Trabajo Final

Mocochinchi “COSI-SAA”
Materia: Gestión De La Calidad

Tema: Elaboración de Mocochinchi

Docente: Georgina Rojas

Integrantes: Alejandro Saavedra C.

Fabian Cosió.

Fecha: 04/05/2021

Santa Cruz-Bolivia
Índice
CAPITULO I – INTRODUCCION
1.1 Antecedentes de la organización
1.2 Descripción del producto o servicio que ofrece
1.3 Sector de mercado (quienes son sus clientes)
1.4 Estructura Organizacional
1.5 Misión, visión, objetivo general, objetivo específico, política de la calidad.
CAPITULO II – MARCO TEORICO
2.1 Historia como evoluciona el término calidad hasta convertirse en Sistema de
Gestión de Calidad ISO 9001
2.2 Sistemas de Gestión de Calidad que existen además del que propone la norma
ISO
2.3 Actualmente como está estructurada la norma ISO 9001:2015
2.4 Como ha sido el crecimiento de empresas certificadas en Santa Cruz Bolivia, de
los años noventa a nuestra época IBNORCA
CAPITULO III – DIAGNOSTICO
3.1 Identificar todos los procesos de la empresa y describir cómo interactúan estos
procesos actualmente (desarrollar un mapa de procesos).
3.2 Diseñar y/o aplicar cada una de las 7 herramientas básicas de la calidad a las
diferentes áreas de su proyecto
CAPITULO IV – DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD ISO 9001:2015
4.1 Contexto de la organización (Requisitos 4.1, 4.2, 4.3 y 4.4)
4.2 Liderazgo (Requisitos 5.2 y 5.3)
4.3 Planificación (Requisitos 6.1, y 6.2)
4.4 Apoyo (Requisitos 7.1, 7.2, 7.3, y 7.5)
4.5 Operación (Requisitos 8.3, 8.4, 8.5, y 8.6)
4.6 Evaluación del desempeño (Requisito 9.1.2, y 9.2)
4.7 Mejora (Requisito 10.2, y 10.3)
CAPITULO V – CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusión
5.2 Recomendaciones
CAPITULO VI – BIBLIOGRAFIA
6.1 Referencias de todas las fuentes bibliográficas tomadas, para el desarrollo del
presente trabajo.

CAPITULO VII – ANEXOS

7.1 Puede utilizar este capítulo para insertar fotografías, tablas, imagines, diagramas
de flujo, etc. que considere importante mostrar
 Mocochinchi “COSI-SAA”
CAPITULO I – INTRODUCCION
1.1 Antecedentes de la organización
COSI-SAA S.R.L. es una empresa que se dedica a la producción de refrescos de
mocochinchi, contando con un sabor único que se adecuan a la demanda del Cliente
Usuario-Consumidor, las cuales se distribuyen en la ciudad de Santa Cruz de la
Sierra.
La empresa nace hace un mes, con el fin de tener una fuente de ingresos y generar
fuentes de empleos también con el propósito de llevar al consumidor un producto
diferente, pero sobre todo económico.
Tras observar un bajo rendimiento de los recursos de la empresa, uno de los
objetivos fue de analizar cómo se encuentra la situación actual de la misma. Es de
vital importancia saber que existen variables que afectan la oferta y la demanda de
los productos, y no se debe descuidar estos factores, el mercado actualmente quiere
variabilidad, el cliente quiere diversidad, por ello es importante controlar el
personal de ventas, productos disponibles que se ofrecen, calidad del producto,
rendimiento de la mano de obra.
Se obtuvo una productividad de 0,50 como dato global, el cual indica que la
empresa no está haciendo un adecuado uso de sus recursos, por no tener una
planificación adecuada sobre los sistemas de todo el ciclo de los productos en la
empresa, más que todo en la producción, pero así también en las demás áreas. La
empresa cuenta con 3 presentaciones diferentes no cuenta con muchas máquinas a
nivel industrial, la producción es ociosa, es decir, existe tiempo muerto tanto de la
maquinaria como de la mano de obra.
Con este proyecto se pretende orientar a la empresa, a la organización desde un
punto de vista del comportamiento de la demanda y el control del volumen de
producción, mediante técnicas de ingeniería básicas que toda empresa debe
emplear, tales como la planificación de la producción, incremento en la
productividad, desarrollo de nuevos productos, implementación
de estrategias de comercialización, etc.
La empresa va en crecimiento por ello falta aún implementar muchas herramientas
más, las cuales pueden ayudar al mejor desarrollo de ésta, satisfaciendo así a su
demanda insatisfecha, el desarrollar nuevos productos se desarrolla también
avances de conocimientos en ingeniería en el manejo de los recursos de la empresa,
para asegurar el éxito de la misma

1.2 Descripción del producto o servicio que ofrece

El refresco de mocochinchi se elabora a partir del almíbar que se genera de la
rehidratación y la cocción del durazno seco en agua con canela y clavo de olor.
Se sirve un vaso parte del producto hervido junto a una mayor del almíbar.
Es muy usual su venta en puestos callejeros y ambulantes, las festividades, entradas
folclóricas y eventos sociales callejeros suelen propiciar su venta.

1.3 Sector de mercado (quienes son sus clientes)

Primeramente, queremos llegar a satisfacer a los jóvenes con nuestro producto para
su vida cotidiana, ya que nuestro producto es tradicional en nuestro país y ver que
esta costumbre no se pierda, y ya que al ver que Santa Cruz está empezando a
crecer industrialmente y hay mucha aceptación por los productos tradicionales por
parte de las personas. Y una de las cosas que más nos motiva es la satisfacción de la
gente al probar el producto, el escuchar sus comentarios de aceptación.
 1.4 Estructura Organizacional

Gerente

Jefe de Jefe de Recursos

producción Jefe Financiero
marketing Humanos

Gerente contador Ventas

industrial

Gerente de tesorería
publicidad
recursos

compras

Gerente de
calidad
Auxiliar de
calidad

1.5. Misión, visión, objetivo general, objetivo específico, política de la calidad.

Misión:
La empresa “COSI-SAA” S.R.L. tiene como misión entregar valor, ofertando los
refrescos de mocochinchi con calidad que satisfagan sus necesidades, de acuerdo a las
especificaciones y normas del cliente.
“Llegamos a nuestros clientes con el producto agradable y nutritivo. Practicamos
una cultura de mejoramiento continuo con un compromiso con nuestros recursos
humanos y la comunidad”

Visión

“Ser una empresa líder en el mercado regional y nacional en la elaboración y

innovación de refrescos de mocochinchi de calidad”

Objetivo general
Desarrollar una cartera del producto mediante estrategias de diversificación que
permita incrementar los ingresos de la empresa.
Objetivo específico
 Realizar un diagnóstico de la situación actual de la empresa para determinar las
causas del bajo aporte económico del producto actual.
  Analizar la situación actual del sector al que pertenecen el producto propuesto.
 Realizar un estudio de mercado para determinar el comportamiento de la
demanda del producto propuestos y el perfil del consumidor.
 Diseñar y desarrollar estrategias de crecimiento, marketing y de ventas que
fortalezcan el desarrollo de la empresa.
 Desarrollar el proceso técnico e infraestructura para el producto propuesto.
 Elaborar políticas de buenas prácticas de manufactura y análisis de puntos
críticos para garantizar la inocuidad en el proceso.

Políticas de la calidad
 Cumplir requisitos: cumplir con todos estándares de la ISO, sabiendo que es
necesario contar con el registro que otorga el Servicio Nacional de Seguridad
Agropecuaria e Inocuidad Alimentaria (Senasag), el trámite que está en proceso
 Prevenir perdidas: haciendo un análisis de como esta andando la empresa y
que hay que cambiar pera el mejoramiento de la empresa, mediante nuestros
socios como empleados.
 Mejorar desempeño: dándoles a nuestros empleados y socios ciertos atributos
y beneficios ya siendo con el producto o dándoles un regalo.

CAPITULO II – MARCO TEORICO

2.1 Historia como evoluciona el término calidad hasta convertirse en Sistema de
Gestión de Calidad ISO 9001
 Evolución de la calidad ilustrada en la evolución de la ISO 9001.
En los años 1980 el control calidad pasó a ser garantía de calidad. La Calidad ya no se
limita únicamente al producto, sino que engloba todo el proceso y la cadena de
producción que deben de garantizar la conformidad del producto. Mediciones y pruebas
de calidad del producto son realizadas en la cadena de producción. Es deber de la
empresa demostrar la calidad del producto al cliente.
Al principio de los años 2000, la garantía de calidad que se realizaba únicamente en las
cadenas de producción pasó a ser dirigida, gestionada, y mejorada bajo la forma de un
sistema de gestión: el producto, así como los servicios creados y aprovisionados por la
empresa pasan a estar bajo la responsabilidad del sistema de gestión. La empresa no
solo debe garantizar la conformidad de sus productos y de sus servicios, sino que
también debe satisfacer al cliente y brindarle la prueba de conformidad.
En el 2015, el sistema de gestión de la calidad se extiende y ya no solo abarca a los
clientes, sino que también a toda parte interesada que sea pertinente para la empresa,
partes que conformen el ecosistema de la organización. Se gestiona, modifica y mejora
el sistema de gestión de la calidad - que se encuentra bajo la responsabilidad de la alta
dirección – con la ayuda de riesgos y oportunidades identificadas y juzgadas pertinentes
para la empresa; teniendo en cuenta el contexto, los desafíos y a todas las partes
interesadas pertinentes para la empresa.

 Evolución de la norma ISO 9001

1987
La Norma ISO 9001 fue publicada por primera vez en el año 1987, y desde entonces ha
sido utilizada por organizaciones alrededor del mundo para demostrar que pueden
ofrecer, de forma consistente, productos y servicios de buena calidad, así como también
que pueden optimizar sus procedimientos y ser más eficientes.
 1994
Cambios muy prescriptivos, se centraron mucho en empresas a gran escala de la
industria de la fabricación.
 2000
 La norma pasó a ser una norma de gestión de a calidad y no de control de calidad
únicamente. Se introdujo al Enfoque de Procesos, dónde el objetivo central era
gestionar procesos para alcanzar los resultados previstos de esos procesos y también de
documentar dichos procesos en la medida necesaria para poder gestionarlos.
 2008
En esta versión de la norma se pone al cliente en el centro: el proveedor debe definir
claramente su rol para poder identificar sus clientes (y sobre todo quienes no son sus
clientes) y de esta manera poder definir sus necesidades reales. Esta certificación
garantiza la calidad de los productos y servicios, así como también la imagen de la
organización.
 2015
Da mucha más libertad en cuanto a la adaptación del sistema de gestión de calidad
dentro de las organizaciones.  Esta nueva versión no considera al sistema de gestión de
calidad como una finalidad en sí mismo sino más bien como una herramienta para la
prevención y para la innovación.
 Las principales mejoras de la nueva versión son:
 Va más allá del cliente, se interesa también en los usuarios finales, los consumidores,
los organismos reguladores, etc.
 El objetivo siempre sigue siendo el velar por la conformidad de los productos y
servicios para responder a las necesidades y expectativas de los clientes.
 El enfoque en procesos sigue representando una parte importante de la norma.
Aplicando el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar dentro de un marco general que
llamamos Enfoque de Riesgos reconociendo así que no todos los procesos tienen el
mismo impacto en la capacidad de la organización en la entrega de productos o
servicios conformes.
 La versión 2015 no recomienda un procedimiento específico de documentación. Lo que
representa mayor flexibilidad en cuanto a documentación. Esto deja a la discreción de la
organización – por supuesto tomando siempre en cuenta las exigencias del cliente y el
marco reglamentario dentro del que opera – el determinar sus propias necesidades en
cuanto a documentación se refiere para gestionar sus procesos.
 
 Transición ISO 9001:2008 a ISO 9001:2015
A partir de septiembre 2015 y hasta septiembre 2018 se desarrollará la fase de
transición destinada a las organizaciones certificadas; se trata de un periodo de 3 años,
dónde podrán coexistir las dos versiones. A partir de septiembre 2018 la certificación
a la versión ISO 9001:2008 ya no será válida.

2.2 Sistemas de Gestión de Calidad que existen además del que propone la norma
ISO
La familia de normas de la serie ISO 9000 está compuesta por:
 Norma ISO 9001:2000: contiene las especificaciones que debe cumplir un sistema de
gestión de calidad. Esta norma se apoya y complementa en las dos normas relacionadas
a continuación:
 Norma ISO 9004: 2000: son directrices para la mejora del desempeño (diseñada para
ser utilizada de forma conjunta con la ISO 9001 como un par coherente).
 Norma ISO 9000: 2000: contiene los principios de un sistema de gestión de calidad y
define los términos relacionados con el mismo.
Existen otras normas ISO sobre otros aspectos específicos relacionados: auditorías,
gestión de proyectos, sistemas de medida, documentación de la calidad, gestión de
aspectos económicos de la calidad, formación, uso de técnicas estadísticas, etc.
La familia de normas ISO 9000 se fundamenta en ocho principios de gestión de la
calidad, que tienen como objeto conducir a una organización hacia el éxito a largo
plazo:
 Enfoque al cliente.
 Liderazgo.
 Participación del personal.
 Enfoque basado en procesos.
 Enfoque de sistema para la gestión.
 Mejora continua.
 Enfoque basado en hechos para la toma de decisión.
 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.

2.3 Actualmente como está estructurada la norma ISO 9001:2015

ISO 9001:2015

Productos y servicios

No se utiliza (A no ser que la propia

organización lo estime necesario en función
de su tamaño, complejidad, etc.)

No se utiliza (Se asignan responsabilidades

y autoridades similares pero ningún
requisito para un único representante de la
dirección)

Información documentada

Ambiente para la operación de los procesos

Recursos de seguimiento y medición

Productos y servicios suministrados

externamente

Proveedor externo

2.4 Como ha sido el crecimiento de empresas certificadas en Santa Cruz Bolivia, de

los años noventa a nuestra época IBNORCA
Alrededor del año 1992, surge la necesidad de contar con un organismo que tome las
riendas de la calidad en el país y represente a Bolivia ante organismos internacionales.
En esa perspectiva, la Confederación de Empresarios Privados de Bolivia (CEPB) con
mucha visión, propuso al entonces Ministerio de Exportaciones y Competitividad
Económica, la creación de un instituto privado sin fines de lucro, que tenga a su cargo
la elaboración de normas técnicas y desarrolle procesos de certificación, con el
fundamento de ser un organismo transparente e imparcial cuyas actividades sean
desarrolladas dentro del ámbito eminentemente técnico, siguiendo de esta manera una
tendencia a nivel mundial respecto al enfoque de la calidad que se iba dando. Esta
iniciativa tuvo el éxito deseado siendo acogida y avalada por el Estado. Es así que el 29
de abril de 1993 mediante Decreto Supremo Nº 23489, se promueve la creación del
Instituto Boliviano de Normalización y Calidad (IBNORCA), como una organización
privada sin fines de lucro, de ámbito nacional, con la potestad de crear representaciones
departamentales, iniciando sus actividades con un reducido número de ocho (8)
funcionarios y con un Directorio mixto público y privado. Cuatro años después se crea
el Sistema Boliviano de Normalización, Metrología, Acreditación y Certificación
SNMAC, a través del D.S. 24498, otorgando a IBNORCA la responsabilidad de
sostener este Sistema con dos pilares fundamentales como son la Normalización y la
Certificación. Es así, que esta institución empieza a funcionar el 5 de Mayo de 1993.
Durante los primeros años se enfrentaron diferentes retos, uno de ellos sembrar la
semilla de la normalización técnica y que se le confíe la evaluación de la conformidad a
través de certificaciones e inspecciones, en su condición de organismo de tercera parte y
algo muy importante la formación de capital humano en diferentes temas relacionados
con normativa nacional e internacional, convirtiéndose de esta manera en un icono
respecto a los sistemas de gestión bajo normas ISO. Hoy 27 años después, nos
encontramos con una organización sólida, innovadora, pujante y fortalecida tanto en lo
técnico como en lo tecnológico acorde con el avance del siglo XXI, con un merecido
prestigio ganado tanto a nivel nacional como internacional, siendo un digno
representante en Bolivia de la Organización Internacional de Normalización, conocida
por todos por su sigla en Inglés ISO, con la gran satisfacción de ser desde el año 2019
Miembro Pleno de tan importante Organización. Cuando se habla de calidad es
imposible no pensar en IBNORCA como un baluarte de la misma. El crecimiento de los
servicios y nuestra presencia a nivel nacional a través de las diferentes oficinas
Regionales, hacen que IBNORCA sea una organización fuerte y en permanente
ascenso, con un capital humano valioso y comprometido, hoy contamos con ochenta
(80) funcionarios distribuidos a nivel Nacional, cuyo concurso permite contribuir a la
calidad en nuestro país, haciendo que día a día sean más las personas que buscan
productos y servicios certificados y en consecuencia las organizaciones tanto públicas
como privadas, grandes, medianas o pequeñas tengan como premisa el ser competitivas
a través de la calidad demostrada. Todavía queda mucho camino por recorrer, pero
estamos seguros que la semilla de la cultura de la calidad sembrada en Bolivia hace 27
años atrás, será el motor que nos impulse a llegar mucho más lejos y contribuir con
nuestro trabajo a que la calidad de vida de los bolivianos sea cada vez mejor.
 CAPITULO III – DIAGNOSTICO
3.1 Identificar todos los procesos de la empresa y describir cómo interactúan estos
procesos actualmente (desarrollar un mapa de procesos).

Inicio

Recepción de la Materia prima

NO Revisión de materia prima por

PASA aseguramiento de calidad SI PASA

Material rechazado
Almacén de material
regresado al proveedor

Mesclado de ingredientes Etiquetas Adhesivos

Envasado y llenado Maquina Etiquetadora

Nivelación y Sellado Envases de vasos

Etiquetados

Inspección

¿SI PASA
O NO?
Devolución al proveedor

Enviar informe al gerente

Reutilización de líquidos
para la limpieza

Fin
 3.3 Diseñar y/o aplicar cada una de las 7 herramientas básicas de la calidad a las
diferentes áreas de su proyecto
 Hoja de inspección:
LISTA DE CHEQUEO, REQUISITOS, NECESARIOS PARA EL FUNCIONAMIENTO
DE REFRESCOS DE MOCOCHINCHI
Fecha de aplicación:18 de abril de 2021.
SAA”
Persona que aplica la lista de chequeo: Alejandro Saavedra, Fabian Cosió.
Ítem Criterio
1 Vestuarios para el personal
2 Caracteristicas
3 Lavado y desinfeccion
 Diagrama de flujo: Según la norma ASME
Nombre de la Empresa:” COSI-
Descripción Cumple No cumple Observaciones
Servicios
El establecimiento debe
facilitar al personal espacios
adecuados para el cambio de
vestimenta, en el cual la ropa
de trabajo no debe entrar en
X
contacto con la ropa de uso
personal. Este ambiente debe
estar iluminado, ventilado y
en buen estado de
conservación e higiene.
Equipos y Utencilios
Los equipos y utensilios que se
empleen, deben ser de material
de fácil limpieza y
desinfección, que no
transmitan sustancias tóxicas, X
olores, ni sabores a los
alimentos. Deben ser capaces
de resistir repetidas
operaciones de limpieza y
desinfección.
Todo menaje de cocina, así
como las superficies de
parrillas, planchas, azafates,
bandejas, recipientes de mesas
con sistema de agua caliente X
(baño maría) y otros que hayan
estado en contacto con los
alimentos, deben limpiarse,
lavarse y desinfectarse por lo
menos una vez al día.
 Un Diagrama de Flujo representa la esquematización gráfica de un algoritmo, el
cual muestra gráficamente los pasos o procesos a seguir para alcanzar la
solución de un problema

PREPARACION
MOCOCHINCH
I
INICIO

SERVIR LA
MOCOCHINCHI
COMPRAR O ENVASADO
INGREDIEN
TES

VENTA
LAVAR
INGREDIE
NTES

SECAR ALMACENAR
INGREDI E EN
ENTES HELADERA

REVISION
O
COMPRA
INSPECCI
ON MOCOCHIN
CHI

FINAL

SI

CUMPLE
NO CON
REQUISITO
S

 Histograma: El histograma, como es tradicionalmente entendido no, es

más que la representación gráfica de dicha función. Se utiliza cuando se
 estudia una variable continua, como franjas de edades o altura de la
muestra, y, por comodidad, sus valores se agrupan en clases, es decir,
valores continuos.

FRECUENCIA
14 ABSOLUTA MARCA CLASE
EDAD FRONTERAS fi Xi
12
1 5 10 4,5 10,5 5 10
10 2 10 15 10,5 15,5 2 17,5
3 15 20 15,5 20,5 9 25
EDADES

8 4 20 25 20,5 25,5 3 32,5

6 5 25 30 25,5 30,5 5 40
6 30 35 30,5 35,5 7 47,5
4 7 35 40 35,5 40,5 13 55
8 40 45 40,5 45,5 9 62,5
2
9 45 50 45,5 50,5 6 70
0 10 50 55 50,5 55,5 4 77,5
11 55 60 55,5 60,5 8 85
fronterAS
12 60 65 60,5 65,5 11 92,5
13 65 70 65,5 70,5 10 100
14 70 75 70,5 75,5 7 107,5
15 75 80 75,5 80,5 12 115
Como podemos ver en el grafico las edades que mas consumen nuestro
producto (mocochinchi) son las de 40 y 45 años, seguidos de las edades de 75
y 80 años por lo cual vemos que nuestro producto llega a un estándar más para
la población adulta.

Pareto: Un diagrama de Pareto es una técnica que permite clasificar gráficamente la

información de mayor a menor relevancia, con el objetivo de reconocer los problemas
más importantes en los que deberías enfocarte y solucionarlos.
CAUSAS Nº de reclamos Porcentaje Nº de reclamos Ac. %Acumulado
Entrega retrasada 22 22.00% 22 22.00%
Errores en el envio 15 15.00% 37 37.00%
Envase roto 13 13.00% 50 50.00%
Maquinaria dañada 15 15.00% 65 65.00%
Cantidad de ingredientes 17 17.00% 82 82.00%
Sellado del producto 8 8.00% 90 90.00%
Mano de obra 10 10.00% 100 100.00%
Totales 100 100.00%
De todos los reclamos recibidos por los clientes se puede identificar que un 22% la
entrega del producto llega retrasado, seguido por los errores de envió 15% y un 13% se
queja el el envase que les llega esta defectuosa o roto.

FRECUENCIA PORCENTA PORCENTAJE

PROBLEMAS S JE ACUMULADO
Competitividad 26 33% 33%
Falta de trabajo en equipo 20 25% 58%
objetivos cumplidos 13 16% 75%
Mala calidad del servicio 8 10% 85%
Retraso de delivery 5 6% 91%
Conflictos de recursos 4 5% 96%
Aumento de precio 2 3% 99%
Cambio de sabor 1 1% 100%
TOTAL 79 100%

DIAGRAMA PARETO
80 100%
70 90%
80%
Como se observar
60 la competitividad competitividad es el principal problema de nuestra organización
70%
ya tiene 33% 50
de que se tiene mucha competencia en el trabajo, luego le sigue la falta de trabajo en

% ACUMULADO
FRECUENCIA

60%
equipo con un 25% y esto puede que si no se lo soluciona inmediatamente puede q afecte a nuestra
40 50%
empresa y los objetivos de empresa conllevan a 16 % de los problemas de la empresa y por ultimo la
40%
mala calidad 30
del servicio con un 10% nos hace la referencia de como estamos con el servicio al
30%
cliente. 20
20%
10
Diagrama de control: Una gráfica de control es un diagrama que sirve 10%para examinar si un proceso
0 0%
se encuentra en una 1 condición
2 estable,
3 4 o para5 asegurar
6 que7 se mantenga
8 en esa condición. En
estadística, se dice que un proceso es estable (o está en control) cuando las únicas causas de
variación presentes son las de tipo aleatorio.

VENDEDORES DE REFRESCO VENTAS PROMEDIO LSC LIC

SAAVEDRA ALEJANDRO 40 50 36 15
COSIO FABIAN 30 50 36 15
VACA MARCELO 25 50 36 15
HURTADO CLAUDIA 18 50 36 15
QUIROZ ALEXI 35 50 36 15
VEIZAGA
60
MARIANA 10 50 36 15
BARBA MAURICIO 20 50 36 15
50 DIAGRAMA CONTROL
40

30

20

10

0
SAAVEDRA COSIO FABIAN VACA HURTADO QUIROZ ALEXI VEIZAGA BARBA
ALEJANDRO MARCELO CLAUDIA MARIANA MAURICIO

VENTAS PROMEDIO LSC LIC

Como podemos observar con el diagrama de control la persona que mas ventas
tubo en estos días fue Alejandro Saavedra con 40 ventas por mes, luego esta
Alexi Quiroz con 35 ventas mes, luego esta Fabián Cosío con 30 ventas por mes.

 Diagrama de Ishikawa: El diagrama de Ishikawa, también llamado

diagrama de cola de pescado, diagrama de causa-efecto, diagrama de
Grandal o diagrama causal, es un diagrama que por su estructura ha
venido a llamarse también: diagrama de espina de pez

1. Lluvia de ideas: “ENVASE ROTO”

Sellado
Mala colocación
Mantenimiento inadecuado
Especialización deficiente
Capacitación inadecuada
Calidad del envase
Diseño
Compra
Proceso
Calidad del envase
Manejo inadecuado

2. Clasificar las ideas

1M: Manejo inadecuado, proceso, compra.

2M: Mala colocación, material inadecuado, mala colaboración.

3M: Especialización deficiente, capacidad inadecuada.

4M: Calidad del envase, diseño.

 Mano de
Maquinaria
obra
Mala colocacion

Especializacion deficiente
Mantenimiento inadecuado

Capacitacioninadecuada
Sellado

Envase roto
Compra Calidad del enavase

Proceso Diseño

Manejoinadecuado

Procesode
produccion
Materiales

CAPITULO IV – DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD ISO

9001:2015
4.1 Contexto de la organización (Requisitos 4.1, 4.2, 4.3 y 4.4)
 4.1 Conocimiento de la organización y de su contexto
La norma nos dice:
La organización debe determinar las cuestiones externas e internas que son
pertinentes para su propósito y su dirección estratégica y que afectan a su
capacidad para lograr los resultados previstos de su sistema de gestión de la
calidad.
La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información
sobre estas cuestiones externas e internas.
NOTA 1 Las cuestiones pueden incluir factores positivos y negativos o
condiciones para su consideración.
NOTA 2 La comprensión del contexto externo puede verse facilitado al
considerar cuestiones que surgen de los entornos legal, tecnológico,
competitivo, de mercado, cultural, social y económico, ya sea internacional,
nacional, regional o local.
NOTA 3 La comprensión del contexto interno puede verse facilitada al
considerar cuestiones relativas a los valores, la cultura, los conocimientos y el
desempeño de la organización.

 4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas

 La norma nos dice:
Debido a su efecto o efecto potencial en la capacidad de la organización de
proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos
del cliente y los legales y reglamentarios aplicables, la organización debe
determinar:
a) las partes interesadas que son pertinentes al sistema de gestión de la calidad;
b) los requisitos pertinentes de estas partes interesadas para el sistema de
gestión de la calidad.
La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información
sobre estas partes interesadas y sus requisitos pertinentes.
 4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad
Este es un proceso que a veces, por rutinario, no le damos la suficiente
importancia y luego en las auditorías, nos encontramos con que hemos
determinado un alcance que no tiene nada que ver con nuestra actividad, o
demasiado ambicioso para demostrar la conformidad con los requisitos de la
norma.
Veamos qué nos dice la norma:
La organización debe determinar los límites y la aplicabilidad del sistema de
gestión de la calidad para establecer su alcance.
Cuando se determina este alcance, la organización debe considerar:
a) las cuestiones externas e internas referidas en el apartado 4.1;
b) los requisitos de las partes interesadas pertinentes indicados en el apartado
4.2;
c) los productos y servicios de la organización.
La organización debe aplicar todos los requisitos de esta Norma Internacional si
son aplicables en el alcance determinado de su sistema de gestión de la calidad.
El alcance del sistema de gestión de la calidad de la organización debe estar
disponible y mantenerse como información documentada.
El alcance debe establecer los tipos de productos y servicios cubiertos, y
proporcionar la justificación para cualquier requisito de esta Norma
Internacional que la organización determine que no es aplicable para el alcance
de su sistema de gestión de la calidad.
La conformidad con esta Norma Internacional sólo se puede declarar si los
requisitos determinados como no aplicables no afectan a la capacidad o a la
responsabilidad de la organización de asegurarse de la conformidad de sus
productos y servicios y del aumento de la satisfacción del cliente.
 4.4 Sistema de gestión de la calidad y sus procesos
En este punto la norma hace referencia al Enfoque de Procesos que se mantiene
como Principio en esta versión de la norma, así como a la Mejora:

4.4.1 La organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar

continuamente un sistema de gestión de la calidad, incluidos los procesos
necesarios y sus interacciones, de acuerdo con los requisitos de esta Norma
Internacional.
La organización debe determinar los procesos necesarios para el sistema de
gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización, y debe:
a) determinar las entradas requeridas y las salidas esperadas de estos procesos;
b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos;
c) determinar y aplicar los criterios y los métodos (incluyendo el seguimiento,
las mediciones y los indicadores del desempeño relacionados) necesarios para
asegurarse de la operación eficaz y el control de estos procesos;
d) determinar los recursos necesarios para estos procesos y asegurarse de su
disponibilidad;
e) asignar las responsabilidades y autoridades para estos procesos;
 f) abordar los riesgos y oportunidades determinados de acuerdo con los
requisitos del apartado 6.1:
g) evaluar estos procesos e implementar cualquier cambio necesario para
asegurarse de que estos procesos logran los resultados previstos;
h) mejorar los procesos y el sistema de gestión de la calidad.

4.2Liderazgo (Requisitos 5.2 y 5.3) (rol y responsabilidad)

 5.2 Política
Esto es un importante cambio de paradigma en esta versión de la norma.
Anteriormente la Política de Calidad era un documento pasivo, que se redactaba
(incluso se copiaba y pegaba de otras organizaciones) y no reflejaba realmente
el contexto de la organización ni sus características particulares.
 En esta versión de la norma, se pretende que la Política de calidad no sea una
mera declaración de intenciones que luego no se vea reflejada en la realidad,
sino que incida de forma directa en todas las actividades de la organización.
5.2.1 Establecimiento de la política de la calidad
La norma dice:
La alta dirección debe establecer, implementar y mantener una política de la
calidad que:
a) sea apropiada al propósito y contexto de la organización y apoye su dirección
estratégica;
b) proporcione un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos
de la calidad;
c) incluya un compromiso de cumplir los requisitos aplicables;
d) incluya un compromiso de mejora continua del sistema de gestión de la
calidad.
5.2.2 Comunicación de la política de la calidad
No es del todo nuevo que la Política de Calidad deba ser comunicada, lo que sí
se incluye de manera novedosa en esta versión de la norma es que la Política de
Calidad debe entenderse y aplicarse, así como estar disponible para las partes
interesadas.
La norma dice:
La política de la calidad debe:

a) estar disponible y mantenerse como información documentada;

b) comunicarse, entenderse y aplicarse dentro de la organización;
c) estar disponible para las partes interesadas pertinentes; según corresponda.

Políticas de la calidad
 Cumplir requisitos: cumplir con todos estándares de la ISO, sabiendo que es
necesario contar con el registro que otorga el Servicio Nacional de Seguridad
Agropecuaria e Inocuidad Alimentaria (Senasag), el trámite que está en proceso
 Prevenir perdidas: haciendo un análisis de cómo está andando la empresa y
que hay que cambiar para el mejoramiento de la empresa, mediante nuestros
socios como empleados.
 Mejorar desempeño: dándoles a nuestros empleados y socios ciertos atributos
y beneficios ya siendo con el producto o dándoles un regalo.
 5.3 Roles, responsabilidades y autoridades en la organización
La alta dirección debe asignar roles, responsabilidades y autoridades dentro de la
organización.
Sí, pero no.
Con esta nueva versión desaparece la figura del Representante de la Dirección. Esto
se debe a la intención de que las responsabilidades de la alta dirección con el
sistema no se diluyan, sino que queden claras y definidas.
La norma en este caso nos aporta flexibilidad, pues permite que la empresa siga
delegando y manteniendo la figura del Representante de la Dirección con las
principales responsabilidades de la anterior norma ISO 9001:2008, aunque ya sin
ser un requisito.
La norma dice:
La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades para
los roles pertinentes se asignen, se comuniquen y se entiendan en toda la
organización.
La alta dirección debe asignar la responsabilidad y autoridad para:
a) asegurarse de que el sistema de gestión de la calidad es conforme con los
requisitos de esta Norma Internacional;
b) asegurarse de que los procesos están generando y proporcionando las salidas
previstas;
c) informar, en particular, a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de
gestión de la calidad y sobre las oportunidades de mejora (véase 10.1):
d) asegurarse de que se promueve el enfoque al cliente en toda la organización;
e) asegurarse de que la integridad del sistema de gestión de la calidad se mantiene
cuando se planifican e implementan cambios en el sistema de gestión de la calidad.

Gerente

Sub
gerente

Jefe de Jefe de Jefe

Marketing Produccion Financiero

Gerente de Gerente
Publicidad Compras Contador
calidad industrial

Auxiliar de
Ventas Inspector Tesoreria
calidad

Gerente
Es el encargado de dirigir toda la empresa, tomando las principales decisiones con
la ayuda de los demás departamentos, de manera que se asegura en poner las metas
y los objetivos para que sean cumplidos, de acuerdo a la filosofía de la empresa.

Sub Gerente
La función principal es ayudar al presidente en todas sus labores y remplazarlo si es
necesario, principalmente, estará a cargo de vigilar la labor de las demás áreas.

Jefe de producción
Es el encargado de vigilar las compras, la maquinaria, los problemas de
producción, la calidad y demás labores que se presenten dentro del área de
producción.

Compras
El departamento de compras es el encargado de abastecer todos los insumos al área
de producción.

Gerente de calidad
El gerente de calidad deberá responder por la calidad de los productos, es una
empresa muy exigente en este ámbito, así que esta labor debe ser realizada de
manera minuciosa.

Contador
 Encargado de responder por la contabilidad de la empresa con su grupo de
auxiliares.

Tesorería
En tesorería se manejan todos los presupuestos y el efectivo de la empresa.

Jefe de marketing
El departamento de maketing maneja un presupuesto necesario para las ventas de
todos los productos y la publicidad en los diferentes medios.

4.3 Planificación (Requisitos 6.1, y 6.2)

Elaboración de la Matriz FODA

Objetivo SMART
Si es que se va ser cambios se tiene q hacer con tiempo y luego comunicarlos en una
reunión informativa y poner una fecha y acabando el cambio llevar a una encuesta o a
un estudio de mercado.

4.4 Apoyo (Requisitos 7.1, 7.2, 7.3, y 7.5)

 7.1 Recursos
En este apartado, resulta razonable la aplicación del Enfoque de procesos.
¿Qué podemos hacer?
Incluir en la caracterización de cada proceso qué recursos humanos, materiales,
financieros, de infraestructura, de ambiente de trabajo, etc, vamos a necesitar.

7.1.1 Generalidades
La norma dice:
La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para el
establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora continua del sistema de
gestión de la calidad.
La organización debe considerar:
a) las capacidades y limitaciones de los recursos internos existentes;
b) qué se necesita obtener de los proveedores externos.
7.1.6 Conocimientos de la organización
La norma dice:
Cuando se abordan las necesidades y tendencias cambiantes, la organización debe
considerar sus conocimientos actuales y determinar cómo adquirir o acceder a los
conocimientos adicionales necesarias y/o las actualizaciones requeridas.
 7.2 Competencia
La norma dice:
La organización debe:

a) determinar la competencia necesaria de las personas que realizan, bajo su control, un

trabajo que afecta al desempeño y eficacia del sistema de gestión de la calidad; b)
asegurarse de que estas personas sean competentes, basándose en la educación,
formación o experiencia apropiadas; c) cuando sea aplicable, tomar acciones para
adquirir la competencia necesaria y evaluar la eficacia de las acciones tomadas; d)
conservar la información documentada apropiada como evidencia de la competencia.

NOTA Las acciones aplicables pueden incluir, por ejemplo, la formación, la tutoría o la
reasignación de las personas empleadas actualmente; o la contratación o
subcontratación de personas competentes.

 7.3 Toma de conciencia

La norma dice:
La organización debe asegurarse de que las personas que realizan el trabajo bajo el
control de la organización tomen conciencia de: a) la política de la calidad; b) los
objetivos de la calidad pertinentes; c) su contribución a la eficacia del sistema de
gestión de la calidad, incluidos los beneficios de una mejora del desempeño; d) las
implicaciones del incumplimiento de los requisitos del sistema de gestión de la calidad.

 7.5 Información documentada

Este es un cambio muy importante que ha sufrido la norma con esta nueva versión. En
este post, ya comentábamos algo sobre esto. Ya no existen procedimientos
documentados (los famosos procedimientos obligatorios de la ISO 9001:2008). La
norma no busca un sistema de documentos sino un sistema de información
documentada.

7.5.1 Generalidades
La norma dice:
El sistema de gestión de la calidad de la organización debe incluir: a) la información
documentada requerida por esta Norma Internacional; b) la información documentada
que la organización determina como necesaria para la eficacia del sistema de gestión de
la calidad.
NOTA La extensión de la información documentada para un sistema de gestión de la
calidad puede variar de una organización a otra, debido a: — el tamaño de la
organización y a su tipo de actividades, procesos, productos y servicios; — la
complejidad de los procesos y sus interacciones; — la competencia de las personas.

7.5.2 Creación y actualización

La norma dice:
Al crear y actualizar la información documentada, la organización debe asegurarse de
que lo siguiente sea apropiado: a) la identificación y descripción (por ejemplo, titulo,
fecha, autor o número de referencia); b) el formato (por ejemplo, idioma, versión del
software, gráficos) y los medios de soporte (por ejemplo, papel, electrónico); c) la
revisión y aprobación con respecto a la conveniencia y adecuación.

7.5.3 Control de la información documentada

La norma dice:
 7.5.3.1 La información documentada requerida por el sistema de gestión de
la calidad y por esta Norma Internacional se debe controlar para asegurarse de que:

a) esté disponible y sea idónea para su uso, donde y cuando se necesite; b) esté
protegida adecuadamente (por ejemplo, contra pérdida de la confidencialidad, uso
inadecuado o pérdida de integridad).

7.5.3.2 Para el control de la información documentada, la organización debe

abordar las siguientes actividades, según corresponda:

a) distribución, acceso, recuperación y uso; b) almacenamiento y preservación, incluida

la preservación de la legibilidad; c) control de cambios (por ejemplo, control de
versión); d) conservación y disposición.

La información documentada de origen externo, que la organización determina como

necesaria para la planificación y operación del sistema de gestión de la calidad, se debe
identificar, según sea apropiado, y controlar.

La información documentada conservada como evidencia de la conformidad debe

protegerse contra modificaciones no intencionadas.

NOTA El acceso puede implicar una decisión en relación al permiso, solamente para
consultar la información documentada, o al permiso y a la autoridad para consultar y
modificar la información documentada.

Registro Codigo 212

"COSI-SAA" Control de Limpieza y desinfeccion del almacen de
evasado Pagina 1

Jefe de almacen….........................................................................
Fecha…..................................................

Limpieza de desinfeccion Accion

ZONA ITEMS OBSERVACIONES
C N.C Correctiva

Techos

Almacen de Paredes
materia
Pisos
prima
Ventanas
Estantes

4.5 Operación (Requisitos 8.3, 8.4, 8.5, y 8.6)

8.4 Control de los productos y servicios suministrados externamente
 En este punto encontramos un importante cambio de perspectiva en relación a la norma
9001:2008 donde se trata el concepto de “productos comprados·”. En la nueva
redacción de la norma 9001:2015 se introduce el concepto de “Productos y servicios
suministrado externamente”. Con esta nueva perspectiva se quiere hacer énfasis en un
doble objetivo
 La evaluación del riesgo asociado a la externalización (y como consecuencia,
 el establecimiento de controles a los Procesos y funciones externalizadas

Este concepto de Productos y servicios suministrado externamente se refiere a Todas las

formas de provisión externa de procesos, productos y servicios
 a) compra a un proveedor, o;
 b) un acuerdo con una compañía asociada, o;
 c) procesos contratados externamente a un proveedor externo.

La evaluación de riesgos para productos y servicios suministrados externamente nos

permitirá estableces los controles adecuados para cada prestación, ya que la naturaleza
de las prestaciones externas puede variar ampliamente dependiendo de los procesos,
productos y servicios subcontratados.
Es evidente que no es lo mismo la subcontratación de un proceso de limpieza en una
oficina que en una sala de producción de alimentos donde el riesgo de contaminación
con productos químicos requiere un control totalmente diferente de este proceso.
8.4.1 GENERALIDADES
En este punto se nos habla de que tenemos que controlar que tanto los procesos
externalizados como los productos y servicios, sean conformes a los requisitos. Con
este objetivo se establece que deberemos establecer CONTROLES siempre que:
 a) Los productos y servicios son proporcionados por proveedores externos para su
incorporación dentro de los propios productos y servicios de la organización;
 b) Los productos y servicios son proporcionados directamente a los clientes por
proveedores externos en nombre de la organización;
 c) Un proceso o una parte de un proceso es proporcionado por un proveedor externo
como resultado de una decisión de la organización para controlar externamente un
proceso o función.

En cuanto a la selección y evaluación de proveedores, se deberán definir criterios para

 Evaluar,
 seleccionar y
 Realizar un seguimiento del desempeño y reevaluación de proveedores externos

La forma de demostrar que esto se está realizando como no podía ser de otra forma, es
la de mantener información documentada de estas actividades, así como de las acciones
derivadas de las evaluaciones

8.4.2 Tipo y alcance de control

Aquí tenemos requisitos que nos ayudan a saber cuándo incorporar al análisis de riesgos
y oportunidades los impactos potenciales de los procesos, productos y servicios
suministrados externamente. Es decir, se trata de establecer un control suficiente para
cada actividad subcontratada en base al posible impacto en el cumplimiento de los
requisitos del cliente
Los criterios son:
 a) asegurarte de que los procesos suministrados externamente permanecen bajo control
del SGC;
 b) definir los controles a aplicar, tanto al proveedor externo como a las salidas
resultantes;
  c) tener en consideración el impacto potencial en tu capacidad de cumplir con los
requisitos del cliente, y los legales y reglamentarios aplicables; y la eficacia de los
controles aplicados por el proveedor externo;
 d) determinar si son necesarias actividades de verificación o validación para ver si lo
comprado cumple con los requisitos.

8.4.3 Información para los proveedores externos

En este punto se detallan las obligaciones en cuanto a la comunicación de los requisitos
que se exigen a los proveedores al realizar trabajos para la organización.
Aunque parezca de Perogrullo no deja de ser un requisito que nos puede librar de
muchos problemas, el que siempre se debe asegurar antes de nada que los requisitos
comunicados a los proveedores son los adecuados tanto para la organización como para
su cumplimiento por parte de la empresa contratada

QUE DEBEMOS COMUNICAR

 1. Qué productos, servicios y/o procesos se van a llevar a cabo en nombre de la
organización
 2. La aprobación o liberación de productos y servicios, métodos, procesos o equipo; c)
La competencia del personal, incluyendo las calificaciones necesarias;
 3. Sus interacciones con el sistema de gestión de la calidad de la organización;
 4. El control y el seguimiento del desempeño del proveedor externo a aplicar por la
organización;
 5. Las actividades de verificación que la organización, o su cliente, pretenden llevar a
cabo en las instalaciones del proveedor externo
8.5 Producción y prestación del servicio

En este punto se introducen dos nuevas clausulas respecto a la norma en su versión

2008 que nos hablan de:
 Actividades posteriores a la entrega
 Control de cambios.
Veamos punto por punto cada una de las cláusulas de este punto:
8.5.1 Control de la producción y de la provisión del servicio
La producción de productos y servicios se debe realizar en condiciones controladas de
forma que esto se garantice mediante
 El mantenimiento de la Información documentada:
o Que defina las características de los productos y servicios;
o Que defina las actividades y resultados a alcanzar
 La realización de actividades de seguimiento y medición que verifiquen:
o Que se cumplen con los criterios de control de procesos
o Que se cumplen con los criterios de elementos de salida de los procesos
 o Que se cumplen con los criterios de aceptación de productos y servicios
 El uso y el control de la infraestructura adecuada y el ambiente del proceso;
 Se dispone y se utilizan medios de seguimiento y medición;
 La cualificación y competencia del personal
 La evaluación periódica de la capacidad para alcanzar los resultados planificados
 La implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega de
los productos y servicios.

8.5.2 Identificación y trazabilidad

En este punto no hay cambios prácticamente con la redacción de la norma ISO
9001:2008. Los requisitos son los siguientes siempre que sean aplicables
 Utilizar medios para identificar el estado de las salidas para asegurar la conformidad de
los productos y servicios.
 En la producción y prestación del servicio deberemos identificar el estado de las salidas
con respecto a los requisitos de seguimiento y medición
 Cuando la trazabilidad sea un requisito hay que controlar la identificación única de las
salidas, y conservar la información documentada necesaria para permitir la trazabilidad.

8.5.3 Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos

Se definen como requisitos de la norma sobre la propiedad del cliente o proveedor
cuando este bajo su custodia:
 Identificar, verificar, proteger y salvaguardar la propiedad del cliente o del proveedor
externo
 Informar de esto al cliente o proveedor externo cuando la propiedad se use de modo
incorrecto, se pierda, deteriore o que de algún otro modo se considere inadecuada para
su uso.

8.5.4 Preservación
Los productos o servicios, deben ser preservados durante la producción y prestación del
servicio
La preservación se refiere a aspectos como la identificación, la manipulación, el control
de la contaminación, el embalaje, el almacenamiento, la transmisión de la información o
el transporte, y la protección.
8.5.5 Actividades posteriores a la entrega
Este punto se refiere a que los requisitos sobre productos y servicios no se deben quedar
solamente en la entrega y la prestación del servicio sino que los requisitos deben ir más
allá de forma que se deben establecer requisitos que respondan a las siguientes
preguntas
 ¿Se controlan los riesgos asociados con los productos y servicios?
 ¿Se determina, informa y se controla La naturaleza, el uso y la vida prevista de los
productos y servicios?
 ¿Existen vías de retroalimentación del cliente?
 ¿Quedan identificados y se cumple con los requisitos legales y reglamentarios?

Se trata en definitiva de prever acciones necesarias por las condiciones de la garantía,

obligaciones contractuales, servicios de mantenimiento, y servicios suplementarios
como el reciclaje o la disposición final etc.
8.5.6 Control de los cambios
Es la primera vez que se dedica un punto específico para este apartado en el cual los
requisitos principales son
 Controlar los cambios para la producción o la prestación del servicio de forma que se
garantice la conformidad con los requisitos en todo momento
 Mantener información documentada de las revisiones o cambios, sus resultados, las
personas que autorizan los cambios y acciones necesarias después de los cambios
 8.6 Liberación de los productos y servicios
Se trata de una nueva clausula donde se establece la necesidad de establecer un punto de
revisión dentro del proceso de producción donde se realice una comprobación del
cumplimiento con los requisitos de productos y servicios antes de su liberación o fase
de entrega final al cliente
Como siempre, la única forma de mantener evidencias del cumplimiento de este
requisito es mantener evidencias documentadas en este caso de:
 de la conformidad con los criterios de aceptación;
 de la trazabilidad a las personas que autorizan la liberación.

4.6 Evaluación del desempeño (Requisito 9.1.2, y 9.2)

9.1.2 Satisfacción del cliente
Cualquiera que conozca esta norma, sabrá que uno de los 7 principios que establece la ISO 9001
es precisamente la relacionada con el enfoque al cliente.

Es más, literalmente indica que “La organización debe realizar el seguimiento de las percepciones de
los clientes del grado en que se cumplen sus necesidades y expectativas”.

En este caso, queda bien claro que es la organización la que tiene que determinar qué métodos va a
utilizar para obtener la información necesaria y cómo realizar el seguimiento y revisión de dicha
información.

Aunque no especifica qué herramienta utilizar para recabar esta información, ya que dependerá
del contexto de la empresa, si indica algunas posibles herramientas. Estas podrían ser:

 Encuestas al cliente.

 Retroalimentación del cliente sobre los productos y servicios entregados.

 Las reuniones con los clientes.

 Análisis de las cuotas de mercado.

 Felicitaciones.

 Garantías utilizadas.

 Informes de agentes comerciales.

 No obstante, es fundamental en este apartado disponer de métodos innovadores y

creativos que fomenten la participación de los clientes en la evaluación de la
satisfacción.

9.2 Auditoría interna

 He aquí uno de los apartados de la norma ISO 9001 que más capacitaciones solicita y que
más miedo provoca a la mayoría de las empresas.
 En la auditoría interna, se evalúa el sistema de gestión, de manera que se verifique el
cumplimiento de los requisitos de la ISO 9001 y de los propios de la organización
(conformidad con los requisitos).
 Las fuentes de estas evidencias suelen ser la documentación, la observación y las
entrevistas personales.
 En este punto, la alta dirección debe asumir la responsabilidad de que las auditorías
salgan bien, ya que estos resultados están relacionados con el siguiente punto (9.3 de
revisión por la dirección).
 En definitiva, la organización tiene que planificar y programar las auditorías,
estableciendo plazos, responsables y conservando información documentada como
evidencia.
4.7 Mejora (Requisito 10.2, y 10.3)

CAPITULO V – CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusión: debe desarrollar una conclusión general de toda su investigación y
desarrollo del proyecto, respecto a los principales hallazgos y resultados de la
investigación, que puede concluir sobre la norma de calidad, conviene aplicarla, trae
beneficios, es muy costosa, se necesita algún cambio significativo en las organizaciones
que quieran certificarla, etc.
5.2 Recomendaciones: en este punto debe dar algún tipo de recomendación
(sugerencias que planteen futuras soluciones) que daría a la organización según todo el
estudio realizado

CAPITULO VI – BIBLIOGRAFIA
6.1 Referencias de todas las fuentes bibliográficas tomadas, para el desarrollo del
presente trabajo.
https://aprendiendocalidadyadr.com/la-iso-90012015-capitulo
https://ingertec.com/certificado-iso-9001-guia-practica-8-operacion-ii/
https://www.isotools.org/2018/11/23/capitulo-9-iso-9001-evaluacion-desempeno/

CAPITULO VII – ANEXOS

7.1 Puede utilizar este capítulo para insertar fotografías, tablas, imagines, diagramas de
flujo, etc. que considere importante mostrar