Con la globalización de la producción

y de los mercados, usted necesita

reconsiderar su estrategia internacional.
He aquí un marco para ayudarle a
reflexionar sobre sus alternativas.
por Pankaj Ghemawat

C
UANDO SETRATA DE ESTRATEGIA GLOBAL, la mayoría de
los líderes y académicos de negocios adoptan dos su-
puestos: primero, que el desafío central es lograr el
equilibrio correcto entre economías de escala y capa-
cidad de respuesta a las condiciones locales y, segundo, que
cuanto más énfasis ponen las empresas en las economías de
escala de sus operaciones mundiales, más globales serán sus
estrategias.
Estos supuestos son problemáticos. El principal objetivo
de cualquier estrategia global debe ser gestionar las grandes

stiona
diferencias
el desafió central de una estrategia global
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Marzo 2007 I Harvard Business Reviéw i

 FOCO HBR LAS FRONTERAS DE LA ESTRATEGIA
diferencias que surgen en las fronteras, ya sea que esas fron-
teras estén definidas geográficamente o de otro modo (las
estrategias de estandarización y las de adaptación local son
respuestas concebiblemente válidas a este desafío; en otras
palabras, ambas son estrategias globales). Además, suponer
que la principal tensión en la estrategia global se produce
entre economías de escala y capacidad de respuesta local
motiva a las empresas a ignorar otra respuesta funcional al
desafío de la integración transfronteriza: el arbitraje. Algunas
empresas están encontrando grandes oportunidades de crea-
ción de valor al explotar, en lugar de simplemente ajustarse o
superar, las diferencias que encuentran en las fronteras de sus
diversos mercados. Como resultado, vemos cada vez más ca-
denas de valor que abarcan múltiples países. El CEO de IBM,
Sam Palmisano, señaló en un reciente artículo de Foreign
Affairs que las empresas extranjeras habían construido una
cifra estimada de 60.000 fábricas sólo en China entre 2000 y
2003. Y el comercio en servicios habilitados por tecnologías
de información -donde India representó más de la mitad del
offshoring de TI y procesos de negocios en 2005- está final-
mente empezando a tener un efecto cuantificable sobre el
comercio total de servicios a nivel internacional.
En este artículo presento un nuevo marco para abordar la
integración global que resuelve los problemas recién seña-
lados. Lo llamo el Triángulo AAA. Las tres A representan los
tres tipos distintivos de estrategias globales. La adaptación
busca aumentar los ingresos y la participación de mercado
maximizando la relevancia local de una empresa. Un ejem-
plo extremo es simplemente crear unidades locales en cada
mercado nacional que ejecuten suficientemente bien todos
los pasos en la cadena de suministro; muchas empresas usan
esta estrategia al iniciar su expansión más allá de sus mer-
cados de origen. La agregación trata de obtener economías
de escala creando operaciones regionales y a veces globales;
implica estandarizar el producto o servicio ofrecido y agru-
par los procesos de desarrollo y producción. El arbitraje es la
explotación de las diferencias entre mercados nacionales o
regionales, a menudo ubicando distintas partes de la cadena
de suministro en diferentes lugares, por ejemplo, centros de
llamadas en India, fábricas en China y tiendas minoristas en
Europa Occidental.
Debido a que la mayoría de las empresas transfronterizas
recurrirá en alguna medida las tres A, el marco puede usarse
para elaborar un tablero resumen que indique cuan exitosa-
mente se está globalizando la empresa. Sin embargo, debido
a las considerables tensiones dentro y entre los enfoques, no
Pankaj Ghemawat es profesor de la cátedra Anselmo Rubiralta de
Estrategia Global en la Escuela de Negocios IESE en Barcelona, Es-
paña, y Jaime and Josefina ChuaTiampo Professor de Administración
de Empresas en Harvard Business School, en Boston. Es el autor de
"Estrategias regionales para el liderazgo global" (HBR Diciembre
2005) y del libro Rsdefining Global Sírsísgy: Crossing Borders in a
World WhereDifferencesStillMatter, que será publicado por Harvard
Business School Press en septiembre de 2007.
42 Harvard Business Review I Marzo 2007
basta simplemente con marcar las casillas correspondientes
a las tres A. La elección estratégica requiere cierto grado de
jerarquizadón, y el marco puede ayudar también en eso.
Comprendiendo el Triángulo AAA
En la base del Triángulo AAA está la premisa de que las em-
presas que expanden sus negocios fuera de sus mercados de
origen deben elegir una o más de tres opciones estratégicas
básicas: adaptación, agregación y arbitraje. Estos tipos de es-
trategias difieren de varias maneras importantes, como se
resume en la tabla "¿Cuáles son sus alternativas de globali-
zación?".
Las tres A se relacionan con diferentes tipos de organiza-
ciones. Si una empresa enfatiza la adaptación, probablemente
tiene una organización centrada en países. Si su principal
objetivo es la agregación, los agrupamientos transfronterizos
de diversos tipos -unidades globales de negocios o divisiones
de productos, estructuras regionales, cuentas globales y así
sucesivamente- tienen sentido. Un énfasis en el arbitraje a
menudo se consigue mejor en una organización vertical o
funcional, que preste una atención explícita a equilibrar la
oferta y la demanda dentro y entre fronteras organizacio-
nales. Claramente, los tres modos de organizarse no pueden
tener prioridad simultáneamente en una organización. Y
aunque algunos enfoques de organización corporativa (tales
como el matricial) pueden combinar elementos de más de
una modalidad pura, involucran costos en términos de com-
plejidad de gestión.
La mayoría de las empresas enfatizará diferentes A en
distintos puntos de su evolución como empresas globales, y
algunas pasaran por las tres. IBM es un buen ejemplo (esta
caracterización de IBM y de las demás empresas menciona-
das más adelante se basa en entrevistas con los CEO y otros
ejecutivos). Durante gran parte de su historia, IBM siguió una
estrategia de adaptación, atendiendo a los mercados extran-
jeros mediante el establecimiento de una mini-IBM en cada
país objetivo. Cada una de estas empresas desempeñaba un
conjunto de actividades bastante completo (aparte de I&D y
asignación de recursos) y se adaptaba a las diferencias locales
según hiciera falta. Durante los años Soy 90, la insatisfacción
con el grado en el cual la adaptación país por país limitaba
las oportunidades de obtener economías internacionales de
escala condujo a la superposición de una estructura regional
sobre las mini-IBM. IBM agregó a los países en regiones a fin
de mejorar la coordinación y generar así mayores economías
de escala a nivel regional y global. Más recientemente, sin
embargo, IBM también ha comenzado a explotar las diferen-
cias entre países. Los signos más visibles de este nuevo énfasis
en el arbitraje (que no es un término utilizado por los líderes
de la empresa) son los esfuerzos de IBM por aprovechar los
diferenciales de salarios aumentando la cantidad de emplea-
dos en India de 9.000 en 2004 a 43.000 a mediados de 2006
y planificando un masivo crecimiento adicional, La mayoría
de estos empleados están en IBM Global Services, la parte de
 Gestionar las diferencias

¿Cuáles son sus alternativas de globalización?

Cuando los ejecutivos escuchan por primera vez acerca de las estrategias amplias (adaptación, agregación y arbitraje) que
constituyen elTriángulo AAA para la globalización, su respuesta más común es, por lejos; "Hagamos las tres" Pero no es
tan simple. Una mirada detallada a las tres estrategias revela las diferencias -y las tensiones- entre ellas. Los líderes de
negocios deben descubrir qué elementos satisfarán las necesidades de sus empresas y priorizar de acuerdo con ello.

ADAPTACIÓN AGREGACIÓN ARBITRAJE

Ventaja competitiva Para lograr relevancia local mediante Para lograr economías de escaía y de Para lograr economías absolutas
¿Por qué deberíamos un enfoque nacional, al tiempo de ámbito mediante la estandarización mediante la especialización in-
globalizarnos? aprovechar algunas economías de escala internacional ternacional

Configuración Principalmente an países extranjeros que son similares al país de origen, En un conjunto más diverso de
¿Dónde deberíamos esta- para limitar los efectos de la distancia cultura!, administrativa, geográfica países, para aprovechar algunos
blecer nuestras operacio- y económica elementos de distancia
nes en el extranjero?

Coordinación Por país, con énfasis en lograr Por negocio, región o cliente, con én- Por función, con énfasis en
¿Cómo deberíamos presencia local dentro de las fronteras fasis en relaciones horizontales para relaciones verticales, incluso
conectar las operaciones lograr economías de escala transfron- más allá de las fronteras organi-
Internacionales? terlzas za ciona les

Controlas Excesiva variedad o complejidad Excesiva estandarización, con énfasis Márgenes reducidos
¿De qué clases de extre- en la escala
mos deberíamos cuidarnos?

Bloqueadores del cambio Jefes muy arraigadas an los países Jefes todopoderosos en las unidades, Jefes en funcionas clave
¿De quiénes deberíamos regiones o cuentas
cuidarnos internamente?

Diplomacia corporativa Abordar los asuntos preocupantes, Evitar la apariencia de homogenlzación Abordar la explotación o despla-
¿Como deberíamos enfo- pero proceder con discreción, dado el o he ge monismo (especialmente en el zamiento de proveedores, ca-
car la diplomacia corpo- énfasis en cultivar una presencia local caso de empresas estadounidenses); nales o intermediarios, que son
rativa? ser sensibles a cualquier reacción potanclalmente los mes propen-
negativa sos a disrupciones políticas

Estrategia corporativa Selección de ámbito Regiones y otros conjuntos de países Culturales (afectos del país de
¿Qué palancas estratégicas Variación Productos o negocios origen)
poseemos? Descentralización Funciones
Administrativas (impuestos,
Fraccionarn lento Plataformas regulaciones, seguridad)
Modular ilación Competencias
Flexibilidad Industria cliente Geográficas [distancia, diferen-
Alianzas cies climáticas)
Re combinación Económicas (diferencias en pre-
Innovación cios, recursos o conocimiento)

la empresa que está creciendo más rápido pero que tiene los
márgenes más bajos (los que se supone que ellos ayudarán a
mejorar, presumiblemente reduciendo los costos en lugar de
aumentar los precios).
Procter & Gamble partió como IBM, con mini-P&G que
trataban de ajustarse a los mercados locales, pero ha evolucio-
nado de manera distinta. Las unidades de negocios globales
de la empresa venden ahora a través de organizaciones de de-
sarrollo de mercado que son agregadas hasta el nivel regional.
El CEO A.G. Lafley explica que, si bien P&G sigue dispuesta a
adaptarse a mercados importantes, en última instancia busca
derrotar a los competidores -tanto multinacionales centra-
das en países como empresas locales- mediante la agrega-
ción. También deja en claro que el arbitraje es importante

Marzo 2007 I Harvard Business Review 43

 FOCO HBR LAS FRONTERAS DE LA ESTRATEGIA
para P&G (principalmente mediante tercerización) pero que
ocupa un lugar secundario frente a la adaptación y la agrega-
ción: "Si afecta al cliente, no lo tercerizamos". Una razón obvia
es que, si bien el ámbito para el arbitraje de mano de obra en
el dinámico sector de bienes de consumo podría estar aumen-
tando, todavía es mucho menos sustancial en términos glo-
bales que, digamos, en IBM Global Services. Como muestran
estos ejemplos, los sectores varían en términos del espacio que
ofrecen para las estrategias de cada una de las tres A.
Incluso dentro del mismo sector, las empresas pueden di-
ferir marcadamente en sus perfiles estratégicos globales. En
un ejemplo paralelo que nos lleva más allá de los gigantes de
países avanzados, considere a dos de las principales empresas
de servicios de TI que desarrollan software en India: Tata
Consultancy Services (TCS) y Cognizant Technology Solu-
tions. TCS, la mayor de estas empresas, empezó a exportar
servicios de software desde India hace más de 30 años y por
largo tiempo ha enfatízado el arbitraje. Durante los últimos
cuatro años, sin embargo, he observado de cerca e incluso he
participado en su desarrollo de un modelo de red de entrega
para su agregación dentro y entre regiones. Cognizant, la
cuarta empresa más grande, también empezó con el arbi-
traje y todavía lo considera su principal estrategia, pero ha
comenzado a invertir más fuertemente en adaptación para
lograr una presencia local en el mercado estadounidense en
ADAPTACIÓN
Publicidad sobre ventas
EITriángulo AAA
El Triángulo AAA sirve como una
especie de mapa estratégico para
los ejecutivos. El porcentaje de
ventas gastado en publicidad indica
cuan importante sea probablemente
la adaptación para la empresa; el
porcentaje gastado en I&D entrega
una medida de la importancia de ta
agregación; y el porcentaje gastado
en mano de obra ayuda a estimar
la importancia del arbitraje. Los
ejecutivos deberían prestar atención
a cualquier porcentaje sobre la
mediana, porque lo más probable es
que sean las áreas que ameritan un
foco estratégico. Los porcentajes
sobre el percentU 90 podrían ser
peligrosos de ignorar.
La mediana y los porcentajes del decil superiorse basan en datos da la industria manufacturera estadounidense provenientes de la base de datos Global Vantage
de Compustat y de la Oficina del Censo da EE.UU. Debido a que los ratios de publicidad e I&D sobre ventas rara vez exceden 10%, se les entrega un valor
rnéximo de 10% en el gráfico.
44 Harvard Business Review I Marzo 2007
particular (aunque la empresa tiene sus oficinas centrales en
EE.UU., la mayoría de sus empleados y centros de desarrollo
de software están en India).
El Triángulo AAA permite a los ejecutivos ver cuál de las
tres estrategias -o qué combinación de ellas- tiene más pro-
babilidad de permitir la mayor ventaja para sus empresas o
en sus industrias en general. Los ítems de gastos en los estados
de resultados de las empresas proporcionan una estimación
aproximada de la importancia de cada una de las tres A. Las
empresas que hacen mucha publicidad necesitan adaptarse al
mercado local. Las que hacen mucha I&D quizás quieran en-
fatizar la agregación para aumentar sus economías de escala,
ya que muchos desembolsos en I&D son costos fijos. Para las
empresas cuyas operaciones son intensivas en mano de obra,
el arbitraje es de particular importancia porque los costos
laborales varían enormemente de un país a otro. Al calcular
estos tres tipos de gastos como porcentajes de las ventas, una
empresa puede obtener una idea de cuan intensamente está
siguiendo cada estrategia. Aquellas que se encuentren en el
decil superior de empresas en cualquiera de las tres dimensio-
nes -intensidad de publicidad, intensidad de I&D o intensi-
dad de mano de obra- deberían estar en alerta (vea el gráfico
"El Triángulo AAA" para más detalles sobre el marco).
¿Cómo se observan las empresas que ya he mencionado
cuando sus gastos se trazan en el Triángulo AAA? En Procter
AGREGACIÓN
I&D sobre ventas
10»
Percentil 90
Mediana
100%
ARBITRAJE
Mano de obra sobre ventas
 LAS FRONTERAS DE LA ESTRATEGIA
& Gamble, sus negocios tienden a agruparse en el cuartü su-
perior en intensidad de publicidad, lo que indica lo apropiado
de una estrategia de adaptación. TCS, Cognizant e IBM Glo-
bal Services se distinguen por su intensidad de mano de obra,
lo que indica potencial para arbitraje. Pero IBM Systems se
ubica considerablemente más arriba en intensidad de I&D
que en intensidad de mano de obra y, por inferencia, tiene
mayor potencial para agregación que para arbitraje.
De AaAA
Aunque muchas empresas seguirán (y deberían seguir) una
estrategia que involucre la búsqueda enfocada de sólo una de
las tres A, algunas empresas a la vanguardia -entre ellas IBM,
P&G, TCS y Cognizant- están tratando de ejecutar particu-
larmente bien dos A. El éxito de las "estrategias AA" adopta
dos formas. En algunos casos, una empresa gana porque real-
mente supera a los competidores en ambas dimensiones a la
vez. Sin embargo, es más común que una empresa gane por-
que gestiona las tensiones entre dos A mejor que sus rivales.
La aplicación de estrategias AA requiere una considerable
innovación organizacional y material. Las empresas deben
hacer más que simplemente asignar recursos y monitorear
las operaciones nacionales desde sus casas matrices. Deben
desplegar una amplia gama de dispositivos de integración,
que van desde lo concreto (por ejemplo, estructuras y siste-
mas) hasta lo intangible (por ejemplo, estilo y socialización).
Veamos algunos ejemplos:
Adaptación y agregación. Como señalé antes, Procter
& Gamble partió con una estrategia de adaptación. Algu-
nos vacilantes intentos de agregación en Europa, específi-
camente, condujeron a una prolongada instalación, función
por función, de una estructura matricial durante los años 8o,
pero la matriz resultó difícil de manejar. De manera que, en
1999, el nuevo CEO Durk Jager anunció la reorganización
mencionada más arriba, mediante la cual las unidades glo-
bales de negocios (GBU, por sus siglas en inglés) retenían la
responsabilidad final por las utilidades, pero eran comple-
mentadas por organizaciones geográficas de desarrollo de
mercado (MDO, por sus siglas en ingles) que en la práctica
manejaban la fuerza de ventas (compartida entre las GBU) y
salían al mercado.
¿El resultado? Se desató un caos total en múltiples áreas,
incluyendo las interfaces clave entre las GBU y las MDO.
Jager se marchó antes de un año. Bajo su sucesor, A.G. Lafley,
P&G ha disfrutado de un éxito mucho mayor, con un enfoque
que logra un mejor equilibrio entre la adaptación y la agre-
gación y que permite diferencias entre mercados y unidades
de negocios. Así, su división farmacéutica, con canales de dis-
tribución diferenciados, ha quedado fuera de la estructura de
MDO; en mercados emergentes, donde se vislumbran gran-
des desafíos de desarrollo de mercado, la responsabilidad por
las utilidades sigue en manos de los ejecutivos en los paises.
También son importantes las matrices de decisión de la em-
presa, que se elaboran tras meses de negociación. En ellas se
46 Harvard Business Review 1 Marzo 2007
definen protocolos sobre cómo deben tomarse diferentes de-
cisiones, y por quién -por las unidades generales de negocios
o por las organizaciones de desarrollo de mercado-, mientras
en general se sigue reservando la responsabilidad por las uti-
lidades (y el derecho a tomar decisiones no cubiertas por las
matrices) a las GBU. Los sistemas compartidos de TI también
ayudan con la integración. Esta estructura es animada por un
elaborado ciclo de revisiones en múltiples niveles.
Tales estructuras y sistemas son complementados con otras
herramientas más blandas, que promueven el entendimiento
mutuo y la colaboración. Asi, las oficinas regionales centrales
de las GBU a menudo se ubican junto a las oficinas centrales
de las MDO regionales. La promoción a nivel de director o
superior normalmente requiere experiencia tanto en GBU
como en MDO. El cruce implícito de los caminos de carrera
refuerza el mensaje de que las personas dentro de los dos
reinos son ciudadanos iguales. Como otra salvaguarda contra
el sentimiento de marginactón de las MDO por su falta de
responsabilidad sobre las utilidades, P&G creó una estructura
-inicialmente encabezada por el vicepresidente de operacio-
nes globales, Robert McDonald- para concentrarse en sus
perspectivas e inquietudes.
Agregación y arbitraje. En contraste con Procter & Gam-
ble, TCS está buscando un equilibrio entre agregación y arbi-
traje. Para obtener los beneficios de la agregación sin perder
su tradicional ventaja competitiva basada en el arbitraje, la
empresa ha puesto un gran énfasis en su modelo de red de
entrega global, que persigue crear una estructura coherente
de entrega que consta de diferentes tipos de centros de desa-
rrollo de software:
• Centros globales que atienden a grandes clientes y po-
seen amplitud y profundidad de destrezas, escalas muy altas
y procesos maduros de programación y control de calidad.
Estos centros se ubican en India, pero se están desarrollando
algunos en China, donde TCS fue la primera empresa india
de software en establecerse.
• Centros regionales (tales como los existentes en Uruguay,
Brasil y Hungría) que poseen escalas medianas, capacidades
escogidas y un énfasis en abordar desafíos ¡diomáticos y cul-
turales. Estos centros ofrecen algunas economías de arbitraje,
aunque no tan grandes todavía como las creadas por los cen-
tros globales en India.
• Centros locales (tales como los existentes en Boston y
Phoenix) que poseen escalas pequeñas y se enfocan en gene-
rar comodidad para los clientes mediante la proximidad.
Además de contribuir a mejorar las economías de TCS de
varias maneras, una estructura coherente de entrega global
también parece tener el potencial de aumentos significativos
en los ingresos internacionales. Por ejemplo, en septiembre
de 2005, TCS anunció la firma de un contrato multinacional a
cinco años con el banco holandés ABN AMRO que, se espera,
generará más de € 200 millones. IBM obtuvo un acuerdo
mucho mayor con ABN AMRO, pero el acuerdo de TCS re-
presentó el mayor contrato de este tipo firmado por una em-
presa india de software yes considerado por los ejecutivos de
 íAísv," AJ 3Q e AS jT'Gestionar las diferencias

Incluso dentro del misino sector, las empresas pueden diferir '•
i marcadamente en sus perfiles estratégicos globales!

la empresa como un gran avance en sus intentos por competir
con IBM Global Services y Accenture. Según su CEO S. Ra-
madorai, TCS consiguió derrotar a sus competidores indios,
incluyendo uno que ya estaba establecido en ABN AMRO, en
gran parte porque era el único proveedor indio en posición
de desplegar varios cientos de profesionales para satisfacer (as
necesidades de desarrollo y mantenimiento de aplicaciones
de las operaciones de ABN AMRO en Brasil.
Arbitraje y adaptación. Cognizant ha adoptado un en-
foque distinto y ha enfatizado el arbitraje y la adaptación
invirtiendo fuertemente en una presencia local en su mer-
cado clave, Estados Unidos, hasta el punto en que puede pasar
como una empresa india o estadounidense, dependiendo de
la ocasión.
Cognizant se inició en 1994 como empresa cautiva de Dun
& Bradstreet, con una distribución de poder más equilibrada
que las empresas puramente indias. Cuando Cognizant se
separó de D&B un par de años después, su fundador Ruinar
Mahadeva se ocupó de los clientes en EE.UU. mientras que
Lakshmi Narayanan (entonces director de operaciones y
ahora vicepresidente del consejo) supervisó las entregas
desde India. La empresa pronto estableció una estructura
"dos en uno", en la que siempre había dos cabezas globales
para cada proyecto -una en India y la otra en EE.UTJ-- a las
que se responsabilizaba conjuntamente y se recompensaba
de la misma forma. Francisco D'Souza, CEO de Cognizant,
recuerda que tardó dos años en implementar esta estructura
e incluso más en cambiar las mentalidades, en un momento
en que la firma tenía menos de 600 empleados (en compa-
ración con más de 24.000 que tiene hoy). Como muestra el
recuadro "La estrategia AA de Cognizant" la estructura dos
por uno es sólo un elemento, aunque importante, dentro de
un amplio esfuerzo interfuncional para ir más allá de lo que
los ejecutivos ven como el desafío clave de la integración en
el offshoring global: una mala coordinación entre la entrega
y el marketing que lleva a "arrojar cosas por encima de la
pared". wjí
No todas las innovaciones que permiten estrategias AA
son estructurales. En el corazón de las recientes iniciativas
de arbitraje de IBM (que se han añadido a la estrategia de
agregación de la empresa) está un sofisticado algoritmo de
asignación que puede optimizar dinámicamente las tareas de
los empleados en todas las ubicaciones de IBM, una capaci-
dad crucial debido a la rapidez con la que pueden cambiar las
habilidades "en alza" y "en baja". Krishna Nathan, director del
Zurich Research Lab de IBM, describe algunas de las razones
por las que este modelo de asignación de personas involucra
mucho más ciencia que, por ejemplo, un modelo de entrega
de componentes. Primero, los servicios de una persona nor-
malmente no pueden almacenarse. Segundo, la funcionali-
dad de una persona no puede resumirse de la misma forma
estandarizada que la de un componente, con un número de
serie y una descripción de características técnicas. Tercero, al
asignar personas a los equipos, se debe prestar atención a la
personalidad y la química, que pueden hacer al equipo más o
menos que la suma de sus partes; esto no ocurre con las má-
quinas. Cuarto, por ésta y otras razones (por ejemplo, el de-
sarrollo de empleados), la duración y secuencia de las tareas

La estrategia AA de Cognizant
Cognizant está experimentando con cambios en personal, entrega y marketing en su búsqueda de una estra-
tegia que enfatice tanto la adaptación como el arbitraje.

PERSONAL ENTREGA MARKETING

1 1
Proceso de reclutamiento • Dos cabezas globales -una en EE.UU.,
relativamente estricto otra en India- para cada proyecto.
1
• Más MBA y consultores Tocias las propuestas se realizan
• Más personal no indio conjuntamente [entre ¡ndía y EE.UU.)
1 1
Programas de capacitación en India Mayor proximidad con los clientes
para aculturación • Equipos de arranque in situ
• Viajes intensivos, uso de tecnología
Posicionamiento conjunto de
India-EE.UU.
> Empleo de ciudadanos
estadounidenses en posiciones clave
de marketing
• Ejecutivos de relaciones da muy
alto nivel
1
Énfasis en vender a un reducido
número de grandes clientes

Marzo 2007 I Harvard Business Review 47

 F O C O HBR LAS FRONTERAS DE LA ESTRATEGIA
asignadas están sujetas a restricciones adicionales. Nathan
describe los patrones de asignación resultantes como "75%
globales y 25% locales". Aunque esto puede ser más aspira-
cional que real, resulta evidente que, en la medida que tales
dispositivos de asignación se utilicen más eficazmente para
el arbitraje, representan un enorme cambio de poder en una
empresa que hasta ahora se ha abstenido de esta estrategia.
La esquiva tripleta
Existen serias limitaciones sobre la capacidad de cualquier
organización para aplicar las tres A simultáneamente con
gran eficacia. Primero, la complejidad de hacerlo choca con
el limitado ancho de banda gerencia!. Segundo, muchas per-
sonas piensan que una organización debería tener sólo una
cultura, y eso puede obstaculizar el logro de múltiples obje-
tivos estratégicos. Tercero, los competidores capaces pueden
obligar a una empresa a escoger en qué dimensión tratará
de derrotarlos. Finalmente, las relaciones externas podrían
tener también un efecto de focalización. Por ejemplo, varios
fabricantes de marcas privadas que levantaron sus negocios
en torno al arbitraje han tenido problemas debido a sus es-
fuerzos por agregar y al mismo tiempo arbitrar desarrollando
sus propias marcas en los mercados de sus clientes.
Para siquiera contemplar una estrategia AAA, una em-
presa debe operar en un entorno en el que las tensiones entre
adaptación, agregación y arbitraje sean débiles o puedan su-
perarse mediante grandes economías de escala o ventajas
estructurales, o en el que los competidores estén limitados
de algún modo.
Considere el caso de GE Healthcare (GEH). La industria
de diagnóstico por imágenes ha crecido rápidamente y se
ha concentrado a nivel global en manos de tres grandes em-
presas, que en conjunto representan una cifra estimada de
75% de los ingresos del negocio en el mundo: GEH, .con 30%;
Siemens Medical Solutions (SMS), con 25%; y Philips Medical
Systems (PMS), con 2O%\ Este alto grado de concentración
probablemente se relaciona con el hecho de que la industria
ocupa el percentil 90 en términos de intensidad de I&D.
Los gastos de I&D son superiores al 10% de las ventas para
los "tres grandes" competidores e incluso más altos para sus
rivales más pequeños, muchos de los cuales enfrentan re-
ducciones en sus utilidades. Todo esto sugiere que el desafío
relacionado con la agregación de generar una escala global
ha resultado particularmente importante en este sector en
años recientes.
GEH, la mayor de las tres firmas, también ha sido consis-
tentemente la más rentable. Esto refleja su éxito en la agrega-
ción, como indica lo siguiente:
Economías de escala. GEH tiene un mayor gasto total
en I&D que SMS y PMS, mayores ventas totales y una fuerza
de servicio más numerosa (que constituye la mitad de todos
los empleados de GEH), pero su ratío de I&D sobre ventas es
menor, sus otras razones de gastos son comparables y posee
menos plantas de producción de gran tamaño.
Capacidades de adquisición. Mediante la experiencia,
GEH se ha vuelto más eficiente en adquirir. Hizo casi loo
adquisiciones bajo la dirección de Jeffrey Immelt (antes de
que se convirtiera en CEO de GE) y desde entonces ha conti-
nuado haciendo muchas adquisiciones, incluyendo la compra
de Amersham por US$ 9.500 millones en 2004, que expandió
la empresa más allá de las cajas metálicas y la introdujo en
la medicina.
Economías de ámbito. A través de Amersham, la empresa
se esfuerza por integrar sus destrezas en bioquímica con su
tradicional base de habilidades en física e ingeniería; financia
sus compras de equipamiento a través de GE Capital.
GEH ha superado aún más claramente a sus competidores
mediante el arbitraje. Bajo Immelt, pero sobre todo más re-
cientemente, ha pasado a convertirse en una empresa global
de productos al migrar rápidamente sus operaciones a bases
de producción de bajo costo. Los traslados han sido facilitados
mediante un concepto de "lanzar y recibir" desarrollado origi-
nalmente en otra área de GE: un "equipo de lanzamiento" en
la planta existente trabaja estrechamente con un "equipo de
recepción" en la nueva planta hasta que el desempeño de ésta
última es al menos tan sólido como el de la primera. Hacia
2005, se informó que GEH tenía más de 50% de avance en sus
metas de comprar la mitad de sus materiales directamente
en países de bajo costo y de ubicar 60% de su producción en
esos países.
En términos de adaptación, GEH ha invertido fuertemente
en organizaciones de marketing enfocadas en países, acom-
pañando esas inversiones de manera relativamente indirecta
con el soporte integrado de desarrollo y fabricación, bajo
objetivos que un ejecutivo describe como "más alemanes que
los alemanes". También aumenta el atractivo para los clientes
con su énfasis en ofrecer servicios y equipos; por ejemplo, ca-
pacitando a radiólogos y entregando consultoría en procesa-
miento post-imagen. Tal grado de intimidad con e) cliente ob-
viamente tiene que ser ajustado a cada país. Y recientemente,
GEH ha incursionado cautelosamente en la fabricación "en
China, para China" de equipamiento básico más barato desti-
nado a aumentar su penetración en ese país.
GEH ha conseguido aplicar a tal punto las tres A en parte
porque las ha separado y, paradójicamente, porque ha mini-
mizado la búsqueda de una de ellast la adaptación. Éste es un
ejemplo de cómo las empresas pueden sortear el problema
del limitado ancho de banda gerencia!. Otras oscilan entre la
tercerización y el uso de mecanismos más de mercado, tales
como los mercados internos. El éxito de GEH también ha de-
pendido de las debilidades de sus competidores. Además de
enfrentar una variedad de desventajas de tamaño y otras de
tipo estructural en comparación con GEH, SMS y en especial
PMS han sido lentas en algunos aspectos; por ejemplo, en
trasladar su producción a países de bajo costo. Por todas estas
razones, la tentación de presentar el ejemplo de GEH como
una invitación abierta para que todos persigan las tres A al
mismo tiempo debería resistirse tenazmente.
Además, todavía no se ha dicho la última palabra sobre
 Gestionar las diferencias

GEH. Adaptarse a las excepcionales necesidades de mercados otra considerada-, lo que casi evaporó sus ganancias repor-
potencialmente grandes pero de bajos ingresos, tales como tadas para ese año, aunque la rentabilidad se recuperó satis-
China e India, mientras trata de integrarse globalmente, tiene factoriamente en 2005.
la probabilidad de convertirse en una tensión constante para La preocupación de PMS (hasta hace poco) con conectar
la empresa. Es más, GEH no lleva claramente ia delantera en sus partes disímiles es también culpable en cierta medida de
todas las dimensiones del desempeño: SMS se ha enfocado la falta de progreso de la empresa en el frente del arbitraje.
más en imagen básica, donde es considerado el líder tecno- PMS se ha quedado atrás no sólo de sus rivales sino también
lógico. de otras divisiones de Philips en trasladar su fabricación a
áreas de bajo costo, particularmente China. Aunque Philips
afirma ser la mayor multinacional occidental en China, PMS
Desarrollar una estrategia AAA no inició un joint venture de fabricación allí hasta septiembre
Consideremos ahora cómo una empresa podría aplicar el de 2004. Su primera partida de producción para el mercado
Triángulo AAA para elaborar una estrategia globalmente chino estuvo disponible en 2005 y las primeras unidades
competitiva. El ejemplo que usaré aquí será PMS, la más para exportación en 2006. En general, los niveles de abaste-
pequeña de las tres grandes empresas de diagnóstico por cimiento de PMS desde países de bajo costo en 2005 fueron
imágenes. comparables a los niveles que GEH logró en 2001 y estuvie-
A nivel corporativo, Philips había seguido por largo tiempo ron también por debajo de los de SMS.
una estrategia altamente descentralizada que concentraba Las percepciones sobre posidonamíento en relación con
considerable poder en manos de los ejecutivos de los países las tres A pueden resumirse en un solo mapa competitivo,
y enfatizaba la adaptación. Bajo la presión de competidores
japoneses mas orientados a la agregación en áreas tales como
electrónica de consumo, en los años 70 Philips comenzó a
hacer esfuerzos por transferir más poder a las divisiones glo- Mapa competitivo AAA en el diagnóstico
bales de productos y lograr una agregación mayor en torno por imágenes
a ellas. Estos esfuerzos fueron bloqueados por los jefes de los
países hasta 1996, cuando el nuevo CEO abolió el brazo geo- Philips Medical Systems, la más pequeña de las tres grandes
gráfico en la matriz de geografía-producto. A veces se sugiere empresas de diagnóstico por imágenes, históricamente ha en-
que el foco tradicional de Philips en la adaptación ha persis- fatizado la adaptación, pero recientemente ha puesto un mayor
tido y sigue siendo una fuente de ventaja competitiva. Si bien foco en la agregación. Siemens Medical Solutions enfatiza la
esto es cierto en el caso de la empresa matriz, no lo es para agregación y utiliza en algún grado el arbitraje. La más exitosa
PMS. Cualquier ventaja de adaptación que posea PMS está de las tres, GE Healthcare, supera a cada una de sus rivales en
limitada por la ventaja tecnológica de SMS y por la ventaja dos de las tres A.
en calidad de servicio de GEH. Éstas pueden ser vistas como
cualidades globales de los productos que ofrecen ambos com- ADAPTACIÓN AGREGACIÓN
petidores, pero también generan un confinamiento de los
clientes a nivel local.
En términos más generales, cualquier ventaja de adap-
tación en PMS es más que anulada por sus desventajas de
agregación. Los gastos absolutos de PMS en investigación
y desarrollo son un tercio más bajos que los de GEH y 25%
más bajos que los de SMS, y PMS es una parte mucho más
grande de una corporación mucho más pequeña que sus
rivales (recientemente se informó que las reservas totales
de PhÜips para adquisiciones a nivel corporativo no eran
mucho más grandes que la cantidad que GEH desembolsó
solamente para la adquisición de Amersham). Además, PMS
se formó a partir de seis empresas separadas en una serie de
adquisiciones realizadas a lo largo de tres años para mejorar
la obsolescente tecnología original de rayos X. Resulta algo • Philips Medical Systems
sorprendente que este intento haya funcionado tan bien en GE Healthcare
una corporación sin mucha experiencia en adquisiciones • Siemens Medical Solutions
a la cual recurrir; pero claramente también se han produ-
cido efectos secundarios negativos. El más dramático fue que
ARBITRAJE
PMS debió pagar más de 700 millones en 2004 relacionados
con intentos pasados de adquisiciones -una consumada, la

Marzo 2007 I Harvard Business Review 49

 FOCO HBlt LAS FRONTERAS DE LA ESTRATEGIA
No toda
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integración
..*-.:. • - . - . - . que
:?--... -se
-.. requiere
^ -u~.... r.. j...... añadir
- i las fronteras debe ocurrir dentro dé una sola organización.
como se muestra en la ilustración "Mapa competitivo AAA
en el diagnóstico por imágenes". Las evaluaciones de este
tipo, aunque siempre aproximadas, ponen de relieve el lugar
que ocupan realmente los competidores en el espacio estra-
tégico; también ayudan a las empresas a visualizar los trade-
off entre las distintas A. Ambos factores son importantes al
considerar dónde concentrar los esfuerzos de la organización
y dónde no.
¿Cómo podría emplearse esta representación para arti-
cular una agenda de acción para PMS? Las dos alternativas
estratégicas más obvias para PMS son estrategias AA: adapta-
ción-agregación y adaptación-arbitraje.
Adaptación-agregación es la que más se acerca a la estrate-
gia actualmente en uso. Sin embargo, es poco probable que
resuelva los desafíos de agregación que enfrenta PMS, por
lo que más vale que ofrezca algunos beneficios adicionales
en términos de capacidad de respuesta local. PMS también
podría renunciar a la idea de crear una ventaja competitiva
y simplemente contentarse con lograr la rentabilidad prome-
dio del sector, la cual es alta; las tres grandes compañías de
diagnóstico por imágenes (que también forman otro rentable
triopolio global, en bombillas eléctricas) son descritas como
"caballerosas" en su fijación de precios. En cualquier caso, la
imitación de las incursiones a gran escala de los rivales más
grandes en áreas totalmente nuevas probablemente ampli-
ficará, en lugar de reducir, esta fuente de desventaja. PMS
sí parece estar ejerciendo cierta disciplina a este respecto,
prefiriendo establecer joint ventures y realizar otras acciones
de escala relativamente pequeña antes que adquisiciones de
la envergadura de Amersham.
La alternativa de adaptación-arbitraje apuntaría no sólo a
producir en lugares de bajo costo, sino también a rediseñar
y simplificar radicalmente el producto a fin de reducir costos
para los grandes mercados emergentes como China, India y
otros. Sin embargo, esta alternativa no se ajusta a la tradición
de Philips, que no es de competir mediante costos bajos. Ade-
más, PMS tiene menos espacio para seguir una estrategia de
este tipo debido al producto "en China, para China" de GEH,
que supuestamente reduce los costos en 50%. PMS, en con-
traste, está hablando de reducciones de costos de 20% para su
primera línea de productos chinos.
Si PMS no encuentra atractiva ninguna de estas alternati-
vas -francamente, ninguna de ellas parece probable de con-
ducir a una ventaja competitiva para la empresa-, podría
tratar dé cambiar el juego por completo. Aunque PMS parece
condenada a tener desventajas estructurales en el diagnóstico
50 Harvard Business Review I Marzo 2007
para
valor. ..más allá de
.......T....i.....u..,..-....._..;
básico por imágenes en comparación con GEH y SMS, podría
buscar campos relacionados en los que su perfil de adapta-
ción pudiera presentar más ventajas y menos desventajas.
En términos del Triángulo AAA, esto podría concebirse más
cabalmente como un vuelco lateral hacia una nueva área de
negocios, donde la organización tendría una ventaja compe-
titiva mayor. PMS parece estar intentando algo en esta línea
-aunque lentamente- con su reciente énfasis en dispositivos
médicos para ser usados por las personas en sus hogares.
Como señaló el ex director financiero de Philips, Jan Hom-
men, en esto la empresa tiene una ventaja sobre Siemens
y GE: "Con nuestros negocios de electrónica de consumo y
electrodomésticos hemos ganado mucha experiencia y cono-
cimiento". Sin embargo, la otra cara de la moneda es que PMS
ha empezado a competir con grandes empresas como John-
son & Johnson. Su primer producto de este tipo -lanzado en
EE.UU. a un precio cercano a US$ 1.500- es un desfibrilador
de uso casero. Cabe notar que los recursos enfatizados en esta
estrategia -marca y distribución- operan a nivel local (nacio-
nal). Por lo tanto, la nueva estrategia puede ser vista como
enfocada en la adaptación dentro de un nuevo mercado.
¿Qué implican estas consideraciones estratégicas para la in-
tegración en PMS? La empresa debe continuar simplificando
sus operaciones y acelerando sus intentos de arbitraje, y po-
siblemente evaluando herramientas tales como el concepto
de lanzar y recibir. Necesita pensar acerca de la variación
geográfica, probablemente a nivel regional, que surge de la
variación en el atractivo del sector así como de la participa-
ción de mercado promedio de PMS en todas sus regiones.
Finalmente, debe permitir que su negocio de dispositivos
para el hogar aproveche los recursos y capacidades de la divi-
sión de electrónica de consumo de Philips. Este último punto
es especialmente importante porque, a la luz de su historial
hasta ahora, PMS deberá obtener algunas victorias iniciales
si quiere generar algún entusiasmo en torno a un relanza-
miento.
Lecciones más amplias
El peligro en las conversaciones sobre integración es que pue-
den desviarse hacia la esfera de lo etéreo. Por eso entré en
detalles al describir los desafíos de integración que enfrenta
PMS, y por eso parece una buena idea concluir este artículo
con una recapitulación de las ideas generales esbozadas.
Enfóqueae en una o dos de las A. Aunque es posible
avanzar en las tres A -especialmente para una compañía que
 FOCO HBR LAS FRONTERAS DE LA ESTRATEGIA
viene desde atrás-, las empresas (o, más precisamente, las
unidades de negocios o divisiones) normalmente tienen que
enfocarse en una A o a lo sumo dos al tratar de crear ventaja
competitiva. ¿Puede su organización ponerse de acuerdo en
cuáles son? Quizás tenga que variar su foco en las distintas
A conforme cambian las necesidades de la empresa. IBM
es sólo un ejemplo de un cambio general hacia el arbitraje.
Pero los ejemplos de IBM, P&G y en particular PMS ilustran
cuánto tiempo pueden requerir esos cambios y, por lo tanto,
la importancia de mirar a largo plazo al momento de decidir
en qué enfocarse.
Asegúrese de que los nuevos elementos de una es-
trategia tengan un buen calce organizacional. Aunque
ésta no es una regla fija, si su estrategia incorpora nuevos
elementos de manera significativa, usted debe prestar parti-
cular atención a cuan bien funcionan con otras cosas que la
organización hace. IBM ha aumentado su personal en India
mucho más rápido que otros competidores internacionales
(tales como Accenture) que han comenzado a enfatizar el ar-
bitraje con base en India. Pero un desafío crucial es convertir
rápidamente a esta fuerza de trabajo en una organización
eficiente con altos estándares de entrega y un sentido de
conexión con la empresa matriz: fallar en este aspecto podría
incluso ser fatal para la iniciativa de arbitraje.
Emplee múltiples mecanismos de integración. La bús-
queda de más de una de las A requiere creatividad y ampli-
tud de pensamiento frente a los mecanismos de integración.
En vista de lo que está en juego, estos factores no pueden
dejarse al azar. Además del algoritmo de IBM para asignar
personas según las oportunidades, la empresa ha demostrado
creatividad en desarrollar "centros de acuerdos" para la agre-
gación de sus negocios de hardware, software y servicios.
También ha reconsiderado su supuesto anterior de que las
casas matrices funcionales debían centralizarse a nivel global
(recientemente, IBM trasladó su oficina de abastecimiento
desde Somers, Nueva York, a Shenzhen, China). Desde luego,
esta creatividad debe ser reforzada por estructuras organi-
zacionales, sistemas, incentivos y normas conducentes a la
integración, como en P&G. Igualmente esencial para que la
integración.funcione es un suministro adecuado de líderes y
candidatos a sucesión del tipo correcto.
Considere externalizar la integración. No toda la in-
tegración que se requiere para añadir valor más allá de las
fronteras debe ocurrir dentro de una sola organización. IBM
y otras empresas ilustran que cierto grado de extemaliza-
ción es un componente clave de la mayoría de las estrategias
globales ambiciosas. Ésta adopta una diversidad de formas:
joint ventures en investigación, desarrollo y fabricación de
semiconductores avanzados; vínculos y respaldo de Linux y
otras iniciativas de innovación abierta; (alguna) tercerizactón
de hardware a fabricantes contratistas y de servicios a socios
comerciales; la relación de IBM con Lenovo en computa-
doras personales; y relaciones con los clientes gobernadas
por memorandos de entendimiento más que por contratos
detallados. Reflejando este mayor rango de posibilidades, los
niveles reportados de joint ventures internacionales son sólo
una cuarta parte de lo que eran a mediados de los años 90,
aun cuando más empresas están externalizando operaciones.
La externalización ofrece ventajas no sólo para tercerizar
servicios que no son centrales, sino también para obtener
ideas externas para áreas centrales: por ejemplo, el programa
"conectar y desarrollar" de Procter & Gamble, los foros de in-
novación de IBM y las inversiones de TCS en involucrar a los
clientes en la medición y el mejoramiento de la calidad.
Sepa cuándo no Integrar. Algún grado de integración
siempre es una buena idea, pero eso no quiere decir que
más integración sea siempre mejor. En primer lugar, los siste-
mas acoplados muy estrechamente no son particularmente
flexibles. Segundo, la selección de ámbito -en otras palabras,
saber qué hacer y qué no hacer- suele ser considerada una
parte esencial de la estrategia. Tercero, incluso cuando mu-
chas actividades distintas están albergadas en una misma or-
ganización, mantenerlas separadas podría ser un mejor enfo-
que global que unirlas por la fuerza, digamos, en el abrazo de
oso de una estructura matricial. Como explica Lafley, la razón
de que P&G pueda aplicar el arbitraje hasta cierto punto
así como la adaptación y la agregación es que la empresa ha
separado deliberadamente estas funciones en tres tipos de
subunidades (unidades globales de negocios, organizaciones
de desarrollo de mercado y servicios compartidos globales)
y ha impuesto una estructura que minimiza los puntos de
contacto y, por tanto, la fricción.
** »
Durante gran parte de los últimos 25 años, la retórica de la
globalización se ha concentrado en los mercados. Sólo re-
cientemente la atención se ha volcado hacia la producción,
al tomar conciencia las empresas de las oportunidades de
arbitraje disponibles mediante el orfshoring. Este fenómeno
parece haberse adelantado al pensamiento estratégico sobre
el tema. Muchos escritos académicos siguen centrados en la
globalización (o la no globalización) de los mercados. Y sólo
una reducida fracción de las numerosas empresas que reali-
zan offshoring parece abordarlo estratégicamente: sólo 1% de
los encuestados en una reciente investigación realizada por
Arie Lewin de Duke Universily dijo que su empresa cuenta
con una estrategia a nivel corporativo en esta materia. El
marco AAA proporciona una base para considerar estrate-
gias globales que abarca las tres respuestas eficaces ante las
grandes diferencias que surgen en las fronteras nacionales.
Un pensamiento más claro acerca de la gama completa de
alternativas estratégicas debería ampliar las oportunidades
percibidas, perfilar las opciones estratégicas y mejorar el des-
empeño global. ^
1. Las cures san da 2005. En caso contrario, el recuento se basa principalmente
ervTarun Khannay Elizabeth A. Raabs. "General Electric Healtticare, 2006" IHBS
case no. 9-706-478); D. Guinn tvlills y Julián Kurz. "Siemens Medical Solutions:
Strategic Turnaround" (HBS case no. 9-703-494); v Pankaj Ghemawal, "Philips
Medical Systems in 2005" (HBS case no. 9-7D64S8I.
Reimpresión R0703C-E
Para pedidos, vea página 107 o www.hbral.com