Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Contables

SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

Mg. Juan Carlos Samamé Castillo

BALANCE SCORECARD

Berrú Ramón Julio Cesar

Carrasco Leiva Angel Leonardo
Mayanga Torres Angie Celeste
Morales Patazca Anggie Antonella
Moya Sigueñas Angie Jakory
Quispe Rimapa Jackson Eduardo
Timoteo Zambora Wendy Nataly
Uceda Gonzales Cristina Carolina

Lambayeque, 07 de junio del 2018

INTRODUCCIÓN

El trabajo que se presentará a continuación comprende la elaboración de un Balance

Scorecard, como propuesta para la empresa Hebrón S.A.C.

La importancia de un Balance Scorecard integrado a una empresa repercute en la

implementación de un óptimo sistema de control. En el presente documento se estará
presentando tanto los elementos como el proceso de su elaboración.

Un Balance Scorecard actúa como una herramienta que permite al administrador

enlazar estrategias y objetivos clave con desempeño y resultados a través de cuatro áreas
fundamentales y críticas en cualquier empresa:

 Conocimiento del cliente

 Finanzas
 Procesos internos
 Aprendizaje y crecimiento

El restaurante Hebrón S.A.C., ubicado en la ciudad de Chiclayo, ha desarrollado en los

últimos años un crecimiento en popularidad y consumo, razón por la cual decidimos tomar
esta empresa como punto de aplicación de esta herramienta, con el objetivo de poder
establecer las estrategias de control más adecuadas para el beneficio de la empresa.

A partir de la información del Plan Estratégico brindado por la empresa, llegaremos a

cumplir los objetivos planteados que nos conlleva a realizar este proyecto: En primer lugar,
aprender acerca de esta herramienta para nuestra profesión, seguido de una ayuda
significativa para la empresa involucrada y por último, satisfacer con el resultado del
presente trabajo a nuestro profesor y guía el Mg. Juan Carlos Samamé Castillo.
 1. BALANCE SCORE CARD
Podemos describir al BSC como un conjunto cuidadosamente seleccionado de medidas
derivadas para la estrategia de una empresa. Las medidas seleccionadas para formar el
cuadro de mando representan una herramienta que los líderes pueden usar para comunicar a
los empleados y las partes interesadas externas los resultados y los impulsores a los que la
empresa recurrirá para alcanzar su misión y sus objetivos estratégicos. Una definición
sencilla no basta, sin embargo, para decirnos todo lo que hay que saber sobre el cuadro de
mando integral. En mi trabajo con muchas empresas y la investigación de las mejores
aplicaciones del BSC, veo a esta herramienta como tres cosas: sistema para medir, sistema
de gestión estratégica y herramienta de comunicación

BSC como sistema para medir, gestión estratégica y herramienta de gestión: Las
medidas financieras proporcionan una excelente revisión de lo sucedido en el pasado, pero
son inadecuadas para medir los verdaderos mecanismos de creación de valor de las
empresas de hoy en día, aquellos activos intangibles como el conocimiento o la red de
relaciones. El CMI complementa estos indicadores con los impulsores de futuras
actividades económicas. ¿De dónde provienen estas mediciones? La respuesta es de la
estrategia. Todas las medidas registradas en el CMI sirven para traducir la estrategia de la
empresa. También sirve para transformar su estrategia en objetivos operativos medibles.

El Balance Scorecard o Cuadro de Mando Integral proporciona una estructura y un

lenguaje para comunicar la misión y la estrategia.

El Cuadro de Mando Integral transforma la misión y la estrategia en objetivos e

indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: finanzas clientes, procesos
internos, formación y crecimiento. El BSC proporciona un marco, una estructura y un
lenguaje para comunicar la misión y la estrategia; utiliza las mediciones para informar a los
empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro. Al articular los resultados que la
organización desea, y los inductores de esos resultados, los ejecutivos esperan canalizar las
energías, las capacidades y el conocimiento concreto de todo el personal de la organización
hacia la consecución de los objetivos a largo plazo.
 Mucha gente piensa que los indicadores son una herramienta para controlar el
comportamiento y para evaluar la actuación pasada, la medida del CMI deben utilizarse de
forma distinta: para articular y comunicar la estrategia empresarial, para comunicar la
estrategia de negocio y para coordinar o alinear las iniciativas individuales de la
organización y multidepartamentales, a fin de conseguir un objetivo común.

Utilizado de esta forma, el BSC no se esfuerza por hacer que los individuos y las
unidades de organización sigan un plan prestablecido, el objetivo tradicional del sistema de
control. El Cuadro de Mando debe ser utilizado como un sistema de comunicación, de
información y de formación y no como un sistema de control.

1.1. Importancia de un Balance Scorecard

El CMI requiere, en primer lugar, que los directivos analicen el mercado y la
estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los
diferentes componentes del negocio. Una vez que lo han construido, los directivos
utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del BSC. El BSC
ofrece un método más estructurado de selección de indicadores y esto le concede más
versatilidad dentro de la gestión de la empresa.

Sin duda, la aportación que ha convertido al BSC en una de las herramientas más
significadas de los últimos años es que se cimenta en un modelo de negocio. El éxito de
su implantación radica en que el equipo dirección dedique tiempo al desarrollo de su
propio modelo de negocio.

El BSC, además, sirve como un vehículo para comunicar el modelo de negocio

subyacente, es decir, la estrategia de la empresa. También es factible ligar los incentivos
de las personas a los indicadores, para reforzar el mensaje y motivar un comportamiento
adecuado. En empresas en crecimiento o en entornos inciertos y cambiantes, donde la
estrategia está en evolución, donde el conocimiento está disperso y la dirección quiere
estimular nuevas formas de hacer el negocio y aprovechar la creatividad de las personas
sin perder las riendas de la organización, el BSC no debe usarse como un sistema de
control tradicional. En estas empresas, el BSC es una herramienta de aprendizaje
organizativo. Los resultados que recogen los indicadores sirven para evaluar si hay que
cambiar el modelo de negocio o incluso la estrategia. La comparación entre lo que se
esperaba y lo que ocurre de verdad es una fuente de información útil para ajustar la
forma de competir de la empresa. En este caso, el BSC no sirve para liberar atención
directiva de procesos de bajo valor añadido; al contrario, sirve para enfocar la atención
en aprender sobre la evolución del entorno y de la empresa.

Permite facilitar la toma de decisiones a los socios y ejecutivos de una empresa ya

que se tiene la información de manera inmediata de las diferentes áreas permitiendo
detectar inmediatamente las desviaciones de los planes, programas y estrategias de esa
forma decidir las medidas correctivas

Facilita el control de los resultados financieros, midiendo simultáneamente el

avance en el desarrollo de capacidades y la adquisición de activos intangibles relaciones
con clientes, habilidades y motivación de los colaboradores, introducción de productos
innovadores, etcétera, requeridos parar competir con éxito.

1.2. Perspectivas del Balance Scorecard

El concepto de Balance Scorecard ha evolucionado desde que lo desarrollamos por

primera vez e introdujimos el concepto como un nuevo marco para medir la actividad y
los resultados de una organización. La propuesta original iba destinada a superar las
limitaciones de gestionar solo con indicadores financieros. Dichos indicadores
informaban sobre (indicadores tardíos) pero no comunicaban cuales serían los
inductores de los resultados futuros, los inductores que indican como crear valor a
través de las inversiones en clientes, proveedores, empleados, tecnología e innovación.
El cuadro de mando integral proporcionaba un marco para considerar la estrategia
utilizada en la creación de valor desde cuatro perspectivas diferentes:

1. Financiera. La estrategia del crecimiento, la rentabilidad y el riesgo vista desde la

perspectiva del accionista

2. Cliente. La estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva del

cliente
3. Proceso interno. Las prioridades estratégicas de distintos procesos que crean
satisfacción en los clientes y accionistas.

4. Aprendizaje y crecimiento. Las prioridades para crear un clima de apoyo al cambio,

la innovación y el crecimiento de la organización

1.3. Indicadores del Balance Scorecard

1.3.1. Indicadores Financieros
Los cuadros de mando usan los acostumbrados indicadores de utilidad/perdida,
rentabilidad de la inversión y similares. Son indicadores monetarios o que derivan de
indicadores monetarios. Las publicaciones sobre el tema incluyen en esta categoría a
indicadores tales como los ingresos por empleado o la rentabilidad de diferentes grupos
de clientes. Esta clasificación es razonable, porque los indicadores representan una
extensión compresible de los clásicos indicadores de rentabilidad: ambos miden algo
que ya sucedió, sin embargo, también podemos considerarlos como buenos indicadores
de factores de éxito en las relaciones con los clientes y los procesos empresariales, o sea
que también serían adecuados a otras áreas de atención.

Los indicadores financieros no siempre se tienen que tomar del sistema contable
regular.

Nos dice que un cuadro no está bien constituido sin indicadores de la actividad
financiera. Las empresas que utilizan el cuadro de mando reconocen este hecho y la
mayoría de ellas consideran que las medidas financieras representan el componente más
importante del balance scorecard. Un estudio reciente indica que el 49% de empresas
daban a los indicadores financieros una importancia mayor que cualquier otro tipo de
indicador.

Usando el cuadro de mando integral, una empresa tiene la oportunidad de mitigar,

cuando no eliminar completamente, muchas de las cuestiones relacionadas con las
medidas financieras. Los indicadores financieros deben formar parte de cualquier
cuadro de mando integral ya sea de una empresa privada o pública.
 Como todos los indicadores del cuadro de mando integral, las medidas financieras
deben entenderse como traducciones directas de la estrategia de la empresa. Las
estrategias se ocupan de las actividades diferenciadoras que en definitiva llevan al éxito.

1.3.2. Indicadores No financieros

a. Indicadores de la perspectiva del cliente

La perspectiva del cliente se fundamenta en una plataforma que es de aplicación

general a toda empresa a continuación una lista de indicadores que pueden ser incluidos
en el sistema balanceado de indicadores en las perspectivas del cliente:

 Participación de mercado

 Retención del cliente

 Adquisición del cliente

 Satisfacción del cliente

 Rentabilidad de clientes

Cada organización deberá reflexionar sobre sus metas hacia el cliente.

Debe establecer prioridades y objetivos hacia los cuales dedicará sus esfuerzos

En muchas empresas los indicadores relacionados con los clientes se eligen entre un
grupo de indicadores ya existen pero desarrollados con otros fines. Es común que una
empresa ya haya utilizado los servicios de una empresa especializada en medir la
actitud de los clientes y similares. En estos momentos también es relevante considerar
que la perspectiva del cliente también se puede entender como centro de atención en el
cliente, o sea que medimos como nos ven y también como los vemos a ellos
b. Indicadores de la perspectiva del proceso interno

Cada organización tiene un conjunto de procesos internos que son únicos a la

empresa, muchos los representan como la cadena de actividades que agregan valor al
producto o al servicio ¿Qué hace a una empresa única? ¿Cuáles son las competencias
que la diferencian de la competencia que provocan el deleite del cliente y su lealtad?

La empresa debe reflexionar entre estas interrogantes para decidir en cual eslabón
debe concentrar sus refuerzos y cuál indicador debe usar para impulsar su visión y su
éxito sostenido.

Los indicadores que nos ocupan aquí salen sobre todo de los gestores de calidad
total (TQM) o de proyectos similares. Los ejemplos serian, los tiempos de producción,
la calidad de la producción y los rechazos.

Si quisiéramos describir procesos particulares, hay muchos tipos de indicadores que

podríamos usar .He aquí algunos ejemplos

 Productividad, indicador generalmente como cantidad en relación con el tiempo

trabajado o con el costo.

 Calidad, expresada como porcentaje de unidades aceptables o como opinión de

un usuario

 Nivel de tecnología, comparado con los métodos más modernos

 Penetración, cálida de usuarios dentro del objetivo que realmente usa en el

proceso

 Utilización de la capacidad

 Plazo de entrega

 Colas y tiempo de espera

  Cuota de recursos u horas trabajadas en el proceso, dentro de la unidad concreta
o como parte de una corriente más extensa o un proceso entero de producción.

c. Indicadores de la perspectiva de innovación y desarrollo

Los indicadores de finanzas, cliente y procesos internos identifican las actividades

que son críticas para capacitar a las organizaciones en alcanzar la excelencia que deben
demostrar las empresas con potencial de éxito sostenido. La perspectiva de aprendizaje
y crecimiento es la que provee la base o infraestructura para hacer feliz a los
inversionistas con un alto rendimiento sobre la inversión en el menor tiempo posible,
logrando con clientes contentos y procesos internos efectivos y eficaces. Los
indicadores en esta perspectiva deben estar dirigidos a las ss. categorías:

 Capacitación de empleados

 Desarrollo de capacidades del sistema de información

 Motivación , delegación del poder (apoderamiento) y alienación de metas

2. APLICACIÓN DEL BALANCE SCORECARD EN UNA ORGANIZACIÓN

Como ya sabrán el BSC es aquel que traduce la estrategia y la misión de una
organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. Entonces, ¿cómo se
aplica en una empresa?

Primero definimos la estructura que hará posible que nuestra estrategia se vuelva
acción, mediante una gestión estratégica a corto pero más en común largo plazo. Para ello
hay que tener un enfoque de medición empleado a llevar acabo procesos de gestión
decisivos tanto clarificando y traduciendo la misión y la estrategia, mejorando los procesos
de comunicación, proceso de planeación y establecimiento de objetivos y con un proceso de
feedback estratégico.
 Las medidas de actuación son las magnitudes de relevancia que tienen las perspectivas
financieras, del cliente, del proceso interno y, de aprendizaje y crecimiento, entonces aquí
una vez elaborado los puntos meta a cumplir se tiene que controlar su grado de progreso.

El sistema de gestión y medición estratégico que posee el BSC se debe desarrollar:

 Definiendo la Misión, Visión y Valores de nuestra empresa u organización.

 Luego definimos la estrategia que queremos emplear.
 A su vez aclaramos las perspectivas a utilizar, los objetivos estratégicos y los
indicadores.
 Especificamos las acciones e iniciativas que se aplicarán para conseguir los
objetivos.
 Observar y analizar los posibles resultados obtenidos o a obtener.
 Por último realizar un feedback y aprendizaje necesario para conseguir los
objetivos.

Entonces siguiendo estos pasos obtendremos un SISTEMA DE ALERTA que nos

guiara en la consecución de los objetivos y metas establecidos.
En definitiva tras su aplicación lo que realmente se debería y debe conseguir es:
Unos recursos humanos motivados para conseguir unos procesos internos excelentes y
tener unos clientes satisfechos que nos reportaran una rentabilidad abundante.
Los elementos necesarios para el desarrollo del BSC son:
 Misión, Visión y Valores.
 Perspectivas.
 Objetivo Estratégico.
 Mapas Estratégicos.
 Indicadores y sus Metas.
 Iniciativas Estratégicas.
 Responsables y Recursos.
 3. HEBRÓN S. A. C.
3.1. Reseña Histórica
La Corporación Peruana de Turismo (CORPETUR), se inicia en el sector de la
gastronomía desde 1,990 con la construcción moderna de un restaurante llamado el
“Rancho”, a la cabeza de esta organización se encuentra el Sr. Miguel Montoya Moreno,
Propietario y Gerente General de la Corporación Peruana de Turismo (CORPETUR), grupo
empresarial que integra a las siguientes organizaciones:

• Hebrón Restaurant & Grill

• Trébol Café-Restaurant

• El Rancho Los Mellizos-Restaurant Turístico

• JIT-Justo a Tiempo

Los tres primeros orientados al rubro de restaurantes, atendiendo a un específico

segmento de mercado lambayecano; y el último es una organización cuyo giro de negocio
es el catering y que abastece a los negocios del grupo empresarial, constituyéndose en el
soporte logístico en cuanto a abastecimiento de los productos e insumos que requieren para
sus procesos de preparación de los diversos tipos de platos que ofertan al público.

Después de 5 años se adquirió un terreno en la esquina entre las avenidas Balta e Izaga,
a una cuadra de la Plaza de Armas de la ciudad y allí se construyó el Restaurante “Hebrón”
funcionando como grupo CORPETUR HASTA EL 2005.

En diciembre del 2006, nace con nueva razón social: RESTAURANT HEBRÓN
S.A.C., siendo su producto principal el pollo a la brasa y la comida típica.

Inicialmente funciona como restaurante dedicado en mayor parte a la venta de pollo a la

brasa, pero en el año 2007 por decisión estratégica cambia su rubro a parrillas como eje
central de su servicio.
 En el 2008 se realiza la primera remodelación apunta a ser un RESTAURANTE GRILL
y la línea de pollo es un producto más de la carta que solo tiene una participación del 8% de
las ventas, cuyo objetivo es tener una mayor participación en la línea de carnes a la parrilla.

3.2. Misión
Brindar Servicios de atención personalizada a nuestros Clientes en un ambiente
agradable con calidez, consolidando nuestra identidad regional y nacional y asi
promover el turismo gastronómico regional.

3.3. Visión
Consolidarnos como el mejor restaurant de la región, promoviendo así la identidad
gastronómica de nuestra ciudad y país, generando valores bien marcados y empatía para
formar una familia unida, satisfaciendo y superando las expectativas de nuestros
clientes.

3.4. Valores
 RESPONSABILIDAD: Nuestra responsabilidad comienza a nivel interno con
nuestros trabajadores los cuáles cumplen con sus obligaciones y con las
actividades que se les asigna. Tambien tenemos un rol ante la sociedad, ante el
entorno en el cual operamos cumpliendo con nuestra responsabilidad social
empresarial.
 RESPETO: Entre los integrantes de nuestra organización, sin considerar la
jerarquía, así como también con nuestros clientes, que son la razón de ser de
nuestro negocio.
 COMPROMISO: Debemos estar comprometidos con el servicio, nos debemos
hacia nuestros clientes y hacia ellos volcaremos todo nuestro trabajo.
 HONESTIDAD: En cada uno de nuestros actos, siendo justos con nuestros
colaboradores, con nuestros jefes y nuestros clientes.
 PASION: Realizar nuestro trabajo con mucho ahínco para obtener los resultados
esperados
 EMPATIA: Saber comprender las necesidades del prójimo situándonos en su
lugar para poder entender sus sentimientos.
3.5. Objetivos
 Implementar un proceso de motivacion del personal para generar su
idenficacion con la empresa
 Diseñar un proceso de reclutamiento de personal para evitar la rotacion del
mismo
 Realizar una campaña de publicidad con la finalidad de generar mayores
ingresos
 Incrementar el aporte monetario de los socios, orientado al desarrollo de
mercado.
 Incursionar en el mercado de la ciudad de lima con la implementación de un
restaurante que cumpla con los mismos estándares de calidad.
 Reducir en un 30% el impacto ambiental y contribuir en la conservación del
medio ambiente, a través de la implementación de políticas y el tratamiento
adecuado de los desechos, tales como aceites, grasas, químicos y desperdicios de
los alimentos; actualmente no tiene una política al respecto.

3.6. Análisis macroeconómico. PESTA

3.6.1. Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P)
El Gobierno del Perú no cuenta con una política de estado que impulse la
gastronomía en el país, es por ello que la Sociedad de Gastronomía Peruana (APEGA)
ha planteado al gobierno 7 medidas que promueven esta industria, siendo su principal
objetivo, lograr para el año 2021, que la gastronomía sea la actividad innovadora e
integradora de la producción y cultura nacional, así como una fortaleza competitiva a
nivel internacional (Apega, 2018).

El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR) cuenta con el Plan

Nacional de Calidad Turística del Perú (CALTUR) como iniciativa de gobierno para
dirigirse a la excelencia, combinando el servicio con facilidades que conlleven al
incremento de la demanda turística y al desarrollo y posicionamiento de la gastronomía,
lo cual está generando la apertura de importantes y atractivos restaurantes que ofrecen
la diversidad de los platos. PROMPERU (Organismo Técnico Especializado adscrito al
Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, encargado de la promoción del Perú en
materia de exportaciones, turismo e imagen), también se encuentra ejecutando
actividades regionales de carácter gastronómico. MINCETUR (2004) mediante DS N°
025-2004-MINCETUR aprobó el reglamento de Restaurantes en el Perú, el mismo que
se mantiene vigente y que tiene como objeto establecer las disposiciones para la
categorización, calificación y supervisión del funcionamiento de los restaurantes y
establecer como órganos competentes para su aplicación a las Direcciones Regionales
de Comercio Exterior y Turismo de los Gobiernos Regionales.

El reglamento engloba las disposiciones que enmarcan la puesta en marcha y la

permanencia de los restaurantes, considerando que existen diversos organismos que se
encuentra involucrados dentro de la industria, partiendo de los organismos Municipales
para el otorgamiento de las respectivas licencias de funcionamiento, el Instituto
Nacional de Defensa Civil, Ministerio de Salud, con el otorgamiento de las
certificaciones de seguridad, higiene y salubridad, respectivamente.

La tendencia de la gastronomía en los países latinoamericanos, está siendo bien

impulsada y promovida a través de ferias, concursos, exposiciones gastronómicas
internacionales, como es el caso de México, Chile, etc. Teniendo presente cada vez con
mayor fuerza la conciencia verde en la protección y conservación del medio ambiente

El gobierno peruano se encuentra realizando gestiones ante la UNESCO para que la

gastronomía peruana sea considerada en la categoría de patrimonio cultural inmaterial
de la humanidad, reconocimiento que ya posee México y Francia.

3.6.2. Fuerzas económicas y financieras (E)

El resultado regional en 2018 se explicará en parte por el mayor dinamismo que
presentará el crecimiento económico de Brasil (2%, comparado con el 0,9% de 2017).
Además, varios países que venían creciendo a tasas moderadas tendrán una aceleración
de la actividad económica (por ejemplo Chile, de 1,5% en 2017 a 2,8%; Colombia, de
1,8% a 2,6%; y Perú, de 2,5% a 3,5%). En América Latina, Panamá será la economía
que anotará la mayor tasa de expansión el próximo año (5,5%), seguida de República
Dominicana (5,1%), y Nicaragua (5,0%). Cuba, Ecuador y Venezuela marcarán cifras
de 1%, 1,3% y -5,5%, respectivamente, mientras que el resto de las economías de
América Latina crecerán entre 2% y 4%.

El Banco Central de Reserva (BCR) redujo su estimado de crecimiento del PBI a

4% para este año (2018), menor al 4.2% proyectado en diciembre del 2017.

El presidente del BCR, Julio Velarde, estimó que la inversión privada repuntaría en
5.5% y la inversión pública subiría en 14.2% este año promovido por la reconstrucción
del norte y las obras por los Juegos Panamericanos. El ente emisor (BCR) también
redujo su proyección de crecimiento de la demanda interna esperada para este año de
4.4% (prevista en su reporte de diciembre) a 4.2% para este año impulsada por un
mayor inversión pública asociado al gasto de la reconstrucción. Prevé que el consumo
privado crezca en 3.2% y el consumo público lo haga en 4%. "El gasto privado
continuará recuperándose por el mayor dinamismo de la inversión y el consumo, en
respuesta al impacto positivo de los términos de intercambio", precisó Velarde.

Actualmente, cinco millones y medio de personas se benefician directa o

indirectamente por la cadena gastronómica en todos sus niveles, desde la actividad
primaria (61% de los puestos de trabajo) a la industria (5%), el comercio (10%) y el
servicio de restauración (24%). (APEGA 2018)

El Perú, con la firma de l7 tratados de libre comercio que se han suscrito hasta la
fecha, viene impulsando un mayor intercambio comercial. Además, viene participando
en el Acuerdo de Asociación Transpacífico (TPP), que permitirá a los pequeños y
medianos empresarios, tener acceso a 5 nuevos mercados con preferencias arancelarias,
el propósito es contribuir al crecimiento económico, generando mejores condiciones
que atraigan inversión directa extranjera, (Silva, 2015).

3.6.3. Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S)

El Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) informó que en el periodo
intercensal 2007-2017, la población total del país se incrementó en 3 millones 16 mil
621 habitantes, lo que significó un crecimiento de 10,7% respecto a la población del
año 2007. Cabe recordar que según los resultados de los Censos Nacionales 2017
ejecutados el 22 de octubre, el total de la población del país fue de 31 millones 237 mil
385 habitantes.

Asimismo, Arellano Marketing (s.f.) en un estudio realizado a los estilos de vida del
consumidor en el Perú, menciona que éstos se encuentran clasificados en dos grandes
grupos, los Proactivos y los Reactivos. • Estilo Proactivos: Afortunado, Modernas y
Progresistas

 Afortunados, segmento masculino con preferencias por la tecnología, son

triunfadores, preocupados por su apariencia, cosmopolitas, informados,
innovadores, buscan calidad y servicio y pertenecen a los niveles socio
económicos (NSE) A, B y C.  Modernas, conformado por mujeres quienes
llevan un equilibrio entre la familia, mujer y mejora económica profesional,
interesadas por su apariencia, abiertas a la innovación, buscadoras de
legitimidad social, buscan marca como símbolo de calidad y pertenecen a todos
los NSE.
 Progresistas, conformado por los hombres, buscadores permanentes de progreso,
poco interesados en imagen, muy trabajadores, utilitarios en el consumo, buscan
rendimiento, pertenecen a todos los NSE. • Estilo Reactivos: Adaptados,
Conservadores y Modestos.
 Adaptados, son aquellos hombres quienes están en busca del respeto social,
interesados en la familia y amigos, respetuosos de la tradición, buscan marca
como garantía y pertenecen a todos los NSE. 14  Conservadores, es el
segmento femenino, para quienes la familia es su centro de interés, son madres,
machistas, tradicionalistas, no innovadoras y pertenecen a todos los NSE. 
Modestos, formado por hombres y mujeres pobres, poco educados, resignados,
tradicionalistas, poco informados, buscan accesibilidad y precio

3.6.4. Fuerzas Tecnológicas y Científicas (T)

La tecnología ha impactado en todos los sectores industriales, para hacerlos más
eficiente y básicamente para reducir costos, pero así brindar un excelente servicio, para
eso se requiere la aplicación de las ciencias físicas, químicas y biológicas del proceso y
conservación de los alimentos, al desarrollo de nuevos y mejores productos
alimentarios, saludables y nutritivos.

Los nuevos avances tecnológicos se están revelando, año tras año, como un eficaz
elemento clave a la hora de satisfacer las nuevas necesidades de los clientes,
profesionales o aficionados en todo tipo de sectores, entre ellos el de la gastronomía en
general, la restauración y los hogares en concreto.

Desde la posibilidad de conocer, en todo momento, el estado de conservación de

alimentos perecederos, o el del aceite de freír, hasta controlar el coste de los platos
servidos en un restaurante, las nuevas tecnologías ayudarán a lo largo del nuevo año a
gestionar unos servicios gastronómicos más eficaces, pero sobre todo, más sostenibles.

La biotecnología relacionada con el sector de alimentos es la más tradicional

consiste fundamentalmente en conocer los procesos de producción de aquellos
alimentos fermentados, los más conocidos son los procesos de fermentación en
productos panificados, bebidas alcohólicas (vino, cerveza) y lácteos (quesos, yogures).

Los alimentos transgénicos nacen de la necesidad de lograr cualidades buenas o

deseables de un alimento. Esto se alcanza por medio de la ingeniería genética que
transfiere artificialmente la información específica de un tipo de organismo a otro.

Se ha pensado encontrar la solución para el hambre mundial en estos alimentos.

Algunos expertos y defensores sostienen que podrían ser una ayuda muy valiosa para
los países subdesarrollados, carentes de alimentos. Por este motivo una compañía que
comercializa el arroz transgénico enriquecido con vitamina A cedió el uso de este arroz
a los países asiáticos consumidores de arroz pero con problemas de avitaminosis.

3.6.5. Fuerzas Ambientales y Ecológicas (A)

Las empresas del sector alimentario se pueden certificar su Sistema de Gestión
Ambiental según la ISO14001, teniendo en cuenta sus criterios de sostenibilidad y
respeto por el medio ambiente.

Las organizaciones del sector alimentario se encuentran diariamente expuestas a una

serie de riesgos ambientales, los cuales se controlan gracias a la ISO-14001.
 El proceso de certificación ISO14001 implica el esfuerzo de la organización para
conseguir el mantenimiento de la rentabilidad al mismo tiempo que reduce los impactos
ambientales de la organización.

Los alimentos ecológicos tienen que dar respuestas a grandes expectativas, deben
ser libres de pesticidas, ser sabrosos y saludables; además haber sido elaborados de
manera socialmente responsable y respetando el medio ambiente. En este sentido, los
valores intrínsecos de los alimentos ecológicos ,el bienestar animal y los sistemas de
producción adaptados al entorno y a la especie, y también el hecho de que la agricultura
ecológica renuncie al uso de plaguicidas sintéticos, fertilizantes minerales e ingeniería,
así como a los ingredientes de síntesis tiene que reflejarse en la calidad de estos
alimentos.

Estas expectativas dejan claro que la calidad alimentaria no se reduce tan solo a las
características individuales del producto, sino que debe incluir todo el proceso, desde el
campo hasta el plato. Por consiguiente, tal como se entiende actualmente este concepto,
la calidad de los alimentos no solo incluye el valor añadido de proximidad, la garantía
de calidad, el comercio justo y la sostenibilidad, sino también de otros aspectos como el
consumo de energía o las técnicas de producción y elaboración. La calidad y la
sostenibilidad, por tanto van estrechamente entrelazadas.

3.7. Estrategias
 Elaborar un plan de promoción y marketing para Restaurante, para acoger a los
visitantes o turistas de negocios que llegan a la ciudad.
 Diseñar estrategias de expansión a nivel nacional (Franquicias) aprovechando el
buen posicionamiento de marca y el gran interés que se tiene por la gastronomía
peruana.
 Implementar un sistema de calidad de servicio que permita satisfacer las
necesidades del consumidor exigente.
 Implementación de sistemas de gestión de calidad (ISO 9001) en la
manipulación de alimentos y poder competir con el ingreso de franquicias en el
rubro de restauración.
  Formular un plan de innovación gastronómica que permita sorprender al
consumidor.
 Desarrollo de mercado a través de la inversión en recursos y aprovechando la
experiencia en el mercado.
 Liderazgo en costos
 Implementar tecnología de innovación como software para restaurantes,
sistemas de seguridad, lo cual permitirá mejorar procesos, servicios y calidad de
atención para el restaurante, aprovechando la sinergia del grupo empresarial.

3.8. Análisis FODA

MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES
O1. Tendencia al mercado con consumidores exigentes
O2. Presencia de escuelas gastronómicas en la región
O3. Preferencia por la gastronomía peruana a nivel internacional
O4. Ubicación estratégica de Lambayeque
O5. Existencia de sistemas de información y tecnología para la
innovación
O6. Interés por parte del gobierno peruano en el sector
gastronómico
O7. Expansión de franquicias nacionales
O8. Incremento de arribo de turistas en la región Lambayeque
AMENAZAS
A1. Entrada de nuevos competidores con tecnología que
desarrollan investigación para la innovación
A2. Ingresos de franquicias mundiales
A3. Aparición de nuevas epidemias, vinculadas al consumo de
determinados alimentos
A4. Crisis internacional con efectos negativos
A5. Inestabilidad política-social del país (riesgo país)
A6. Disminución de tiempo de permanencia de los turistas en el
Perú
A7. Efectos y consecuencias del fenómeno del niño
A8. Fuerte rivalidad entre los competidores actuales y sustitutos
FORTALEZAS
F1. Capacidad financiera saludable
F2. Capacidad capacitado
F3. Ubicación estratégica en pleno centro de la ciudad
F4. Marca posicionada entre público Lambayecano
F5. Gerencia comprometida con el desarrollo de la empresa y su
crecimiento
F6. Bajos costos de operación por las sinergias de grupo
empresarial
F7. Experiencia en el rubro grill
F8. Muy buena infraestructura, amplia y acogedora
F9. Trabajo mancomunado con los actores de la sociedad
FO1. Implementar un sistema de calidad de servicio que permita
satisfacer las necesidades del consumidor exigentes. (F1,O1)
FO2. Generar alianzas estratégicas con escuelas gastronómicas
de la región, lo cual permitirá contar con personal capacitado en
el rubro gastronómico de acuerdo a las necesidades. (F2,F9,O2)
FO3. Elaborar un plan de promoción y marketing para
restaurantes, para acoger a los visitantes o turistas de negocios
que llegan a la ciudad. (F3,F4,F8,F9,O1,O3,O4,O8)
FO4. Diseñar estrategias de expansión a nivel nacional
(franquicias) aprovechando el buen posicionamiento de marca y
el gran interés que se tiene por la gastronomía peruana.
(F4,F5,F7,O3,O6,O7)
FO5. Implementar tecnología de información como software para
restaurantes, sistema de seguridad, lo cual permitirá servicios y
calidad de tensión para restaurantes, aprovechando la sinergia del
grupo empresarial. (F5,F6,O5,O7)
FA1. Implementación de sistemas de Gestión de Calidad (ISO
9001) en la manipulación de alimentos y poder competir con el
ingreso de franquicias en el rubro de restauración.
(F1,F2,F8,A2,A3,A8)
FA2. Desarrollar segmentos de mercado con el objetivo de
ampliar la oferta gastronómica de acuerdo a la situación
económica, social y política nacional e internacional.
(F5,A4,A5,A6)
FA3. Diseñar un plan de contingencia para enfrentar diferentes
situaciones como epidemias, fenómeno del niño, entre otras. (F1,
A3, A7)
DEBILIDADES
D1. Alta rotación del personal de servicio
D2. Baja inversión en publicidad y promoción
D3. Bajo trabajo de motivación trascendente en los trabajadores,
lo que no asegura su debilidad
D4. Poco interés en innovación de su oferta gastronómica
D5. Baja inversión en tecnologías de información y
comunicación
D6. Falta de un plan estratégico que guíe el curso de sus planes
DO1. Implementar un plan de selección, inducción, motivación y
retención del personal para evitar la alta rotación que se tiene en
la actualidad, contando con las ofertas de profesionales, técnicos
de las escuelas gastronómicas. (D1,D3,D6,O2)
DO2. Diseñar publicidad exterior aprovechando la ubicación
estratégica del establecimiento, con el objetivo de captar clientes.
(D2,O4,O8)
DO3. Formular un plan de innovación gastronómica que permita
sorprender al consumidor. (D4,O1,O3)
DO4. Elaborar un plan estratégico de acuerdo a las exigencias del
mercado, aprovechando el interés del Gobierno Peruano en el
sector gastronómico y hacer frente a la competencia debido a la
expansión de franquicias nacionales.
(D6,O6,O7)
DA1.Invertir en tecnología que desarrolle investigación para la
innovación en procesos, servicios y calidad que ofrece el
restaurante para desarrollar nuevos productos. (D5, A1)
DA2. Contratar asesoría especializada en el sector gastronómico
para ingresar a otros mercados y hacer frente a la competencia
del sector. (D6,A2)
 4. BALANCE SCORECARD EMPRESA HEBRÓN S. A. C.
Perspectiva

SEMAFORIZACION META PROPUESTA RESULTADO REAL

OBJETIVO INDICADOR INICIATIVA

PELIGRO PRECAUCIÓN META Nº % Nº %

%DE INCREMENTO EN
INDICADORES DE LA
FINANCIERA

<10 ENTRE 10 Y 20 >20 25 13% 22 12% -

RENTABILIDAD DE CAPITAL
INCREMENTAR EL (ROE )
CAPITAL PARA EL
ACCIONISTA
%RENTABILIDAD DE LAS
<15 ENTRE 15 Y 25 >25 30 17% 26 14% -
VENTAS (ROS)

REALIZAR UNA
PARTICIPACION DE MERCADO <8 ENTRE 8 Y 10 > 10 13 7% 15 8% -
USUARIO

CAMPAÑA DE
PUBLICIDAD CON LA
FINALIDAD DE
Elaborar un plan de promoción y marketing
GENERAR MAYORES RETENCION Y CAPTACION DE
<30 ENTRE 30 Y 50 >50 60 33% 35 19% para Restaurante, para acoger a los visitantes
INGRESOS NUEVOS CLIENTES
o turistas de negocios que llegan a la ciudad.

Reforzar el control en el area de RRHH, siendo

CANTIDAD DE
>10 ENTRE 10 Y 4 <4 3 2% 12 7% mas estrictos en proceso de selccion a la
RECLUTAMIENTOS
hora de evaluar al trabajador
DISEÑAR UN
PROCESOS

PROCESO DE
RECLUTAMIENTO DE
PERSONAL PARA Llevar un control de los trabajadores durante
INDICE DE LA EFICIENCIA
EVITAR LA <15 ENTRE 15 Y 25 > 25 30 16% 20 11% sus laborales asignadas de esta forma
OPERACIONAL
ROTACION DEL reconocer la eficiciencia de cada uno de ellos.
MISMO

Implementar un plan de selección, inducción,

INDICE DEL ROTAMIENTO DEL
>10 ENTRE 10 Y 4 <4 3 2% 11 6% motivación y retención de personal para
PERSONAL
evitar

CANTIDAD DE
APPRENDIZAJE

IMPLEMENTAR UN CAPACITACIONES AL <3 ENTRE 3 Y 5 >5 7 4% 6 3% -

PROCESO DE PERSONAL
MOTIVACION DEL
PERSONAL PARA
GENERAR SU
IDENFICACION CON INCREMENTO DE
LA EMPRESA <5 ENTRE 5 Y 7 >7 10 6% 10 6% -
COMISIONES

TOTALES 181.00 100% 157 87%

 5. Conclusiones
La empresa HEBRÓN S.A.C. está cumpliendo satisfactoriamente sus objetivos y
metas orientadas al aprendizaje y desarrollo de su personal, ya que los capacita e
incentiva mediante comisiones para que su personal logre sentirse satisfecho en su
entorno laboral.

En cuanto a los procesos internos, les resulta difícil evitar la rotación de su personal,
ya que es propio del giro de estas empresas contratar personal para eventos o fechas
específicas, sin embargo gracias a las capacitaciones anteriormente mencionadas logran
tener personal capacitado durante todo el periodo de gestión.

Al hablar de la perspectiva del cliente es difícil evitar mencionar que HEBRÓN

S.A.C está logrando superar su meta auto-impuesta de participación en su nicho de
mercado, y en gran medida se debe a la fidelidad de sus clientes, sin embargo la
captación de nuevos clientes no logra el resultado esperado.

Finalmente no es imprevisto que esta empresa cuente con una buena tasa de
rentabilidad por sus ventas, puesto que aprovecha al máximo sus promociones y el auge
de sus clientes. Además sabe optimizar sus recursos e infraestructura, dando buen uso
del capital proporcionado inicialmente por sus propietarios.