REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN

UNIVERSITARIA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMÓN RODRÍGUEZ
NÚCLEO CARICUAO
LIC. ADMINISTRACCIÓN DE MERCADEO
ASIGNATURA: PLANIFICACIÓN
SECCIÓN: B

Profesora: Integrantes:

Janet Núñez María León 27.160.793

Caracas, febrero 2021

 ÍNDICE GENERAL

Págs.
ÍNDICE GENERAL…………………………………………................................ ii
INTRODUCCIÓN………………………………………………………................ 3-4

DESARROLLO…………………………………………………………................ 5
Nuevos Paradigmas de Estrategias……………….......................................... 5-14
Iniciativa Empresarial……………………………………………………………... 14-15
Estrategia Empresarial, su Formulación, Planeación e Implementación.…... 15-18
CONCLUSIÓN………..................................................................................... 19

BIBLIOGRAFÍAS…………………………………............................................. 20

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 INTRODUCCIÓN

En la actualidad, iniciando la segunda década del siglo XXI, la

globalización ha sido factor fundamental de cambios vertiginosos en el
ámbito organizacional, la tecnología, la homogenización de los mercados,
han agudizado la competencia, por lo cual la planificación estratégica de las
organizaciones es un punto clave dentro del desempeño, además del
génesis de la misma, permitiendo a los propietarios e inversionistas proyectar
la trayectoria tomada por sus recursos económicos en el transcurrir del
tiempo de maduración de la empresa, siendo vital el diagnóstico inicial de
mercado, el macro ambiente, las expectativas de los empresarios en cuanto
a la recuperación de su inversión, entre otros elementos.

En este sentido, la planificación, dentro de los orígenes de las

corporaciones, representa el marco de referencia donde estarán inmersas las
actividades económicas, sociales, humanas, entre otras de las mismas, pues
la plataforma ética permitirá que los asimientos empresariales sean
congruentes a las normas de la sociedad con la cual se tendrán relaciones
recíprocas, cuyos individuos serán clientes además de formar parte de su
talento humano.

De forma tal, entra en relevancia la planificación estratégica de las

organizaciones, la cual parte del análisis de la situación actual adicional a la
esperada, con la idea de determinar la dirección de la empresa,
desarrollando medios para lograr la misión, por medio de un enfoque
sistémico para analizar factores externos a la organización además de
confrontarlos con las capacidades de la empresa.

Adicionalmente, se puede concretar un código de ética, siendo este un

componente de la filosofía organizacional, donde se establecen los patrones,
valores, símbolos, lenguaje, historias además de las prácticas de la empresa,

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los cuales se ven reflejados en la forma como sus directores, gerentes o
administradores la conducen.

En el presente trabajo se presenta los nuevos paradigmas de

estrategias empresariales (Competencia, Designio Estratégico, Océano Azul,
Hipercompetencia, sistema de planes); Iniciativa empresarial y las estrategias
empresarial.

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 NUEVOS PARADIGMAS DE ESTRATEGIAS

El análisis estratégico tradicional ha vendido siendo complementado

por teorías y estrategias, que Antonio Francés denominó los nuevos
paradigmas en estrategias competitivas, los cuales pasamos a analizar en
una forma muy general, citando la fuente de donde se origina cada uno de
los paradigmas para que aquellos que lo deseen, puedan profundizar sobre
el tema. Analizaremos los siguientes paradigmas estratégicos:
 Competencia
 Designio Estratégico
 Océano Azul
 Hipercompetencia

Competencia
Barry Nalebuff y Adam Branderburger (1996) han presentado un
nuevo paradigma que se fundamenta en la cooperación entre los actores del
mercado. A esta estrategia se le ha denominado la competencia, nombre
acuñado por Ray Noorda, fundador de la empresa Estadounidense de
Software Novel. Norden ha dicho "Uno tiene que competir y cooperar al
mismo tiempo". La cooperación se presenta en grandes negocios donde es
posible complementar competencias buscando siempre una relación ganar-
ganar y excluir las de ganar-perder. Por tanto, la estrategia tiene que estar
fundamentalmente soportada en el concepto de complementos en
competencias, aprendizajes o en know-how, lo cual genera ventajas que no
tienen los competidores. Ejemplos serían los de los computadores y los
diseñadores de software, el de los automóviles y las llantas, videograbadoras
y las cintas de video, el pan y las mermeladas. Hay elementos de ganador-
ganador y de ganador-perdedor en las relaciones con:
 Clientes
 Proveedores

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  Complementadores
 Competidores
Las alianzas temporales o permanentes entre los actores
componentes de la red es un elemento fundamental de la competencia y
constituyen las redes de valores que representan los juegos de los diferentes
actores en cada situación de negocio, las cuales pueden darse horizontal o
verticalmente, para adelante o para atrás lo cual indica complementos en el
lado dela oferta o en el de la demanda. El valor de esta estrategia es
innegable cuando se trata de generar sinergias ganadoras para competir en
el mercado.

Designio Estratégico
En la década de los 80 algunas empresas que comenzaron operando
en una escala modesta fueron capaces de revolucionar la industria y superar
sus propias predicciones y las de la competencia. Empresas como Honda
frente a Volkswagen, CNN frente a sus grandes competidores CBS y NBC,
Sony frente a RCA, Compaq frente a IBM, Walt Mart frente a Sears, sirven
para ilustrar este punto10. Gary Hamel y C.K Prahalad (1989, 1993, 1994)
han denominado designio estratégico (strategic intent) al enfoque empleado
por estos ambiciosos contendientes. El concepto central es competir por el
futuro mucho más que por el presente. Las ideas principales que soportan el
paradigma estratégico son:
 Crear el futuro
 Estiramiento de recursos
 Apalancamiento de recursos
 Capacidades medulares

Esta estrategia requiere que la empresa, para asegurar su futuro, tiene

mucho por aprender así como también ser capaz de desaprender. Que no
basta con conformarse en los mercados presentes, sino que en cambio es

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indispensable anticipar los futuros en forma consistente y constante. Que no
basta con planear y revisar los resultados del año, que hay que proyectados
del futuro y por ello una estrategia y una planeación de largo plazo se hacen
indispensables.
 Estrategia es ajuste
 Estrategia es asignación de recursos
 Estrategia es estiramiento
 Estrategia es acumulación de recursos y apalancamiento.

Océano azul
Actualmente uno de los principales problemas que enfrentan las
empresas es buscar mercados en los que la rivalidad por ganarlos sea
menor. Por esa razón, queremos compartirte la estrategia del océano azul
que te orientará a encontrar nuevas oportunidades para tu marca, ampliar los
horizontes del mercado y generar valor con innovación. Esta estrategia se
basa en la teoría de que los límites del mercado y la estructura de la
industria, denominados como océanos rojos, pueden transformarse. Y sirve
como una fórmula que pueden aplicar las empresas cuyos productos o
servicios son similares a otros y que ofrecen al mismo mercado.
La estrategia del océano azul es un cambio de paradigma en la
manera en que se hacen los negocios, ya que propone encontrar nuevos
nichos de mercado en aquellos espacios que todavía no han sido explorados
por el comercio; esos espacios son los llamados océanos azules. Kim y
Mauborgne mencionan que para llegar a esos océanos la mejor herramienta
es la innovación. Así, en estos espacios se puede redefinir el sistema de
representación clásica de la estrategia de desarrollo para describir la manera
en que una empresa puede librarse de la competencia y continuar por un
camino de evolución.

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 La estrategia océano azul indica que en la tarea de hallar nuevas
oportunidades y explorar nuevos mercados, antes que nada, es importante
seguir cuatro principios:
1. Redefine las fronteras del mercado para ampliarlas: Crea nuevos
espacios de consumo, para ello puedes utilizar cualquiera de las seis vías
presentadas anteriormente.
2. Ten en cuenta la idea global por encima de los números: Más que
invertir los esfuerzos de mercadeo en obtener estadísticas para tomar
decisiones, repara en realizar un trabajo de campo para observar la dinámica
global del sector al que pertenece tu empresa y analiza las respuestas
obtenidas por medio de un cuadro estratégico de comparación.
3. Ve más allá de la demanda existente. Al intentar esta estrategia
deberás dejar de hacer una segmentación intensa de los mercados para
personalizar la oferta. Piensa no sólo en encontrar nuevos, sino
especialmente en aquellos que pasan a ser no clientes: ¿qué les hizo no
tomar tu oferta?
4. Asegura la viabilidad comercial del océano azul: Valida la estrategia
para reducir los riesgos que conlleva entrar en terrenos comerciales poco
conocidos. Para ello cuestiónate sobre la utilidad que recibirán los clientes y
la existencia de posibles obstáculos para la propuesta de valor. Para lograr la
estrategia del océano azul debes tener claro cuál es el mercado que queda
fuera de las fronteras de tu industria o sector para replantear los valores, las
maneras de deleitar a los clientes, así como los modos de posicionamiento y
de distribución con los que entrarás en el nuevo terreno.

Hipercompetencia
En el orden de idea de los paradigmas contemporáneos en la
estrategia, se encuentra, de acuerdo a Daveni, citado por Serna (2010, p.49),
la denominada Hipercompetencia, donde sostiene el autor: “toda ventaja
competitiva es temporal por lo que resulta inútil intentar la creación,

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desarrollo y defensa de las ventajas competitivas sostenibles”. De acuerdo a
este autor, también es denominado “guerra total”, cuyas características
esenciales se resumen en:
 Presencia en todos los mercados, no reconoce fronteras.
 Todo el tiempo, no hay tregua ni compasión de las competencias.
 Por todos los medios.
 No hay espacio para los acuerdos.
 Se establece como objetivo central trastornar dinamizando los
mercados.
Estas características descritas, se dan en cuatro escenarios, Serna
(2010) expone:
 La calidad/costo, incorporando estrategias de diferenciación y
liderazgo.
 La innovación, el líder y el seguidor en el mercado, luchan por la
innovación.
 Las plazas fueres (mercados libres controlados), por ejemplo cuando
un competidor inicial ataca en un mercado geográfico donde el otro es
fuerte y este le devuelve la jugada en otro mercado donde el
competidor inicial es fuerte.
 La de los bolsillos profundos (utilización de recursos disponibles.
Empleo estratégico de la caja) donde una empresa financieramente
fuerte se dispone a eliminar a un competidor bajo la premisa de una
guerra de precios, este tipo de estrategia, es aplicable a aquellas
empresas líderes del mercado.
Se utilizarán los autores Serna y Aceves para concretar cuál de los
enfoques es utilizado mayoritariamente por los gerentes de las empresas del
sector construcción, a manera de definir si de acuerdo a la naturaleza de la
su actividad económica, la estrategia utilizada es la apropiada para el
negocio, así como también la influencia de la misma en la proyección de la

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imagen corporativa, tomando en cuenta los elementos pertinentes de la
misma, para este estudio.
Tal vez la mejor manera de entender en qué radica la
hipercompetencia, es comparándola con la competencia tradicional:
 La competencia tradicional busca crear ventajas competitivas
sostenibles. La hipercompetencia trata de destruir todas las posibles
ventajas, incluso atacando las de nuestros propios productos
 La competencia tradicional busca una estrategia estable, basada en
un ajuste entre los recursos que se tienen y los objetivos estratégicos.
La hipercompetencia cambia muy frecuentemente sus estrategias,
basándolas en la velocidad de respuesta, la rapidez, la sorpresa, la
búsqueda de una constante innovación, cambio constante de reglas y
ataques simultáneos en varios frentes
 Mientras la estrategia competitiva tradicional (por ejemplo en Porter),
se basa en reconocer y crear estructuras que generen competitividad,
en la hipercompetencia, la capacidad de crear una disrupción de las
estructuras y generar caos son las ventajas competitivas más
buscadas
 La estrategia tradicional busca crear ventajas competitivas
sostenibles. La hipercompetencia crea ventajas competitivas
temporales, no sostenibles a largo plazo, pero las crea continuamente,
 La competencia tradicional busca un estado en que las utilidades sean
crecientes o al menos estables. En la hipercompetencia se reducen
las utilidades por unidad vendida en forma constante, con la intención
de destruir al contrincante. Una vez que un mercado ya no genera
utilidades, se brinca a una nueva manera de competir, a una nueva
definición de valor para el producto o negocio.

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 Sistema de planes
Los planes preparados por la alta dirección, que cargan con la
responsabilidad de la organización entera, pueden abarcar plazos de entre
cinco y diez años.

Clases de planes
A grandes trazos, planificar es definir en un documento cuáles son los
objetivos de la empresa, las líneas básicas de actuación y los recursos que
se emplearán para alcanzar esos objetivos. Cuando se planifica hay que dar
respuesta a preguntas como:

¿Qué se va a hacer?
¿Por qué se va a hacer?
¿Cómo se va a llevar a cabo?
¿De qué forma se organizará la empresa para conseguirlo?
¿Qué recursos y medios va a utilizar?
¿Cuándo y en qué momento se realizarán las distintas actuaciones?
¿Qué controles se establecerán para conocer si se alcanzan los
objetivos o se hace de la manera prevista?
Hace tiempo que las empresas descubrieron la importancia de la
planificación como medio indispensable en la consecución del éxito. Algunos
teóricos han acudido, incluso, a las elaboraciones de estrategas militares,
para su traslado al mundo de los negocios; Ello ha hecho posible el
redescubrimiento de obras como El arte de la guerra, de Sun Tzu (2). Fue un
general, estratega militar y filósofo de la antigua China. El nombre por el que
lo conocemos es en realidad un título honorífico que significa «Maestro Sun».
Su nombre de nacimiento era Sun Wu y fuera de su familia era conocido por
su nombre de cortesía, Changqing.

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 En cualquier caso, técnicamente podemos definir la planificación como
el proceso racional de toma de decisiones que incluye la determinación de
los objetivos y la selección de las acciones que debe seguir la organización
para alcanzarlos.
Para la empresa la planificación puede reportarle ventajas tanto
internas como externas:
Las ventajas internas se refieren a los beneficios que ocasiona en la
propia administración de la empresa. Los planes constituyen la base o los
cimientos para una correcta gestión, puesto que son esenciales tanto para la
organización de la empresa (cuánta gente se necesitará, quién va a hacer
cada cosa, cómo se agruparán los distintos trabajos,…), como para la
dirección (qué estilo de dirección necesita, que clase de líder, …), y por
supuesto para el control. Los planes, pues, permiten marcar el rumbo de la
empresa y mejorar el conocimiento de su potencial.
Las ventajas externas están marcadas al poder comunicar a otros
agentes, a través de los planes, cuáles son el rumbo y el potencial de la
empresa. Generalmente dicha comunicación persigue obtener recursos o
apoyos externos (financiación); para ello se elaboran los planes de empresas
o planes de negocio.
Existen diferentes tipos de planes y los criterios más comunes para
distinguirlos se refieren al tiempo y al ámbito:
a) Tiempo. Según el horizonte temporal que abarcan, se distingue
entre planes a corto, a medio y a largo plazo:
A largo plazo: aquellos que se contemplan en un periodo superior a
cinco años. Normalmente se refieren a aspectos estructurales de la empresa,
relativos a una expansión futura, como nuevas inversiones en maquinaria.
A medio plazo, los que se han de conseguir en un periodo superior a
un año e inferior a cinco. Estos planes muestran la actividad que han de
desarrollar la mayor parte de los departamentos de la empresa. Por ejemplo,
el volumen de producción, el volumen de ventas,…

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 A corto plazo, los que tienen como límite el ejercicio económico,
normalmente un año. Se trata de planes inmediatos y muy concretos por
departamentos, y que pueden servir de canal para conseguir los otros
objetivos, por ejemplo, cumplir los presupuestos previamente marcados.
b) Ámbito. Según el área funcional que cubran cabe distinguir entre:
Planes globales, cuando abarcan a toda la empresa
Planes funcionales, cuando se refieren sólo a una parte de la empresa
(Planes comerciales, de producción, financieros, de personal,…).

Entre los planes más frecuentes se encuentran:

Planes estratégicos: son planes a medio o largo plazo, y de ámbito
global, en los que se integran de forma coherente los objetivos, la línea de
actuación y las normas básicas de la organización. Se aplican a toda la
empresa y tratan de servir de orientación a toda la organización situando a la
empresa en medio de su ambiente. En resumidas cuentas orienta de un
modo claro hacia dónde va la organización y el modo en que se debe actuar.
Planes tácticos: Mientras la estrategia marca una orientación que
normalmente abarca varios años, los planes tácticos define, en periodos más
cortos, cómo se va avanzar en la línea de alcanzar los objetivos estratégicos.
Programas: son planes que determinan cuál es la secuencia de acciones que
se van a emprender para satisfacer un objetivo concreto. Definen con
claridad los recursos a emplear, en qué orden, de qué manera y en qué
tiempo. Los programas llevan siempre un calendario con las actuaciones.
Proyectos: Se realizan para actividades complejas que tiene un fin en
sí mismas y afectan a diversas áreas funcionales de la empresa (p.ej.; la
construcción de un edificio para el traslado de la sede social y las oficinas de
la empresa).
Presupuestos: son los planes que se refieren fundamentales a la
definición de los recursos económicos y financieros en un periodo y el modo

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en que estos se asignan. Los presupuestos recogen los gastos e ingresos,
así como los flujos de fondos.

INICIATIVA EMPRESARIAL
La iniciativa empresarial es el acto de establecerte por tu cuenta y
comenzar un negocio en lugar de trabajar para el negocio de alguien más. Si
bien los empresarios deben hacer frente a un mayor número de obstáculos y
temores que los empleados que trabajan por horas o son asalariados, la
recompensa puede ser mucho mayor también para los primeros.
Interés y visión: El primer factor para el éxito empresarial es el
interés. Dado que la iniciativa empresarial es rentable dependiendo del
desempeño y del tiempo que se le dedique a un esfuerzo especial, un
empresario debe trabajar en un área que sea de su interés. De lo contrario,
no será capaz de mantener un alto nivel de ética de trabajo, y lo más
probable es que falle. Este interés también se debe traducir en una visión de
crecimiento de la compañía. Aunque las actividades del día a día de un
negocio puedan ser interesantes para un empresario, esto no es suficiente
para el éxito a menos que pueda convertir este interés en una visión de
crecimiento y expansión. Esta visión debe ser lo suficientemente fuerte de
modo que pueda ser comunicada a los inversionistas y empleados.
Habilidad: Aunque esté todo el interés y la visión, eso no puede
compensar la falta en su conjunto de habilidades aplicables. Como jefe de
una empresa, si tienes empleados o no, el empresario debe ser capaz de
realizar muchas tareas y hacerlas con eficacia. Por ejemplo, si quieres iniciar
un negocio que crea juegos para teléfonos móviles, debes tener
conocimientos especializados en tecnología móvil, en la industria de los
videojuegos, en el diseño de juegos, en el marketing o en la programación de
aplicaciones.
Inversión: Un empresario debe invertir en su empresa. Esta inversión
puede ser algo menos tangible como, por ejemplo, el tiempo que gasta o las

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habilidades o la reputación que le reporta su compañía, pero también tiene
que involucrar una inversión significativa de los activos con un valor claro, ya
sea que se trate de dinero en efectivo, de bienes raíces o de propiedad
intelectual . Un empresario que no quiere o no puede invertir en su empresa
no puede esperar que otros lo hagan y no se puede esperar que tenga éxito.
Organización y delegación: Si bien muchos nuevos negocios
comienzan como el esfuerzo de un solo hombre, el espíritu emprendedor
exitoso se caracteriza por un crecimiento rápido y estable. Esto significa
contratar a otras personas para hacer trabajos especiales. Por esta razón, la
iniciativa empresarial requiere de una organización amplia y de la delegación
de tareas. Es importante que los empresarios presten mucha atención a todo
lo que pasa en sus empresas, pero si quieren que sus empresas tengan
éxito, deben aprender a contratar a las personas correctas para los puestos
adecuados y dejar que ellos hagan su trabajo con la mínima interferencia de
la gerencia.
Riesgo y recompensas: La iniciativa empresarial requiere riesgo. La
medición de este riesgo es igual a la cantidad de tiempo y dinero que tú
inviertes en tu negocio. Sin embargo, este riesgo también tiende a
relacionarse directamente con las recompensas involucradas. Un empresario
que invierte en una franquicia paga por el plan de negocios de otra persona,
y recibe un ingreso respetable, mientras que un empresario que asume todos
los riesgos sin precedentes de una innovación sólo supone que algo
revolucionario podría funcionar en el mercado. Si tal revolucionario está mal,
puede perder todo. Sin embargo, si tiene razón, de pronto puede llegar a
convertirse en alguien muy rico.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL, SU FORMULACIÓN, PLANEACIÓN

E IMPLEMENTACIÓN.
Para que una organización sea exitosa, sus gerentes y líderes deben
dirigir a su gente para que: 1) hagan las cosas correctas y 2) hagan las cosas

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correctamente. Esta última, hacer las cosas correctamente, entra en el
campo de la efectividad, y otras habilidades gerenciales.
La estrategia corporativa es de gran importancia para cualquier
empresa, pequeña o grande. En las grandes empresas, suelen ser los altos
niveles gerenciales quienes se ocupan del tema estratégico; sin embargo, a
medida que un individuo asciende en la escala organizacional, tiene que ir
pensando cada día más en forma estratégica.
La estrategia de una organización debe ser apropiada para sus
recursos, objetivos y circunstancias ambientales. La estrategia empresarial
es de gran importancia para cualquier empresa, pequeña o grande.
Un objetivo de la estrategia empresarial es poner a la organización en
una posición tal, que le facilite realizar su misión con eficacia y
eficientemente. Una buena estrategia de la empresa debe integrar las metas
de la organización, las políticas, y la táctica en un todo cohesivo, y se debe
basar en realidades del negocio. La estrategia debe conectar a la visión, con
la misión y las probables tendencias futuras.
Formular la estrategia empresarial y luego implementarla: Es un
proceso dinámico, complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha
evaluación y ajustes. Las organizaciones no sólo deben convivir y deleitarse
con los éxitos del presente, sino seguir soñando y planificando un futuro
prometedor. Hay que recordar siempre que los éxitos de hoy serán los
fracasos de mañana. No basta con formular un plan estratégico, según
Robert Kaplan de diez planes estratégicos formulados adecuadamente sólo
uno se implementa exitosamente, y que entre una de las causas más
comunes es el adormecimiento de los niveles gerenciales, falta de visión,
actitudes gerenciales de conformismo, escasas competencias para inspirar,
motivar e entusiasmar a sus colaboradores.
Las organizaciones tienen que proyectarse en la formulación de una
visión estratégica de largo plazo y preguntarse ¿Qué nuevas necesidades
tendremos que satisfacer más delante de nuestros clientes? ¿Cómo será la

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nueva cultura de consumo? ¿Cómo se debe manejar eficazmente la fuerza
de trabajo? ¿Qué tecnologías serán necesarias? Estas y otras preguntas
están aquí y ahora.
El éxito empresarial no solamente es la capacidad de crear o
implementar estrategias fundamentales, que le dan un buen giro a la
empresa, sino también que para alcanzar el éxito se promueve «El
liderazgo» dentro de una empresa. Es importante que el individuo desarrolle
habilidades que le permitan entender e identificar sus emociones con el fin de
desarrollar los objetivos de la empresa. La tarea del líder empresarial,
consistirá, de un lado, en ofrecer a sus subordinados los medios para
satisfacer sus motivaciones y, de otro, en conseguir que todos participen con
eficiencia en la producción de los bienes y servicios en los que se concreta la
misión de la empresa. Para crear una buena estrategia y tener una visión
objetiva es importante ser buen líder y el ser líder no solo significa mandar,
sino que guiar, tanto las actividades de la empresa, como al personal.

Ejecución De La Estrategia
La ejecución de la estrategia es más importante que la estrategia en
sí. Puedes tener la estrategia perfecta, pero si no tienes la habilidad para
ejecutarla, no importa lo buena que sea, fracasará.
Pero esto tampoco quiere decir que no se necesite una estrategia.
Claramente, la mala ejecución da lugar a múltiples fracasos, y los fracasos
destruyen la esperanza en una organización. La ejecución, sin embargo, es
algo que no es considerada como una disciplina atractiva.
La estrategia es lo que atrae a la mayoría de las personas: las grandes ideas
y las visiones inspiradoras, pero el trabajo del detalle, el dedicarse a diseñar
analíticamente los pasos de una implementación requiere un enorme
esfuerzo.
Clima Gerencial: Es la forma en que los gerentes cooperan con los
demás en la compañía.

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 Cultura Organizacional: Sistema de valores y creencias que comparte
la gente de una organización; constituye la identidad colectiva, y el
significado de una compañía.
Evaluación de la Estrategia: El proceso de evaluación comprende el
examen de las bases subyacentes en la estrategia de una empresa, la
comparación de los resultados reales con las metas esperadas y la toma de
acciones correctivas para hacer que los resultados concuerden con los
planes. Las acciones correctivas pueden incluir replanteamientos de las
estrategias, objetivos, metas y políticas o de la misión de la organización. Las
decisiones originadas en el proceso de la gerencia estratégica tienen
repercusiones significativas y duraderas. En caso de ser equivocadas
pueden conducir a problemas difíciles y aún imposibles de remediar. La
mayoría de los gerentes de alto nivel están de acuerdo en que la evaluación
del proceso de gerencia estratégica es decisiva en la salud de una
organización. Lo importante es alertar a la gerencia con respecto a
problemas antes de que la situación llegue a ser desesperada. El proceso de
evaluación comprende el examen de las bases subyacentes en la estrategia
de la empresa, la comparación de los resultados reales con las metas
esperadas y la toma de acciones correctivas para hacer que los resultados
concuerden con los planes.

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 CONCLUSIÓN

Las nuevas tendencias en el mundo de los negocios apuestan por la

innovación y el constante cuestionamiento de los viejos paradigmas. Todo,
con el foco puesto en los grupos de interés y la sociedad. La visión de los
referentes locales en teoría del management.

El escenario de crisis en el que se encuentra el mundo puso en duda

muchas de las ideas y lineamientos que el management venía enunciando.
El difícil contexto internacional de incertidumbre económica, política e
institucional creó desafíos en los negocios que llevaron a las empresas a
buscar otras formas de actuar y decidir, produciendo transformaciones
significativas en la visión, la estrategia y la gestión de estas organizaciones.

Por lo tanto, el análisis de los diferentes enfoques y tipologías

estratégicas debe conducir a la selección de las opciones que han de servir
de marco de referencia en la conducción del proceso de planeación
estratégica de una empresa. La presentación de ellas no significa que todas
tengan que ser empleadas en el proceso de planeación estratégica. Cada
compañía y su grupo estratégico seleccionarán aquellas que más se ajusten
a las características, al nivel de desarrollo así como la dinámica del entorno y
la intensidad de la competencia de sus compañías.

En tal sentido, las diferentes herramientas y metodología en su

conjunto facilitan el análisis de los diferentes enfoques estratégicos y por ello
deben utilizarse como metodología orientada hacia el desarrollo de una
habilidad de pensamiento estratégico, el cual facilitará la consolidación de
una cultura estratégica, objetivo final y primordial de todo proceso de
planeación estratégica. Acordadas las opciones estratégicas y seleccionadas
aquellas que contribuyan al logro de los objetivos de la organización, la
empresa está lista para iniciar el proceso de planeación estratégica.

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 BIBLIOGRAFÍAS

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