UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

ESCUELA DE POSGRADO

UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS

ECONÓMICAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN CIENCIAS

ANTEPROYECTO DE TESIS:
METODOLOGÍA LEAN PARA LA REDUCCIÓN DE PROCESOS Y MERMAS
EN LA EMPRESA GRIFOS CAJAMARCA S.A.C – 2022

Para optar el Grado Académico de

MAESTRO EN CIENCIAS

MENCIÓN: DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Presentada por:
Bachiller: Richard Michael Rojas Saldaña

Asesor:
Dr. Ángel Lozano Cabrera

Cajamarca – Perú
2022
I. GENERALIDADES

I.1. Título de la investigación.

Metodología Lean para la reducción de procesos y mermas en la empresa Grifos

Cajamarca S.A.C – 2022.

I.2. Autor.

Bachiller. Richard Michael Rojas Saldaña.

I.3. Asesor

Dr. Ángel Lozano Cabrera.

I.4. Tipo, área y línea de investigación

I.4.1. Área de investigación

Dirección de proyectos

I.4.2. Línea de investigación

Dirección de proyectos de gestión de la innovación y las mejoras continuas.

I.5. Ubicación geográfica e institucional

I.5.1. Ubicación geográfica

Distrito de Cajamarca

I.5.2. Ubicación Institucional

Empresa Grifos Cajamarca S.A.C

II. PLAN DE INVESTIGACIÓN

II.1.PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

II.1.1. Situación problemática y definición del problema

El constante cambio del mercado global, así como de las exigencias de

los clientes tanto nacionales como internacionales hace necesaria la mejora

continua de las empresas en cuanto a la calidad de sus procesos y a la mejora

de las técnicas de producción y control, que permitan a las empresas ser

competitivas a nivel Global. (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2006)

Las primeras acciones de la metodología Lean fueron vistas bajo simples

herramientas de ingeniería de métodos, las mismas que van evolucionando

para adaptarse a cualquier tipo de empresa hasta tener herramientas

complejas como Lean, Lean Office, Lean Manufacturing, Six Sigma, MRP,

entre otras, que las empresas fusionan y adquieren como propias para

finalmente mejorar la cadena de suministros. (Linarez, 2012)

Las mermas en los procesos en caso de productos líquidos, se producen por

evaporación, fallas en los procesos, robo interno, fraudes, descargas que no

se vacían completamente o limpieza de tanque (Serrano Puente, 2013). Las

mermas se presentan a lo largo de la cadena de suministro y son un flagelo

cuando no se controla debidamente, la cual atenta directamente a la

rentabilidad del negocio (Bruzzi, 2014). Pero gracias a empresas como

Toyota, se empieza a atender dichas mermas en los procesos desde pequeñas

intenciones de mejora, con el espíritu de brindar a la gente productos de

calidad.

Las mermas son aquellas pérdidas físicas de volumen, peso o cantidad de

existencias por causas inherentes a su naturaleza (Alva Matteucci, 2012). En

el Perú hay unas 1000 empresas industriales (Lira Segura, 2015), muchas de

estas sí saben que pueden deducir sus mermas, pero por desconocimiento de

cómo sustentarlas técnicamente, dejan de declararlas (Ydrogo González &

Pérez Zúñiga, 2016).

 Grifos Cajamarca SAC es una empresa dedicada a la comercialización de

combustibles como Gasohol 95 Plus, Gasohol 90 Plus, Gasohol 84 Plus,

Diésel B5 S50 UV y Gas Licuado de Petróleo, se encuentra ubicada en la

Av. Independencia 369 en la ciudad de Cajamarca. El giro de negocio es

rentable, sin embargo, revisando información del año 2021, se observa que

las mermas del combustible sobrepasan el límite de faltante permisible (Ver

tabla N° 01).

Tabla 01: Datos históricos Grifos Cajamarca 2021 (Expresado en galones).

Mes Ventas Faltantes Permisible Merma
Nota:
Enero 114 781.36 325.10 28.70 296.40
Información
Febrero 121 197.46 205.45 30.30 175.15
Marzo 119 415.77 403.05 29.85 373.20
Abril 112 301.14 269.67 28.08 241.59
Mayo 113 843.65 182.70 28.46 154.24
Junio 108 614.65 266.14 27.15 238.99
Julio 109 623.91 448.35 27.41 420.94
Agosto 111 696.06 139.88 27.92 111.96
Setiembre 116 509.03 230.52 29.13 201.39
Octubre 109 905.60 127.76 27.48 100.28
Noviembre 111 836.49 197.69 27.96 169.73
Diciembre 103 563.20 549.65 25.89 523.76
Total 1 353 288.32 3 345.95 338.32 3 007.63
proporcionada por Grifos Cajamarca S.A.C

Grifos Cajamarca SAC, actualmente está afiliada a la red Peruana de

Combustibles S.A (Pecsa), la empresa compra y transporta el combustible

del puerto de Eten y de la refinería de Talara. En el puerto de Eten se

compra el diésel B5 S50 UV, Gasohol de 90 plus y Gasohol de 84 plus y en

la refinería de Talara se compra el diésel B5 UV, Gasohol de 95 plus,

Gasohol de 90 plus y Gasohol de 84 plus.

En una visita realizada a la empresa se observa que el registro de los stocks

y compras de combustible se registran en un cuaderno, cuando llega la

cisterna, la descarga todavía se realiza un día después de efectuada la

compra. No se hace una inspección de los compartimentos de la cisterna a

descargar en una superficie plana para ver si llegaron con la cantidad

requerida.

También se observa que en el área de descarga no hay señalización y existe

un desnivel provocando que la cisterna no se estacione adecuadamente para

iniciar la descarga.

Así mismo se observa que las herramientas de trabajo como: Pasta de

medición, varillas de medición, manguera de descarga, acoples y baldes se

encuentran a la intemperie, también se encuentran neumáticos, grasa y

cilindros vacíos que obstaculizan el paso del personal. Además, se observa

que el área de descarga se encuentra con restos de basura y arena producto

del tránsito peatonal y vehicular. Del mismo modo se evidencia derrames de

combustible por tener la manguera de descarga picada.

La empresa no hace uso de la manguera de recuperación de vapores, la cual

sirve para prevenir que la evaporación de los Gasoholes que se descargan se

libere al ambiente y contaminen; tampoco se mide el antes y después de

cada descarga de combustible realizada y no cuenta con un kit de

emergencia anti derrame.

 Una vez terminada la descarga, solo se revisa que los compartimentos de la

cisterna estén vacíos sin combustible, no se realiza el desconche que es el

vaciado total del combustible remanente de la cisterna, el cual se debe

realizar con el desplazamiento de la cisterna de adelante hacia atrás al

finalizar la descarga.

No cuenta con un cronograma para realizar serafín, que es la calibración del

combustible el cual sirve para ver si se está vendiendo la cantidad exacta de

los productos. Existe un parámetro otorgado por el Organismo Supervisor de

la Inversión en Energía y Minería (OSINERGMIN) que es de 5 galones, el

error entre el volumen despachado por surtidor versus el volumen leído con

el cilindro patrón serafín no debe exceder el 0.50%, si marca más del

parámetro se está regalando combustible al cliente generando una merma, la

misma que se encontró en el diagnóstico y si la medida está menos del

parámetro se está robando al cliente.

Tampoco se realiza mantenimiento a los tanques de almacenamiento de los

combustibles, los cuales pueden tener fugas en las líneas de distribución; sin

embargo, una vez al mes se realiza el espichado, que es la limpieza del

tanque principal, esta limpieza sirve para sacar el agua del diésel generada

por la condensación de gases y por las lluvias, a pesar que los tanques tienen

tapas herméticas siempre hay la presencia de agua.

II.1.2. Formulación del problema

II.1.2.1. Problema general

¿De qué manera la metodología Lean ayuda a reducir los procesos y

mermas en la empresa Grifos Cajamarca S.A.C. - 2022?

 II.1.2.2. Problemas auxiliares

a. ¿Cómo se utiliza la metodología Lean para la reducción de

procesos y mermas en la empresa grifos Cajamarca S.A.C -

2022?

b. ¿En qué puntos se generan duplicidad de procesos y mermas

mediante la metodología Lean en la empresa Grifos Cajamarca

S.A.C. - 2022?

c. ¿Cuál es la repercusión de la metodología Lean para la reducción

de procesos y mermas en la empresa Grifos Cajamarca S.A.C. -

2022?

II.1.3. Justificación

II.1.3.1. Justificación teórico-científica y epistemológica

Desde el punto de vista teórico, la investigación se justifica porque

contribuye al incremento y precisión del conocimiento científico de

la metodología Lean de Sakichi Toyoda, fundador del grupo

Toyota, con la cual se mejora la discusión de la comunidad

científica. Además, servirá como antecedente para otros estudios.

II.1.3.2. Justificación práctica

Desde el punto de vista práctico, el presente trabajo de

investigación se justifica, pues el desperdicio y la merma son los

problemas estructurales más comunes, como la falta de

instalaciones o materiales idóneos, siendo la metodología Lean la

forma más innovadora de gestionar los procesos en la empresa

Grifos Cajamarca S.A.C, con la finalidad de alcanzar una

 productividad óptima y, por consecuencia, lograr una reducción de

los costos de operación.

II.1.3.3. Justificación institucional y académica

En lo académico, el uso de la metodología Lean aportará un valor

agregado, además servirá para fortalecer los conocimientos teóricos

adquiridos y poder obtener el grado académico de Maestro en

Ciencias en la mención de Dirección de Proyectos.

II.1.3.4. Justificación personal

En lo personal el investigador está capacitado, motivado e imbuido

del espíritu científico para materializar el presente proyecto de

investigación.

II.1.4. Delimitación del problema

II.1.4.1. Delimitación espacial

La presente investigación se desarrollará en la empresa Grifos

Cajamarca S.A.C, ubicada en el distrito de Cajamarca

II.1.4.2. Delimitación temporal

El estudio se desarrollará en el periodo entre mayo – diciembre de

2022

II.1.4.3. Delimitación poblacional

El estudio se desarrollará en el área de operaciones de la empresa

Grifos Cajamarca S.A.C

 II.1.5. Limitaciones del estudio

a. Una limitación para la presente investigación es la poca información que

existe sobre procesos y las mermas en la empresa Grifos Cajamarca

S.A.C.

b. Una limitación que sigue siendo recurrente son las restricciones por el

COVID-19.

c. Otra limitación es el acceso a información para recopilar de las

universidades, bibliotecas y centros educativos.

d. Corto tiempo para la recolección de datos.

II.1.6. Objetivos de la investigación

II.1.6.1. Objetivo general

Analizar la aplicación de la Metodología Lean para la reducción de

procesos y mermas en la empresa Grifos Cajamarca S.A.C

II.1.6.2. Objetivos específicos

a. Utilizar la Metodología Lean para la reducción de procesos y

mermas en la empresa Grifos Cajamarca S.A.C

b. Diagnosticar los puntos donde se generan duplicidad de procesos

y mermas en la empresa Grifos Cajamarca S.A.C.

c. Analizar la repercusión de la Metodología Lean para la

reducción de procesos en la empresa Grifos Cajamarca S.A.C.

II.2.MARCO TEÓRICO

II.2.1. Antecedentes de la investigación

II.2.1.1. Antecedentes internacionales

a. MOLINA, W. (2019): “Aplicación de herramientas lean para la

mejora del sistema de gestión operativa del centro de distribución

de almacenes corona S.A.S”. Tesis para obtener el título

profesional de Ingeniero Industrial – Colombia.

Concluye que, la herramienta Lean impacta positivamente en los

procesos de planta y almacenes, permitiendo disminuir tiempos de

producción, eliminar desperdicios de espacio y ahorro de tiempos,

todo gracias a mejoras en limpieza, disposición de herramientas e

insumos.

b. TUESTA, P. (2019): “Diagnóstico y propuesta de mejora en la

cadena de suministro en un centro de distribución logística” Tesis

para obtener el título profesional de Ingeniero Industrial –

México.

Concluye que, la mejora continua es aplicable para todo tipo de

empresa, debido a su gran alcance podemos adaptar sus estándares

a los procesos de nuestra empresa en estudio y así poder

determinar el estado de la cadena de suministros. Después de

haber realizado el análisis de la cadena de suministros pudimos

conocer cuáles eran las deficiencias respecto al modelo de

referencia para así proponer mejoras y que pueda tener un mejor

desempeño competitivo.

d. Castillo, J. (2003): “Reducción de las pérdidas originadas por la

merma y la ineficiencia inherente al proceso de la planta

 beneficiadora de Aves, SARAVICA”. Tesis para obtener el título

profesional de Ingeniero Industrial – Venezuela.

Concluye que, la información recolectada durante la investigación,

existían 7 tipos de mermas, de las cuales las de mayor impacto en

cuanto a costo, eran originadas por un dosificador y por la falta de

estandarización de procesos. Realizando propuestas enfocadas a

mejorar estas situaciones, las cuales les permitía reducir la merma

en un 42,33%.

II.2.1.2. Antecedentes nacionales

a. Ochoa, J (2012): “Aplicación de herramientas Lean

Manufacturing para el incremento de capacidad productiva de

una línea en una planta de procesamiento de acero”. Tesis para

obtener el grado académico de Magíster en dirección de

operación y logística – Lima.

Concluye que, la herramienta Lean mejora los procesos sobre la

base del mejoramiento del ambiente de trabajo, orientándose hacia

un incremento de la productividad como resultado de un espacio

que fomente la eficiencia de los procesos. Por todo ello es

necesario un cambio en la cultura organizacional, realizando

auditorías externas periódicas y debiendo estar constituidos dentro

de los procedimientos internos y la interacción de los clientes.

b. Verdeguer, J. (2018): “Propuesta de mejora del proceso logístico

en la estación de servicios multi para aumentar la utilidad”. Tesis

 para obtener el título profesional de Ingeniero Industrial en la

Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo – Chiclayo.

Se llegó a la conclusión que, los altos costos de almacenamiento

producen una reducción en la utilidad de la venta del combustible.

Además, se pudo determinar que un eficiente flujo de trabajo

permite desarrollar óptimos procesos logísticos claves en el

control de la empresa.

c. De la Cruz, P. (2017): “Aplicación de la mejora de procesos para

la reducción de mermas en el embolsado de fertilizantes en la

empresa Ransa Comercial S.A.”. Tesis para obtener el título

profesional de Ingeniero Industrial en la Universidad Cesar

Vallejo – Trujillo.

Concluyó que, es de vital importancia comunicar a toda la

organización mediante reportes con información desagregada de

merma con mejor definición de los procesos de manipulación y el

control de procedimientos, para mejoras logísticas que

contrarresten el riesgo de los procesos identificados y desarrollar

una metodología que se basa en el uso de herramientas de calidad

para que ayuden a identificar, gestionar y solucionar.

II.2.1.3. Antecedentes locales

a. Rabanal, W.; Verástegui, M. (2019): “Aplicación de la

metodología Lean Manufacturing para incrementar la

productividad en el proceso de producción de galletas tipo andina

en una empresa galletera” Tesis para optar el título profesional

 de Ingeniero Industrial en la Universidad Privada del Norte –

Cajamarca.

Se llegó a la conclusión que, la mejora del proceso de producción

en una empresa será a través de las herramientas Lean

Manufacturing como redistribución de planta y determinación de

superficies para reducir distancias y tiempos, metodología 5S para

mejorar el orden y la limpieza, plan de capacitación para reducir el

proceso, Kanban y Poka Yoke para prevenir desperdicios.

b. Idrogo, L.; Julca, S. (2018): “Propuesta de implementación de

mejora en el proceso de envasado de GLP utilizando

herramientas de Lean Manufacturing para incrementar la

productividad”. Tesis para optar el título profesional de

Ingeniero Industrial en la Universidad Privada del Norte –

Cajamarca.

Se concluyó que, el modelo Lean Manufacturing ayuda a la

mejora y estandarización de método de trabajo en el envasado y

control de calidad; la propuesta de Nueva Distribución de Planta,

aplicado para todas las áreas, tiene el objetivo de disminuir el

transporte innecesario y las 5S con el propósito principal de crear

una cultura de orden y limpieza en cada una de las áreas de

trabajo.

II.2.2. Bases teóricas

II.2.2.1. Conceptualización de la Metodología Lean

 La metodología Lean consiste en la aplicación sistemática y habitual

de un conjunto de técnicas que buscan la mejora de los procesos a través

de la reducción de todo tipo de desperdicios o duplicidad, definidos

éstos como los procesos o actividades que usan más recursos de los

estrictamente necesarios. La clave del modelo está en generar una nueva

cultura tendente a encontrar la forma de aplicar mejoras, tanto a nivel de

puestos de trabajo, y todo ello en contacto directo con los problemas

existentes para lo cual se considera fundamental la colaboración y

comunicación plena entre directivos, mandos y operarios. (Cerón &

Gamboa, 2015)

Los principios más frecuentes asociados al sistema, desde el punto de

vista “factor humano” y de la manera de trabajar y pensar son:

- Trabajar en planta y comprobar in situ.

- Formar líderes de equipos que asuman el sistema y enseñen a otros.

- Crear una organización que aprenda mediante la reflexión

constante y la mejora continua.

- Respetar a la red de suministradores y colaboradores ayudándoles y

proponiendo retos.

- Identificar y eliminar funciones y procesos que no son necesarios.

- Integrar funciones y sistemas de información.

- Obtener el compromiso total de la dirección con el modelo Lean.

A estos principios, hay que añadir los relacionados con las medidas

operacionales y técnicas a usar. (Hernández, 2013)

 Básicamente la etapa tradicional en el camino Lean consiste en el

diagnóstico de la situación actual de la organización, para con ello

diseñar un adecuado plan estratégico y conformar un óptimo equipo de

trabajo.

La primera etapa de aplicación enfrenta a la organización con los retos

que implica una nueva filosofía de trabajo, de tal manera que se

adquiere una primera experiencia en la cual se reconocen los errores y la

capacidad de la organización para obtener resultados a partir de las

técnicas utilizadas. La etapa de cadenas de valor se centra en la

estructura de la organización, de tal manera que se implementa un

modelo de trabajo concurrente basado en procesos y no en

departamentos, se extiende la aplicación de la fase 1 a las demás áreas,

se inicia la logística y la contabilidad Lean, de tal forma que se

optimicen los procesos de entrega y se establezcan indicadores de

desempeño para la toma de decisiones basadas en resultados e

información vital.

La etapa final tiene el propósito de lograr una organización Lean,

haciendo que exista un pensamiento Lean, basado en el compromiso, la

disciplina y la gestión del conocimiento. Una organización Lean debe

reflejar en todas sus áreas y procesos el mayor valor posible, y en todos

sus miembros, la idea de que dicha organización es el mejor lugar para

trabajar. (Cerón & Gamboa, 2015)

II.2.2.2. Uso de las técnicas de Lean Manufacturing

La mejor forma de obtener una visión simplificada, ordenada y

coherente de las técnicas más importantes es agruparlas en grupos

distintos, un primer grupo estaría formado por aquellas cuyas

características, claridad y posibilidad real de implantación las hacen

aplicables a cualquier casuística de empresa-producto-sector. (Cerón &

Gamboa, 2015)

a) Las 5 S

Técnica utilizada para la mejora de las condiciones de trabajo de la

empresa a través de una excelente organización, orden y limpieza

en el puesto de trabajo.

- Paso 1: Seiri (Clasificar): Se basa en la clasificación de las

cosas que son necesarias y las que no. Se pueden observar

elementos cuyo uso no es muy frecuente de cada 3 a 4 meses y

elementos con frecuencia diaria.

- Paso 2: Seiton (Ordenar): Una vez que sabemos cuáles son los

elementos que se usan con mayor frecuencia se debe ubicarlos

y determinar la cantidad específica.

- Paso 3: Seiso (Limpiar): Los colaboradores de cada área deben

limpiar su espacio de trabajo. Es bueno que la limpieza de área

se tome en cuenta la frecuencia de la limpieza y que los

utensilios siempre estén al alcance.

- Paso 4: Seiketsu (Estandarizar): Esta fase de la filosofía es

esencial que la empresa no pierda las cosas ya ganadas por las

 fases anteriores, para lograrlo es bueno que se defina

responsables para en cada área realizar los diferentes trabajos.

- Paso 5: Shitsuke (Disciplina): En suma, se trata de la mejora

alcanzada con las 4 S anteriores para que se convierta en una

rutina, en una práctica más de nuestros quehaceres. Es el

crecimiento a nivel humano y personal a nivel de autodisciplina

y autosatisfacción.

b) Estandarización

Técnica que persigue la elaboración de instrucciones escritas o

gráficas que muestren el mejor método para hacer las cosas.

c) Control Visual

Conjunto de técnicas de control y comunicación visual que tienen

por objetivo facilitar a todos los empleados el conocimiento del

estado del sistema y del avance de acciones de mejora.

f) Sistemas de participación de personal (SPP)

Sistemas organizados de grupos de trabajo de personal que

canalizan eficientemente la supervisión y mejora del sistema Lean.

g) Justo a tiempo (JIT)

El JIT es una metodología de organización de la producción que

tiene implicaciones en todo el sistema productivo. Además de

proporcionar métodos para la planificación y el control de la

producción, incide en muchos otros aspectos de los sistemas de

fabricación, como son, entre otros, el diseño de producto, los

recursos humanos, el sistema de mantenimiento o la calidad.

 Una definición para describir el objetivo de partida de un sistema

JIT es: “producir los elementos que se necesitan, en las cantidades

que se necesitan y en el momento en que se necesitan”.

(Monterroso, 2012)

II.2.2.3. Etapas de la Metodología Lean

(Jacoby, 2012) Nos menciona que se puede distinguir 5 etapas a la hora

de desarrollar la Metodología Lean en una organización. Estas etapas son

las siguientes:

a) Etapa enfocar

Recursos, tiempos y atención, para definir el proyecto Lean.

Comprender las necesidades del cliente e identificar el área que se

debe mejorar, revisar los datos disponibles y enfocar en los cuellos

de botella críticos y en las áreas que más afecten al cliente.

b) Etapa operar

Ir a la operación, crear un diagrama espagueti, un mapa del

proceso detallado y un mapa de la cadena de valor. Observar las

actividades y recolectar los datos de inicio. Diagnosticar los tipos

de problemas, identificar los principales puntos de dificultades e

implementar lo básico de las 5S para eliminar los desperdicios y

así implementar oportunidades para lograr ganancias rápidas.

c) Etapa crear

Se establecerá lo básico de la técnica 5S, de esta manera

lograremos optimizar el proceso de logística e inventario,

 minimizando las áreas de almacenamiento y disminuyendo los

costos del mismo.

d) Etapa utilizar

Evaluar los riesgos del diseño, implementar un nuevo proceso y

realizar un diagrama de flujo, luego de proponer e implementar los

planes de mejora en el proceso.

e) Etapa sostener

En esta etapa, se considera la sostenibilidad de las técnicas

aplicadas en las etapas predecesoras con la intención de asegurar

la viabilidad de este y nuevos proyectos a ejecutar.

II.2.2.4. Mejora Continua

La Mejora Continua, parte fundamental para el logro empresarial en esta

época de constante cambio, se concentra en buscar permanentemente la

mejora de los procesos empleando una estricta disciplina en calidad,

productividad, satisfacción del cliente, tiempos del ciclo y costos. Según

Harrington (1997) “Mejorar un proceso, significa cambiarlo para

hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo

cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.

La administración de calidad total requiere del proceso constante

denominado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se

logra, pero siempre se busca afirma Deming (2008).

 La base de las operaciones que son mejorables parte del desarrollo de un

conjunto de acciones que son sujeto de medición y diagnóstico

permanente, esta serie sistemática de acciones dirigidas a esta serie

sistemática de acciones dirigidas al logro de un objetivo se denomina

proceso.

Juran, (2008) dice que la optimización de procesos conduce al camino

de la calidad, que como lo menciona Juran, es “la ausencia de

deficiencias”.

La calidad se consigue a través de:

- Planeación de calidad.

- Control de Calidad.

- Mejoramiento de calidad.

Adicionalmente conforme lo expuesto por Masaaki Imai “la calidad se

refiere no solo a la calidad de productos o de servicios terminados, sino

también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos

productos o servicios”

II.2.2.5. Mejoramiento Continuo

En la actualidad, el concepto de mejoramiento continuo ha sido adoptado

por un gran número de empresas dentro de su política de calidad.

La idea de la mejora continua invita a que cada día seamos mejores, Pero.

Representa un esfuerzo por aplicar prácticas efectivas en cada área de la

organización y trasciende a lo que se entrega a los clientes.

 Así mismo, las organizaciones deben analizar la efectividad de los

procesos utilizados, de manera tal que si existe alguna desviación pueda

corregirse o mejorarse.

El mejoramiento es el de Hammer, M., Champy, (1994), quienes hablan

de mejoramiento incremental y mejoramiento marginal dentro de su

aportación en la reingeniería.

El mejoramiento incremental lo definen como el camino que las empresas

tienen de menor resistencia y el cual sostienen que es la forma más segura

de fracasar en la reingeniería de las empresas.

II.2.2.6. ¿Por Qué es Necesario Aplicar la mejora Continua?

En mercados globalizados con un altísimo grado de competitividad,

debido a la caída de las barreras aduaneras, y el surgimiento de fuertes

bloques regionales de libre comercio, hace imperiosa la necesidad de

reactualizar constantemente los paradigmas. La revisión y la crítica

permanente se hacen una necesidad y una obligación a las empresas para

mejora de manera continua y sistemática.

La mejora continua implica alistar a todos los miembros de la empresa en

una estrategia destinada a mejorar de manera sistemática los niveles de

calidad y productividad, reduciendo los costos y tiempos de respuestas,

mejorando los índices de satisfacción de los clientes y consumidores, para

de esa forma mejorara los rendimientos sobre la inversión y la

participación de la empresa en el mercado.

II.2.2.7. Acciones de Mejora

 Según Castillo, (1998) Las acciones de mejora son aquellas destinadas a

cambiar la forma en que se está desarrollando un proceso estas mejoras se

deben reflejar en una mejora de los indicadores del proceso, pudiéndose

mejorar un proceso mediante aportaciones creativas, imaginación y

sentido crítico.

Por ejemplo, algunas acciones de mejora pueden ser:

- Simplificar y eliminar burocracia, simplificar el lenguaje, eliminar

duplicidades de procesos.

- Normalizar las formas de realizar las actividades.

- Mejorar la eficiencia en el uso de los recursos.

- Reducir el tiempo ciclo.

- Alianza con proveedores, entre otras.

II.2.2.8. Gestión por Procesos

Smith ,H. & Fingar, (2006) tratan el consejo de negocio como un

conjunto de actividades colaborativas y transaccionales que son

coordinadas y entregan un valor agregado a los clientes como recipientes

de la salida de un proceso.

Según el software Eingeering institute (SEI), los procesos facilitan la

sinergia en tres dimensiones críticas en las empresas: gente,

procedimientos y métodos, y herramientas y quipos Chrissis, Konrad, &

Shrum (2003).

Administrar los procesos está orientado a gestionar la organización desde

la mirada que el cliente tiene de la misma Agudelo, (2007) conceptos

predecesores tales como la administración científica propuesta por Taylor,

 (1997), la reingeniería Hammer & Champy, (2003) y diferentes

iniciativas 21 parar mejorar la calidad como la ISO -9000 NTC – ISO

9000 (ICONTEC 2002) se ha enfocado en los procesos para producir un

producto o servicio.

La gestión por procesos conduce a la estandarización de los procesos de

negocio. Trkman (2010) define Business Process Management (BPM)

como todos los esfuerzos de una organización para analizar y mejorar.

II.2.2.9. Teoría de gestión por procesos

Tradicionalmente, las organizaciones se han estructurado sobre la base de

departamentos funcionales, el origen de ello se basa en la división del

trabajo (Taylor) y el falso sentido de la especialización individual que da

como resultado áreas funcionales o departamentos, dicha especialización

junto a la competencia interna y la jerarquización de muchas empresas,

han llevado a sus integrantes a estar orientados a su tarea personal.

Cada cual se siente orgulloso de su trabajo desde el punto de vista

técnico, sin embargo, han olvidado su principal causa:

“Contar con clientes satisfechos y fieles”, por lo que cada persona

concentra su esfuerzo en la tarea que tiene asignada, tratando de hacerla

conforme a las instrucciones y especificaciones recibidas, pero con poca

información con relación al resultado final de su trabajo. Aún en los

procesos fabriles no es extraño que un productor no sepa, al menos

claramente, cómo contribuye su trabajo al producto final. En los trabajos

administrativos y de gestión esto es aún más frecuente.

 En estas estructuras tradicionales; ningún director de área es el único

responsable del buen fin de un proceso, ya que la responsabilidad está

repartida por áreas y en una misma transacción intervienen varias áreas.

Estas organizaciones piramidales respondían bien a un entorno de

demanda fuertemente creciente y predecible que pertenece ya al pasado.

Hoy es el cliente quien tiene el poder real, quien se ha convertido en la

única guía de todas las acciones empresariales, esto unido a las

dificultades de predecir la evolución futura del entorno competitivo,

requiere de cambios profundos en la Empresa: en sus técnicas de gestión

y en las personas.

Se trata de volver a reunificar las actividades en torno a los procesos que

previamente fueron fragmentados como consecuencia de una serie de

decisiones deliberadas y de evolución informal, lo que supone reconocer

que primero son los procesos y después la organización que los sustenta

para hacerlos operativos.

Es ver el proceso como la forma natural de organización del trabajo. La

estructura puede o no coincidir con el proceso, ya que en un mismo

puesto de trabajo puede realizar funciones para distintos procesos

(Universidad Champagnat. s.d).

II.2.2.10. Definición de Proceso

Es el conjunto de actividades interrelacionadas e interdependientes que

requieren de uno o más insumos (entradas) y tareas particulares, con

miras a obtener bienes o servicios (salidas) de valor para el cliente

(Hammer & Champy, (1994); Federación Española De Municipios Y

Provincias [FEMP] 2003.

Para Harbour, (1995) la meta de cualquier proceso es transformar los

insumos en rendimientos con la mayor eficacia, confiabilidad y eficiencia,

así como al precio más bajo que sea posible. Enseguida lo explica:

a) Eficacia: Supone calidad de un rendimiento. Los rendimientos de

alta calidad constituyen clientes contentos.

b) Confiabilidad: Significa consistencia en el rendimiento del

proceso; el nivel de calidad del rendimiento es siempre igual.

c) Eficiencia: Se relaciona con la velocidad del proceso. El tiempo de

ciclo es una expresión de la eficiencia del proceso.

d) Economía: Es el costo de transformar insumos en rendimientos.

Mientras más barato sea el proceso mayor serán sus utilidades.

e) Un proceso presenta los siguientes elementos Sangüesa, Mateo, &

Ilzarbe, (2006).

f) Entradas: elementos necesarios para poder llevar a cabo el

proceso.

g) Salidas: elementos que genera el proceso.

h) Recursos: elementos fijos que se requieren para llevar a cabo el

proceso.

i) Procedimiento: pautas necesarias para realizar el proceso, es decir

la secuencia de actividades que transforman las entradas en

salidas.

j) Cliente del proceso: destinatario de la salida del proceso.

 k) Indicador: medida de una característica del proceso.

l) Propietario del proceso: responsable del proceso.

Como se explicó anteriormente la estructura tradicional dificulta la

orientación de la empresa hacia el cliente, sin embargo, La Gestión de

Procesos percibe a la organización como un sistema interrelacionado de

procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción del

cliente, es una visión alternativa a la tradicional caracterizada por

estructuras organizativas de corte jerárquico – funcional.

Los procesos son posiblemente el elemento más importante y más

extendido en la gestión de las empresas innovadoras, especialmente de las

que basan su sistema de gestión en la Calidad Total. Este interés por los

procesos ha permitido desarrollar una serie de técnicas relacionadas con

ellos.

Las técnicas para gestionar y mejorar los procesos, de las que se citan el

Método sistemático de mejora y la Reingeniería, ambas de aplicación

puntual a procesos concretos o de uso extendido a toda la empresa.

Por otro lado, están los modelos de gestión, en que los procesos tienen un

papel central como base de la organización y como guía sobre la que

articular el sistema de indicadores de gestión. De estos modelos se

examinan el mapa de procesos y el cuadro de mando integral.

II.2.2.11. Definición de Gestión Por Procesos

La Gestión por Procesos es una forma de organización diferente de la

clásica organización funcional, y en el que prima la visión del cliente

sobre las actividades de la organización. Los procesos así definidos son

 gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la

propia organización Servicio De Salud De Castilla La Mancha SESCAM,

(2002).

El principal objetivo de la Gestión Por Procesos es aumentar los

resultados de la organización a través del incremento de los niveles de

satisfacción de sus clientes. Además de incrementar la productividad

mediante:

a) La reducción de los costos internos innecesarios actividades sin

valor agregado.

b) Acortar los plazos de entrega reducir tiempos de ciclo.

c) Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes.

d) Incorporar actividades adicionales de servicio, cuyo valor sea fácil

de percibir por el cliente.

La finalidad última de la Gestión Por Procesos es hacer compatible la

mejora de la satisfacción del cliente con mejores resultados empresariales

Universidad de Valladolid (2004).

II.2.2.12. Características de la Gestión Por Procesos

Consultores, (2006) presenta las siguientes características:

- Identificación y documentación, en este enfoque se identifican y

documentan todos los procesos de la empresa, pues lo habitual es

que los procesos no estén identificados y por consiguiente, no se

documenten ni se delimiten.

- Definición de objetivos, se debe conocer las necesidades del

cliente externo y orientar a la empresa hacia su satisfacción.

 - Especificación de responsables de los procesos, en este enfoque

debe existir un “propietario del proceso”, pues al estar distribuidas

las actividades de un proceso entre diferentes áreas funcionales, lo

usual es que nadie se responsabilice del mismo, ni de sus

resultados finales.

- Reducción de etapas y tiempos, se incide en la reducción de las

etapas, de manera que el tiempo total del proceso disminuya.

- Simplificación, se intenta reducir el número de personas y

departamentos implicados en el proceso.

- Reducción y eliminación de actividades sin valor añadido, se

cuestiona las actividades de un proceso que no aportan en nada al

resultado final y se mantiene solo aquellas estrictamente

necesarias.

- Reducción de burocracia, significa minimizar los niveles

jerárquicos.

- Ampliación de las funciones y responsabilidades del personal, se

otorgan más funciones y responsabilidades al personal que

interviene en el proceso, como medio para reducir etapas y acortar

tiempos de ciclo.

- Inclusión de actividades de valor añadido, establecer actividades

que incrementen la satisfacción del cliente del proceso.

II.2.2.13. Tipos de Procesos

De acuerdo al impacto que generan en el resultado final, existen tres tipos

de procesos en una organización: estratégicos, clave, y de soporte

 Camison, (2009). Los procesos estratégicos son aquellos mediante los que

la organización define y controla sus políticas, objetivos, metas y

estrategias.

Dichos procesos están relacionados con planificación, desarrollo de la

visión, misión y valores de la organización. Estos proporcionan las

directrices y límites al resto de procesos, por lo tanto, afectan e impactan

en la organización en su totalidad De la Cruz, (2008).

Según Tovar & Mota, (2007), los procesos clave son los que responden a

la razón de ser del negocio y que impactan directamente en cualquier

requerimiento de los clientes, en otras palabras, son los principales

responsables de lograr los objetivos trazados en la empresa.

Los procesos relacionados son todos aquellos que transforman recursos

para obtener productos y/o brindar servicios; y dependen, básicamente,

del tipo de organización y sus operaciones críticas.

Por otro lado, los procesos de soporte son todos aquellos que

proporcionan los recursos necesarios y apoyan al desarrollo de los

procesos clave de la organización Tovar y Mota, (2007).

II.2.2.14. Elementos de un Proceso

Según Pérez (2006) Todo proceso tiene 3 elementos.

a) Input (entrada principal): Producto con unas características

objetivas que responda al estándar o criterio de aceptación

definido: la factura del suministrador con los datos necesarios.

 El input es un producto que proviene de un suministrador externo

o interno; es la salida de otro proceso precedente en la cadena de

valor o de un proceso del proveedor o del cliente.

b) Proceso: Es la secuencia de actividades, unos factores, medio

recursos con determinados requisitos para ejecutarlo siempre bien

a la primera: persona con la competencia y autoridad necesarias

para asentar el compromiso de pago, hardware y software para

procesar las facturas, un método de trabajo (procedimiento) un

impreso e información sobre que procesar y como (calidad) y

cuando entregar el Output al siguiente subproceso del proceso

administrativo.

c) Output (salida): Producto con la calidad exigida por el estándar del

proceso: impreso a diario con el registro de facturas recibidas,

importe, vencimiento. La salida es un producto que va destinado a

un usuario o cliente (interno o externo), el output final de los

procesos de la cadena de valor es el input o una entrada para un

proceso cliente.

II.2.2.15. Objetivos de la Gestión por Procesos

Según Rico (1993) Como un sistema de gestión de calidad, el principal,

objetivo de la gestión por procesos es aumentar los resultados de la

organización a través de conseguir niveles superiores de satisfacción de

sus usuarios. Además de incrementar la productividad a través de:

- Reducir los costos internos innecesarios.

- Acortar los plazos de entrega.

 - Mejorar la calidad y el valor percibido por los usuarios de forma

que a éste le resulte agradable trabajar con el suministrador.

- Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo,

cuyo valor sea fácil de percibir por el usuario.

Para entender la gestión por procesos se considera un sistema cuyos

elementos claves son:

a) Los procesos claves.

b) La coordinación y el control de su funcionamiento.

Gestión de su mejora Una organización de este tipo de procesos altamente

autónomo es más ágil, eficiente, flexible y emprendedora que las clásicas

organizaciones funcionales burocráticas. Además, está más próxima y

mejor apuntada hacia el usuario.

II.2.2.16. Mermas

Una merma es una pérdida física, en el volumen, peso, cantidad de las

existencias o reducción de la actualización de un stock que provoca

una fluctuación, es decir, la diferencia entre el contenido los libros de

inventario y la cantidad real de productos o mercancía dentro de un

establecimiento, negocio o empresa que conlleva a una pérdida monetaria.

(Coller & Evans, 2012)

MERMA = STOCK TEÓRICO – STOCK FÍSICO

II.2.2.17. Mermas por evaporación

Se aplica estándares de ingeniería y factores de experiencia que rigen para

cada uno de estos procesos. Los procedimientos y estándares de

 ingeniería están normados por American Petroleum Institute (API), para

la determinación de las mermas o pérdidas del producto que se dan en

todos los procesos de la operación con Hidrocarburos, como son

transporte, recepción, almacenamiento y despacho de los mismos.

La propiedad clave que permite predecir el cambio en el volumen de una

sustancia debido al cambio en la temperatura a presión constante es el

coeficiente de dilatación térmica. La densidad es determinada de acuerdo

con el estándar STM D1298, el cual contempla la medición de la

gravedad API, la gravedad específica y la densidad por el método del

hidrómetro de vidrio. Dicho método tiene la ventaja de ser rápido y

sencillo, razones por las cuales es el más ampliamente utilizado en la

industria, se utiliza un termo hidrómetro previamente calibrado y

certificado por el fabricante, graduado en unidades de gravedad API con

subdivisiones de 0.5 grados API. Los materiales para la medición son los

siguientes:

- Termómetros ASTM 59F

- Termómetro ASTM 12F

- Probeta de Pírex 500 ml.

- Pasta de corte de agua.

- Pasta de corte de producto.

II.2.2.18. Mermas en operaciones

Relación entre la producción obtenida por un sistema productivo y los

recursos utilizados para obtener dicha producción. Por eso podemos

definirla como el empleo óptimo, con el mínimo posible de mermas, de

 todos los factores de la producción, para obtener la mayor cantidad de

producto de esos insumos, en las cantidades planificadas, con la calidad

debida, en los plazos acordados.

II.2.3. Definición de términos básicos

a. Abastecimiento por Arriba (Top loading): Modalidad de abastecimiento

o carga de combustible por la parte superior de la cisterna al tanque de

almacenamiento.

b. Altura de producto: Altura desde la mesa de medición (ubicada en el

fondo del tanque de almacenamiento o compartimiento de cisterna) hasta

la muesca (ubicada en la tapa superior del tanque de almacenamiento o

compartimiento de cisterna).

c. Altura de vacío: Altura desde el nivel superior de combustible hasta el

punto de referencia en la tapa superior del tanque de almacenamiento o

compartimiento de la cisterna.

d. Balde: Recipiente de forma cilíndrica con asa en la parte superior para

poder agarrarlo.

e. Bandeja de contención: Medio de contención utilizado para prevenir

contaminación de suelos, pisos o losas por goteo de combustible en los

procesos de abastecimiento, descarga, trasvase y/o drenaje.

f. Calibración: Proceso de comparar los valores obtenidos por un

instrumento de medición con la medida correspondiente de un patrón de

referencia.
g. Calibrador o Serafín: Recipiente volumétrico para medir y calibrar

equipos surtidores y/o dispensadores de combustibles líquidos en la

estación de servicio.

h. Contómetro: Medidor volumétrico que contabiliza la cantidad de

combustible abastecido (volumen en galones en nuestra operación). Tiene

un cabezal donde se visualiza la cantidad abastecida (totalizador) y la

cantidad abastecida acumulada (contador acumulativo)

i. Desconche de cisterna: Es el vaciado total de combustible remanente de

la cisterna. Se realiza al finalizar la descarga.

j. Engrochar: Activación del sistema PTO (power take-off) o Toma Fuerza

del camión cisterna para iniciar el despacho de combustible a un equipo o

maquinaria en campo.

k. Estación de servicio: Instalación situada cerca de una vía de circulación

que dispone expendedores de combustible u otros servicios.

l. Flecha: Disco metálico dijo obligatoriamente soldado a un vástago y éste

último soldado al cuerpo del compartimiento de la cisterna o tanque de

almacenamiento, que señala el volumen máximo de llenado carga de la

cisterna o tanque de almacenamiento y equivalente a su volumen de

cubicación.

m. Isla: Lugar donde se encuentran los surtidores o dispensadores de

combustible líquido o gaseoso.

n. Kardex: Documento de control de inventarios de combustible. En este

documento se registran datos importantes como el volumen total de

 combustible cargado, total de ventas, el equipo abastecido, la hora del

abastecimiento, entre otros.

o. Surtidor de combustible: Máquina dispensadora que contiene una bomba

en su interior para extraer hidrocarburo desde un depósito subterráneo

para su distribución.

p. Servipunto: Nivel o cantidad de salida de combustible en una calibración

de surtidores.

q. Sistema de acople rápido: Está conformado por dos tipos de acoples, uno

de ellos en el tanque del equipo o maquinaria a abastecer (acople macho)

y el otro está en la pistola de abastecimiento (acople hembra). Este

sistema de acople rápido es hermético. Actualmente en nuestra operación

se utiliza el sistema de acople rápido tipo wiggins.

r. Sistema de Recuperación de Vapores: sistema de tuberías que ayuda a

capturar los vapores que suelen liberarse de los combustibles. Los

vapores suelen liberarse por diferentes maneras.

s. Tabla de Aforo: Documento que certifica el volumen contenido en cada

uno de los compartimentos de una cisterna o un tanque de

almacenamiento. Permite obtener una relación de equivalencia desde el

nivel de combustible (medido desde un punto dado) hacia el volumen del

combustible.

t. Tarjeta de cubicación: Documento que certifica la capacidad total

(volumen de cubicación) de cada compartimento de una cisterna o un

tanque de almacenamiento, relacionando la altura máxima con la

capacidad total del compartimiento en volumen. Se evidencia físicamente.

II.3. HIPÓTESIS Y VARIABLES

II.3.1. Hipótesis general

La metodología Lean ayuda a reducir los procesos y mermas en la empresa

Grifos Cajamarca S.A.C – 2022.

II.3.2. Hipótesis específicas.

a. Es de vital importancia desarrollar la metodología Lean en la empresa

Grifos Cajamarca S.A.C.

b. Mediante la metodología Lean se puede apreciar que se generan mermas en

algunos puntos dentro de la empresa Grifos Cajamarca S.A.C.

c. La metodología Lean repercute significativamente para la reducción de

procesos y mermas en la empresa Grifos Cajamarca S.A.C.

II.3.3. Relación de variables que determinan el modelo de contrastación de la

hipótesis

Se refiere a la secuencia lógica de todo el proceso, es decir, la relación de

variables y dimensiones, aplicación del instrumento de recopilación de datos

a través de la encuesta, los resultados parciales de cada variable con sus

respectivas dimensiones y, finalmente, el resultado final del estudio, que

permitirán contrastar la(s) hipótesis formuladas y ver si se han alcanzado los

objetivos trazados. Se elabora sobre la base de la matriz de

operacionalización de variables.
DX1

DX2

Var. X DX3 E RX

DX4
GE
X2 DX5
RF

DY1
Var. Y E RY
DY2
Donde:
GE : Grupo de estudio o muestra
Var. X : La metodología Lean
Var. Y : Reducción de procesos y mermas
DX1 : Dimensiones de la variable X
DY1 : Dimensiones de la variable Y
E : Encuesta (Aplicación del cuestionario)
RX : Resultados de los indicadores de las dimensiones de la variable X
RY : Resultados de los indicadores de las dimensiones de la variable Y
RF : Resultado final
X2 : Chi cuadra
II.3.4. Operacionalización de variables
 Definición Técnicas/
Variables Dimensiones Subdimensiones Indicadores Índices
conceptual Instrumentos
a. Seiri
(Clasificación)
b. Seiton (Orden)
c. Seiso (Limpieza)
DX1: 5 S.
d. Seiketsu
(Estandarización)
e. Shitsuke
Conjunto de
(Disciplina)
herramientas o % cumplimiento
a. Excelencia
técnicas para el = (Total de a.Entrevista.
operativa.
mejoramiento de DX2: actividades b.Encuesta/
b. Criterio óptimo y
Var. X: los procesos. Cuyo Estandarización. ejecutadas / cuestionario
único en la
Metodología objetivo es buscar Total de Escala c.Observación
ejecución.
Lean la mejora continua, actividades directa.
a. Medios de
de forma que se requeridas para d.Análisis de
DX3: Control comunicación
consiga su objetivo implementación documentos.
visual. atractivos.
final “hacer más Lean) * 100
b. Señalética precisa.
con menos”.
a. Reducción de
DX4: Justo a espera.
tiempo. b. Sistema de
inventarios
DX5: a. Trabajo en
Participación de equipo.
personal. b. Liderazgo.
Merma =
((Orden de
compra + a. Entrevista.
a. Stock Inventario b. Encuesta/
DY1: Descarga
b. Normas de inicial) – Escala cuestionario
de combustible
Optimización de seguridad Inventario real) c. Observación
II.3.5. Matriz de consistencia metodológica.

Formulación del
Objetivos Hipótesis Variables
problema
Problema General Objetivo General Hipótesis General Variable X:
¿¿De qué manera la Analizar la La metodología Lean Metodología
metodología Lean aplicación de la ayuda a reducir los Lean
ayuda a reducir los Metodología Lean procesos y mermas en la
Variable Y:
procesos y mermas para la reducción empresa Grifos
Reducción de
en la empresa de procesos y Cajamarca S.A.C –
procesos y
Grifos Cajamarca mermas en la 2022.
mermas
S.A.C. - 2022? empresa Grifos
Cajamarca S.A.C Variable X:
5S

Problemas Objetivos
Hipótesis Específicas Variable Y:
específicos específicos Descarga de
a. ¿Cómo se utiliza a. Utilizar la a. Es de vital combustible
la metodología Metodología importancia
Lean para la Lean para la desarrollar la Variable X:
reducción de reducción de metodología Lean en Estandarización
procesos y procesos y la empresa Grifos
Variable Y:
mermas en la mermas en la Cajamarca S.A.C.
Descarga de
empresa grifos empresa Grifos b. Mediante la
combustible
Cajamarca Cajamarca metodología Lean se
S.A.C -2022? S.A.C puede apreciar que se Variable X:
b. ¿En qué puntos b. Diagnosticar generan mermas en Control visual
se generan los puntos algunos puntos dentro
duplicidad de donde se de la empresa Grifos Variable Y:
procesos y generan Cajamarca S.A.C. Descarga de

mermas duplicidad de c. La metodología Lean combustible

mediante la procesos y repercute
metodología mermas en la significativamente Variable X:
 Lean en la empresa Grifos para la reducción de
empresa Grifos Cajamarca procesos y mermas en
Cajamarca S.A.C. la empresa Grifos
S.A.C. - 2022?. c. Analizar la Cajamarca S.A.C.
c. ¿Cuál es la repercusión de
repercusión de la la Metodología
metodología Lean para la
Lean para la reducción de
Justo a tiempo
reducción de procesos en la
procesos y empresa Grifos Variable Y:
mermas en la Cajamarca Descarga de
empresa Grifos S.A.C. combustible
Cajamarca
S.A.C. - 2022? Variable X:
Participación
de personal

II.4.MARCO METODOLÓGICO

II.4.1. Tipo y niveles de la investigación

II.4.1.1. Tipo: Aplicada, ya que tiene por objetivo resolver un determinado

problema, enfocándose en la búsqueda y consolidación del

conocimiento para su aplicación y, por ende, para el enriquecimiento

del desarrollo científico.

II.4.1.2. Nivel: Exploratorio–Descriptiva– Correlacional de corte transversal.

Es exploratorio, porque se generará información primaria a través de la

aplicación de una encuesta, utilizando un cuestionario como

instrumento de recojo de datos; es descriptiva, porque pretende

identificar y describir los elementos y características del problema de

 la investigación (variables), poniendo en manifiesto sus peculiaridades

y la relación de asociación entre ellas. Es correlacional, porque se

establecerá el grado o nivel de correlación entre las dos variables

seleccionadas, utilizando para ello el Ji cuadrada (X2), por ser las dos

variables cualitativas; de la misma manera es de corte transversal,

porque se estudia y describe los datos obtenidos en un periodo de

tiempo determinado sin ningún tipo de interrupciones.

II.4.2. Objeto de estudio

Aplicación de la metodología Lean para la reducción de procesos y mermas en

la empresa Grifos Cajamarca S.A.C. – 2022

II.4.3. Unidades de análisis y unidades de observación

II.4.3.1. Unidad de Análisis: Empresa Grifos Cajamarca S.A.C

II.4.3.2. Unidades de observación: 5 S (DX1), Estandarización (DX2),

Control visual (DX3), Justo a tiempo (DX4), Participación de personal

(DX5), Descarga de combustible (DY1), Ventas (DY2)

II.4.4. Diseño de la investigación

El diseño de investigación es no experimental, puesto que su fin es la

observación de las variables y no la manipulación de éstas, a través de una

encuesta por muestreo (utilizando el cuestionario como instrumento) aplicada

en un momento determinado del tiempo, por ello, se dice que la investigación

es de corte transversal. y de asociación correlacional. La información será

tomada tal y como se presenta en la realidad, sin alterar los datos recogidos.

Es una investigación de asociación correlacional, porque se analizará la

aplicación de la Metodología Lean para la reducción de procesos y mermas en

la empresa Grifos Cajamarca S.A.C, para cuyo fin se hará uso de la prueba de

Ji o Chi cuadrada (X2) por la naturaleza cualitativa de las variables y

dimensiones.
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