DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓNIMAS

ADMINISTRATIVAS Y DE COMERCIO

CARRERA DE INGENIERÍA COMERCIAL

MARKETING ESTRATEGICO

Docente: Ing. Humberto Serrano

Convertir la estrategia en resultados

Autor: Alfonso Rivera

NRC: 3981

Marzo 2019 – Junio 2019

Sangolquí
 Convertir la estrategia en resultados

Se debe desarrollar un pequeño conjunto de prioridades en vez de resumir la estrategia

en una declaración concisa, ya que todos se atrasan para producir resultados. La estrategia tiene
que ver con la elección. Pocas empresas tienen éxito haciendo una sola gran apuesta. La
mayoría de las estrategias ganadoras se basan en un conjunto de opciones sobre, entre otras
cosas, los clientes a los que atender, el alcance del negocio, las ofertas de productos y las
capacidades que interactúan entre sí para ayudar a una empresa a ganar dinero.

El proyecto de agilidad estratégica

Este artículo es parte de una serie MIT SMR que explora cómo las organizaciones
pueden lograr sus objetivos estratégicos.

Describir una estrategia favorece la complejidad, pero su ejecución requiere

simplicidad. Para influir en las actividades del día a día, las estrategias deben ser lo
suficientemente simples para que los líderes de todos los niveles de la organización puedan
comprender, comunicarse y recordar: “una estrategia que acumula polvo en un estante no es
más que un costoso soporte para libros”. Una estrategia de ejecución debe proporcionar una
orientación concreta, al tiempo que deja a los gerentes la flexibilidad suficiente para aprovechar
oportunidades nuevas, mitigar riesgos inesperados y adaptarse a las condiciones locales.

Estrategia hecha simple

El enfoque de la destilación de la estrategia depende de algunas categorías estratégicas

fundamentales, como la elección del cliente objetivo o las competencias básicas, que pueden
resumir el corazón de la estrategia de cualquier empresa.

Este enfoque funciona mejor con compañías que, para empezar, tienen estrategias
relativamente sencillas. En una investigación de estrategias incluyó un proyecto de
investigación de acción de cuatro años donde se trabajó con equipos de alta gerencia de ocho a
12 compañías por año en la formulación de estrategias para la ejecución. Los equipos utilizaron
un marco que redujo la estrategia de su empresa a tres elementos como:

 Clientes objetivo (quién)

 La propuesta de valor (qué)
 Cómo la compañía entregaría, vendería y distribuiría productos o servicios (cómo)
Prioridades estratégicas

Los gerentes deben traducir en un puñado de acciones que la empresa debe tomar para
ejecutar una estrategia en el mediano plazo. Las prioridades estratégicas deben ser orientadas
hacia el futuro y orientadas a la acción, y deben centrar la atención en las pocas opciones que
son más importantes para el éxito de la organización en los próximos años. Muchas
organizaciones complejas que compiten en múltiples industrias, líneas de productos y
segmentos de clientes dependen de prioridades estratégicas para avanzar en la estrategia.

Ejemplo:

Más de dos tercios de las compañías de S&P 500 publicaron objetivos a medio plazo
explícitos destinados a ayudar a implementar su estrategia. Lo que las empresas llaman sus
objetivos corporativos no importa. Las compañías de S&P 500 utilizan una variedad de
etiquetas, que van desde lo mundano (prioridades estratégicas, áreas de enfoque, objetivos
estratégicos) hasta lo exótico (Microsoft Corp. se refirió a "ambiciones interconectadas" y el
minorista Kohl's Corp. habló sobre "pilares de la agenda de la grandeza") . (Consulte “Nombres
comunes para las prioridades estratégicas entre las compañías S&P 500”).

Nombres comunes para las prioridades estratégicas entre las compañías S&P 500.

(Fuente obtenida por: MIT Sloan Management Review)

Independientemente de la terminología que utilicen las empresas, sus objetivos comparten

algunas características comunes. Por lo general, se extienden de tres a cinco años, más corto
que eso es demasiado táctico, más visionario. Y son estratégicas, en el sentido de que describen
acciones específicas que ayudarán a la compañía a ejecutar su estrategia, en lugar de objetivos
financieros o valores corporativos.
Prioridades estratégicas entre las empresas S&P 500

(Fuente obtenida por: MIT Sloan Management Review)

Para establecer la agenda estratégica e impulsar la implementación de manera efectiva,

las prioridades estratégicas deben equilibrar la orientación con la flexibilidad, contrarrestar la
inercia de los negocios como de costumbre y unificar partes dispares del negocio, además que
se deberá aplicar las prioridades estratégicas.

Siete características de las prioridades estratégicas efectivas

¿Qué tan efectivas son sus prioridades estratégicas?

1. Limite el número de prioridades a un puñado.

Tener demasiadas prioridades es un error, pero tener muy pocas también puede ser un
problema. Sin embargo restringir el número de prioridades estratégicas de tres a cinco tiene
varias ventajas. Obviamente, tener un número pequeño será más fácil de entender, comunicarse
en toda la organización y recordar. Se debe comunicar a los empleados algunas prioridades
estratégicas que pueden centrar la atención, esfuerzo y recursos en las cosas que más importan
ahora. Si conocen los parámetros dentro de los cuales deben trabajar, los gerentes y empleados
pueden completar los espacios en blanco según su conocimiento y circunstancias locales.

2. Centrarse en los objetivos a medio plazo.

Las prioridades estratégicas actúan como un puente entre las aspiraciones a largo plazo,
plasmadas en una visión o misión, y los objetivos anuales o trimestrales. Los tipos de iniciativas
que tienen el mayor impacto, por ejemplo, la creación de capacidades de análisis de datos, la
integración de tiendas físicas y en línea, o la entrada en un nuevo mercado, suelen demorar
algunos años. Por supuesto, hay excepciones, un giro financiero, por ejemplo, requeriría un
enfoque inmediato en la generación de efectivo a corto plazo y la reducción de la deuda. Pero
en general, hemos encontrado que una buena regla general es “de tres a cinco en tres a cinco”,
de tres a cinco prioridades estratégicas que se pueden cumplir en tres a cinco años, y cuando se
haya establecido las prioridades a medio plazo, es importante atenerse a ellas y no cambiarlas.

Ejemplo:

El minorista de moda británico Burberry Group plc ofrece un buen ejemplo de mantener
el rumbo. Cuando Angela Ahrendts se unió a Burberry como directora ejecutiva en 2006,
anunció cinco prioridades estratégicas (incluida la intensificación de las ventas de prendas de
vestir, la aceleración del crecimiento liderado por el sector minorista y la inversión en mercados
poco desarrollados) y métricas cuantitativas seleccionadas para cada uno. Ahrendts mantuvo
las prioridades durante siete años, actualizando regularmente a los empleados e inversionistas
sobre el progreso de cada objetivo, lo que reforzó el mensaje y el compromiso de la compañía
de lograr esos objetivos. Durante este período, el precio de las acciones de Burberry superó
fácilmente a los competidores y al mercado en general.

3. Tirar hacia el futuro.

La estrategia debe guiar cómo una empresa creará y capturará valor en el futuro, en
lugar de codificar cómo ganó dinero en el pasado. En mercados dinámicos, el éxito continuo
típicamente requiere innovación y cambio. Las cosas que posicionan a una empresa para el
futuro, por ejemplo, ingresar a mercados desconocidos, crear modelos de negocios innovadores
o desarrollar nuevas capacidades, difieren de los negocios como siempre. Además se mantener
un equilibrio saludable entre el status quo y la innovación es un trabajo duro.

La innovación y el cambio, por el contrario, requieren una atención constante ya que las
nuevas actividades son difíciles, frustrantes, inciertas y requieren un esfuerzo y un monitoreo
sostenidos para tener éxito. Es donde la priorización puede ayudar a las iniciativas con miras al
futuro a inclinar las escalas a favor de las actividades que pueden asegurar la vitalidad futura.

Lograr el equilibrio correcto entre mantener un negocio legado y construir para el futuro
requiere un buen juicio, y para su evaluación los líderes deben observar la combinación de
prioridades en términos de aquellas que respaldan y refinan el modelo de negocio actual, por
ejemplo, reducción de costos, excelencia operativa, servicio a clientes actuales. En comparación
con los objetivos eso lleva a la empresa en una nueva dirección, por ejemplo, ingresar a nuevos
mercados, crear capacidad digital.
 4. Hacer las “llamadas difíciles.”

El CEO de Apple Inc., Steve Jobs, a menudo se colocaba en una pizarra durante los
retiros de la estrategia y lideró personalmente las discusiones entre los 100 principales líderes
de la compañía para establecer prioridades estratégicas. El equipo reunido generaría una larga
lista de posibilidades y, después de mucha discusión y discusión, se debilitaría. Bajen a una
lista de 10 ordenados por rango, momento en el que Jobs eliminaría los siete últimos para
asegurar que la compañía se enfocara en las prioridades más críticas.

La disciplina de ajustar las prioridades a un puñado puede forzar a un equipo de

liderazgo a emerger, discutir y, en última instancia, hacer un llamado a las compensaciones más
importantes que enfrenta la compañía en los próximos años. Se debe brindar una guía clara
sobre los problemas polémicos que pueden surgir al ejecutar la estrategia, por otro lado hacer
concesiones entre las prioridades en competencia es difícil. La priorización de diferentes
objetivos da como resultado “ganadores” y “perdedores” en términos de visibilidad, recursos y
apoyo corporativo. Existen formas de evitar conflictos, es designar todo como "estratégico",
por ejemplo:

 La compañía S&P 500 enumeró una docena de objetivos estratégicos.

 Los equipos de liderazgo se resisten a hacer llamadas difíciles es mediante la
combinación de múltiples objetivos en una sola prioridad estratégica.
 Un minorista busco seis prioridades comerciales clave, y cuando busca en las
llamadas prioridades: "centrarse en los fundamentos de la empresa", por
ejemplo, la disciplina aparente resultó ilusoria.
 El “enfoque en los aspectos fundamentales” incluye la gestión de inventarios,
la reducción de costos, los clientes, las categorías de productos, la experiencia
en la tienda, la ejecución, la velocidad, la agilidad, las reducciones del tiempo
de entrega y el desarrollo y retención del personal.

Si los líderes esquivan las concesiones difíciles, sus prioridades brindan poca orientación útil a
las tropas.

5. Abordar las vulnerabilidades críticas.

Incluso cuando reconoces la importancia de hacer las llamadas difíciles, a menudo es

difícil saber dónde enfocarte ya que ña estrategia es intrínsecamente compleja y la gran cantidad
de objetivos posibles puede abrumar a los equipos. Una idea clave proviene de los estrategas
militares donde identifican las "vulnerabilidades críticas", los elementos de su propia
estrategia que son los más importantes para el éxito y es más probable que fracasen en la
ejecución. En las organizaciones con fines de lucro, señalar las acciones más importantes
significa reflexionar (y, idealmente, cuantificar) cómo el objetivo ayudaría a crear y capturar
valor económico.

Las empresas deben priorizar las iniciativas o actividades que corren mayor riesgo de
fracaso sin el enfoque sostenido y el apoyo a la inversión que pueden proporcionar las
prioridades estratégicas. Al identificar vulnerabilidades críticas, es importante tener en cuenta
tanto los elementos de la estrategia que están en riesgo debido a factores externos (como el
cambio de preferencias de los clientes, tecnologías disruptivas o nuevos participantes) y los
desafíos internos (necesidad de un cambio cultural, complejidad organizativa o Necesidad de
construir nuevas competencias).

6. Proporcionar orientación concreta.

Los objetivos estratégicos de una empresa deben ser lo suficientemente tangibles para
que los líderes y empleados de toda la organización puedan usarlos para priorizar sus
actividades e inversiones. También existe equipos de liderazgo están de acuerdo con
abstracciones vagas con las que todos pueden involucrarse, confiados en que los tópicos
resultantes no limitarán sus opciones.

Muchos asocian orientación concreta con objetivos financieros. Los objetivos de

ingresos y rentabilidad son, de hecho, específicos, pero cuantifican dónde quiere terminar la
administración sin proporcionar orientación sobre cómo la empresa debe llegar allí. Usar
objetivos financieros como prioridades estratégicas, entonces, es el equivalente comercial de
un entrenador que le dice al equipo cuál debe ser la puntuación final sin explicar cómo vencer
a sus oponentes. En lugar de depender únicamente de los objetivos financieros, los líderes
deberían comenzar con las acciones clave necesarias para ejecutar su estrategia, y traducirlas
en métricas que brinden una orientación concreta sobre cómo sería el éxito, y así los líderes
pueden mantener un sentido de urgencia durante los meses o años requeridos para alcanzar la
meta, identificar qué no funciona para hacer correcciones a mitad del curso y comunicar el
progreso en el camino.
 7. Alinear al equipo superior.

La falta de acuerdo sobre los objetivos de la empresa es bastante común entre los
mejores equipos. La mayoría de los mejores equipos no están de acuerdo con las prioridades
según resultados de encuestas realizadas hacia los generantes de diferentes organizaciones.

La estrategia de ejecución a menudo requiere que diferentes partes de la empresa

trabajen juntas de nuevas maneras. Las prioridades estratégicas deben reforzarse mutuamente
para garantizar que las diferentes partes de la empresa se muevan en conjunto. Como mínimo,
las prioridades no deben entrar en conflicto entre sí ni empujar a la organización en direcciones
opuestas. Las prioridades estratégicas deben establecer lo que es importante para que la empresa
gane y debe reflejar las interdependencias entre las opciones. Si los ejecutivos senior persiguen
objetivos que no están alineados entre sí, los desacuerdos filtrarán los silos y los distintos
equipos trabajarán con propósitos cruzados.

Los equipos de administración a veces divergen porque cada función quiere promover
su propio objetivo. Rara vez alguien está considerando las compensaciones entre estos
objetivos, sus interdependencias, o si cumplir los objetivos a nivel de unidad afectará la
capacidad de la empresa para tener éxito. Estas prioridades pueden reforzar, en lugar de romper,
los silos organizacionales.

Los ejecutivos se enfocan correctamente en cómo elaborar una gran estrategia, pero a
menudo prestan menos atención a cómo se puede implementar su estrategia en una organización
compleja. Para dirigir la actividad en la dirección correcta, una estrategia debe traducirse en un
puñado de barandas que proporcionen un nivel umbral de orientación, dejando al mismo tiempo
margen para la adaptación a medida que cambien las circunstancias.
Referencia bibliografíca:

Donald Sull (2017) Turning Strategy Into Results, MIT Sloam Management Review, EE.UU,
Massachusetts, Spring 28.