DESARROLLO

Una de la herramienta que ha adquirido mayor relevancia y aceptación en los

últimos años es la utilización de la planificación estratégica como forma de

distribuir la utilización de los distintos recursos organizacionales disponibles, los

cuales hoy en día son particularmente relevantes para lograr ser eficiente y, con

ello, más competitivo, considerando la dinámica con la que se desarrolla el mundo

empresarial y el entorno de las Pymes.

Las PyMes necesitan de la aplicación de un proceso de reflexión estratégica que

les sirva para guiar sus decisiones empresariales. Mediante el proceso de la

Dirección Estratégica, la cooperativa puede fijar su rumbo a seguir y realizar el

análisis estratégico mediante el cual poder seleccionar las competencias en torno

a las cuales se generarán las ventajas competitivas necesarias.

El presente apartado busca abordar, tal como su nombre lo indica,

desarrollar los conceptos que encierra la idea de planificación y estrategia.

Específicamente, da cuenta de la evolución del término “estrategia” y de su

uso en el ámbito empresarial de la pequeña y mediana empresa. De esta

manera se responde al objetivo inicial del estudio.

¿Qué es Planificación?

“La planificación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de

seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la

secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y

 números necesarios para su realización”. Reyes Ponce, A. (2004).

Administración de empresas teoría y práctica. Limusa S.A de C.V. 1

¿Para qué es útil planificar?

Para llevar a cabo una adecuada planeación es necesario conocer la

importancia de esta, por lo que se deben tener en cuanta, según Reyes (2004):

“La eficiencia no puede venir de la improvisación, ya que debe tener orden para

lograr la eficiencia que se espera”.

Resulta también importante resaltar que la planificación es la habilidad de ver

con mucha anticipación las consecuencias de las acciones actuales, la voluntad

de sacrificar las ganancias a corto plazo, a cambio de mayores beneficios a largo

plazo y la habilidad de controlar lo que es controlable y de no inquietarse por lo

que no los es.

En estas tres etapas: análisis estratégico, diseño de la estrategia e

implementación de la estrategia. (Johnson y Scholes, 1996) 2 describen las

siguientes estrategias, y afirman que estas estrategias existen en los distintos

niveles de una organización.

Los niveles jerárquicos conceptuales básicos que han sido considerados desde

siempre como los estratos primordiales de cualquier proceso de planificación

formal son:

1
Reyes Ponce, A. (2004). Administración de empresas teoría y práctica. Limusa S.A de C.V.
2
Gerry Johnson, Kevan Scholes. (1996). Análisis de la estrategia de las organizaciones. Prentice Hall.
 1) A Nivel Corporativa: Está relacionada con el objetivo y alcance global

de la organización para satisfacer las expectativas de los propietarios o

principales stakeholders y añadir calor a las distintas partes de la empresa.

Es decir, en este nivel están establecidas las decisiones que deben ser

enfrentadas considerando a la organización como un todo, éstas no pueden

descentralizarse, ya que se corre el riesgo de cometer graves errores de

suboptimización.

Estas decisiones pueden ser tomadas no sólo por el gerente general, sino que

también pueden ser acordadas por el grupo de ejecutivos superiores de la

empresa. A nivel corporativo, se intenta desarrollar alguna estrategia que

responda a la pregunta: ¿en qué negocio o negocios debemos entrar? De esta

manera la estrategia determina los roles que cada unidad de negocios de la

organización deberá desempeñar.

2) A Nivel de Negocio: “La estrategia se refiere a cómo competir con éxito

en un determinado mercado. Una unidad estratégica de negocio (UEN) es

una parte de la organización para la que existe un mercado externo de

bienes y servicios”. (Johnson y Scholes, 1996).

A nivel de negocio se encuentran todas las tareas necesarias para desarrollar

una ventaja competitiva a largo plazo, pudiendo así aumentar la posición

competitiva en cada uno de los negocios de la Empresa. Por lo tanto, los gerentes

deben considerar cuidadosamente tanto la formulación de las directrices

corporativas generales como la puesta en marcha de las acciones estratégicas,

ateniéndose a los recursos totales asignados a su unidad particular de negocio.

Además, en este nivel se pretende formular una estrategia que dé respuesta a:

¿Cómo tendremos que competir en cada uno de nuestros negocios?

3) A Nivel Funcional: En este nivel está establecida la responsabilidad de

desarrollar las competencias funcionales necesarias en finanzas,

infraestructura administrativa, recursos humanos, tecnología, adquisiciones,

logística, fabricación, distribución, mercadeo, ventas y los servicios

necesarios para mantener una ventaja competitiva.

Dentro de este nivel se intenta responder, desarrollando una estrategia, a la

siguiente pregunta ¿Cómo podemos respaldar a la estrategia propuesta a nivel de

negocios?

En este nivel también deben incluirse los argumentos competitivos para

desarrollar competencias distintivas en los mercados que la empresa participa.

Entonces, se infiere que estos tres niveles jerárquicos son adecuados para el

diseño del proceso de planificación formal en la mayoría de las empresas; sin

embargo, en algunas condiciones especiales sería necesario expandir o contraer

estos niveles, según sea la magnitud del tamaño de la empresa. Además, existen

empresas que participan en un solo negocio con estructura organizacional

funcional, como también hay organizaciones multidimensionales descentralizadas

en donde cada división se ocupa de su propio negocio con apoyo funcional

independiente, pertenecen también al presente mercado de las empresas

diversificadas, en donde es necesario agregar niveles jerárquicos.

 Dentro de los niveles jerárquicos de la Empresa ésta es la que tiene mayor

importancia para las acciones gerenciales, ya que resulta fundamental para los

ejecutivos, al momento de comprender las tareas estratégicas de los negocios.

Además, presentan gran importancia al asimilar los problemas estratégicos

funcionales y corporativos. El proceso de planificación se simplifica cuando la

organización participa en diversos negocios, ya que esto genera oportunidad para

la empresa; la oportunidad de crear nuevas unidades estratégicas de negocios.

Clasificación.

El tamaño de la empresa es una variable contingente que debe ser

considerada en el estudio de la planeación estratégica (Hofer,1975, pp. 784-810).

limitando la investigación a pequeñas empresas con el objetivo de controlar

elementos del contexto corporativo en el que se desenvuelven las empresas y

poder lograr una mejor comparación entre ellas. 3

Sin lugar a duda, uno de los grandes problemas es definir la magnitud de las

organizaciones, ya que existen distintos criterios condicionados al tipo de industria,

a la localización geográfica, al mercado que domina, al tamaño de la producción,

entre otras. Esta dificultad ha repercutido en los estudios empíricos, ya que se

utilizan diversos criterios para definir a los pequeños negocios.

En general, éstos corresponden a un orden cuantitativo, referido al monto de la

inversión o capital de la empresa, al número de personal ocupado y a la magnitud

3
Hofer, C. (1975) “Hacia una teoría de contingencia de la estrategia empresarial”, Academy of Management
Journal, vol. 18, núm. 4, pp. 784-810.
de las ventas. Sin embargo, la desviación estándar de las diferencias entre uno y

otro criterio son muy grandes. (Perry, 2001, pp. 201-208). se consideran pequeñas

empresas aquellas que tienen menos de 500 empleados y ventas de por lo menos

un millón de dólares, (Perry, 2001, pp. 201-208). no definió una industria

específica para desarrollar su trabajo y su variable dependiente se definió como la

supervivencia o fracaso de la empresa. La planeación estratégica en la pequeña y

mediana empresa.4

El problema surge cuando se analiza la relación planeación estratégica-

desempeño pensando que el estudio se centra en pequeñas empresas y éstas

difieren ampliamente en el tamaño, lo que constituye una posible causa de las

diferencias en los resultados.

Ventajas y desventajas de las PyMes.

Pese a no disponer de grandes recursos, significan el 72% del empleo y 52% del

Producto Interno Bruto del país.

Ventajas

 Agilidad y flexibilidad. No requieren tanto papeleo y es más fácil modificar

su estructura. De igual manera, es más fácil contener crisis pues se puede

reaccionar de manera más rápida.

 Cercanía con el cliente. Por su tamaño, están más orientadas al cliente y la

comunicación entre éste y la empresa suele ser más efectiva, atendiendo

mejor sus necesidades.

4
Perry, S. (2001) “La relación entre los planes de negocios escritos y el fracaso de las pequeñas empresas en
los EE. UU. ", Journal of Small Business Management, vol. 39, núm. 3, pp. 201-208.
  Más nichos de mercado. Como conocen más de cerca a sus clientes,

pueden descubrir más nichos de mercado, incluso algunos que no han sido

detectados por grandes empresas.

 "Con la camiseta bien puesta". Al no haber tantas personas, las relaciones

entre los trabajadores también se vuelven más estrechas, por lo que se

logra una mejor cohesión.

 Mayores posibilidades de reconocimiento. Dado que los equipos de trabajo

son más reducidos, es más probable que las personas en altos puestos

puedan notar el trabajo de sus empleados y aprovechar los recursos

humanos al máximo. Insurgentes, U. (2017). 5

Desventajas

 Menos recursos

 Menor margen de ganancia. Al existir una mayor capacidad de negociación,

es más difícil poder llegar a los precios más convenientes para la empresa.

 Capacidades limitadas. Los aspectos tecnológicos, publicitarios y

financieros no pueden llegar a los niveles de las grandes empresas, sobre

todo por falta de capital para inversiones.

 Menor posibilidad de expansión. Aunque hay casos de pequeñas y

medianas empresas que logran superar todos los obstáculos y crecer, las

posibilidades de que eso ocurra son pocas.

5
Insurgentes, U. (2017). Ventajas y desventajas de las PyMEs. Universidad Insurgentes. Recuperado de:
https://www.universidadinsurgentes.edu.mx/blog/ventajas-y-desventajas-de-las-pymes
  Prestaciones menos competitivas. Al igual que los salarios, lo que pueden

ofrecer las PyMEs no suele poder competir con las grandes empresas.

Insurgentes, U. (2017).

Factores determinantes de la aplicación de la Dirección Estratégica en las

PyMes.

El proceso descrito para su aplicación en las PyMes, ha de tener en cuenta las

peculiaridades de este tipo de empresas. En este sentido, se hace necesario

identificar el conjunto de factores que son determinantes en la aplicación del

proceso de la Dirección Estratégica y qué cualidades o características distintivas

poseen en el marco de las PyMes.

Un análisis previo a la aplicación del propio proceso estratégico es aquel que

permite averiguar cuál es la identidad de la organización. Los aspectos a estudiar

para determinar dicha identidad empresarial son: la edad o antigüedad de la

organización, dentro del cual se incluye el análisis de los motivos de su nacimiento

y la filosofía de los socios fundadores y su evolución histórica junto con el

conocimiento de los principales hitos o acontecimientos producidos; el tamaño,

que permite clasificar la organización y compararla con sus competidores más

próximos; su campo de actividad, que hace referencia a los negocios, productos y

servicios, tecnologías y clientes de la organización; el tipo de propiedad, es decir,

la procedencia del capital social de la organización y las relaciones entre los

propietarios (empresas familiares, empresas de trabajo asociado); el ámbito

geográfico en el cual actúa la organización (local, comarcal, regional, estatal o

internacional); y la forma jurídica (Navas y Guerras, 2007). 6

El modo de gestión de las PyMes se puede definir como un modelo de gestión

de proximidad: proximidad de los empleados a la dirección de la organización al

formar parte activa de la misma (bien como socios trabajadores, bien como

trabajadores fijos comprometidos en el proyecto cooperativo) y proximidad de la

organización a las necesidades de sus clientes (proximidad geográfica al ser de

ámbito local principalmente y proximidad personal al atender fundamentalmente

las necesidades de sus socios). En este sentido, el reto actual que tienen las

PyMes es saber gestionar las ventajas de la proximidad en un mercado global.

En cuanto a la determinación de la importancia de los factores internos y externos

en el proceso de reflexión y formulación de la estrategia, la cultura organizativa de

las PyMes está orientada al mercado (satisfacción del cliente-socio), de ahí que su

proceso de reflexión y formulación estratégica considere más importantes los

factores externos sobre los factores internos o, lo que es lo mismo, prioriza la

eficacia sobre la eficiencia.

La dimensión social, que representa la finalidad de la cooperativa, se concreta

en una misión externa que se traduce en la responsabilidad social corporativa y en

una misión interna que se traduce en las mejores prácticas de Dirección de

6
NAVAS, J. E. y GUERRAS, L. (2007): La Dirección Estratégica de la empresa, Cívitas, Madrid.
Personas; ambas misiones ofrecen a las PyMes una determinada imagen social

que las caracteriza y las distingue de las empresas capitalistas.

Para superar el modelo de gestión actual de las PyMes a la vez que se

mantiene el equilibrio entre la dimensión social y empresarial, estas

organizaciones han de ser capaces de introducir y utilizar las modernas

herramientas de análisis estratégico. Pero se ha de tener en cuenta que la

utilización de herramientas de análisis estratégico está condicionada

fundamentalmente por tres tipos de factores contingentes: el tamaño, el mayor o

menor acceso a los recursos financieros y el nivel de profesionalización de la

gestión; además del poder en la organización.

Derivado del pequeño tamaño, las PyMes presentan unos niveles de

capitalización relativamente bajos que, unido a la escasez y dificultad para obtener

recursos financieros externos, limita la capacidad de estas organizaciones para

realizar inversiones y, por tanto, para crecer. Las dificultades para obtener

economías de escala y de alcance como consecuencia del pequeño tamaño

pueden ser paliadas en parte con la formulación de estrategias de cooperación o

alianzas estratégicas (Sanchis, 2001b)7

Por último, la mejora de los niveles de profesionalización de la gestión se puede

conseguir mediante la contratación de servicios de consultoría, mediante la

contratación de un profesional o mediante la formación y promoción interna. Es

importante señalar que los directivos de las PyMes no sólo han de tener

conocimientos empresariales, sino que también han de conocer y compartir la

7
SANCHIS PALACIO, J. R. (2001b): Dirección Estratégica de Empresas Cooperativas, Editorial
Promolibro, Valencia.
cultura propia de este tipo de empresas, por lo que no resulta fácil encontrar

gerentes para las PyMes.