Capítulo 1
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dos ahora son mercados globales, analizar el entorno de la industria también significa
evaluar el impacto de la globalización en la competencia dentro de una industria. Tal
análisis puede revelar que una empresa debe trasladar algunas de sus operaciones de
producción a otra nación, que debe expandirse de manera agresiva en mercados emer-
gentes como China, o que debe estar consciente de la nueva competencia que suponen
las naciones emergentes. Analizar el macroentorno consiste en examinar los factores
macroeconómicos, sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnológicos
que pueden afectar a la empresa y su industria. En el capítulo 2 se presenta un análisis
externo.

Análisis interno
El análisis interno, el tercer componente del proceso de planeación estratégica, se enfoca
en analizar los recursos, las capacidades y las competencias de una empresa. La meta es
identificar las fortalezas y debilidades de la empresa. Por ejemplo, como se describe en
el apartado 1.1, Estrategia en acción, un análisis interno en Time Inc. reveló que si bien
la empresa tenía marcas fuertes y reconocidas como Fortune, Money, Sports Illustrated
y People (una fortaleza), y fuertes capacidades periodísticas (otra fortaleza), adolecía de
una falta de compromiso editorial con la edición en línea (una debilidad). En el capítulo
3 se estudia el análisis interno.

Análisis FODA y modelo de negocio

El siguiente componente del pensamiento estratégico requiere la generación de una serie
de alternativas estratégicas, o elecciones de las estrategias futuras a perseguir, dadas
las fortalezas y debilidades internas de una empresa y sus oportunidades y amenazas
externas. La comparación de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas suele
conocerse como análisis FODA.17 El propósito central es identificar las estrategias para
explotar las oportunidades externas, contrarrestar las amenazas, desarrollar y proteger
las fortalezas de la empresa y erradicar las debilidades.
En Time Inc., los gerentes observaron el movimiento de los lectores a la web como
una oportunidad que debían explotar tanto como una amenaza para sus revistas impre-
sas consolidadas. Admitieron que las marcas reconocidas de Time y sus fuertes capa-
cidades periodísticas eran fortalezas que les serían de gran ayuda en línea, pero una
cultura editorial que marginara las publicaciones en línea era una debilidad que debía
subsanarse. Entre las estrategias que emplearon los directivos en Time Inc. estuvieron la
fusión de las salas de prensa en medios escritos y en línea para eliminar las distinciones
entre ambos; invertir cuantiosos recursos financieros en sitios en línea y establecer una
sociedad con CNN, que ya tenía una fuerte presencia en línea.
En términos generales, la meta de un análisis FODA es crear, afirmar o afinar el
modelo de negocio específico de una empresa que mejor alinee, ajuste o combine sus
recursos y capacidades con las demandas del entorno en el que opera. Los directivos
comparan y contrastan las diferentes alternativas posibles y después identifican el con-
junto de estrategias que crearán y mantendrán una ventaja competitiva. Estas estrategias
se pueden dividir en cuatro categorías principales:
1. Las estrategias funcionales están orientadas a mejorar la eficacia de las operaciones
dentro de una empresa, como manufactura, marketing, administración de mate- Muy importante este
riales, desarrollo de productos y servicio al cliente. En el capítulo 4 se analizan las apartado
estrategias funcionales.

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 20 Parte 1
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2. Las estrategias de negocios abarcan el tema competitivo general de la empresa, la

forma en que se posiciona en el mercado para lograr una ventaja competitiva, y las
diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden emplear en diferentes esce-
narios industriales; por ejemplo, el liderazgo en costos, la diferenciación, enfocarse
en un nicho particular o segmento de la industria o alguna combinación de éstos. En
los capítulos 5, 6 y 7 se analizan las estrategias de negocios.
3. Las estrategias globales abordan cómo ampliar las operaciones fuera del país de
origen y prosperar en un mundo donde la ventaja competitiva está determinada a
nivel global. Las estrategias globales se analizan en el capítulo 8.
4. Las estrategias corporativas responderán las preguntas básicas: ¿En qué negocio
o negocios debemos participar para maximizar la rentabilidad y crecimiento de
utilidades a largo plazo de la organización? ¿Cómo debemos ingresar y aumentar
nuestra presencia en estos negocios para lograr una ventaja competitiva? En los
capítulos 9 y 10 se analizan las estrategias corporativas.
Las estrategias identificadas por medio del análisis FODA deben ser congruentes entre
ellas. Por tanto, las estrategias funcionales deben ser congruentes o respaldar la estra-
tegia de negocios de la empresa y la estrategia global. Además, como se explicará más
adelante en el libro, las estrategias corporativas deben respaldar a las estrategias de
negocios. Cuando se toman en conjunto, las diferentes estrategias de una empresa cons-
tituyen un modelo de negocios viable. En esencia, un análisis FODA es una metodología
para elegir entre modelos de negocio en competencia y para afinar el modelo de nego-
cio que los directivos elijan. Por ejemplo, cuando Microsoft ingresó al mercado de
los videojuegos con su Xbox, tuvo que decidirse por el mejor modelo de negocio para
competir en este mercado. Microsoft usó un análisis FODA para comparar alternativas
y finalmente decidirse por el modelo de negocio de “rastrillo y navajas de afeitar” en
el que la consola Xbox tiene un precio por debajo del costo para desarrollar ventas (el
“rastrillo”), mientras que las utilidades provienen de las regalías de la venta de los juegos
para Xbox (las “navajas de afeitar”).

Implementación de estrategias
Una vez elegido un conjunto de estrategias congruentes para lograr una ventaja competi-
tiva y aumentar el desempeño, los gerentes deben ponerlas en acción. La implementación
de estrategias supone tomar las medidas necesarias en los niveles funcional, de negocios
y corporativo para ejecutar el plan estratégico. La implementación puede incluir, por
ejemplo, intituir programas de mejora de la calidad, cambiar el diseño de un producto,
posicionar el producto de una manera diferente en el mercado, segmentar el mercado
y ofrecer diferentes versiones de un producto para diferentes grupos de consumidores,
implementar incrementos o disminuciones de precios, expandirse mediante fusiones y
adquisiciones o reducir el tamaño de la empresa mediante el cierre o venta de algunas de
sus partes. Éstos y otros temas se analizan con mayor detalle en los capítulos 4 a 10.
La implementación de estrategias también supone diseñar la mejor estructura organi-
zacional y la mejor cultura y sistemas de control posibles para poner en acción una estra-
tegia determinada. Además, los altos directivos deben instaurar un sistema de gobierno
para garantizar que todo en la organización actúe de forma que no sólo sea consistente
con maximizar la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades, sino también legal y
ética. En este libro se analizará el tema de gobierno y ética en el capítulo 11; se verá la
estructura organizacional, la cultura y los controles requeridos para implementar las estra-
tegias de negocios en el capítulo 12, y la estructura, controles y cultura requeridos para
implementar las estrategias corporativas se estudian en el capítulo 13.

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 Introducción: Análisis de un estudio de caso y redacción de un análisis del mismo C3

(....) esta es otra sección

están relacionados con su fundación, sus productos iniciales, su forma de tomar
decisiones de mercado en cuanto a nuevos productos y cómo desarrolló y eligió
sus competencias funcionales. Su ingreso a nuevos negocios y sus cambios en las
principales líneas de negocio son también hitos importantes a considerar.
2. Identificar las fortalezas y debilidades internas de una empresa. Una vez que se ha
completado el perfil histórico, puede comenzar a realizar el análisis FODA. Uti-
lice todos los incidentes que haya diagramado para desarrollar un recuento de las
fortalezas y debilidades de la empresa a medida que han surgido a lo largo de su
historia. Examine cada una de las funciones de creación de valor de la empresa e
identifique las funciones en las que es actualmente débil y fuerte. Algunas empresas
pueden ser débiles en marketing; otras pueden ser fuertes en investigación y desa-
rrollo. Haga listas de estas fortalezas y debilidades. El checklist de FODA (tabla 1)
ofrece ejemplos de qué podría incluirse en estos listados.
3. Analizar el entorno. Para identificar las oportunidades y amenazas del entorno,
aplique todos los conceptos sobre industria y macroentornos para analizar el que
enfrenta su empresa. De especial importancia a nivel de industria son el modelo
de las cinco fuerzas de Porter y la etapa del modelo de ciclo de vida. Los factores del
macroentorno que serán más importantes dependen de la empresa específica que se
está analizando. Utilice cada factor (por ejemplo, los factores demográficos) para
ver si es relevante para la empresa en cuestión.
Una vez efectuado este análisis, habrá generado tanto un análisis del entorno de
la empresa como una lista de las oportunidades y amenazas. La tabla FODA tam-
bién lista algunas de las oportunidades y amenazas del entorno comunes que quizá
usted esté buscando, pero la lista que elabore será específica de su empresa.
4. Evaluar el análisis FODA. Una vez que se han identificado las oportunidades y
amenazas externas de la empresa, así como sus fortalezas y debilidades internas,
considere el significado de sus hallazgos. Necesita equilibrar las fortalezas y debili-
dades frente a las oportunidades y las amenazas. ¿En términos generales, la empresa
cuenta con una posición competitiva fuerte? ¿Podrá continuar con la misma estra-
tegia corporativa o de negocios de manera rentable? ¿Qué puede hacer la empresa
para transformar las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades?
¿Puede desarrollar nuevas estrategias corporativas, funcionales o de negocios para
lograr ese cambio? Nunca genere un análisis FODA y después lo olvide. Puesto que
ofrece un resumen sucinto de las condiciones de su empresa, un buen análisis FODA
es la clave para todos los análisis siguientes.
5. Analice la estrategia corporativa. Para analizar la estrategia corporativa, primero
deberá definir las metas y la misión de la empresa. A veces la misión y las metas
se enuncian de manera explícita en el caso; otras, tendrá que inferirlas a partir
de la información disponible. La información que necesita recabar para averiguar
la estrategia corporativa de la empresa incluye factores tales como sus líneas de
negocio y la naturaleza de sus subsidiarias y adquisiciones. Es importante analizar
la relación entre los negocios de la empresa. ¿Comercializan o intercambian recur-
sos? ¿Existen ganancias que puedan lograrse a partir de la sinergia? Por otra parte,
¿la empresa está tan sólo manejando un portafolio de inversiones? Este análisis le
permitirá definir la estrategia corporativa que la empresa está adoptando (por ejem-
plo, la diversificación relacionada o no relacionada, o una combinación de ambas)
y concluir si la empresa opera sólo en un negocio central. Después, mediante su
análisis FODA, debata sobre los méritos de esta estrategia. ¿Es adecuada dado el
entorno en el que la empresa se encuentra? ¿Un cambio en la estrategia corporativa
podría ofrecer a la empresa nuevas oportunidades o transformar una debilidad en
fortaleza? Por ejemplo, ¿la empresa debe diversificarse a partir de su negocio central
a nuevos negocios?

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 C4 Introducción: Análisis de un estudio de caso y redacción de un análisis del mismo
Tabla 1 Checklist del análisis FODA Leer para poder identificar adecuadamente tipos de factores críticos de
éxito según la empresa/industria
Fortalezas internas potenciales
¿Muchas líneas de producto?
¿Amplia cobertura de mercado?
¿Competencia en manufactura?
¿Buenas habilidades de marketing?
¿Buenos sistemas de administración de materiales?
¿Habilidades y liderazgo en investigación y desarrollo?
¿Competencias en sistemas de información?
¿Competencias en recursos humanos?
¿Reputación del nombre de marca?
¿Habilidades para la administración de portafolio?
¿Costo de la ventaja de diferenciación?
¿Conocimiento experto (expertise) en la administración
de nuevas iniciativas de negocio?
¿Estilo gerencial adecuado?
¿Estructura organizacional adecuada?
¿Sistemas de control adecuados?
¿Capacidad para administrar el cambio estratégico?
¿Estrategia corporativa bien desarrollada?
¿Administración financiera eficaz?
¿Otros?
Oportunidades potenciales en el entorno
¿Expandir el(los) negocio(s) central(es)?
¿Explotar nuevos segmentos de mercado?
¿Ampliar la variedad de productos?
¿Ampliar la ventaja por diferenciación o costo?
¿Diversificarse en nuevos negocios en crecimiento?
¿Expandirse a mercados extranjeros?
¿Aplicar las habilidades de investigación y desarrollo a
nuevas áreas?
¿Ingresar a nuevos negocios relacionados?
¿Integrarse de manera vertical hacia delante?
¿Integrarse de manera vertical hacia atrás?
¿Ampliar el portafolio corporativo?
¿Superar las barreras de ingreso?
¿Reducir la rivalidad entre los competidores?
¿Hacer nuevas adquisiciones rentables?
¿Aplicar el capital del nombre de la marca a nuevas áreas?
¿Buscar un rápido crecimiento de mercado?
¿Otros?
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Debilidades internas potenciales
¿Líneas de producto obsoletas o estrechas?
¿Incrementar los costos de manufactura?
¿Declive en las innovaciones de investigación y desarrollo?
¿Plan de marketing deficiente?
¿Sistemas de administración de materiales deficientes?
¿Pérdida de la buena fe del cliente?
¿Recursos humanos inadecuados?
¿Sistemas de información inadecuados?
¿Pérdida del capital del nombre de la marca?
¿Crecimiento sin dirección?
¿Administración deficiente del portafolio?
¿Pérdida de dirección corporativa?
¿Luchas internas entre las divisiones?
¿Pérdida de control corporativo?
¿Estructura organizacional y sistemas de control
inadecuados?
¿Alto nivel de política y conflicto?
¿Administración financiera deficiente?
¿Otros?
Amenazas potenciales en el entorno
¿Ataques en el(los) negocio(s) central(es)?
¿Aumento de la competencia nacional?
¿Aumento de la competencia extranjera?
¿Cambio en los gustos del consumidor?
¿Derrumbe de las barreras al ingreso?
¿Aumento de productos nuevos o sustitutos?
¿Incremento de la rivalidad en la industria?
¿Nuevas formas de competencia industrial?
¿Potencial de tomas hostiles?
¿Existencia de piratas corporativos?
¿Aumento en la competencia regional?
¿Cambios en los factores demográficos?
¿Cambios en los factores económicos?
¿Desaceleración de la economía?
¿Aumento en los costos de mano de obra?
¿Crecimiento lento del mercado?
¿Otros?
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 Introducción: Análisis de un estudio de caso y redacción de un análisis del mismo C5

También se deben considerar otras cuestiones. ¿Cómo y por qué ha cambiado

la estrategia en el tiempo? ¿Cuál es la razón aducida para estos cambios? Con fre-
cuencia es buena idea analizar los negocios o productos para evaluar su situación
e identificar cuáles divisiones contribuyen o devalúan más su ventaja competitiva.
También es útil explorar cómo la empresa ha desarrollado su portafolio con el paso
del tiempo. ¿Adquirió nuevos negocios o está creando iniciativas internas de nuevos
negocios por su cuenta? Todos estos factores ofrecen indicios acerca de la empresa
e indican formas de mejorar su desempeño futuro.
6. Analizar la estrategia de negocios. Una vez que conozca la estrategia corporativa
de su empresa y haya realizado el análisis FODA, el siguiente paso es identificar la
estrategia de negocios. Si la empresa es de un solo negocio, su estrategia de nego-
cios será idéntica a su estrategia corporativa. Si la empresa está en muchos negocios,
cada uno de ellos tendrá su estrategia de negocios propia. Usted deberá identificar
la estrategia competitiva genérica de la empresa (diferenciación, bajo costo o enfo-
que) y su estrategia de inversión, dada su posición competitiva relativa y la etapa
de su ciclo de vida. La empresa también puede comercializar diferentes productos
mediante distintas estrategias de negocios. Asegúrese de detallar por completo la
estrategia de negocios de la empresa para mostrar cómo compite.
Identificar las estrategias funcionales que una empresa ha adoptado para desa-
rrollar su ventaja competitiva mediante la superioridad en eficiencia, calidad, inno-
vación y capacidad de respuesta al cliente y para lograr su estrategia de negocios es
muy importante. El análisis FODA le ofrecerá la información sobre las competencias
funcionales de la empresa. Deberá investigar más a fondo su estrategia de produc-
ción, marketing o investigación y desarrollo para darse una idea del rumbo que está
tomando la empresa. Por ejemplo, adoptar con éxito una estrategia de diferenciación
o bajo costo requiere conjuntos de competencias muy diferentes. ¿La empresa ha
desarrollado los correctos? Si lo ha hecho, ¿cómo los puede explotar más? ¿Puede
adoptar al mismo tiempo una estrategia de diferenciación y otra de bajo costo?
El análisis FODA es especialmente importante en este punto si el análisis de
la industria, en particular el modelo de Porter, revela las amenazas que el entorno
supone para la empresa. ¿La empresa puede manejar estas amenazas? ¿Cómo debe
cambiar su estrategia de negocios para contrarrestarlas? Para evaluar el potencial
de la estrategia de negocios de una empresa, debe realizar un análisis FODA deta-
llado que capture la esencia de sus problemas.
Una vez que complete este análisis, tendrá un panorama completo de la forma
en que la empresa está operando y estará en condiciones de evaluar el potencial de
su estrategia. Por tanto, podrá hacer recomendaciones concernientes al patrón de sus
acciones futuras. Sin embargo, primero debe considerar la implementación de la
estrategia o la forma en que la empresa está tratando de alcanzar su estrategia.
7. Analizar la estructura y los sistemas de control. La finalidad de este análisis es
identificar cuáles sistemas de control y estructura está usando la empresa para
implementar su estrategia y evaluar si esta estructura es la apropiada para ella.
Diferentes estrategias corporativas y de negocios requieren distintas estructuras.
Necesita determinar el grado de concordancia entre la estrategia y la estructura
de la empresa. Por ejemplo, ¿la empresa tiene el nivel correcto de diferenciación
vertical (es decir, ¿tiene el número adecuado de niveles en la jerarquía o el control
descentralizado?) o de diferenciación horizontal (¿utiliza una estructura funcional
cuando debe usar una estructura de producto?)? De manera similar, ¿la empresa
está utilizando los sistemas correctos de control o integración para administrar sus
operaciones? ¿Se está recompensando de la manera adecuada a los administrado-
res? ¿Se han implementado las recompensas correctas para alentar la cooperación
entre las divisiones? Todas estas cuestiones se deben considerar.

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