RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo nace de la necesidad de asegurar la calidad de la

atención al cliente del Comercial David – David de la ciudad de Montalvo,
mediante la gestión de su talento humano, dado que es el personal de la
empresa el que mantiene un mayor contacto con los clientes.

Para el desarrollo del trabajo se estructura su contenido de acuerdo a tres

capítulos esenciales:

En el capítulo I se presenta el análisis bibliográfico acerca de temas

relacionados con el talento humano, su gestión, la atención al cliente, entre
otros, los cuales permitieron generar las bases teóricas suficientes para la
realización de la propuesta final.

En el capítulo II se realiza el levantamiento de información de campo,

mediante metodologías destinadas a esta actividad, siendo una herramienta
importante la encuesta, la misma que fue dirigida a clientes y al personal del
Comercial, con el fin de evidenciar la situación actual respecto a la
atención al cliente.

En el capítulo III se desarrolla propuesta para dar solución al problema de

estudio, mediante el diseño de un modelo de gestión de talento humano.
Además se valida la propuesta mediante la revisión de expertos en el área,
los cuales al final manifiestan su conformidad con el diseño realizado.
 INTRODUCCIÓN

Los antecedentes de la investigación permiten manifestar que en la

actualidad las organizaciones de cualquier tipo y tamaño están incorporando,
o esperan incorporar, un modelo de gestión para el área de talento humano,
con visión a mejorar su situación futura. De esta forma se han desarrollado
investigaciones los cuales diseñan modelos de gestión de talento humano,
donde se abordan los diferentes elementos que componen la gestión de la
innovación tecnológica y su papel para el futuro de las organizaciones. Se
destacan la Gestión del Talento Humano como el factor más importante en
logro de la innovación y la adaptabilidad al cambio; analizándolo en dos
dimensiones la interna y la externa, sus interrelaciones e impactos en la
organización.

Las organizaciones modernas de cualquier tamaño y tipo, se desarrollan en

un entorno altamente cambiante, donde las tecnologías caducan
rápidamente y con ellas sus ventajas de ingreso, dejando atrás toda una
infraestructura creada para tal efecto, poniendo a las organizaciones en
puntos críticos para mantenerse en el mercado. Enfrentar esta situación
es un elemento constante del futuro de las empresas, las cuales están
obligadas a buscar alternativas para superarlas y mantenerse con vida en su
mercado, mediante el alcance de niveles de eficiencia, eficacia y calidad
estandarizados para la actividad que desempeñan, esto en base al recurso
humano y un modelo de gestión exitoso.

El Comercial David - David es una ferretería que empezó como un negocio

familiar de venta de materiales de construcción, eléctricos,
pinturas,

1
repuestos de bicicletas, motos y demás. Actualmente la empresa ha
experimentado como situación problémica una disminución de sus
ingresos, la cual va de la mano con el decrecimiento de sus ventas por una
pérdida marcada de clientes, los cuales dada su insatisfacción durante el
proceso de atención, están buscando nuevos proveedores. Esta
situación que ha llevado a sus propietarios a analizar diferentes
aspectos de la empresa que pueden estar ocasionando los mencionados
inconvenientes, y poniendo en peligro el futuro del negocio.

Mediante simple observación, realizada en conjunto con los propietarios del

establecimiento, se ha detectado que su talento humano evidencia
desmotivación, desconocimiento de sus funciones específicas, falta de
compromiso con la institución, los cuales pueden ser uno de los motivos por
los cuales se da la actual situación.

Ante estos aspectos se realiza la formulación del problema de

investigación de la siguiente manera: ¿Cómo un modelo de gestión de
talento humano mejora la atención al cliente del Comercial David – David
del cantón Montalvo?

El presente trabajo tiene como objeto de estudio el proceso

administrativo de empresas comerciales, y el campo de acción
gestión del talento humano, línea de investigación se enfoca en la
competitividad, administración estratégica y operativa.

2
Habiendo formulado y delimitado el problema de investigación se plantea el
siguiente objetivo general de investigación: Diseñar un Modelo de Gestión
del Talento Humano para el Comercial “David – David” en el Cantón
Montalvo que permita el mejoramiento de la atención al cliente.

CAPÍTULO II: MARCO METODOLÓGICO Y

PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA

2.1. Caracterización de la
empresa.

La presente investigación se enfoca en diseñar un modelo de gestión del

talento humano para el Comercial “David – David” en el Cantón Montalvo
que permita el mejoramiento de la atención al cliente.

La investigación tiene el carácter de proyecto factible porque se basa

primero en un diagnóstico de la situación actual sobre la gestión de talento
humano.

2.3. Conclusiones parciales del capítulo.

El análisis de la información obtenida en campo, permitió constatar la

realidad de la empresa en cuanto a la atención brindada a los clientes,
lo cual hace necesario el diseño de una propuesta que mediante el
desarrollo, ordenamiento y reestructuración del proceso de selección,
evaluación, formación, mejoramiento, del talento humano busque asegurar la
satisfacción de los clientes.

3
 CAPÍTULO III: PROPUESTA DEL INVESTIGADOR

3.1. Propuesta del

investigador.

Modelo de Gestión del Talento Humano para la Atención al Cliente del

Comercial “David – David”

Propósito del modelo

Captar y fidelizar clientes gracias a una atención de calidad brindada por el

talento humano de la empresa.

Justificación

El Comercial David David presenta niveles de satisfacción al cliente no

adecuados, de acuerdo al 72,7% de sus clientes, lo cual está generando
inconvenientes relacionados con pérdida de clientela, la misma que
trae consigo afectación directa al movimiento de la ventas, reduciendo
ingresas y mermando rentabilidad. Es decir, una cadena de problemas que
parten directamente de la mala interacción entre el talento humano de David
David y los clientes.

Ante esto el diseño y posterior aplicación de una manual de gestión

de talento humano permitiría contar con personal idóneo para el desempeño
de diferentes funciones, con amplia capacidad para atender a los clientes de
manera adecuada, levantando los índices de satisfacción, captando nuevos
clientes, y fidelizando clientes actuales.

4
Un manual de gestión de talento humano generará impacto desde la
selección de personal, asegurado procesos formales, evaluando
continuamente, formando a las personas con las capacidades y
conocimientos necesarios para un mejor desempeño, estableciendo
indicadores de control y monitoreo que presenten una imagen real del
desenvolvimiento del personal y el estado de la interacción con los clientes,
determinado políticas de atención al cliente, mejorando la atención de los
problemas que se presenten, entre otros aspectos de interés.

Objetivo del modelo

Establecer los parámetros necesarios para mejorar la atención al cliente de

la empresa.

Desarrollo

El presente Modelo de Gestión del Talento Humano para el Comercial

David
- David plantea los parámetros que debe seguir el personal de la empresa
para satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos, lo cual le
permitirá ser una empresa sostenible en el tiempo.

El modelo se ha desarrollado siendo conscientes de que es necesario

establecer acciones de mejora desde el inicio del proceso de selección de
personal, con el fin de asegurar que el contratado podrá cumplir a
adecuadamente sus funciones, las mismas que permitirán satisfacer las
necesidades del cliente final.

5
El modelo consta de las siguientes partes:

a. Necesidad de personal.
b. Selección de personal.
c. Evaluación del personal.
d. Formación.
e. Indicadores de control.
f. Políticas de atención al cliente.
g. Manejo de No conformidades.
h. Mejoramiento continuo.

Cada uno de estos aspectos son necesarios para asegurar la calidad de la

atención prestada por el recurso humano desde el inicio de sus actividades
hasta el final, dentro de un ciclo constante.

El modelo afecta directamente a todos los departamentos identificados en la

empresa previo a su diseño. A la fecha de elaboración del presente
documento se estructuro el organigrama general basado en los siguientes
departamentos y cargos:

• Gerencia: Representada por el propietario del Comercial.

• Secretaría: Conformada por la secretaria y recepcionista.
• Departamento de Caja y Perchas: Integrada por el Jefe de Caja y
Perchas.
• Departamento Contable: Conformada por el Jefe de Contabilidad y
su Asistente.

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• Departamento de Bodega y Despacho: Integrado por el Jefe de
Bodega y Despacho, y dos operarios.

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La estructura organizacional del Comercial David – David, es:

Gerente
Propietario

Secretaria
de
Gerencia

Jefe de Jefe de Jefe de

Cajas y Contabilidad Bodega y
Perchas Despacho

Cajero 1 Cajero 2 Cajero 3 Perchero 1 Perchero 2 Asistente Operario 1 Operario 2

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Todos los puestos de trabajo tienen cierto grado de relación con personas
internas y externas a la empresa, las cuales se pueden clasificar en:

Internas:
Personal de la empresa

Externas:
Clientes
Proveedores

El presente modelo busca asegurar que la empresa cuenta con el personal

adecuado para atender satisfactoriamente las necesidades presentadas por
cada una de las personas que interactúan con los diferentes departamentos,
sabiendo que todos pueden emitir testimonios favorables respecto al
Comercial si son adecuadamente atendidos, o desfavorables si es que no lo
son.

A continuación el desarrollo de cada uno de los puntos del

modelo:

a. Necesidad de personal.

La necesidad de personal se puede dar por los siguientes aspectos: Apertura

de Vacante por rotación de personal, o creación de un nuevo puesto de
trabajo.

Apertura de vacante por rotación de personal:

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En estos casos el departamento donde se registra la vacante debe completar
el formato de Necesidad de Personal, en el cual indicará el cargo para el
cual se solicita, el detalle de la situación que generó la vacante, la
justificación para la nueva contratación, las funciones a ejecutar, el perfil del
postulante, y demás aspectos importantes que permitan a la Gerencia tomar
las debidas acciones previas a la nueva contratación.

Con el documento completo y las correspondientes firmas de

responsabilidad del jefe del departamento, el jefe de contabilidad y el
gerente, se puede dar inicio al proceso de selección de personal.

El jefe de contabilidad constata la disponibilidad de fondos para la realización

de la contratación.

A continuación presente el formato de Necesidad Personal que se debe

completar:

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 NECESIDAD DE PERSONAL
Departamento:
Cargo:
Motivo que generó la vacante:

Justificación nueva contratación:

Funciones:

Perfil:

Observaciones:

Jefe departamento Jefe de Contabilidad

Gerente

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 b. Selección de personal.

Una vez aprobada la Necesidad de Personal se inicia el proceso de

selección para ocupar la vacante generada. Los pasos a seguir durante este
proceso son:

− Generación de comunicación pública de la vacante.

Una vez aprobada la Necesidad de Personal, se emite desde secretaría

y bajo orden del Gerente, una comunicación que será socializada vía prensa
escrita local, correo electrónico y redes sociales.

La comunicación debe cumplir con el siguiente

formato:

COMERCIAL DAVID - DAVID

Necesidad de Personal
Cargo:
Departamento:
Perfil:

Funciones:

Beneficios:

Recepción de hojas de vida:

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Se debe estimar un tiempo no menor a 7 días y no mayor a 15 días desde la
socialización del primer aviso hasta la recepción de las carpetas, tiempo
durante el cual se puede ir avanzando con la revisión de las mismas, su
evaluación y las entrevistas, de acuerdo al orden que vayan llegando.

− Recepción de hojas de vida.

Una vez socializada la vacante y habiendo hecho la respectiva oferta, se

receptan las hojas de vida por medios digitales o físicos, con el fin de
analizarlas y evaluarlas.

Las hojas de vida deben llegar en sobre cerrado o mail directamente

a gerencia, desde donde se delega al responsable de la revisión.

− Evaluación de las hojas de vida.

Una vez delegado el responsable de revisión este recibe las carpetas desde
gerencia, con un plazo mínimo de 5 días para emitir los informes respecto a
las mismas incluyendo aspectos como:

− Perfil acorde al cargo.

− Experiencia.
− Habilidades adicionales (entre las cuales debe destacar la atención al
cliente).

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 − Otras.

El informe a llenar por carpeta deberá respetar el siguiente formato:

COMERCIAL DAVID - DAVID

Informe de evaluación de hojas de vida
Fecha:
Postulante:
Cargo al que aplica:

Aprueba revisión: Si: No:

Perfil acorde al cargo: Si: No:
Experiencia: Si: No:
Habilidades adicionales:

Observaciones:

Revisor

− Entrevista con los postulantes que pasan la evaluación.

70
Una vez que se emiten los informes de las hojas de vidas aprobadas y
desaprobadas, se inicia la realización de cronograma de citas con los
postulantes aceptados.

Este cronograma debe incluir aspectos como:

COMERCIAL DAVID - DAVID

Cronograma de entrevistas a postulantes
Día 1 Día 2 Día 3
Postulante 1 hh:mm

Postulante 2 hh:mm

Postulante 3 hh:mm

Postulante 4 hh:mm

Postulante 5 hh:mm

Postulante 6 hh:mm

Postulante 7 hh:mm

Postulante 8 hh:mm

Postulante 9 hh:mm

Las entrevistas las realizan en conjunto el gerente y el jefe departamental

y en ellas se busca evidenciar la veracidad de los documentos presentados
en la hoja de vida y el desenvolvimiento del postulante respecto a: manejo
de la entrevista y facilidad de palabra.

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Las preguntas realizadas serán previamente elaboradas y revisadas por los
entrevistadores, con el fin de no desviarse del tema y de asegurar que la
reunión genere la información que se desea obtener al final.

Los entrevistadores calificarán a los entrevistados de acuerdo a la siguiente

escala:

COMERCIAL DAVID - DAVID

Resultados de la entrevista
Cargo:
Postulante:

Escala Manejo de la Facilidad de Veracidad de la Otros

entrevista palabra documentación
1
2
3
4
Total

Gerente Jefe Departamental

Aquellos postulantes que hayan obtenido un puntaje entre 12 y 16 serán

seleccionados para la siguiente fase. Los postulantes aprobados serán
contactados dentro de un máximo de 48 horas luego de las entrevistas.

72
 − Exámenes prácticos y pruebas.

Los postulantes que pasaron las entrevistas tomarán exámenes prácticos

donde serán probadas sus habilidades de acuerdo al cargo al que aplican.
Estas pruebas se realizarán durante un día, y tratarán acerca de casos que
tendrán que resolver por problemas con clientes, servicios, productos,
procesos, entre otros.

Aquel postulante con mejor desenvolvimiento en las pruebas, y luego de

reunión entre el gerente y jefe departamental, será el escogido para llenar la
vacante.

− Selección y contratación del nuevo personal.

Una vez que se ha escogido al postulante con mejor desenvolvimiento, este

será contactado en un plazo no mayor a 48 horas, para proceder a
establecer las formalidades contractuales en torno al puesto a ocupar.

c. Evaluación del personal.

Todo el personal contratado en la empresa deberá pasar por un proceso de

evaluación anual, con el fin de evidenciar el rendimiento en el puesto que
ocupan, y de esa manera identificar aspectos que deben ser mejorados o
corregidos por la empresa.

73
Las evaluaciones serán realizadas a todo el personal, siendo el
gerente quien evalúe a los jefes y estos a sus subordinados. Es decir se
realizarán evaluaciones de forma vertical en todo el organigrama funcional.

Los aspectos a considerar en la evaluación son:

− Cumplimiento de las funciones del puesto.

− Puntualidad.
− Imagen personal.
− Atención al cliente externo.
− Atención al cliente interno.
− Proactividad.
− Trabajo en equipo.
− Mejoramiento continuo.

Cada uno de estos parámetros serán medidos en una escala del 1 al

4 donde 4 es el mayor puntaje.

74
 COMERCIAL DAVID - DAVID
Evaluación del personal
Evaluado:
Departamento:
Cargo:

Escala 1 2 3 4
Cumplimiento de las funciones del puesto.
Puntualidad.
Imagen personal.
Atención al cliente externo.
Atención al cliente interno.
Proactividad.
Trabajo en equipo.
Mejoramiento continuo

Total

Gerente Jefe Departamental

Aquel empleado que obtenga una puntuación menor a 12, será ingresado
a un programa de mejoramiento continuo, donde se buscará dar solución a
los problemas encontrados en la evaluación con el fin de que pueda
continuar en la empresa, y desenvolverse de manera adecuada.

75
 d. Formación.

Comercial David – David con el fin de asegurar un accionar de calidad de

parte de sus empleados en cada uno de sus cargos, establece un
cronograma de formación anual para todos los departamentos en temas
como:

− Atención al cliente.
− Manejo de quejas y conflictos.
− Capacitaciones en temas específicos de cada cargo.
− Talleres motivacionales

Los temas de las capacitaciones deberán decidirse de acuerdo a los

inconvenientes o necesidades evidenciadas durante el año de trabajo, con lo
cual se seleccionan las temáticas y se establece el presupuesto para
contratar los servicios el siguiente periodo.

Además al ingreso de un nuevo empleado, este pasa por un proceso de

formación sobre el cargo que desempeñará, proceso del cual se hace cargo
del jefe departamental y un compañero de trabajo seleccionado para la
tarea. Una vez finalizado el proceso de formación, el empleado deberá estar
listo para llevar a cabo sus actividades por si solo.

76
 e. Indicadores de control.

La empresa establece indicadores que permiten monitorear el desarrollo de

las actividades más importantes. Los indicadores son establecidos de
acuerdo a máximos y mínimos permitidos en cuanto a logros en cada
actividad.

Los indicadores son controlados de forma mensual con el fin de conocer su

tendencia y establecer acciones preventivas o correctivas a tiempo.

Entre los indicadores establecidos destacan:

Categoría Indicador
Máximo el 95% de clientes satisfechos.
Satisfacción del cliente El 100% de las quejas y conflictos son
atendidos y resueltos.
El 100% del personal pasa por el proceso
de selección.
El 100% del personal es evaluado
Talento Humano adecuado
continuamente.
El 100% del personal pasa por un proceso
de formación anual.

Cada indicador requiere la presentación de evidencias para lo cual

se utilizarán aspectos como:

− Encuestas a los clientes.

77
 − Buzón de sugerencias, reuniones y mails para recepción de quejas.
− Planes de mejoramiento documentados.
− Entre otros.

Una vez que los indicadores hayan sido evidenciados, se elaborarán gráficos
de tendencia por cada uno, con el fin de analizar el manejo de los mismos y
poder interpretar de mejor forma sus resultados.

f. Políticas de atención al cliente.

Comercial David – David establece políticas de atención al cliente como

base para la interacción de sus empleados con estos:

− El cliente siempre tiene la razón.

− El saludo cordial, y el gesto agradable, son armas que permiten
calmar ánimos y mejorar el ambiente de atención.
− La paciencia y la buena predisposición son el mejor escudo para
atender las quejas de los clientes.
− Al cliente es necesario darle soluciones inmediatas.
− Escuchar con atención es un gesto de respeto e interés ante el cliente.
− El cliente es la clave para la sostenibilidad de la empresa.
− El cliente está presente antes, durante y después de la compra de un
producto en el Comercial.

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De la misma manera se generan políticas de atención al cliente interno de la
empresa:

− El saludo cordial y el gesto agradable mejoran el ambiente

empresarial.
− El desarrollo de la empresa y su personal son metas comunes hacia
donde todos tenemos que apuntar.
− No busquemos culpables, busquemos el problema y la solución.
− La calidad es una búsqueda constante y eterna en la que todos
debemos participar.
− El trabajo en equipo fortalece la empresa.
− No a los chismes, No a las críticas, Si a las sugerencias positivas y
constructivas.

Para el trato a los proveedores se generan las siguientes

políticas:

− El saludo cordial y el gesto agradable mejoran la relación con los

proveedores.
− El proveedor es pieza clave en el engranaje de la empresa.
− Un proveedor fiel asegura el stock constante en la empresa.

g. Manejo de No conformidades.

Ante la presencia de no conformidades al modelo establecido, el Comercial

David – David establece como obligatorio el establecimiento de proyectos de
mejora que permitan atender los problemas suscitados de cualquier índole.

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El proyecto de mejore incluirá: responsables, tiempos, actividades, controles,
y buscará atacar la raíz de los problemas con el fin de que estos no
vuelvan a suscitarse.

A continuación el formato de plan de mejora:

80
 COMERCIAL DAVID - DAVID
Plan de Mejora
Autor:
Departamento:
Cargo:
Fecha:
Problema:

Solución:

Responsables:

Tiempos de ejecución:

Presupuesto requerido:

Autor

Aprobado: Si: No:

Gerente General Jefe departamental

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 h. Mejoramiento continuo.

El mejoramiento continuo será una meta eterna del Comercial David – David,
con el fin de que la gerencia y todos los departamentos tengan siempre
presente la necesidad de mejorar los procesos constantemente, con el fin de
reducir costos, incrementar ganancia, mejorar calidad, aumentar el índice de
satisfacción del cliente, entre otros aspectos positivos para la empresa, su
personal, los clientes y la sociedad en general.

Para que esto se de los departamentos deberán presentar mínimo un plan

de mejora al año para su departamento, ya sea que afecte procesos,
actividades o funciones. Esto con el fin de motivar al personal a la búsqueda
de la calidad.

CONCLUSIONES

Una vez finalizado el estudio realizado se puede concluir que la teoría

existente respecto a gestión de talento humano y atención al cliente permitió
formar bases sólidas de fundamento para el desarrollo de la propuesta final.
La gestión de talento humano es una pieza clave para el correcto desarrollo
de todas las actividades de las empresas, estando entre esas la atención al
cliente, y el consecuente logro de su satisfacción.

El estudio de campo permitió evidenciar la insatisfacción existente de

parte de los clientes de la empresa, y la necesidad de mejorar las
capacidades de su personal respecto a su interacción con los mismos.

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Las bases teóricas, en conjunto con las evidencias detectadas permitieron
diseñar una propuesta acorde a los requerimientos y necesidades del
Comercial “David – David” en el Cantón Montalvo, considerando un modelo
integral que busque solucionar el problema de insatisfacción del cliente de
raíz, y de forma sostenible.

La revisión realizada por expertos validaron la propuesta, con lo cual se da

mayor garantía de su viabilidad para ser ejecutada en el comercial.

83
RECOMENDACIONES

Es importante sugerir que antes de la ejecución del modelo, se realice una

socialización con todo el personal, manifestando el proceso que va a
implementarse, y lo que se espera conseguir con el mismo.

Es importante establecer tiempos de ejecución y asegurar el cumplimiento

de los mismos, esto con la finalidad de asegurar que los procesos se
cumplan a cabalidad.