las responsabilidades que el cargo
impone y las condiciones en que se debe realizar el trabajo.

La ventaja de este análisis, es que se tiene un puesto de trabajo con unas propiedades concretas
de las que se desprende un perfil de exigencias. Este perfil indica las competencias, en qué grado,
son importantes para desempeñar adecuadamente las funciones, no descuidar las
responsabilidades y las tareas propias del puesto.

La descripción y el análisis de cargos es responsabilidad de línea y función staff. Los gerentes de

línea tienen la responsabilidad de la información de los cargos, la prestación del servicio y la
consultoría es responsabilidad de recursos humanos.

Con el desarrollo de esta propuesta la organización le está proporcionando a los empleados

satisfacción en el puesto de trabajo y condiciones para elevar el desempeño apalancados con los
resultados de la organización.

La elaboración de éste cuestionario, se baso en datos aportados por los empleados.

Evidentemente, es fundamental considerar las metas y objetivos que pretenden alcanzar en el
puesto de trabajo referido.

Como ejemplo, se elaboro el análisis para cinco cargos de importancia en la organización (ver Así
mismo), como ejemplo se elabora una matriz a partir de siete (7) responsabilidades, donde se
tendrá en cuenta las competencias que el colaborador no tiene.
Cuadro 2. Matriz

2. Gerente
COMPETENCIAS 1. Gerente General
Financiero
Ejecutar las directrices de la Junta
Directiva 1 1
de la compañía.
Fijar las políticas de la compañía y
crear los
1 0
cargos necesarios para
desarrollarlas.
Presentar a la asamblea de
accionistas los
1 0
resultados del balance general.

Evaluar la eficiencia del sistema de

calidad de la elaboración del
calzado necesario para el desarrollo
1 0
de las actividades y la aplicación de
acciones
correctivas y preventivas.
Conocer y aplicar el nuevo
direccionamiento
1 0
estratégico que la casa matriz
recomiende.
Cumplir con las normas de calidad,
higiene y seguridad industrial y 1 1
ambiental

Mantener en buenas condiciones de

orden y aseo el puesto de trabajo. 1 1

TOTAL
 CUMPLE

ESTÁN PENDIENTES

SITUACIÓN CRÍTICA

PARTE 1: SUBSISTEMA PROCESO DE SELECCIÓN

Reclutamiento9: es el proceso de interesar a candidatos capacitados para llenar vacantes, el cual

inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo, lo que da como
resultado un conjunto de aspirantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados.
Las condiciones externas influyen en gran medida en el reclutamiento, los cambios en la oferta y la
demanda de trabajo, donde las alternativas del mercado de trabajo son un elemento de primera
importancia en este campo. La tasa de desempleo en el área, las condiciones del ramo de la
compañía, la abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislación laboral y
las actividades de reclutamiento de otras compañías, influyen en la tarea de obtener un grupo de
solicitantes para una ocupación dada, es por esta razón que el reclutador acude a tres índices
básicos:
9 CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. México: Mc.Graw-Hill,
1993. p. 357.

 Los indicadores de la condición económica actual del país,

 Las actividades de reclutamiento que estén llevando a cabo las compañías del mismo
sector.
 Las ventas actuales de la compañía, comparadas con sus metas.10

Fuentes del reclutamiento: son los medios de los que se vale una organización para atraer
candidatos adecuados a sus necesidades.

La fuente de abastecimiento más cercana es la propia organización y se refiere a las amistades,

parientes o familiares del propio personal. Las ventajas que reporta esta fuente de reclutamiento,
llamada interna, se manifiesta en la integración del personal; sin embargo, algunos expertos
consideran que son mayores sus desventajas por las fricciones y conflictos que surgen con el
personal cuando no es aceptado el candidato.
Existen también las llamadas fuentes externas de reclutamiento, como es el caso de las agencias
de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de trabajo, etc. “Será determinante en la
efectividad del reclutamiento la anticipación con que hayan sido planeadas las necesidades.

Requisición: es un documento que especifica el departamento que requiere del cargo, la fecha en
que se necesita que se presente el empleado al trabajo, y otros detalles. Con esta información el
encargado de los recursos Humanos puede referirse a la descripción apropiada del puesto, para
determinar los atributos necesarios que debe tener el candidato a reclutar11.

Dado lo anterior, se propone para dicho proceso en DIAGO EMPRESA DE CALZADOS.A. un

formato de requisición de personal que contenga información suficiente, para que exista un registro
documentado y un proceso transparente al requerimiento solicitado el cual debe anexarse a la hoja
de vida del candidato seleccionado.

Proceso de las fuentes del reclutamiento: en DIAGO EMPRESA DE CALZADO S.A. Cuando hay
una vacante no se acude a los indicadores de la condición económica actual del país, como
tampoco las actividades de reclutamiento que se estén llevando a cabo por otras compañías del
mismo sector.

Cuando este proceso se realiza, se recurre a las bolsas de empleo de las universidades
mencionadas debido a su perfil técnico y especifico, Actualmente, las principales fuentes de
reclutamiento utilizadas son:
 Universidad Nacional– Personal especializado
 Universidad Javeriana - Personal especializado
 Universidad Pontificia Bolivariana- Personal especializado
 Universidad San Buenaventura – Personal especializado
 Las Bolsas de empleo “Manpower” para operarios que manejen maquina de codo y
ojáleles.
OTROS:
 Amigos y familiares de los empleados

Propuesta: existen otros centros de educación superior donde se puede encontrar también
personal calificado como:

 El SENA
 Instituto Tecnológico Pascual Bravo
 Tecnológico de Colombia.
  Tecnológico Metropolitano
 Agremiaciones de profesionales
 10 Íbid., p. 360.

 11 CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. México: McGraw-Hill, 1993. p.357.

En el caso de cubrir una vacante mucho más especializada, se sugiere agencias particulares o
privadas de reclutamiento como: Head-hunters (caza talentos) son los más importantes fuentes de
personal gerencial y de oficina.

Preselección: con este proceso se pretende realizar un estudio de las hojas de vida con el fin de
escoger los más opcionados y que reúnan los requisitos indispensables para el puesto; además, le
permite a la empresa formarse un concepto muy general del aspirante, con el propósito de
garantizar un excelente contacto entre él y la organización12.

DIAGO EMPRESA DE CALZADO S.A. no realiza directamente este proceso, ya que se apoya en
entidades externas a las cuales se les informa la necesidad de cubrir una vacante. Estas
empresas son JUGADA MAESTRA y ASCORT.

Una vez convocadas, preseleccionadas y analizadas las hojas de vida por estas entidades, la
información es entregada a DIAGO y estudiadas por esta, de acuerdo al perfil del cargo solicitado.
Este proceso es realizado directamente por la Gerencia General.

Propuesta: se Propone para el nuevo lineamiento estratégico implementar mediante el

reclutamiento interno, no solo por su sistema anunciadas por los diferentes departamentos de
recursos humanos o en la Intranet, todas las vacantes disponibles del grupo en el país. De esta
manera, los empleados de cualquiera de las filiales pueden candidatizarse si llenan los requisitos
necesarios para ello. Con esto se busca:

 Aprovechar mejor el potencial humano.

 Motivar el desarrollo profesional de los actuales empleados.
 Incentivar la permanencia de los empleados y su fidelidad en la organización.

La ventaja es que no requiere mucha socialización organizacional, existe la probabilidad de una

mejor selección, pues los candidatos son bien conocidos y el costo financiero es menor que el
reclutamiento externo.
Siguiendo las directrices en la selección de personal, es importante aclarar que la decisión de
aceptación no es responsabilidad exclusiva de recursos humanos, para esto se propone medir el
impacto del proceso de selección a través del siguiente indicador:

12 Op. cit., BOHLANDER, George. SNELL, Sot y SHERMAN, Arthur. p. 25.

CS: Cociente de Selección de Personal

Este indicador refleja la magnitud de lo realizado, define bien lo que se debe medir y genera valor
en la toma de decisiones.

Se propone a DIAGO los siguientes formatos:

1. Formato de requisición de personal, ya que la Organización no lo tiene; este le dará

claridad al perfil a la hora de contratar.

2. Formato de convocatoria interna con el fin de promover al empleado que reúna las
competencias requeridas para el nuevo cargo.

3. Se propone un formato institucionalizado de Hoja de vida para el personal interesado en

ingresar a la organización.

Análisis de la hoja de vida: es fácil de conseguir y aparentemente fácil de interpretar. Aporta

información sobre la biografía del candidato y sobre sus realizaciones en el pasado. En general las
personas encargadas de evaluar estos datos no disponen de ninguna regla para ello. Se
desarrolla, pues, una idea fundada en la propia experiencia, esto conlleva un doble inconveniente:
dos evaluadores podrán fácilmente no ponerse de acuerdo sobre la valoración del candidato;
además, por no existir un examen sistemático, no podrá hallarse la validez predictiva y decidir cuál
de los evaluadores tendría razón.

Lo que normalmente se hace en la práctica, es comprobar si los requisitos que se han pedido son
cumplidos por los candidatos. El análisis de la hoja de vida sirve más para rechazar a aquellos
individuos que no cumplen ciertas condiciones que para estimar predicciones sobre el rendimiento
futuro en el puesto.

Selección de personal: es una secuencia de pasos a realizar con la finalidad de obtener aquella
persona que reúna los requisitos necesarios para ocupar un determinado puesto. Dichos pasos
deben llevarse al pie de la letra con el fin de evitar errores al momento de realizarse” 13.

Objetivo y sus elementos esenciales del proceso de selección: para facilitar el objetivo del
proceso de selección es necesario tomar en cuenta tres elementos.

 El primero de ellos lo constituye la información que se obtiene al realizar el análisis de

puesto, la cual permite conocer de una manera más profunda el perfil deseado.

 El segundo es el estudio de las necesidades futuras que tiene una organización en cuanto
a empleados se refiere.

 Como tercer elemento está el distinguir las habilidades que necesita un puesto14.

Ventajas del proceso de selección:

 Minimizar los costos disminuyendo el índice de rotación en las empresas.

 Contar con personal que se encuentre más comprometido con la empresa. Consiguiendo
personas que se sientan satisfechas con las actividades que desempeña.
 Conocer al nuevo empleado en todos los aspectos para cumplir con el cliente interno, el
cual está constituido por los gerentes que encabezan a la empresa, proporcionándoles las
personas adecuadas.

Desventajas: son múltiples las ventajas que obtiene la empresa al realizar el proceso. Por
consiguiente, no se pueden encontrar desventajas si el proceso de selección se administra de una
forma adecuada tomando en consideración cada uno de los pasos explicados anteriormente.
Podría encontrarse desventajas si este proceso no se realiza de manera correcta, lo que podría
significar pérdida de costos, tiempo y esfuerzo por parte de la empresa, pero sus beneficios sólo se
podrán observar si el proceso se realiza de forma óptima y con el transcurso del tiempo poder
contar con el buen desempeño del empleado.
Elementos de la selección: el proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definición
literal es: cargo que no tiene titular. Se entiende como tal la disponibilidad de una tarea a realizar o
puesto a desempeñar, que puede ser de nueva creación o imposibilidad temporal o permanente de
la persona que lo venía desempeñando. Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deberá
estudiarse la posibilidad de redistribución del trabajo, con el objeto de que dichas tareas sean
realizadas entre el personal existente y, sólo en caso de no ser posible, se solicitará que se cubra.

Propuesta: se propone para este subsistema, el diseño de un mapa de procesos de Gestión

Humana, ya que es una herramienta sencilla, que permite al personal de todos los niveles en la
empresa visualizar el flujo grama de selección en sus procesos como un todo (ver ANEXO 2), sin
que las jerarquías sean una limitación. Con esto, los gerentes de área se interesan con más
facilidad en el mejoramiento de la calidad, al comprender mucho mejor las interacciones de la
gente con su trabajo y con su cultura corporativa.

Entrevista: la entrevista es un medio utilizado por la empresa para conocer más información
relevante del candidato con una serie de preguntas que se le hace a la persona que solicita el
puesto. En DIAGO EMPRESA DE CALZADO S.A. las entrevistas son realizadas directamente por
el Gerente General

ETAPAS DE LA ENTREVISTA15

Simpatía: es conocida como “Raport”, cuyo significado es fragmentar el hielo. Consiste en que el
entrevistador ayude o facilite al entrevistado a romper con la timidez, temor, etc., para así contar
con mayor soltura de su parte.

Cima: es la etapa en donde se centra directamente en preguntas acordes con el tema. En esta
entrevista se deben tener también en cuenta aspectos como: experiencia, antigüedad en sus
anteriores empleos, el motivo de su retiro, entre otros.

Cierre: en esta última etapa es recomendable notificar al entrevistado que la entrevista está a
punto de terminar, y si se desea agregar alguna pregunta o comentario. También se da un espacio
para resolver preguntas e inquietudes del candidato.

TIPOS DE ENTREVISTA
Entrevista no estructurada: esta entrevista consiste en realizar preguntas de acuerdo a lo que
vaya surgiendo en el transcurso de la conversación, no existen preguntas establecidas.

13 Íbid.,p. 25.
14 Op. Cit., CHIAVENATO.p. 360
Este tipo de entrevista no es 100% recomendable, debido a que no se administra adecuadamente
y, en consecuencia, provoca que se ignoren preguntas importantes del tema a tratar. La empresa
no resulta beneficiada al aplicar ésta, debido a que no obtiene información relevante para el cargo.

Entrevista estructurada16: Una entrevista estructurada es aquella que cuenta con preguntas
elaboradas y no se pueden modificar o anexar más conforme transcurra ésta.

No se recomienda hacer uso de ella, debido a que no permite obtener libertad al momento de
realizarse.

Entrevista semi-estructurada: esta entrevista se define como aquella en donde se encuentra con
preguntas ya elaboradas, al mismo tiempo se puede anexar o modificar otros al momento de
llevarse a cabo, permitiendo así mayor libertad al entrevistado y entrevistador y, por lo tanto, es lo
que da mayores resultados.

Entrevista inicial: en la mayoría de las organizaciones se realiza con el objetivo de obtener datos
generales y a grandes rasgos del candidato, con una duración de 10 a 15 minutos
aproximadamente. En general, es realizada por el encargado del proceso de la selección”17.

Entrevista preliminar: es aplicada a los aspirantes que pasaron con éxito la entrevista anterior y
se basa en la obtención de datos relevantes al puesto. Es aplicada por el jefe inmediato contando
de 3 a 5 candidatos.
Entrevista final: con esta entrevista se puede obtener la información que definitivamente dará un
margen de aceptación sobre la persona que quiere la empresa para el cargo requerido.

Posteriormente se evalúan los resultados de la entrevista, se aplican las pruebas y se elige aquella
persona cuyo resultado fue satisfactorio en todas las respuestas en comparación con los demás. El
encargado del proceso de la selección notifica al seleccionado que ha sido elegido para ocupar el
puesto; es muy importante también que a los que no fueron seleccionados se les de a conocer la
decisión, con el fin de que guarden una buena impresión hacia la empresa.

Informe de la entrevista: una vez realizadas y finalizadas las entrevistas se debe proceder a
elaborar un informe de éstas, con el objeto de no omitir información dada por el candidato.
15 Op. Cit., BOHLANDER, George. SNELL, Sot y SHERMAN, Arthur
16 Op. Cit., BOHLANDER, George. SNELL, Sot y SHERMAN, Arthur

En DIAGO EMPRESA DE CALZADO S.A. son recibidas las hojas de vida de las fuentes externas,
quienes se encargan de hacer el proceso de preselección, en este caso, es La empresa JUGADA
MAESTRA y ASCORT.

En cuanto al proceso de selección, entrevista y autorización para la vinculación quien determina es

el Gerente General, el cual a través de una entrevista de tipo no estructurada define si este
candidato es apto o no para el cargo requerido.

Para ayudar al proceso y mejorar lo que se realiza en DIAGO, se propone la siguiente

fundamentación basado en competencias.

COMPETENCIAS18

La definición de “competencias” desde el punto de vista psicológico son características

subyacentes en una persona que están causalmente relacionadas con una actuación de éxito en
17Op. Cit., BOHLANDER, George. SNELL, Sot y SHERMAN, Arthur.
18 PAREDA MARÍN, Santiago, Gestión del Talento Humano por Competencias, Editorial Centro de Estudios Ramón Areces,
2001

una responsabilidad. Es decir todos aquellos atributos que tiene un individuo que lo hace
desempeñarse de una forma u otra.

Desde el punto de vista laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, sino una
capacidad real y demostrada.

La OIT (Organización Internacional del Trabajo), definió Competencia Profesional como la

idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente por poseer las
calificaciones requeridas para ello.

Existen varios enfoques para estudiar las competencias, pero el más conocido es el ENFOQUE
CONDUCTUAL y/o COMPORTAMENTAL defendido por el señor David MacClelland y el enfoque
funcional u ocupacional usado por entidades como el SENA para sus competencias laborales.
La definición de competencia del Sena es 19 : conjunto de atributos de una persona, tales como
la motivación, las actitudes, los valores, su auto concepto, sus conocimientos y habilidades que se
manifiestan en comportamientos que son:

 Definibles
 Observables
 Medibles
En el proceso de identificación de competencias se parte del diagnóstico organizacional del
levantamiento de competencias organizacionales o genéricas. Luego se pasa a hacer un análisis
ocupacional, es decir estudiar las ocupaciones de la compañía, donde se diseñan los perfiles y se
definen las competencias basadas en las funciones y ocupaciones de la empresa, luego se valida
esta información con los diferentes niveles de la organización.

La gestión por competencias es un modelo de gerenciamiento que permite evaluar las

competencias personales y específicas para cada puesto de trabajo y favorecer el desarrollo de
nuevas competencias para el crecimiento personal de los empleados.

Propuesta: en DIAGO EMPRESA DE CALZADO S.A. se encontró que no se evidencia

documentación sobre competencia alguna, por lo tanto, se propone el siguiente procedimiento
basado en un sistema de gestión por competencias. Se sugiere que todas las personas que
aspiran a un cargo y laboran actualmente en DIAGO deberán desarrollar y tener las competencias
que se encuentra en el procedimiento anexo a este trabajo. A partir de lo antes mencionado, se
19 Diplomado Fundamentos Normas ISO de la Calidad 9000, Icontec Mayo 15 de 2006.

realiza la descripción y el Análisis Ocupacional para cinco cargo relevantes en la organización.

El procedimiento de gestión por competencias que se encuentra definido en el anexo antes

mencionado, se definen las competencias técnicas, conductuales que son la guía referente para
este proceso.

Pruebas psicológicas: “en esta etapa del proceso técnico de selección, lo recomendable es que se
haga una valoración de la habilidad y potencialidad del individuo, así como de su capacidad de
relación con requerimientos del puesto de las posibilidades de futuro desarrollo”20

Este proceso, DIAGO lo tiene contratado con un outsourcing “JUGADA MAESTRA” Y “ASCORT” y
el responsable de que esta gestión se cumpla es la Gerencia General.
Pruebas técnicas de trabajo: “es relevante tener en cuenta la aplicabilidad de estas pruebas, ya
que éstas dan un índice avanzado de las aptitudes y actitudes con que cuenta un candidato para
ejercer las funciones requeridas del cargo asignado.

Test de aptitudes: la prueba (test) psicológica es la medición de alguna fase de una muestra
cuidadosamente escogida de la conducta de un individuo.

Existe una gran variedad de pruebas profesionales. Para DIAGO es recomendable efectuarlas, ya
que estas son el punto de partida para la comprensión y predicción del comportamiento dentro de
la organización.

TAREAS DE NATURALEZA PSICOMOTORA que implican básicamente la manipulación de

objetos en actividades tales como ensamblar piezas o trabajarlas, soldaduras, reparación de
componentes, mecánicos, eléctricos y electrónicos.

PRUEBAS DE CONOCIMIENTO que pongan de manifiesto el saber del candidato dentro de un

campo estrechamente vinculado al del empleo para el que es examinado.

PRUEBAS DE FORMACIÓN en las que se enseña a los candidatos una tarea de la misma
naturaleza que las que habrán de realizar en el puesto a cubrir; se evaluara la capacidad para
efectuar la tarea que se le ha enseñado.

Toma de decisión: una vez entrevistados y aplicadas las pruebas a los candidatos, se tendrá que
tomar una decisión sobre el candidato idóneo. Esto supone comparar las condiciones de cada
20 Op. Cit., BOHLANDER, George. SNELL, Sot y SHERMAN, Arthur.

candidato finalista con las competencias que se formularon en la descripción del puesto.

Si la selección la realiza una Empresa especializada, se puede dialogar con el consultor, que
previamente habrá realizado un informe sobre los puntos fuertes y los que debe desarrollar el
candidato. Esto les ayudará a tomar la decisión final.

Examen médico: el examen médico de ingreso es el siguiente paso en el proceso de la selección,

ya que es un requisito legal en donde se dispone que todo trabajador debe ser examinado
físicamente, con el fin de obtener información importante respecto a una buena salud, defectos
físicos, enfermedades profesionales y otras no detectadas a simple vista y que es necesario que
sean examinadas por un médico con conocimientos de medicina industrial, ya que él tendrá una
visión más amplia de lo que realmente se requiere para el puesto a ocupar.
Examen de admisión y el examen médico periódico: este tipo de examen consiste en explorar
la historia clínica del candidato físicamente
DIAGO EMPRESA DE CALZADO S.A. con base en sus antecedentes de trabajo, en donde se
formula un dictamen del estado de salud, con el fin de saber que se emplea a una persona en
buenas condiciones, tanto físicas como de salud; lo cual ayudaría a minimizar la rotación de
personal debido a las incapacidades constantes, lo cual acarrearía para la organización una
pérdida en tiempo y en recursos económicos.

Como se explicó anteriormente, este proceso es una limitante para el proyecto, debido a que ya
existe dentro de la Organización.

Contratación: la contratación “Es un acuerdo de voluntades entre un trabajador y un empleador,

donde el trabajador se compromete a ofrecer su fuerza de trabajo a través de la realización de
actos, la ejecución de obras o la prestación de servicios a favor del empleador. El empleador
ofrece una remuneración por un plazo determinado o indeterminado de tiempo”21
.
TIPOS DE CONTRATO

Contrato indefinido: es aquel en el que no se estipula un plazo fijo, su término no está

determinado por la duración de una obra y no es de carácter accidental o transitorio. En ese
sentido, su vigencia se mantiene mientras subsistan las causas que le dieron origen.

El contrato que se acuerdan verbalmente siempre es considerado a término indefinido. Por esta
razón, y ante la necesidad de consagrar los acuerdos extralegales (cláusulas adicionales) al que
lleguen las partes, conviene que consten por escrito.

Este contrato, según las normas, termina cuando cesan las causas que le dieron origen. Sin
embargo, existen otras situaciones que implican su terminación tales como el despido con o sin
justa causa y la renuncia.

“Las justas causas están descritas concretamente en el Código Sustantivo del Trabajo y sólo será
eficaz la terminación de un contrato por la vía legal cuando se cumpla alguna de éstas; en caso
contrario se estará frente a un despido injusto. Cuando se presenta esta situación, la empresa
debe pagar una indemnización al trabajador de acuerdo con su antigüedad y su ingreso salarial” 22
(Ley 789 de 2002).
En este tipo de contratos las empresas están comprometidas con el pago de prestaciones sociales,
prima de servicios, descansos remunerados y aportes. 22

COLOMBIA CONGRESO. Ley 789 de 2002. por la cual se dictan las disposiciones sobre
terminación de contrato laboral. Santafé de Bogotá. El Congreso. 2002. Parafiscales. Su
incumplimiento puede determinar el pago de cuantiosas multas e indemnizaciones, que tienen
como fin garantizar la reparación de los perjuicios causados al trabajador.

21 Ibid., p. 372.

Contrato fijo: debe constar por escrito. El límite temporal impuesto para esta forma de vinculación
es de tres años, sin embargo, puede ser prorrogado indefinidamente salvo en los casos en los
cuales el plazo pactado es inferior a un año.

Esa restricción establece un límite máximo de hasta tres prórrogas de la misma duración. Cumplido
ese plazo la empresa que desee mantener vigente la relación no podrá extender el contrato por un
tiempo inferior a un año.
Este tipo de contratos exige una notificación por escrito (con no menos de 30 días calendario de
anterioridad al vencimiento) para los casos en los que no se pretende renovar el vínculo laboral. Si
esto no sucede, opera un mecanismo según el cual se entiende prorrogado por un periodo igual al
pactado inicialmente y, en segundo lugar, porque la ley ha condicionado su terminación definitiva al
hecho de que no se demuestre que no se necesita más al trabajador para la actividad que
inicialmente fue contratado.

Los trabajadores tienen derecho tanto a las prestaciones que determina la ley, como al
reconocimiento de vacaciones y prima de servicios proporcional al tiempo trabajado (de acuerdo
con la doctrina jurisprudencial de la Corte Constitucional).

Si se termina el contrato antes del plazo, y sin justa causa, la empresa está obligada a pagar los
salarios y obligaciones que hacían falta hasta el vencimiento. A su vez, si es el trabajador quien lo
interrumpe, puede ser demandado por perjuicios, pero la empresa deberá probarlos ante el juez
laboral.

Conviene advertir dos condiciones de este contrato como son:

 Si no se estipula la duración del mismo, se entenderá que es Indefinido.

 La notificación de no prórroga no puede comunicarse a la firma del vínculo23.

Para este ítem, no hay recomendaciones, ya que la Organización tiene para todos sus empleados
celebrado contrato a Termino Indefinido.

Seguimiento al proceso de selección: no basta con establecer el sistema de selección, con el fin
de garantizar su funcionamiento adecuado, es fundamental establecer un sistema de seguimiento y
control.
Tres son las medidas que se deben tomar para asegurar que el sistema esté permitiendo contratar
trabajadores con desempeño superior.

Valor predictivo: después de haber pasado unos meses de ejecución del trabajo contratado, se
debe hacer seguimiento al desempeño de aquellos trabajadores contratados para verificar si están
consiguiendo los resultados esperados.

Costo/efectividad: en la mayoría de los puestos de trabajo es posible calcular el valor económico

asociado a un desempeño superior. Dependiendo de la complejidad del puesto es corriente que los
trabajadores con desempeño superior rindan más que los trabajadores de desempeño medio.

Por esta razón el costo de implantar un sistema de selección basado en competencias se cubre
rápidamente con los beneficios que de él se derivan.

David McClelland en busca de una metodología que logrará sustituir a la tradicional, que era
basada en rasgos de la personalidad nos presenta el término de “Competencia” que ayuda a
predecir eficazmente el desarrollo profesional de las personas.

PARTE 2: SUBSISTEMA DE CAPACITACION Y FORMACIÓN 24

Los procesos de desarrollo de personas se desarrollan estrechamente con la educación. Educar

(del latín educere) significa extraer, traer arrancar. En otras palabras representa la necesidad de
traer del ser humano las potencialidades interiores. La palabra educar significa exteriorización de
esos estados latentes y del talento creador de la persona. Todo el modelo de formación,
capacitación, educación entrenamiento y desarrollo deben garantizar al ser humano la oportunidad
de ser lo que puede ser a partir de sus propias potencialidades ya sean innatas o adquiridas.

Inducción: se refiere a la orientación de un nuevo empleado respecto a la organización y a su

ambiente de trabajo. El proceso de inducción incluye una serie de etapas que consideran la
inducción al departamento de personal y la inducción al puesto en particular
Objetivo general: facilitar el proceso de adaptación e integración del personal que ingrese a la
empresa, así como propiciar el desarrollo de su sentido de permanencia.

23 PROCESO DE CONTRATACIÓN DE PERSONAL. Disponible en la página de internet:

http:// www.rincondelvago-com. Acceso el 14 de septiembre de 2006.
24Diplomado Fundamentos Normas ISO de la Calidad 9000, Icontec Mayo 15 de 2006.

Objetivos específicos:

 Establecer las relaciones que mantendrá el nuevo empleado con la empresa.

 Dar a conocer al personal la filosofía y políticas de la empresa.
 Dar a conocer al nuevo empleado las normas de disciplina y de seguridad industrial.
 Incrementar la integración grupal mejorando los procesos de comunicación.
 Maximizar la calidad de las contribuciones individuales creando una actitud favorable
hacia la empresa.
 Impulsar la intensificación personal con la visión y objetivos de la empresa.
 Ahorrar tiempo y trabajo al nuevo empleado y a la empresa.

Como en DIAGO EMPRESA DE CALZADO S.A. no hay un proceso claro y definido para todos
los empleados para este subsistema, se parte del hecho de que las personas que llegan a la
organización vienen con unos conocimientos previos y una cultura propia. Lo que se propone es
contextualizar al empleado en la empresa para que se adapte y se alinee con los objetivos de la
organización.

Proceso de entrenamiento: el entrenamiento es el proceso mediante el cual la persona se prepara

para desempeñar de manera excelente las tareas específicas del cargo que debe ocupar, éste es
considerado como un medio para desarrollar competencias en las personas, buscando que éstas
sean más productivas, creativas e innovadoras y que contribuyan a los objetivos organizacionales.

El entrenamiento es un proceso continuo y compuesto por cuatro etapas:

 Diagnóstico: inventario de necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer y

pueden ser pasadas, presentes o futuras.

 Diseño: elaboración del programa de entrenamiento para satisfacer las necesidades

diagnosticadas.
  Implementación: aplicación y conducción del programa de
 Entrenamiento.

 Evaluación: verificación de los resultados del entrenamiento.

Para que la evaluación de los resultados del entrenamiento se pueda llevar a cabo con éxito se
deben realizar los cuatro niveles que se relacionan a continuación:

1. EVALUACIÓN EN EL NIVEL ORGANIZACIONAL:

 Aumento de la eficacia organizacional.

 Mejoramiento de la imagen de la empresa.
 Mejoramiento del clima organizacional.
 Mejoramiento de la relación entre la empresa y los empleados.
 Mejoramiento en la atención del cliente.
 Facilidad de cambios e innovación.
 Aumento de la eficiencia.

2. EVALUACIÓN EN EL NIVEL DE RECURSOS HUMANOS

 Reducción y ausentismo del personal.

 Aumento de la eficacia individual y grupal de los individuos.
 Aumento del conocimiento del personal.
 Cambio de actitudes y comportamientos de las personas.
 Aumento de las competencias de las personas.

3 .EVALUACIÓN EN EL NIVEL DE LOS CARGOS:

 Adecuación de las personas a los requisitos exigidos por los cargos.

 Mejoramiento del espíritu de equipo y cooperación.
 Aumento de la productividad.
 Mejoramiento de la calidad.

4. EVALUACIÓN EN EL NIVEL DE ENTRENAMIENTO

  Consecución de los objetivos de entrenamiento
 Retorno de las inversiones realizadas en el entrenamiento

El programa de entrenamiento proporciona a la organización mejoramiento de la eficiencia de los

servicios, aumento de la eficacia en los resultados, creatividad e innovación en los productos y
servicios ofrecidos al mercado, calidad y productividad. Se encontró que en DIAGO EMPRESA DE
CALZADO S.A. desarrolla su equipo con conocimientos de las herramientas para una mejor
gestión de negocio.

La Gerencia General de la organización, convencida del valor estratégico que los empleados
aportan a la gestión general y al negocio en particular, destina un rubro importante de su
presupuesto anual en formación y capacitación para todos sus empleados.

La dificultad que tiene la organización en este subsistema es que el personal no está siendo
evaluado, ni se le está haciendo seguimiento a la capacitación recibida.

Propuesta para la inducción:

1. Que haya un proceso de inducción serio para el personal nuevo que ingrese a la empresa por
primera vez. Es muy importante no confundir el programa de inducción con un simple manual de
bienvenida, ya que éste forma parte del programa, este proceso está dirigido a iniciar al empleado
de manera integral a la cultura Organizacional, suministrándole las herramientas necesarias en
aspectos administrativos, de salud ocupacional, procesos productivos, productos, seguridad
locativa, entre otros, con el propósito de obtener de este un eficaz desempeño en las actividades
inherentes al cargo.

Para este se propone la tecnología de entrenamiento, es decir los recursos didácticos,

pedagógicos e instructivos ya que reduce los costos operacionales, estos son:

Recursos Audiovisuales (CD-ROM, DVD, VHS).

 Teleconferencias (Empleo de equipo de audio y video).

 Correo Electrónico.
 Tecnología Multimedia (Comunicación electrónica que integra voz, video y texto).

2. Que haya un proceso de re inducción para el personal contratado con el fin de fortalecer la
filosofía y políticas de la empresa. Revisar las normas de disciplina y de seguridad industrial.
Incrementar la integración grupal mejorando los procesos de comunicación, logrando así maximizar
la calidad de las contribuciones individuales creando una actitud favorable hacia la empresa.
Impulsar la intensificación personal con la visión y objetivos de la empresa.
Existen varios métodos para determinar que habilidades se deben focalizar para establecer la
estrategia de entrenamiento:

1. Evaluar el proceso productivo de la organización, localizando factores como productos,

barreras, debilidades relacionadas con el desempeño de las personas, costos laborales elevados
etc.

2. Determinar las necesidades de entrenamiento, es decir retroalimentación directa de las

personas sobre las necesidades de entrenamiento en la organización.

El inventario de necesidades de entrenamiento se puede realizar entres niveles:

 Análisis Organizacional: A partir del diagnostico de la organización, verificar los aspectos

de la misión, la visión y los objetivos de atender en el entrenamiento.

 Análisis de los recursos humanos: A partir del perfil de las personas determinar cuáles
son los comportamientos, las actitudes, los conocimientos y las competencias necesarias
para que las personas contribuyan a la consecución de los objetivos estratégicos de la
organización.

 Análisis de la estructura de cargos: A partir del examen de los requisitos y

especificaciones de los cargos, determinar cuáles son las habilidades, destrezas y
competencias que las personas deberán desarrollar para desempeñar adecuadamente los
cargos.

 Análisis del entrenamiento: A partir de los objetivos y metas que se deberán utilizar
como criterios para evaluar la eficiencia y la eficacia del programa de entrenamiento.

Este proceso además de ahorrar tiempo y trabajo, fortalece el sentido de pertenencia con la
Empresa.

Para el proceso de entrenamiento: se debe aclarar que no es el simple acto de asistir a un curso
y recibir información, sino aplicarla para alcanzar el nivel de desempeño esperado por la
organización, a través del desarrollo continuo de las personas que trabajan en ella.

Por último, este proceso debe culminar con la evaluación del programa de entrenamiento, con el
objetivo de comprobar la eficacia y verificar si el entrenamiento tuvo en cuenta necesidades de la
organización, de las personas y de los clientes.

Como los programas de entrenamiento representan una inversión, se requiere que produzca un
retorno razonable, normalmente, se debe evaluar si el programa de entrenamiento satisface las
necesidades para las que fue diseñado.

Propuesta para la capacitación: establecer y documentar los procedimientos para diseñar y

desarrollar los programas de formación y/o capacitación en DIAGO EMPRESA DE CALZADO
S.A. se propone:

 Capacitaciones calendario.
  Capacitaciones formales.

Capacitación: son Todas aquellas capacitaciones programadas directamente por la empresa

mediante un cronograma especifico, para ser dictadas durante el correspondiente periodo, tales
como: Talleres, conferencias, diplomados, seminarios, etc. Para este proceso se propone un
formato.

Capacitación formal: formación que se le brinda a los empleados con el propósito de mejorar su
nivel educativo y tienen acceso todos aquellos empleados que necesiten realizar sus estudios
primarios, secundarios, técnicos, tecnológicos y universitarios, así mismo, diplomados,
profesionalizaciones y postgrados, en entidades debidamente reconocidas por el ICFES; para
este fin la empresa otorga un préstamo hasta por 4 SALARIOS MINIMOS LEGALES VIGENTES
por semestre, es de aclarar que las condonaciones solo se harán para estudios primarios,
secundarios y/o universitarios . Este auxilio varía entre un 50% y 75% del préstamo de acuerdo a
las notas presentadas al finalizar el semestre.

Responsabilidades: la Gerencia General, la Administrativa y Técnica son los responsables de

aprobar los programas de capacitación calendario y asignar los presupuestos para llevarlos a
cabo según las posibilidades de la compañía.

Es responsabilidad de los jefes de área velar porque el personal que está a su cargo, asista a las
capacitaciones programadas por la empresa.

Es responsabilidad del Director de Recursos Humanos, elaborar los programas de formación

calendario y velar por que se cumpla todo lo establecido en este procedimiento en cuanto a
capacitaciones se refiere.

Indicadores e índices de gestión: cada fin de ciclo de capacitación (cada trimestre) el Director de
Recursos Humanos deberá elaborar los indicadores de eficiencia sobre la gestión de formación del
personal realizada en el respectivo ciclo, los cuales se propone a continuación:

a. Niveles de Cobertura

b. Nivel de Tiempo Promedio de Capacitación

c. Nivel de eficiencia en Gastos de Capacitación

Los indicadores que se realicen serán archivados en la carpeta correspondiente. Formato para la
solicitud de formación del personal: para este proceso se propone el formato de solicitud para la
formación con fin de dar transparencia al proceso de capacitación.

PARTE 3: SUBSISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑ

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO25

DEFINICIÓN. Consiste en la valoración del desempeño del trabajador en el cargo. La evaluación

del desempeño debe constituirse en un mecanismo de retroalimentación que contribuya al
desarrollo de la organización, en lugar de ser un motivo de malestar.

s importante realizar la evaluación a los candidatos por medio de algunos métodos como la
entrevista, los test, etc., sólo así será posible evaluar el desempeño, el potencial y definir cuáles
son las estrategias de capacitación y entrenamiento necesarias para una correcta adecuación
persona- puesto.

La evaluación de desempeño se puede utilizar para mucho más que determinar salarios. Mejora
por igual los resultados de la empresa y la actuación futura de las personas. Una correcta
metodología de evaluación de desempeño es beneficiosa para ambas partes.

Los problemas más comunes en la evaluación del desempeño se pueden

presentar debido a los siguientes factores:
25Diplomado Fundamentos Normas ISO de la Calidad 9000, Icontec Mayo 15 de 2006.

Los problemas más comunes en la evaluación del desempeño se pueden presentar debido a los
siguientes factores:

Carencia de normas
Criterios subjetivos o poco realistas
Mala retroalimentación
Errores del evaluador, entre otros.26

Se busca determinar el valor del empleado sobre todo por su idoneidad

para el trabajo, así como por el nivel del desempeño.

También, para detectar las necesidades de capacitación, entrenamiento y decisiones de

promoción.

En DIAGO EMPRESA DE CALZADO S.A. La evaluación del desempeño se realiza en un

formulario no estructurado, poco convencional y sin claridad, ni políticas en el procedimiento, el
cual no se anexa debido a que es un documento de uso exclusivo de la organización. Este
proceso es realizado por la Gerencia General y los distintos jefes de área a cada uno de los
empleados.

Se propone para este subsistema, un flujo grama de evaluación del desempeño que sirve para
visualizar la situación de éste dentro de la Organización, se propone también cambiar la evaluación
anterior ya que este no tiene elementos relevantes para examinar objetivamente al empleado,
además dará transparencia a la evaluación, con este se podrá detectar las falencias y deficiencias
en cada proceso y cargo. Con esto se busca el mejoramiento y desarrollo no solo de los
empleados, sino también de la empresa.

El superior inmediato a través de la evaluación adquiere elementos indispensables para:

 Diagnosticar y mejorar el desempeño de sus evaluados de una manera objetiva.

 Ayudar a mejorar el rendimiento y comportamiento de los empleados y manejar la

incidencia de factores que intervienen en el desarrollo del trabajo.

 Comunicarse con sus empleados para conocer sus limitaciones y generar un plan de
acción con el fin de proporcionarles formación requerida para realizar eficazmente su
gestión.

La empresa adquiere información con el fin de:

 Activar sus políticas y programas de recursos humanos con el propósito de fomentar el

crecimiento de personal, incrementar la eficiencia, mejorar las relaciones humanas y
ofrecer mayores oportunidades de desarrollo a cada uno de los empleados.
26 Ibid., p. 315
  Determinar prioridades sobre capacitación, asignación y administración de los recursos
humanos y en general orientar las acciones futuras con respecto a logros de objetivos de
productividad.

 Valorar el estado presente y potencial de contribución de cada empleado.

Criterios para realizar la evaluación: cada factor a evaluar tiene un peso de acuerdo con el
porcentaje asignado al proceso y está ubicado por orden de importancia e incidencia de este. Los
factores se deben evaluar independientemente y con el puntaje que mejor represente el
desempeño del evaluado, de acuerdo a los grados de valoración definidos para este fin.

Grados de valoración, Para los factores de desempeño se propone los siguientes grados:

Por encima: durante el periodo el factor se presenta de manera tal,que supera ampliamente los
patrones establecidos.

Adecuado: durante el periodo el factor se presenta en los niveles establecidos.

Por debajo: durante el periodo el factor se presenta de manera tal que no alcanza los niveles
establecidos. Requiere aplicar esfuerzos para satisfacer las exigencias mínimas del empleo.

A cada grado de valoración le corresponderá un valor cuantificable determinado en una escala de

valores fijos, los cuales podrán observarse en cada uno de los formularios, no se podrá asignar
puntajes mayores o menores a los consignados en el formato.

Interpretación de la evaluación:

 Sobresaliente 89% a 100%

 Superior 75% 88%
 Adecuado 65% 74%
 Deficiente menor al 65%

Periodos y casos en los cuales se debe realizar la evaluación del desempeño:

 Periodos ordinarios de evaluación: Se refiere a periodos preestablecidos por la empresa

para realizar el proceso normal, es decir, ciclos trimestrales.

 Evaluación por periodo de prueba o vencimiento del contrato a término fijo.

Periodos extraordinarios:

 Por nivelación
 Por promoción o ascenso
 Por deficiencias en el desempeño
 Por cualquier otra circunstancia que su jefe inmediato estime conveniente.

Indicadores de Desempeño:
La productividad refleja que o como son utilizados los recursos. La productividad laboral será
medida incluyendo contribuciones en eltrabajo, capital, materiales y energía. (Peter Druker)

Sin embargo se debe utilizar un esquema que discrimine entre los niveles de desempeño, que
contemple entre los niveles máximos y mínimos, debe existir correspondencia entre los resultados
y los niveles de desempeño.

 Nivel de empleados con nivel de desempeño optimo en relación al número de personas

evaluadas.
 Número de empleados con nivel de desempeño satisfactorio en relación al número de
personas evaluadas.
 Número de empleados con nivel de desempeño insatisfactorio, en relación al número de
personas evaluadas.

RECOMENDACIONES

DIAGO EMPRESA DE CALZADO S.A. no tiene un modelo teórico, ni un departamento de

recursos humanos de gran importancia, ya que combina varias áreas y estas a su vez trabajan
conjuntamente siendo una sola.

Cada departamento tiene su importancia en la empresa y por ende, recomendamos a la Compañía

a organizar su departamento en función de crecimiento estructural y funcional.

Dividir cada una de las áreas que componen un departamento de esta categoría, su función
esencial a cada uno de sus integrantes, es decir completar las áreas que le hacen falta como
capacitación, beneficios sociales y separar aquellas que están unidas como reclutamiento y
selección.

Aunque sus áreas trabajan conjuntamente, cada una debe tener su espacio ya que sus funciones
varían.

La propuesta para estos tres subsistemas se basa en los procesos existentes observados y los
sugeridos para una posterior validación de los mismos ante el sistema de certificación para las
normas ISO.

Se recomienda a DIAGO EMPRESA DE CALZADO S.A. que apoye la continuidad de este estudio,
iniciando su aplicación desde los principales puestos, llevándolos a todos los puestos de trabajo
utilizando para ello los procedimientos aquí propuestos.

Se le debe aplicar el análisis funcional a todas las áreas de la organización en todos sus niveles,
para poder determinar las competencias laborales necesarias en cada puesto. Esto sirve de
antesala a una posterior aplicación de control interno.

En cuanto a la definición de las competencias organizacionales, una vez concluido el proceso de

identificación de las mismas, proseguir con la elaboración de perfiles la normalización y formación
basadas en competencias.

Se requiere proyectar e implementar un plan que responda a las necesidades de superación,

permitiendo desarrollar en los trabajadores competencia identificadas que aun no posee.
Se debe propiciar un clima de trabajo que permita el logro de una sólida cultura organizacional
facilitando de esta manera la futura implantación de una gestión de los recursos humanos.

Se recomienda el uso de este trabajo como material de consulta.

CONCLUSIONES

 La propuesta está orientada a mejorar la estructura organizacional del Área de Gestión de

Talento humano de la empresa, con la intención de obtener niveles superiores en calidad
y eficiencia de los empleados.

 La ausencia de un Área de Gestión de Talento Humano para establecer una estrategia del
que responda a los objetivos globales, se complementa esta condición con una gerencia
comprometida con las personas y que tenga confianza en la misma, por ejemplo, que se
cuente con el área y su equipo para el direccionamiento estratégico general.

 Es importante contar con un modelo teórico contrastado empíricamente ya que se

constituye en el primer aporte de la investigación, por cuanto permitió a los investigadores
tener un soporte para realizar este trabajo de tipo explicativo.
 DEFINIR UBICACIÓN JERÁRQUICA Y CARGOS QUE DEPENDERÁN DEL ÁREA DE GESTIÓN
DE TALENTO HUMANO

Gerente General
Secretaria General

Gerente Gerente Gerente de Gerente de

Administrativo Comercial Producción Financiero

Representant Supervisor de
Gestión de Atención al e de Ventas Contralor
Planta
Talento Cliente
Humano

Diseño de Modas Auxiliar de

Auxiliar de Auxiliar de Administradore
(1) Contabilidad
Talento Atención al s Puntos de
Humano Cliente Ventas
Control de
Calidad
 Asesores
Comerciales

Definir las funciones que tendrá a su cargo el departamento de

Recursos humanos.

 Reclutar a personas indicadas para hacer crecer la empresa, planificando con anticipación
las necesidades de recursos humanos dando tiempo para analizar el puesto y los requisitos
a cumplir por quien va a ejercerlo, permitiendo también ver a varios candidatos y
poniéndolos a prueba mediante un proceso de selección ordenado.

 Aquellos que son parte de DIAGO EMPRESA DE CALZADO S.A. requieren formación adicional
para desempeñar mejor sus funciones a través del tiempo, además, es necesario ofrecer
espacios los cuales mantengan motivados a nuestros empleados. Mediante capacitaciones
sobre diversos temas como técnicas de venta, elaboración de calzado, tendencias y
demás. Puede también organizarse una capacitación, teniendo en cuenta las necesidades
que tenga en el momento la empresa.

 En cuanto a las remuneraciones el Área de Gestión en Talento Humano tiene como

función generar convenios de las dos parte según el cargo, de acuerdo a esto deberá
contemplar las compensaciones sean equitativas, así mismo genere resultados junto con
motivación a los empleados
  Generar iniciativa, compromiso, liderazgo, sentido de pertenencia de parte de los
empleados para con la empresa esta función debe ser tomada en serio ya que la operativa
de la empresa depende de su capital humano. Ofreciendo un buen clima laboral mejora la
productividad se reducen los conflictos y aumentan la satisfacción en general del equipo
de trabajo.

 En DIAGO EMPRESA DE CALZADO S.A. a partir del momento de incorporar un nuevo

empleado lo hacemos sentir como en casa un lugar donde a través de la cultura del
trabajo en equipo y de un buen ambiente laboral recibirá un apoyo en el momento que lo
necesite, así mismo en los primeros días de vinculación se le presentara el resto del equipo
y se le hará acompañamiento para empezar a ejercer sus funciones de la manera
adecuada.

Sacar conclusiones y aprendizajes obtenidos durante el desarrollo

de esta actividad.

 Aprendimos que el capital humano de una empresa es de vital importancia que por medio
de este y sus conocimientos se logran las metas y logros que tiene la empresa, esto se
lograría venciendo paradigmas siendo innovadores y que a medida que surja la empresa se
genere un aprendizaje participativo entre todos.

 Permitió darnos cuenta como la organización estructural de un departamento cuando está

bien dirigido permite que la empresa surja y logre sus propósitos por medio de sus
empleados y así el éxito de esta se deba a ellos.

 Aprendimos que por medio de la innovación de esquemas organizacionales en donde las

estrategias sea llevadas hacia la cultura de la empresa y los beneficios sean equitativos es
decir que tanto empleado y empleador estén en común acuerdo hace que el ámbito
laboral genere ganancias para ambos.

 Nos enseñó como tener un foco en la empresa como lo es la misión y visión hace que el
desarrollo de esta sea en función de los objetivo propuestos sin salirse de ellos para así
mismo mantenerse y ser una organización exitosa

 El desarrollo de una propuesta ante una junta directiva aporta mucho a nuestro
conocimiento debido a que por medio de este aprendimos a manejar de acuerdo a un
presupuesto como generar propuestas de acuerdo a este, como también que por medio
 de la innovación se podría ser de esas empresas las cuales que por más competencia que
se tenga en el mercado siempre están en la cima.

 En cuanto al departamento de Recursos Humanos ligado al campo de las entrevistas y

reclutamiento de personal aprendimos mucho por la calidad de personal y las cualidades
que se tendrían para los cargos superiores y demás operacionales.

 La calificación y elaboración debida de las pruebas para la evaluación de los aspirantes es

algo que también nos ayuda mucho para ser empleados o en su mejor caso empleador en
una empresa y así calificar como buen aspirante.

BIBLIOGRAFIA

 BOHLANDER, George, SNELL, Sot y SHERMAN, Arthur. Administración de Recursos

Humanos.

 CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. México:

 Mc.Graw-Hill, 1993.

 CHIAVENATO Adalberto. Gestión del Talento Humano. Mc.Graw-Hill.1993.

 CONGRESO DE COLOMBIA. Ley 789 de 2002 – “Por la cual se dictan las disposiciones
sobre terminación de contrato laboral”. Santafé de Bogotá, 2002.

 Diplomado Fundamentos Normas ISO de la Calidad 9000, Icontec Mayo 15 de 2006.

 EUFEMIA DUQUE, María. Seminario Taller: Selección de Personal en Tiempos Modernos.

Agosto 24 de 2006.

 PAREDA MARÍN, Santiago. Gestión del Talento Humano por Competencias. Editorial
Centro de Estudios Ramón Areces. 2001.

CIBERGRAFÍA

 PROCESO DE CONTRATACIÓN DE PERSONAL. Disponible en la página de

Internet: http:// www.rincondelvago-com.

 http://www.empresario.com.co/recursos/page_flip/CCB/2010/abc_sas/
 http://aplicaciones.ceipa.edu.co/biblioteca/biblio_digital/virtualteca/monografias/
propuesta_modelo_gestion_recursos_humanos_trasportadora_metano.pdf