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Estrategias regionales para

el liderazgo global
por Pankaj Ghemawat

Diciembre 2005
Reimpresión r0512f-E
Con frecuencia es un error proponerse crear una
estrategia de alcance mundial. Los mejores resultados se
obtienen con sólidas estrategias regionales, reunidas
en un todo global.

Estrategias regionales
para el liderazgo global
por Pankaj Ghemawat

Supongamos que su empresa tiene una presencia vas regionales en la de otro modo ligera estructura de
internacional significativa. En ese caso, es probable que divisiones de productos de la empresa. John Menzer,
cuente con algo llamado “estrategia global”, que con presidente y CEO de Wal-Mart International, le dice a
toda seguridad representa una extraordinaria inversión sus empleados que el apalancamiento global consiste
en tiempo, dinero y energía. Puede que usted y sus
en jugar ajedrez de tres dimensiones: en los niveles
colegas la hayan adoptado con grandes fanfarrias. Pero
es posible que haya resultado ser poco satisfactoria global, regional y local. Toyota quizás sea la que ido
como mapa de ruta para la competencia internacional. más lejos en el aprovechamiento del poder del pensa-
miento regionalizado. Su vicepresidente Fujio Cho dice
El descontento con las estrategias que operan a nivel que “pretendemos seguir avanzando con la globaliza-
global puede explicar por qué las empresas que se des- ción… mediante un mayor fortalecimiento de la loca-
empeñan bien internacionalmente aplican una estra- lización y de la independencia de nuestras operaciones
tegia orientada a las regiones, además de una global, e en cada región”.
incluso en vez de ella. Puesto de otro modo, las empre- Los líderes de estas exitosas empresas parecen haber
sas globales, así como las regionales, deben pensar la comprendido dos verdades importantes sobre la eco-
estrategia en el nivel regional. nomía global. Primero, los factores geográficos y otras
diferencias no han sido sumergidas por la marea cre-
ciente de la globalización; de hecho, se puede sostener
Jeffrey Immelt, Chief Executive Officer (CEO) de GE,
que esas distinciones tienen una importancia creciente.
asegura que los equipos regionales son la clave de las
Segundo, las estrategias enfocadas regionalmente no
iniciativas de globalización de su compañía, y él se ha
son sólo un punto intermedio entre las estrategias lo-
movido para introducir una red de oficinas corporati-

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Estrategias regionales para el l iderazgo global

cales (enfocadas en países) y globales, sino que una El grado y la persistencia de la regionalización en
familia de estrategias diferenciada que, de ser usada la actividad económica no sólo reflejan la continua
junto a iniciativas locales y globales, puede aumentar importancia de la proximidad regional, sino que tam-
significativamente el desempeño de una empresa. bién de la proximidad cultural, administrativa y, hasta
En las páginas siguientes, describiré las diversas es- cierto punto, económica.1 Estos cuatro factores están
trategias regionales que han empleado empresas exi- interrelacionados: es probable que los países que están
tosas, mostrando cómo han cambiado de estrategias y relativamente cercanos también compartan atributos
cómo las han combinado a medida que sus mercados comunes en las otras dimensiones. Además, esas si-
y negocios se desarrollan. Sin embargo, comenzaré por militudes se han intensificado en las últimas décadas
revisar con más detalle las razones económicas de por mediante acuerdos de libre comercio, preferencias de
qué las regiones son a menudo una unidad crucial de comercio regionales y tratados tributarios, e incluso
análisis para las estrategias internacionales. la unificación monetaria, siendo el NAFTA y la Unión
Europea sólo los dos ejemplos más obvios. Paradóji-
camente, algunas diferencias entre países al interior
La realidad de las regiones de una región pueden combinarse con las similitudes
El argumento más común para tomar en serio a las re- para expandir la actividad económica general de la re-
giones es que el surgimiento de bloques regionales ha gión. Por ejemplo, vemos a empresas estadounidenses
estancado el proceso de globalización. En esta mirada de varios sectores que han trasladado instalaciones de
está implícita la tendencia de considerar a la regio- producción a México. De ese modo, arbitran entre las
nalización como una alternativa frente a la creciente diferencias económicas existentes entre los dos países,
integración económica internacional. al tiempo que mantienen las ventajas de la proximi-
De hecho, un examen cuidadoso de las cifras dad geográfica y de las similitudes políticas y admi-
nacionales sugiere que la creciente integración nistrativas, de las cuales no gozan países más lejanos,
internacional ha estado acompañada de altos o como China.
progresivos niveles de regionalización. En otras La evidencia de las ventas internacionales de las
palabras, las regiones no son un impedimento, sino un compañías también apunta a una regionalización con-
habilitador de la integración entre países. Como se siderable. De acuerdo con los datos analizados por
aprecia en el recuadro “Comercio: Susan Feinberg, de Rutgers Business School, entre las
¿Regional o global?”, el aumento del comercio en la empresas estadounidenses que operan en un solo país
segunda mitad del siglo 20 fue impulsado más por el extranjero, existe una probabilidad de 60% de que
comercio al interior de las regiones que entre regiones. ese país sea Canadá. Incluso las multinacionales más
Los números también levantan dudas sobre la idea (sos- grandes muestran un significativo sesgo regional. Un
tenida implícitamente por los defensores de las estra- estudio publicado por Alan Rugman y Alain Verbeke
tegias globales puras) de que la vitalidad económica se en el Journal of International Business Studies muestra
promueve más con el comercio entre regiones. Resulta que cerca de 88% de las multinacionales más grandes
que las regiones cuyos flujos de comercio interno son del mundo derivan al menos 50% de sus ventas –el pro-
los más bajos en relación a los flujos de comercio con medio medido es de 80%– de sus regiones de origen.
otras regiones –África, Medio Oriente y las economías Apenas 2% –nueve compañías– derivan 20% o más de
en transición de Europa Oriental–, también son las de sus ventas de cada uno de los miembros de la tríada
peor desempeño económico. compuesta por Norteamérica, Europa y Asia.
Las cifras a nivel país también sugieren que la in- Al centrarnos en las grandes empresas con presencias
versión extranjera directa (IED) está bastante regio- regionales relativamente amplias –semejantes al 12%
nalizada, lo cual es aún más sorprendente que la re- más alto de la muestra anterior–, encontramos que in-
gionalización del comercio. Datos de la cluso en este caso las interacciones competitivas están a
Conferencia de las Naciones Unidas sobre menudo enfocadas regionalmente. Considere el caso de
Comercio y Desarrollo muestran que para las dos la industria de fundición de aluminio. Como vemos en el
docenas de países que re- presentan cerca de 90% de recuadro “Industria: ¿Regional o global?”, en los últimos
la IED del mundo, la parti- cipación promedio de la diez años el sector ha experimentado un aumento en la
IED intrarregional en la IED total fue de 52% en concentración, medida según el índice Herfindahl (un
2002, el año más reciente del cual se tiene indicador estándar de concentración sectorial; cuanto
información disponible. más alto el índice, mayor es la participación de mer-
cado de las empresas más grandes). Pero ese aumento
Pankaj Ghemawat es Jaime and Josefina Chua Tiampo Pro- en la concentración revierte menos de la mitad de la
fessor de Administración de Empresas en Harvard Business caída de los 20 años anteriores, o cerca de un décimo
School, en Boston. Es el autor de “La estrategia olvidada”
(HBR Noviembre 2003).
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Comercio: ¿Regional o global?


En muchas partes del mundo, el comercio intrarregional creció establemente como porcentaje del comercio total
de la región, durante la segunda mitad del siglo 20. Por ejemplo, en 1958, cerca de 35% del comercio en Asia y
Oceanía se dio entre países en esa región geográfica. En 2000, la proporción era de más de 50%. Globalmente, la
proporción de comercio al interior de las regiones ha crecido de cerca de 47% a 55%, entre 1958 y 2000. La única
caída importante ocurrió en Europa Oriental, pero ello se explica por el colapso del comunismo. En general, las
cifras indican que la creciente integración económica mediante el comercio internacional ha estado acompañada
de una creciente regionalización, en vez de lo contrario.

Comercio intrarregional como porcentaje del comercio total

80%

70%
EUROPA
AMÉRICA
60%

50% ASIA Y OCEANíA

40%

30%
EUROPA ORIENTAL
20% Y EX URSS

10% MEDIO ORIENTE


ÁFRICA
0%
1958 2000

Fuente: Naciones Unidas, International Trade Statistics Yearbooks, 1958 a 2000.

del declive experimentado desde 1950. En contraste, la más simple, pero eso no significa que las empresas
la concentración en Norteamérica se ha doblado en progresen necesariamente a través de las estrategias a
los últimos 10 años, luego de mantenerse más o menos medida que se desarrollan. Mientras algunas compa-
estable durante los 20 años previos. Patrones similares ñías podrían, en efecto, adoptar las estrategias en el
aparecen en una gama de otros sectores: computadoras orden en que las presento, otras puede que abandonen
personales, cerveza y cemento, por nombrar sólo a tres. estrategias más avanzadas a favor de otras más simples:
En otras palabras, las regiones son muchas veces el nivel los buenos negocios consisten en esforzarse por maxi-
en el cual los oligopolios globales tratan de construir mizar el valor y no la complejidad. Con frecuencia, las
posiciones neurálgicas. empresas capaces usarán simultáneamente elementos
Veamos ahora en detalle el menú de estrategias re- de varias estrategias.
gionales desde el cual su empresa puede elegir. La estrategia de base de origen. Con la excepción
de las pocas compañías que prácticamente nacieron

El menú de estrategias regionales


globales, como las de servicios de software en India,
por lo general las empresas inician su expansión inter-
En términos generales, las estrategias regionales se nacional atendiendo a mercados extranjeros vecinos
pueden clasificar en cinco tipos, cada uno con fortale- desde su base de origen, localizando toda su I&D y,
zas y debilidades distintas. He ordenado las estrategias generalmente, su fabricación en el país de origen. La
de acuerdo a su complejidad relativa, comenzando con base de origen es donde todavía se enfoca el grueso de

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las empresas del Fortune Global 500. Incluso las empre- de origen confina a una empresa a su región local. En
sas que desde entonces se han cambiado a estrategias consecuencia, las mayores amenazas para las empresas
regionales más complejas, dependen de una estrategia que persiguen una estrategia de base de origen son
de base de origen –en el nivel regional– por períodos quedarse sin espacio para crecer o ser incapaces de
largos. Así, durante décadas, las ventas internacionales cubrir adecuadamente los riesgos. El crecimiento den-
de Toyota provenían exclusivamente de las exporta- tro de Europa pronto será un problema para Zara. Y el
ciones directas. Y algunas empresas que sí dan el paso, riesgo ya ha surgido como una preocupación impor-
finalmente vuelven a una estrategia de base de origen: tante: al momento de escribir este artículo, la aguda
así lo hizo GE en los productos electrodomésticos y caída del dólar frente al euro ha elevado los costos de
Bayer en los farmacéuticos. producción de Zara en relación a competidores que
No obstante, para otras empresas el foco en la región dependen en mayor grado de las importaciones prove-
de origen no es un asunto de omisión o de involución, nientes de Asia denominadas en dólares.
sino que la estrategia deseada a largo plazo. Considere La estrategia de portafolio. Esta estrategia implica
el caso de Zara, la compañía de modas española. En un establecer o adquirir operaciones fuera de la región de
ciclo que demora de dos a cuatro semanas, Zara diseña origen que reporten directamente a la base de origen.
y produce los artículos cerca de su centro de fabrica- Por lo general, es la primera estrategia que adoptan las
ción y logística en el noroeste de España y luego los empresas que buscan establecer una presencia fuera de
envía por camión a los mercados de Europa Occidental. los mercados que pueden atender desde la base de
Esta respuesta rápida le permite a la empresa producir origen. Las ventajas de este enfoque incluyen un cre-
lo que se está vendiendo durante una temporada de cimiento más rápido en las regiones que no son de
modas, en vez de comprometerse a comercializar antes origen, posiciones en el lugar de origen que generan
de que ésta se inicie. Hasta ahora, el mayor atractivo grandes cantidades de efectivo, y la oportunidad de
para los clientes y la reducida incidencia de las bajas promediar las convulsiones y ciclos económicos entre
de precios han compensado en exceso los costos adi- las regiones.
cionales de producir en Europa, en lugar de hacerlo Un buen ejemplo de una estrategia de portafolio
en Asia. exitosa lo brindan las inversiones iniciales de Toyota en
Como ilustra el ejemplo de Zara, las estrategias de Estados Unidos. Éstas parecían estar unidas por poco
base de origen funcionan bien cuando las economías menos que el deseo de establecer una presencia de
de la concentración sobrepasan las economías de la fabricación en el mercado externo más importante de
dispersión. Los artículos sensibles a la moda no via- la empresa. Lo que evitó que este enfoque destruyera
jan fácilmente desde el centro español a otras regio- valor fue la inconfundible ventaja competitiva de To-
nes, porque los costos de embarques aéreos expeditos yota: el celebrado Sistema de Producción Toyota (TPS,
comprometen el posicionamiento de bajo precio de la por sus siglas en inglés), que fue desarrollado y aún
empresa. De manera más general, la presencia de cual- funciona mejor en Japón, pero podía ser aplicado en
quier factor que colapse la distancia al interior de la las fábricas de EE.UU.
región local (como las redes de suministro energético Aunque la estrategia de portafolio es conceptual-
regionales) empujará a las empresas a favorecer una mente simple, toma tiempo implementarla, en especial
estrategia de base de origen en una sola región. si una empresa intenta expandirse de forma orgánica.
Para algunas empresas, la “región” que puede ser A Toyota le tomó más de una década establecerse en
atendida desde la base de origen en realidad es el Norteamérica, un proceso que partió con un joint ven-
globo. El gigante coreano Samsung, que opera en el ture con General Motors, a principios de los 80. Para
negocio altamente globalizado de los chips de memo- un fabricante de automóviles que carece de una ven-
ria, tiene una de las distribuciones de alcance global taja como el TPS, la construcción orgánica de una pre-
más equilibradas de las que posee cualquier empresa sencia significativa en una nueva región podría tomar
grande. Y sin embargo, considera que la ubicación de la bastante más tiempo. Desde luego, las empresas pue-
mayor parte de su I&D y producción en un solo lugar den crear más rápido un portafolio regional mediante
en Corea del Sur es una de sus ventajas competitivas adquisiciones, pero incluso eso puede implicar una
clave. Los costos de transporte son tan bajos en relación década o más. Cuando a mediados de los años 80 Jack
al valor del producto que la concentración geográfica Welch puso en marcha la iniciativa de globalización
–que permite rápidas interacciones e iteraciones entre de GE, apuntó a la expansión en Europa y otrogó a un
I&D y producción– predomina por sobre la dispersión asesor de confianza, Nani Beccalli, amplias facultades
geográfica, incluso a nivel global. para realizar acuerdos. Gracias a las adquisiciones de
Pero casos como el de Samsung son escasos. Nor- Beccalli, GE construyó una fuerte presencia en Eu-
malmente, hacer negocios eficazmente desde la base ropa, pero el proceso de reunir un portafolio regional

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Industria: ¿Regional o global?


En muchos sectores globales , la competencia se despliega en un nivel regional. El cuadro mide la concentración en
el sector de fundición de aluminio, como un indicador que resume la distribución de las participaciones de mercado
existentes en él. La medición usada es el índice Herfindahl, que señala el grado de fragmentación del sector (muchas
empresas de tamaño pequeño a mediano se dividen la mayor parte del negocio) o de concentración (pocos actores
controlan la mayor parte del negocio). Mientras más alto es el índice, mayores son las participaciones de mercado
de las empresas más grandes. Como muestra el cuadro, el nivel de competencia global era relativamente plano de
1975 a 2000, mientras que, durante ese período, la concentración en Norteamérica aumentó drásticamente.

Concentración en la industria de fundición de aluminio

.3000

.2500
NORTEAMÉRICA

.2000
Indice Herfindahl

.1500

.1000

.0500
MUNDO
.0000
1975 1980 1985 1990 1995 2000

Fuente: Fariborz Ghadar, Center for Global Business Studies, Penn State University.

duró hasta principios del nuevo milenio. preparadas para competir agresivamente en ese lugar.
Las empresas que adoptan una estrategia de por- Durante una conversación en Harvard Business School
tafolio a menudo tienen dificultades para lidiar con en 2002, Immelt describió los resultados: “Pienso que
rivales en regiones que no son las de origen. Esto se hoy damos lástima en Europa”.
debe en gran parte a que las estrategias de portafolio La estrategia de hub o centro neurálgico. Las em-
ofrecen un alcance reducido para permitir que las con- presas que buscan agregar valor en el nivel regional
sideraciones regionales –en oposición a las locales o frecuentemente comienzan con la adopción de esta
globales– influyan en lo que ocurre en terreno a nivel estrategia. Originalmente articulada por el consultor
local. De hecho, tal fue precisamente la experiencia de McKinsey, Kenichi Ohmae, una estrategia de hub
de GE, cuyos negocios europeos reportaban a las ofi- involucra el establecimiento de sedes regionales, o cen-
cinas corporativas globales en Estados Unidos y eran tros neurálgicos, que brindan una variedad de recursos
dirigidos por supuestos “líderes globales”, la mayoría y servicios compartidos a las operaciones locales (paí-
estadounidenses que nunca habían vivido o traba- ses). La lógica es que estos recursos podrían ser difíciles
jado en el extranjero. Mientras tanto, la mayoría de de justificar para cualquier país, pero las economías de
los competidores más difíciles de GE en sus negocios escala u otros factores podrían hacerlos prácticos desde
no financieros eran compañías europeas que conocían una perspectiva internacional.
su terreno crecientemente regionalizado y estaban Las estrategias de hub a menudo involucran transfor-

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mar una operación en el extranjero en una unidad in-


dependiente. Por ejemplo, a principios de los años 90,
Toyota comenzó a producir un número limitado de mo- No basta con una sede regional
delos locales exclusivos en sus plantas en el extranjero
Muchas empresas con ambiciones globales explícitas
–antes un tabú–, indicando de ese modo su intención
han reaccionado a la regionalización de la economía
de establecer organizaciones completas en cada una de
sus regiones. Así, estas plantas comenzaron a funcionar mundial, mediante el establecimiento de un conjunto
como hubs regionalmente diferenciados, cada uno con de oficinas corporativas regionales. De hecho, este tipo
su propia plataforma, cuyos productos eran diseñados de respuesta organizacional también ha sido el foco de
para ser vendidos dentro de la región. la mayor parte de la literatura de gestión sobre regiones.
En su forma más pura, una estrategia de hub es sim- Por ejemplo, Michael Enright ha descrito, en recientes
plemente una versión multirregional de la estrategia artículos publicados en la Management International
de base de origen. Por ejemplo, si Zara fuera a agregar Review, las funciones desempeñadas por los centros
un segundo hub, digamos, en Asia, mediante el esta- de gestión regionales. Pero enfocarse en las oficinas
blecimiento de una operación en China para atender corporativas regionales, o en cualquier otra estructura
a todo el mercado asiático, pasaría de estar basada en organizacional, como el objeto de interés primordial es
el lugar de origen a tener hubs multirregionales. Por lo
un poco como enfocarse en el maletín y no en su
tanto, algunas de las mismas condiciones que favorecen
conte- nido. Sin un sentido claro de cómo se supone
una estrategia de base de origen también favorecen los
que una estructura regional agregará valor, es
hubs. Además habría que advertir que múltiples hubs
imposible espe- cificar lo que la estructura debería
pueden ser muy independientes entre sí; mientras más
difieran las regiones en sus requerimientos, más débil tratar de lograr. Una empresa sin oficinas corporativas
es la justificación de los hubs para que compartan re- regionales aún podrá usar a las regiones como los
cursos y políticas. ladrillos de su estrategia general, y una empresa con
Una oficina corporativa regional puede ser vista muchas oficinas corporati- vas regionales puede que
como una versión minimalista de una estrategia de todavía no tenga una estrate- gia regional claramente
hub. Cuando la Comisión Europea bloqueó la fusión articulada. En otras palabras, tener oficinas
de GE con Honeywell, la empresa sintió la necesidad de corporativas regionales no significa que usted tenga
destinar más infraestructura y recursos corporativos a realmente una estrategia regional.
Europa, en parte para atraer, desarrollar y retener a los
mejores empleados europeos, y en parte para adoptar
un rostro más europeo debido a razones políticas. Por
lo tanto, en 2001, GE se cambió de una estrategia de para compartir costos entre regiones. En consecuen-
portafolio a una estrategia de hub, mediante el esta- cia, pueden ser vulnerables a los ataques de empresas
blecimiento en Europa de una casa matriz regional, que adoptan un enfoque más estandarizado. Por otra
incluyendo un CEO para GE Europe. La empresa prosi- parte, las compañías que intentan estandarizar entre
guió en 2003, estableciendo una organización paralela hubs regionales –y que al hacerlo sobreestiman el
en Asia. grado de atributos comunes entre región y región– son
Sin embargo, el impacto de la sede regional típica vulnerables a la competencia de actores locales. Es el
es limitado por su foco en las funciones de apoyo y caso de Dell, cuyos productos son relativamente estan-
sus débiles vínculos con las actividades operacionales. darizados entre sus operaciones regionales, y que se
Por ejemplo, los presidentes regionales de Wal-Mart ha visto obligada a modificar sus planes en China para
International desempeñan un rol de comunicación y responder a compañías locales que compiten agresiva-
monitoreo, pero su influencia sobre la estrategia y la mente en costos, mediante la producción de artículos
asignación de recursos parece ser principalmente per- menos sofisticados y de más baja calidad.
sonal. En todo caso, una sede regional es rara vez un La estrategia de plataforma. Como hemos visto, los
fundamento suficiente para una estrategia regional, hubs reparten los costos fijos entre países al interior
aun cuando puede que sea parte necesaria de ella (vea de una región. Las plataformas interregionales van un
el recuadro “No basta con una sede regional”). paso más allá, repartiendo los costos fijos entre regio-
El desafío al ejecutar una estrategia de hub es lo- nes. Tienden a ser particularmente importantes para
grar el equilibrio correcto entre la personalización y las actividades de trastienda que pueden brindar eco-
la estandarización. Las empresas demasiado sensibles nomías de escala y de alcance. Por ejemplo, la mayoría
a las variaciones interregionales arriesgan añadir de- de los fabricantes de automóviles importantes están
masiados costos o sacrificar demasiadas oportunidades tratando de reducir el número de plataformas básicas
que ofrecen en todo el mundo, con el objeto de alcan-

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zar mayores economías de escala en diseño, ingeniería, Existe una tremenda disparidad entre EE.UU. y… el
administración, abastecimiento y operaciones. Bajo resto del mundo, y esto crea una disparidad concomi-
este espíritu, Toyota ha reducido el número de sus pla- tante en… la característica más fundamental de los
taformas de 11 a seis, y ha invertido en marcas de autos vehículos: tamaño y poder”. Esta realidad es precisa-
globales como el Camry y el Corolla. mente la que Ford ignoró con su programa Ford 2000.
Es importante reconocer que la idea detrás de cons- Descrito por un analista como la mayor fusión de em-
tituir plataformas no es reducir la variedad de produc- presas de la historia, Ford 2000 buscaba combinar las
tos en oferta, sino que brindar variedad de forma más operaciones regionales de Ford –principalmente Nor-
eficaz en costos, permitiendo la personalización por teamérica y Europa– en una sola operación global. Este
encima de plataformas comunes, diseñadas explícita- intento de reducir la duplicación entre las dos regiones
mente para la adaptabilidad. De ahí que las estrategias generó una enorme confusión interna y destruyó en
de plataformas sean prácticamente invisibles para los gran parte la organización europea de Ford. Las capa-
clientes de una empresa. La constitución de platafor- cidades de desarrollo de productos regionales fueron
mas se topa con dificultades cuando los ejecutivos lle- sacrificadas, y productos sin atractivo que estaban com-
van la estandarización demasiado lejos. prometidos fueron introducidos en un mercado poco
Volvamos a la industria de automóviles. Sir Nick receptivo. El resultado: cerca de US$ 3.000 millones en
Scheele, director de operaciones saliente de Ford, se- pérdidas en Europa durante el 2000, y una caída en la
ñala: “La barrera más grande a la globalización [en el participación de mercado de 12% a 9%.
sector de automóviles]… es el costo relativamente bajo La estrategia de mandato. Esta prima de la estra-
de los combustibles para motores en Estados Unidos. tegia de plataforma se enfoca en las economías de

La fórmula Toyota
Este gráfico es una reproducción casi exacta de una lámina presentada a inversionistas de Toyota en un evento
informativo realizado en Nueva York en septiembre de 2004. El único cambio que he hecho ha sido etiquetar la
lámina para destacar cómo los diversos elementos identificados en la estrategia de Toyota corresponden a las
cinco estrategias descritas en este artículo. La red de Toyota, la cual combina todos los demás enfo-
ques, puede ser considerada una sexta estrategia.

PLATAFORMA

En el pasado En el futuro
Producción
BASE DE ORIGEN doméstica
+
Exportaciones Automóvil
Sentar las bases global
para la producción
PORTAFOLIO local
(fabricar donde M odelo
se vende) local
exclusivo Desarrollos de bases
- producción consolidada MANDATO
- suministro mutuo

Red global

HUB

Usado con permiso de Toyota Motor Corporation.

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Estrategias regionales para el l iderazgo global

especialización así como en las de escala. Las empre- se debe a que Toyota brinda quizás el ejemplo más
sas que adoptan esta estrategia le otorgan a ciertas convincente y completo de cómo la aplicación eficaz
regiones amplios mandatos para suministrar productos de estrategias regionales puede producir una empresa
específicos o desarrollar roles particulares para toda poderosa. El éxito es evidente: en 2004, Toyota sobre-
la organización. Por ejemplo, el proyecto Innovative pasó a Ford como el segundo mayor fabricante de auto-
International Multi-purpose Vehicle (IMV) de Toyota móviles del mundo y está lista para superar a General
canaliza motores y transmisiones manuales para ca- Motors en los próximos dos o tres años. El recuadro “La
mionetas, vehículos todoterreno y furgones, desde las fórmula Toyota” reproduce una lámina que la empresa
plantas asiáticas a cuatro centros de ensamblaje ubi- usa para sintetizar la evolución de su estrategia. En ella
cados en ese continente, América Latina y África. Pos- se aprecia que Toyota no sólo ve la estrategia a través
teriormente, los envía a casi todos los mercados más de un lente regional, sino que ha pasado por todas las
importantes del mundo, con la excepción de EE.UU., estrategias que he descrito.
donde ese tipo de vehículos es más grande. A su vez, Otro aspecto interesante del caso de Toyota es que
Whirlpool se abastece de la mayoría de sus aparatos los nuevos modos de creación de valor a nivel re-
de cocina pequeños de India, y un grupo de empresas gional han complementado a los viejos, en lugar de
globales están en proceso de ampliar los mandatos de reemplazarlos. Aunque Toyota se ha movido más allá
sus operaciones de producción en China. de una base de fabricación japonesa (la estrategia de
Así como ocurre con las plataformas, por lo general base de origen), las exportaciones desde las instala-
el alcance de los mandatos aumenta con el grado de ciones de fabricación japonesas al resto del mundo
estandarización de productos en el mundo, aun cuando siguen representando más de un cuarto del volumen
la estrategia de mandatos involucre despliegues de re- de la empresa y una parte significativamente más
cursos enfocados en los niveles regionales y locales. grande de sus utilidades. Fuera de las dos regiones
Pero los mandatos interregionales pueden ser estable- en las que tiene posiciones fuertes –Este y Sudeste
cidos en algunos negocios que pueden permitirse poco Asiático y Norteamérica–, Toyota todavía mantiene
espacio para plataformas convencionales. Por ejemplo, un enfoque de portafolio. En términos de hubs regio-
las firmas globales en consultoría, ingeniería, servicios nales, la elección de un especialista en producción y
financieros y otros sectores de servicios con frecuen- abastecimiento para suceder a Fujio Cho como presi-
cia poseen centros de excelencia que son reconocidos dente indica un compromiso mayor por transplantar
como depósitos de destrezas y conocimientos específi- el Sistema de Producción Toyota desde Japón a los
cos, y están encargados de hacer que ese conocimiento centros de producción más nuevos, en un momento
esté disponible para el resto de la firma. Estos centros en que la producción en el extranjero se fortalece
suelen estar concentrados en un solo lugar, en torno a rápidamente. Pero aun cuando sus hubs ganen en
un individuo o a un pequeño grupo de personas, y es solidez, Toyota continúa reduciendo sus plataformas
por ello que tienen mandatos geográficos mucho más de producción y persigue una especialización adicio-
amplios que sus presencias geográficas. nal a través de mandatos interregionales. El proyecto
Desde luego, existen varios riesgos asociados con la IMV antes descrito juega un rol crucial en los tres
asignación de mandatos amplios a locaciones específi- aspectos.
cas. Primero, estos mandatos pueden posibilitar que in- El cuadro que surge no es el de Toyota pasando a
tereses locales, nacionales o regionales influyan en ex- través de las diversas estrategias regionales una a una,
ceso sobre la estrategia general de una empresa y que sino el de una empresa que trata de cubrir todas las
incluso se apropien de ella: más de una firma de ser- bases. Incluso se podría sostener que la aplicación de
vicios profesionales puede ser citada en este contexto. las cinco estrategias regionales representa en sí misma
Segundo, los mandatos amplios no pueden manejar una nueva forma de estrategia –la “red global” en la
las variaciones en las condiciones locales, nacionales o lámina de Toyota–, donde varias operaciones regiona-
regionales, razón por la cual el mandato prácticamente les interactúan entre sí y con el centro corporativo en
global de las plantas de motores y transmisiones de múltiples formas y niveles.
camionetas de Toyota excluye a Estados Unidos. Final- Desde luego, la habilidad de Toyota para emplear un
mente, llevar el grado de especialización a los extremos mix complejo de estrategias regionales con el objeto de
puede crear inflexibilidad: una empresa que produce crear valor es inseparable de la ventaja competitiva bá-
basada en mandatos globales, podría verse afectada en sica de la compañía: la capacidad del TPS de producir
todo el mundo, debido a una disrupción ocurrida en automóviles confiables y de alta calidad a bajos costos.
un solo lugar. Sin esta ventaja fundamental, algunos de los intentos
El lector habrá advertido que Toyota figura como de coordinación de Toyota se hundirían en un mar de
ilustración en todas las descripciones precedentes. Esto tinta roja.

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¿Es adecuada una estrategia


PRESENCIA DE LA EMPRESA
regional para su empresa? Número de países con
Antes de seguir con el siguiente artículo de esta edición, tómese operaciones significativas PUNTAJE
algunos minutos para completar este breve cuestionario. Primero, a. 1–5
marque una opción para cada una de las siguientes ocho b. 6–15
catego- rías. Luego complete la puntuación. Otórguese 1 por c. >15 ______________
cada res- puesta 0 por cada y 1 por cada respuesta Porcentaje de ventas
Luego, sume las cifras. Una puntuación positiva podría de la región de origen
indicar una urgente necesidad de una estrategia en el nivel a. > 80%
regional. Cuanto más alto el puntaje, mayor es su necesidad. b. 50%– 80%
Desde luego, este tipo de cuestionario no es un sustituto para c. < 50% ________________
analizar en detalle la situación de su empresa y las opciones de
re- gionalización. Pero si los resultados lo impulsan a revisar con ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
más cuidado su estrategia regional, el ejercicio habrá valido la Objetivo de la dispersión
pena. interregional
a. Disminuir
–1 por cada respuesta (a) b. Mantener
PUNTUACIÓN: 0 por cada respuesta (b) c. Aumentar ______________
1 por cada respuesta (c)
Número de bases de
agregación (o agrupación)
a perseguir

Definir sus regiones a. 1


b. 2
A medida que las empresas consideran los riesgos y c. > 2 ______________
oportunidades de las diversas estrategias regionales,
también deben esclarecer lo que quieren decir con la VÍNCULOS ENTRE PAÍSES
palabra “región”. Hasta ahora he soslayado una defi- Porcentaje del comercio
nición, aunque la mayoría de mis ejemplos implican que es intrarregional
una perspectiva continental. Mi meta no es ser elusivo, a. < 50%
sino evitar tener que restringir las estrategias a una es- b. 50%–70%
cala geográfica específica. Particularmente, en el caso c. > 70% ________________
de países grandes, la lógica de las estrategias puede
Porcentaje de la inversión extranjera
aplicarse a las regiones intranacionales así como a las directa que es intrarregional
internacionales. Por ejemplo, las compañías petroleras
a. < 40%
consideran que el mercado de la gasolina en Estados b. 40%– 60%
Unidos está compuesto de cinco regiones diferentes. c. > 60% ________________
Otros mercados grandes en los cuales los costos de
transporte son relativamente altos en relación al valor
CONSIDERACIONES COMPETITIVAS
del producto, como el cemento en Brasil o la cerveza
en China, pueden ser desagregados de manera simi- Diferencias de rentabilidad
lar. entre regiones
El punto general es que las estrategias regionales a. Pequeñas
pueden ser interpretadas en diferentes niveles geográ- b. Corto plazo
c. Largo plazo ______________
ficos. Determinar el nivel (global, continental, subcon-
tinental, nacional, intranacional o local) en el cual la Estrategias de los
escala está más estrechamente ligada a la rentabilidad, competidores claves
es a menudo una guía útil para determinar qué cons- a. Desregionalización
tituye una región. Dicho de otro modo, la economía b. Sin cambios
mundial está compuesta de muchas capas geográficas c. Regionalización ______________
sobrepuestas –desde lo local a lo global– y la idea no
es enfocarse en una capa, sino que en muchas. Hacerlo
PUNTACIÓN TOTAL ______________

de esa forma fomenta la flexibilidad, al ayudar a las


empresas a adaptar las ideas sobre las estrategias regio-
11
Estrategias regionales para el l iderazgo global

nales a distintos niveles de análisis geográfico. tido considerablemente en modernas tecnologías de


Además de reconsiderar lo que podría constituir una mapeo, usando innovaciones tales como mejores técni-
región geográfica, es posible imaginar un enfoque aún cas de agrupación, mejores indicadores para análisis de
más creativo y redefinir la distancia –y las regiones– redes e información ampliada sobre atributos bilatera-
según dimensiones no geográficas: culturales, adminis- les, multilaterales y unilaterales de países. Esto con el
trativas y políticas, y económicas. En ocasiones, la agre- fin de visualizar nuevas definiciones de regiones. Como
gación en torno a dimensiones no geográficas seguirá mínimo, este tipo de mapeo estimula la creatividad.
implicando un foco en regiones geográficamente con-
tiguas. Por ejemplo, Toyota agrupa a los países según
las áreas de libre comercio existentes y las esperadas.
Enfrentar el desafío
Otras veces, sin embargo, estas definiciones resultarán organizacional
en regiones que no son geográficamente compactas. Como he advertido, la implementación de las estra-
Por ejemplo, tras realizar sus primeras inversiones ex- tegias regionales puede tomar bastante tiempo. Un
tranjeras en España, la empresa mexicana de cementos motivo profundamente asentado de esto es que las es-
Cemex creció durante el resto de los años 90 mediante tructuras existentes de una organización pueden estar
la agregación en torno a la dimensión económica; esto desalineadas –e incluso en oposición– con una estrate-
es, mediante la expansión hacia mercados que estaban gia regional impuesta. Entonces, la pregunta que surge
emergiendo, como su base de origen mexicana. Esta es cómo entrelazar de mejor forma estas estrategias
estrategia creó el llamado anillo de oro gris: mercados con las estructuras existentes de una empresa, en espe-
en desarrollo que en su mayoría caían dentro de una cial cuando los actores organizacionales establecidos
franja que circundaba el globo justo al norte del ecua- tienen a su mando la mayor parte del poder.
dor, formando una región geográficamente contigua Para algunas pistas, considere el caso de Royal Phi-
pero dispersa. lips Electronics, la cual ha sido una empresa interna-
En ocasiones, las partes de una región ni siquiera cional durante prácticamente toda su historia de 114
son contiguas. España, por ejemplo, puede ser vista años. La saga de Philips no sólo apunta a los desafíos
como más “cercana” a Latinoamérica que Europa, de- de alineamiento, sino que también nos recuerda que la
bido a sus antiguos vínculos de colonia-colonizador. regionalización es rara vez una marcha triunfal desde
Entre 1997 y 2001, 44% de un fuerte aumento en la IED la base de origen a las plataformas o mandatos interre-
española se dirigió a América Latina, unas 10 veces la gionales.
participación de América Latina en la IED mundial. A partir de los años 30, Philips evolucionó hacia un
Si bien Europa constituía una economía regional más sistema federal de organizaciones nacionales en gran
grande fue empujada a un segundo lugar como destino medida autónomas, presididas por un cuadro de 1.500
de los capitales españoles. ejecutivos expatriados de elite que favorecían el enfo-
Finalmente, es importante recordar que la definición que orientado a países. Sin embargo, durante los años
de “región” puede cambiar en respuesta a las condicio- 60 y 70, a medida que surgió la competencia de empre-
nes de mercado y, de hecho, a las propias decisiones sas japonesas, más centralizadas, con menor cantidad
estratégicas de una empresa. Al atender el mercado de plantas y de mayor tamaño, se hizo más costoso
estadounidense desde Japón, en sus inicios Toyota con- mantener esta estructura altamente localizada. Philips
sideró implícitamente que ese mercado estaba en la respondió mediante la instalación de una organiza-
periferia de su propia región. La costa oeste de Nor- ción matricial –con países y divisiones de productos– y
teamérica era de fácil acceso por mar, Estados Unidos pasó cerca de dos décadas tratando, sin mucho éxito, de
quería ayudar a despegar a la economía japonesa, y el reequilibrar la matriz, reorientándola desde los países
negocio de la empresa en ese lugar era muy pequeño hacia las divisiones de productos. Finalmente, en 1997,
en relación a su negocio doméstico. Pero a medida el CEO Cor Boonstra eliminó la dimensión geográfica
que crecieron las ventas estadounidenses de Toyota, de la matriz como una forma de obligar a la organiza-
las presiones políticas aumentaron la distancia política ción a alinearse en torno a las divisiones de productos
y administrativa entre los dos países y se hizo evidente globales.
que Toyota debía mirar a Estados Unidos como parte Dada esta larga y en ocasiones dolorosa historia,
de su propia región independiente. para los actuales abogados de las estrategias regiona-
Las empresas de avanzada están comenzando a li- les de Philips sería poco realista tratar de derribar la
diar con estos problemas de definición. Por ejemplo, estructura de división de productos. Los aspirantes a
compañías en sectores tan diversos como materiales regionalistas deben trabajar al interior de ella. Jan Oos-
de construcción, productos forestales, equipos de tele- terveld fue entre 2003 y 2004 CEO para Asia-Pacífico,
comunicaciones y productos farmacéuticos han inver- un puesto que se creó luego de que Philips anunciara

12 HARVARD BUSINES s REVIEW


Estrategias regionales para el l iderazgo global

la combinación en una sola región de dos áreas del punto es que las estructuras irregulares o asimétricas
Asia-Pacífico. Oosterveld vio que su primera tarea era (en las cuales algunas regiones parecen ser mucho más
facilitar el compartir recursos y conocimiento entre grandes que otras) son con frecuencia preferibles a
las divisiones de productos al interior de la región. Sin una simetría estéticamente satisfactoria (y en algunos
embargo, finalmente se propuso desarrollar una estra- aspectos más simple), del tipo implícitamente evocada
tegia del Asia-Pacífico para la empresa. Así, aunque por buena parte de la discusión planteada hasta ahora.
la nueva estructura regional asiática se ha enfocado Incluso Toyota parece estar enfocándose por separado
inicialmente en coordinar las relaciones gubernamen- en China, mientras sus demás mercados están agrupa-
tales, la gestión de cuentas claves, el posicionamiento dos en regiones multinacionales.
de marca, las compras conjuntas, y las funciones de •••
apoyo como TI y Recursos Humanos, Oosterveld y Si su empresa tiene una presencia internacional sig-
otros pueden imaginar un día en que podría otorgarse nificativa, ya cuenta con una estrategia regional, aún
mucho más poder a las oficinas corporativas regiona- cuando haya llegado a ella por descarte. Pero dada la
les en, digamos, Nueva York, Shanghai y Amsterdam, variedad de estrategias regionales y el hecho de que
que al nivel corporativo central. Sin embargo, también ningún enfoque es el mejor o el más desarrollado, no
reconocen que alcanzar ese tipo de estrategia regional existe ningún sustituto para imaginarse cuáles son los
podría tomar muchos años. caminos de coordinación, en las regiones o entre ellas,
La consecuencia obvia es que las iniciativas estraté- que tienen sentido para su empresa. Sin embargo, la
gicas pueden ser perseguidas en el nivel regional sólo adopción de estrategias regionales requiere de flexi-
si algunos derechos de decisión son reasignados, ya sea bilidad, creatividad y un análisis pragmático del cam-
desde los niveles locales o globales, o desde los otros biante contexto de negocios, todo lo cual toma tiempo
repositorios de poder al interior de la organización (en y esfuerzo.
el caso de Philips, las divisiones de productos). Pero En un mundo altamente regionalizado, la estrategia
igual de obvio es que a nadie le gusta ceder poder. (o estrategias) regional correcta puede generar más
El liderazgo desde la cima, orientado a promover una valor que el que se puede lograr con aquellas pura-
mentalidad de “una sola empresa”, es con frecuencia mente globales o locales. Pero aun así, los enfoques
el único camino para avanzar. Una de las condiciones regionales que he examinado puede que no tengan sen-
de Oosterveld para aceptar el empleo en Philips fue tido para su empresa. En ese caso, esto es lo que puede
que la junta de directores realizara dos veces al año llevarse de este artículo: las regiones sólo representan
cónclaves regionales, para mostrar su compromiso con una forma de agregación internacional para alcanzar
la iniciativa regional. Puede que estos cónclaves sean eficiencias más grandes de lo que sería posible con un
principalmente simbólicos, pero el simbolismo puede enfoque país por país. Otras bases de agregación entre
bastar. países que han sido implementadas por empresas in-
Philips ha abordado la estrategia regional de forma cluyen productos (las divisiones de productos globales
flexible, estableciendo una amplia variedad de arreglos de Philips), canales de distribución (Cisco, la cual usa
que toman en cuenta no sólo la estructura existente de como su base primordial a sus canales de distribución
la empresa, sino que también las realidades competiti- y socios), tipos de clientes o cuentas globales (muchas
vas, región por región. En Norteamérica, por ejemplo, empresas de servicios de TI), funciones (la mayoría
el objetivo principal de Philips sigue siendo reconstruir de las empresas petroleras importantes) y tecnologías
sus posiciones y lograr niveles de desempeño satisfac- (recientemente ABB, antes y después de intentar con
torios en el importantísimo mercado estadounidense. algunas de las bases listadas previamente y otras que
Allí, sus actividades están organizadas por entero en no lo están). Cada una de estas bases de agregación
torno a las divisiones de productos globales, las cuales, ofrece, al igual que las regiones, múltiples posibilidades
dado el tamaño del mercado y la participación de Phi- para generar estrategias intermedias entre los niveles
lips, se piensa que son capaces de lograr el requisito del locales y globales, mediante la agrupación de elemen-
foco geográfico. tos. En un mundo que no es enteramente local ni ente-
En Europa, donde Philips está mejor establecida, la ramente global, estas estrategias pueden brindar una
empresa ha repensado el rol y el estatus de las gran- poderosa ventaja competitiva.
des operaciones existentes en el país de origen, Ho-
landa, dentro de la estructura regional más amplia. 1. Para un pensamiento sistemático sobre la distancia cultural, administra-
tiva, geográfica y económica, vea el marco CAGE descrito en mi artículo
En abril de 2002, cuando Philips anunció planes para “Distance Still Matters: The Hard Reality of Global Expansion” (HBR Sep-
crear una superestructura regional en el Asia-Pacífico, tember 2001).
también incluyó a Holanda en una región expandida
que comprendía Europa, el Medio Oriente y África. El Reimpresión r0512f- E

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