UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

Facultad de Ciencias Administrativas y Contables

Escuela Profesional de Contabilidad y Finanzas

TESIS
Costos de Gestión del Talento Humano en la Cooperativa ACPC del
Distrito de Pichanaki - 2022

Para optar : Título Profesional de Contador Público

Autor : Salva Lulo Jheferson Ronaldo

Marquez Paucarcaja Milagros Rocio

Asesor : Dr. Fernando Polo Orellana

Línea de Investigación
Institucional : Ciencias Administrativas y Contables

Fecha de inicio y
culminación :

Satipo - Perú

2022
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Hoja de aprobacion de jurados

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

Facultad de Ciencias Administrativas y Contables
Escuela Profesional de Contabilidad y Finanzas
TESIS

CONTROL INTERNO Y PROCESO DE EJECUCIÓN DE PAGOS DEL ÁREA

DE TESORERÍA DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL LA MAR,
AYACUCHO 2020

PRESENTADO POR:

Bach. Salva Lulo Jheferson Ronaldo

Bach. Marquez Paucarcaja Milagros Rocio

PARA OPTAR EL TITULO DE:

CONTADOR PUBLICO

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

APROBADO POR LOS SIGUIENTES JURADOS:

PRESIDENTE

PRIMER MIEMBRO

SEGUNDO MIEMBRO

TERCER MIEMBRO

Huancayo,.…de…………….del 2021
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Falsa portada

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

Facultad de Ciencias Administrativas y Contables
Escuela Profesional de Contabilidad y Finanzas

TESIS
CONTROL INTERNO Y PROCESO DE EJECUCIÓN DE PAGOS
DEL ÁREA DE TESORERÍA DE LA MUNICIPALIDAD
PROVINCIAL LA MAR, AYACUCHO 2020
Para Optar :Título Profesional de Contador Público
Autores :
Asesor :
Línea de Investigación
Institucional :Ciencias empresariales y gestión de los recursos
Fecha de Inicio y Culminación :
Huancayo – Perú

2021
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ASESOR

Dr. Fernando Polo Orellana

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DEDICATORIA

El presente trabajo es dedicado, en primer lugar, a

Dios, a mi familia, quienes participaron en cada una

de mis metas a cumplir.

Flores Muñoz, Dina

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AGRADECIMIENTO

Agradecer a mis docentes de la Universidad Peruana los

Andes, por la confianza, apoyo y dedicación de su tiempo
por la autonomía y el apoyo hacia mi persona para el
desarrollo académico y de investigación, a la Universidad
Peruana los Andes por brindarme facilidades de alta
calidad, y por haberme concedido su nivel profesional.
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Contenido
 8

Contenido de tablas
 9

Contenido de figura
 10

Resumen
 11

Abstrac
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Introducción
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CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

I. Planteamiento del problema

I.1. Descripción de la realidad problemática

I.2. Delimitación del problema

I.2.1. Delimitación espacial.

I.2.2. Delimitación temporal

I.2.3. Delimitación conceptual

I.3. Formulación del problema

I.3.1. Problema General

I.3.2. Problema (s) Específico (s)

I.4. Justificación

I.4.1. Social

I.4.2. Teórica

I.4.3. Metodológica

I.4.4. Practica

I.5. Objetivos

I.5.1. Objetivo General

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I.5.2. Objetivo(s) Específico(s)

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CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

II. Marco teórico

II.1. Antecedentes (nacionales e internacionales)

II.1.1. Antecedentes Internacionales

Martinez Villacis (2014) en su tesis titulada: “El Talento Humano y su Incidencia en la

Rentabilidad de la Empresa Impactex”, sustentado en la Universidad Técnica de Ambato -

Ecuador, para optar el titulo en Ingeniería de Contabilidad y Auditoria C.P.A., cuyo objetivo fue

determinar una auditoria de Gestión que mejore de manera eficiente y eficaz el talento humano

en producción de la empresa “IMPACTEX”. Mediante la investigación se determinó que en la

empresa falta controles para mejorar el desempeño laboral del talento humano en producción,

por lo que es necesario obtener un buen clima organizacional, a través de capacitaciones,

incentivos, entre otros, ya que así mejorara la iniciativa del recurso humano, para cumplir los

objetivos y metas de la empresa, ya que al seguir persistente con el problema seguirá generando

desperdicios en recursos materiales, tiempo ocioso y costos elevados, por lo que es importante

Gestiónar el talento humano para que se cumplan las actividades encomendadas y así lograr la

eficiencia, eficacia y economía que llevara al éxito empresarial; esto se dará implementando un

modelo de auditoria de Gestión del talento humano para evaluar riesgos y así proporcionar un

grado de seguridad razonable, el aumento de ingresos, disminución de costos, que llevara a la

mejora de la rentabilidad y permitirá mejorar la administracion del talento humano. Este trabajo

de investigación nos demuestra que una buena Gestión del talento humano puede mejorar la

rentabilidad de la empresa mediante la implementación de un modelo de auditoria de Gestión del

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talento humano que evaluara a la empresa, estableciendo su grado de economía, eficiencia y

eficacia en planificación, el control y lo usos de recursos comprobando la observancia de las

disposiciones pertinentes, con el objetivo de verificar la utilización más racional de los recursos

y mejorar las actividades examinadas.

Pilataxi Criollo (2015), en su tesis titulada: “Control Interno y la Gestión del Talento

Humano en la Unidad Educativa Bilingüe “Cebi” de la ciudad de Ambato”, sustentado en la

Universidad Militar Nueva Granda - Ecuador, para optar el título de Ingeniera en Contabilidad y

Auditoría CPA, cuyo objetivo fue evitar el problema de la inadecuada organización

administrativa que generaba incumplimiento de objetivos y metas institucionales por la

inapropiada Gestión del talento humano, y sobre todo por la rotación del personal, no se da el

cumplimiento de funciones. Para evitar el problema se viene estableciendo evaluar

periódicamente el procedimiento de control interno en la institución como base de la auditoria de

gestión, que es la evaluación de evidencias realizadas con el fin de proporcionar resultados sobre

el rendimiento del talento humano. Pero esto no viene realizándose debido a la intromisión de la

política de los propietarios, la falta de planificación y otros aspectos oportunos. El talento

humano es el recurso mas importante de toda institución, por lo tanto, esa área debe ser

permanentemente evaluada mediante una auditoria en el control interno y la Gestión del talento

humano, para determinar el cumplimiento de las funciones, el grado de capacitación,

perfeccionamiento, idoneidad, moral y ética que disponen los recursos humanos de la institución

educativa. Esta investigación nos demuestra que el rendimiento del talento humano es muy

importante, ya que los trabajadores de la institución son los que cumplen con las funciones

encomendadas, por eso es muy importante que los encargados de recursos humanos evalúen si
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cada trabajador puede o no realizar bien su trabajo, ya que ellos saben cuales son los objetivos de

la empresa o institución y así poder medir su consecución.

Merchán Sierra, Gonzales Medina y Jaramillo Ramírez (2021) en su tesis titulada:

“Estrategia para mejorar la Gestión en el Impacto de los Accidentes y Enfermedades

Laborales, aumentando la Productividad y Rentabilidad del Negocio”, en la Universidad

ECCI - Colombia, para optar el titulo de Especialistas en Gerencia en Seguridad y Salud en el

trabajo, cuyo objetivo es diseñar una estrategia efectiva, apoyado en la identificación de los tipos

de liderazgo y compromiso, dirigida a la alta gerencia, para que integrado al Sistema de Gestión

de Seguridad y Salud en el Trabajo, se logre el impacto deseado en la contención de la

accidentabilidad y enfermedad laboral como factor fundamental y como consecuencia, además,

aporte a la productividad y rentabilidad de la organización, ya que en Colombia existe la

legislación relacionada con la seguridad y salud en el trabajo desde los 50 años, definido así en

su resolución 1562 del 2012, muy pocas empresas han estructurado con total seriedad y

formalidad un esquema para administrar los riesgos asociados a su labor. Este trabajo de

investigación nos indica que diseñando una estrategia de trabajo se pueden definir las tareas que

constituyen un trabajo para un individuo o grupo, consistiendo esto en uno numero de elementos

para ver como trabajan y desarrollan con las asignaciones encomendadas.

Verdugo Reyes y Vásquez Andrea (2020) en su tesis: “Propuesta para la Disminución

de los Costos y Gastos Generados en los Procesos de Gestión de Talento Humano en una

Organización del Sector Solidario en Bogotá Colombia”, en la Universidad Minuto de Dios -

Colombia, para optar el Titulo de Especialista en Gerencia Financiera, cuyo objetivo es reducir

los costos y los gastos, donde busca mejorar la rentabilidad y la competitividad de las
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organizaciones, diseñando una propuesta dirigida a la disminución de estos rubros. Se ha

identificado que específicamente en la empresa del sector solidario en Bogotá los procesos

administrativos se realizan de manera manual y esto se hace en los meses de diciembre, enero,

junio y julio cuando incrementa el volumen de solicitudes de crédito, vinculando personal por

pocos periodos de tiempo, generando alta rotación, incremento en los gastos de nómina, perdida

de la curva de aprendizaje y costos en la reposición de personal. Esta investigación nos ayuda a

reconocer que, en el constante cambio de personal, no se establece un crecimiento, rentabilidad y

productividad en la empresa.

Castro Ortega (2015) en su tesis: “Los Costos de Producción y su Incidencia en los

Estados Financieros de la Asociación Montubia la Benemérita, de la ciudad de Santa

Rosa”, en la Universidad Técnica de Machala - Ecuador, para optar el titulo de Ingeniera en

Contabilidad y Auditoría – CPA, cuyo objetivo es proponer un sistema de costos pro proceso

para determinar el costo en cada una de las etapas de producción de pollos broiler. La industria

avícola en el Ecuador data desde la década de los 50, la crianza de pollos en el país, ha sido una

actividad muy lucrativa, a pesar que los propietarios de las granjas avícolas desconocen los

costos de producción en cada una de las etapas de crianza. Los dueños de estos negocios poseen

un escaso conocimiento de costos. Por lo tanto, el desafío de la industria avícola en el Ecuador es

llevar un control eficaz de los costos de producción, dejando en claro que la producción avícola

en el país es importante, ya que ocupa aproximadamente el 8.7% del consumo alimenticio en las

familias de Ecuador, sin embargo, este sector desde que se inició presenta falencias al momento

de determinar los costos. Actualmente las importaciones de maíz para fabricar balanceados en las

diferentes etapas de crecimiento en los pollos, suben de precio, por lo que no hay un control para

determinar cómo incide este costo en la producción, ya que toda salida de dinero se la registra
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como gasto, por lo que no se desagrega por separada el costo de la mano de obra directa (sueldos

y salarios), el costo de la materia prima (material directo) y los costos indirectos de fabricación

(carga fabril), estos tres elementos permiten conocer el costo de producción. Esta investigación

nos revela que los costos nos sirven de base para fijar precios de venta y establecer políticas de

comercialización, ya que si no se mide con exactitud impide realizar estrategias de precios

eficaces, conocer las actividades más rentables y disminuyendo la competitividad de la empresa.

II.1.2. Antecedentes Nacionales

Michue Poma (2015) en su tesis: “Gestión de Personas y su Impacto en la Rentabilidad

de la Empresa Famacin S.A.C.”, en la Universidad Nacional del Centro del Perú, para optar

el título de Contador Público, tiene como objetivo mostrar la incidencia que tiene la gestion y

dirección de personas para la empresa, obteniendo resultados favorables desde el

fortalecimiento hasta el incremento de las utilidades de la organización, así como también

expresar la significancia de cada uno de los procesos y elementos que intervienen en la

gestion y desarrollo de personas. El problema que tiene la empresa, el cual es que no da

importancia suficiente a la gestion y desarrollo de sus colaboradores, ni a los procesos y

políticas con los que debe contar para mantener el orden y control adecuado. Esta

investigación nos ayuda a reconocer que no todas las empresas y organizaciones le dan

importancia a la gestion de personas, teniendo bajada de las ventas y ingresos, perdida de

clientes importantes o la caída del precio de las acciones.

Huayllacayan Mateo y Mucha Estrada (2021) en su tesis: “Gestión del Talento Humano y

su Incidencia en el Desempeño Financiero en las Empresas de Servicios de Ingeniería y

Arquitectura en el Distrito de Ate, año 2018”, en la Universidad de San Martin de Porres,

para optar el titulo profesional de Contador Público, teniendo como objetivo iniciar con una
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metodología de investigación exploratoria de diversas fuentes, lo que les permitió

enriquecerse de información sobre su tema de investigación, la metodología aplicada permitió

conocer mas acerca de la importancia que tiene el área de recursos humanos en el crecimiento

y rentabilidad de las empresas. La muestra se delimito a 54 empresas que están ubicadas en el

distrito de Ate. Asimismo, los resultados de campo mostraron que el área de Talento Humano

si contribuye en el desempeño financiero de las empresas además de los objetivos y metas,

por lo cual se pretende plantear alternativas de solución para la mejora de la gestion del

talento humano. Esta investigación nos plantea que la productividad de una organización

depende en gran medida del buen rendimiento que generen los trabajadores, dándose esto con

una buena gestion del rendimiento en recursos humanos.

Sánchez Enríquez (2018) en su tesis: “Incidencia de los Costos Laborales en la

Rentabilidad de la Mype Seguridad Servicios e Inteligencia de la Ciudad de Chiclayo

2016”, en la Universidad Católica de Santo Toribio de Mogrovejo, para optar el título de

Contador Público, cuyo objetivo fue estudiar los costos laborales y sus conceptos que surgen

de la legislación 30056 vigente y de sus características propias de la actividad de la Mype y

empresa; por tanto, el costo total en el que incurre el empresario por la utilización de factor

trabajo, así mismo, la rentabilidad es una noción que se aplica a toda acción económica y

facilita realizar comparaciones con el costo de capital o con inversiones alternativas libres de

riesgo. Además, se planteó como hipótesis la gestion empresarial inciden entre los costos

laborales y la rentabilidad de la Mype seguridad, servicios e inteligencia de la ciudad de

Chiclayo; y los objetivos específicos, fueron describir los antecedentes de la empresa

seguridad, servicios e inteligencia, analizar la situación económica financiera, los costos

laborales, así como su incidencia en la rentabilidad de la empresa. Esta investigación nos

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demuestra que una empresa de servicios de costo esta representado por el valor de compra del

servicio básico, más los insumos necesarios, mas el valor de la mano de obra o del

conocimiento, mas el valor de otros recursos utilizados en la prestación del servicio.

Huaman Cabanillas y Ocas Chunque (2021) en su tesis: “Gestión del Talento Humano y

su Influencia en la Rentabilidad de la Empresa Compañía de Servicios Chávez SAC -

Cajamarca”, en la Universidad Privada Antonio Guillermo Urello, para optar el titulo

profesional de Contador público, teniendo como objetivo, determinar la influencia de la

Gestión del Talento Humano en la Rentabilidad de la Empresa Compañía de Servicios Chávez

SAC Cajamarca 2020, empresa que se encuentra dentro del rubro del comercio, en la

comercialización, distribución y transporte de una amplia variedad de productos de consumo

para el hogar o negocio, planteándose dos objetivos específicos, identificar la situación actual

de la gestión del talento humano y su influencia en la empresa y evaluar los indicadores de

gestión para mejorar la rentabilidad de la empresa para determinar los modelos de gestión que

podrían ser tomados en cuenta, y cómo influye para mejorar su rentabilidad. Se consideró

como muestra a los directivos de las principales áreas, utilizando el método deductivo,

analítico considerando las conclusiones generales para determinar resultados particulares

midiendo la rentabilidad de la empresa, con ello la técnica de la entrevista directa y el análisis

documentario mediante un cuestionario y una ficha de recolección de datos, para un mejor

análisis documental. Esta investigación nos sirve como referencia, ya que también busca

mejorar su gestion del talento humano, buscando de cierta manera atraer empleados, y

tenerlos satisfechos con su puesto de trabajo y fieles al negocio.

Segura Chunga y García Yovera (2022) en su tesis: “Gestión del Talento Humano y

Desempeño Laboral en los Trabajadores de la Municipalidad Distrital Manuel Antonio

 22

Mesones Muro – Ferreñafe, 2020”, en la Universidad Señor de Sipán, para optar el titulo

profesional de Licenciado en Administracion, tuvo como objetivo principal de determinar el

grado de relación entre la Gestion del talento humano y el desempeño laboral en los

trabajadores de la municipalidad distrital de Manuel Antonio Mesones Muro, utilizando el

tipo de investigación cuantitativo, nivel correlacional, diseño no experimental – transversal,

para el desarrollo de la investigación se utilizó la técnica denominada encuesta en base a los

ítems de estudio y como instrumento el cuestionario, los cuales estaban dirigidos a los

trabajadores de la Municipalidad quienes comprendían una población total de 37 trabajadores,

utilizando la misma cantidad para la muestra, el procesamiento de datos se realizó en los

programas estadísticos SPSS versión 25 y Microsoft Excel. Así mismo para comprobar el

nivel de fiabilidad se realizó el análisis estadístico Alfa de Cronbach, obteniendo como

resultado el (.908) que pertenece a la primera variable independiente Gestión del talento

humano y el (.881) que pertenece a la variable dependiente Desempeño laboral. Esta

investigación nos indica que dicha municipalidad tiene un inadecuado manejo respecto al

procesamiento del recurso humano, ya que las personas que ingresan a trabajar son simples

conocidos del alcalde los cuales son designados en áreas que no están acorde a sus habilidades

o conocimientos, y como principal deficiencia es que los perfiles de puesto no son los

adecuados, teniendo así como resultado que debemos de tener a personas especializadas en

recursos humanos para resolver los problemas laborales y negociar con los representantes

sindicales de los trabajadores.

II.2. Bases Teóricas o Científicas

II.2.1. Variable 1 Gestión del Talento Humano

Definición conceptual
 23

Eslava (2004), confirma que Gestiónar el talento humano, consiste en asumir un enfoque

estratégico de dirección, cuyo objetivo es obtener la máxima creación de valor para la

organización, a través de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel

de conocimiento, capacidades y habilidades en la obtención de los resultados necesario para ser

competitivo en el entorno actual y futuro. La persona es vital para la operación eficaz de una

institución, es su activo más importante, a pesar de que no aparecen reflejados en los balances

generales como una categoría en sí misma a pesar de la gran cantidad de dinero que se invierte

en ellos (Koontz y Weihrich, 2004).

En este sentido, Chiavenato (2009), afirma que la gestión del talento humano refiere al

conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir cargos gerenciales relacionados con

personas o recursos; poniendo en práctica el costo de los procesos de reclutamiento, selección,

capacitación, recompensas y evaluación de desempeño”

II.2.1.1. Dimensión 1: Costo de reclutamiento

Según Ruano (citado en S. Agreda Arteaga, 2014). Menciona que “Es un proceso mediante el

cual la empresa se encarga de atraer candidatos calificados con el perfil adecuado para los

puestos vacantes, refiriendo así a los: costos internos de personal, capital y organizacionales

gastados para cubrir un puesto determinado. Estos costos pueden incluir los salarios internos del

equipo de adquisición de talento, los costos salariales del tiempo dedicado por los gerentes de

contratación, los costos del programa de referencias” (p.69).

 24

2.2.1.1.1. Costo de candidatos calificados

Cabe señalar que, aunque es una parte fundamental del análisis del proceso de

reclutamiento, calcular los costos de candidato no brinda una imagen completa, estos deben

medirse en función del tiempo y calidad de toda la estrategia de talento.

Costo por contratación:

La formula mas utilizada para obtener el costo por contratación es sumando costos

internos y externos, dividiendo el resultado por el número de contrataciones.

Costos internos:

Se refieren a aquellos destinados al interior de la compañía, como los salarios del equipo

interno de reclutamiento y selección de personal o de recursos humanos.

Costos externos:

Son aquellos dirigidos a entes externos como las plataformas de trabajos, los fees de agencias

externas, los exámenes, la corrobación de datos, los estudios socioeconómicos y las pruebas

psicométricas, por mencionar algunos.

Para tener mediciones más precisas sobre el costo por contratación debes considerar una serie de

variables que tienen algunos procesos y estrategias de reclutamiento y selección de personal:

 Costo por adquisición. – Aunque es una de las métricas más generales, es efectiva

para tener un panorama de cuánto cuesta llenar una vacante. Para su cálculo se toma

como base el presupuesto anual destinado exclusivamente a reclutamiento y selección

de personal, y se divide por el número de contrataciones que se realizaron al año.

 25

Por ejemplo, si una compañía destina S/.10,000 soles para llenar dos vacantes, quiere decir que

el costo por adquisición es de S/.5,000 soles. Esta métrica puede profundizarse si se tienen costos

extras como capacitaciones o procesos de inducción.

 Origen de aplicaciones. – Si se tiene más de un medio o canal por el cual las

solicitudes de empleo llegan a la empresa, se debe identificar cuál es la más efectiva,

lo que permite saber en dónde se debe invertir.

 Costos por publicaciones online. – Una práctica cada vez más común es publicitar

una vacante a través de redes sociales o buscadores, los cuales requieren un pago para

hacer el anuncio más visible; puede ser por clic, es decir que se paga por cada persona

que da un clic al anuncio, o bien por aplicación, en el que el pago se hace por cada

persona que llena y envía su solicitud de empleo.

Al igual que el origen de las aplicaciones, conocer la diferencia entre uno y otro método ayuda a

conocer las áreas de oportunidad.

 Costos de marca empresarial. – Este dato hace referencia a la Propuesta de Valor

para el Empleado (EVP, por sus siglas en inglés), lo que incluye, además del salario

de la posición, las prestaciones laborales superiores a las de la ley, como

capacitaciones, gastos médicos mayores y utilidades –por mencionar algunas–, por lo

que se debe considerar dentro de los gastos internos.

 26

Los costos son la tercera pieza para conocer la efectividad de tu proceso de reclutamiento y

selección de personal. Recuerda que para obtener un diagnóstico preciso de cuánto se gasta en la

atracción de talento debes considerar el tiempo, la calidad y los costos.

2.2.1.1.2. Perfil del trabajador

Frida Díaz-Barriga (1999) describe el perfil profesional como un conjunto de

conocimientos, habilidades y actitudes que delimitan el ejercicio profesional. El perfil

profesional se elabora luego de haber establecido los fundamentos del proceso curricular y forma

parte de un proceso, es una etapa dentro de la Metodología de Diseño Curricular. Para la autora

es importante definir una visión humanista, científica y social de manera integrada, alrededor de

conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores. Además, considera que en el caso del

perfil profesional es importante incluir la delimitación de las áreas o sectores donde se realizará

la labor del egresado, los principales ámbitos de la actividad profesional a realizar y las

poblaciones o beneficiarios de su labor profesional.

Las empresas están cada más interesada en formar equipos con un valor agregado ya que

no es suficiente el conocimiento técnico, ni la cantidad de cursos o diplomado que hay en un

curriculum vitae. Actualmente las empresas buscan a personas con destrezas necesarias para el

puesto, habilidades sociales e idiomas.

 Identificar oportunidades de mejora

Las compañías desean contratar a un profesional que sepa tomar responsabilidades de su

cargo y detectar sus eficiencias y problemas de cada etapa del proyecto.

 Análisis y toma de decisiones

 27

Para las empresas es muy importante contar con jóvenes que sean capaces de ayudar a

sus jefes a hacer la mejor elección para la mejora del área, proyecto o empresa.

 Proponer nuevas ideas

Un profesional que posea herramientas y técnicas que faciliten los procesos de la

empresa, a través de su creatividad y detección de nuevas oportunidades.

 Administración y gestión de proyectos

El postulante deberá saber plantear metas medibles, procesos y administrar presupuestos.

Además de saber delegar tareas y poder presentar reportes de avances que reflejen el trabajo del

equipo.

2.2.1.1.3. Salarios internos del equipo de adquisición de talento

La contratación interna consiste en cubrir nuevas vacantes en una empresa con los

empleados que ya tiene en plantilla. Es una metodología que presenta ventajas y desventajas

frente al tradicional proceso de reclutamiento, conocido como contratación externa. 

Puntos claves

 La contratación interna es la que se hace entre los empleadosde una empresa. 

 La gran diferencia entre proceso de contratación interno y externo es de donde

proceden los candidatos. 

 El ahorro de costes y de tiempo son aspectos positivos de la contratación interna. 

 Todo proceso de contratación interna tiene que cumplir con el Reglamento

general de protección de datos (RGPD).

 El proceso de reclutamiento interno está constituido por cinco fases.

 28

 Un buen software de RR.HH. agiliza el proceso, facilita la elección del candidato

perfecto, traslada un mensaje de crecimiento al resto de la plantilla y, además,

ahorra aún más tiempo durante el proceso. 

2.2.1.1.4. Costos salariales del tiempo dedicado

Para calcular los costos laborales en el Perú, dependerá en cuál de las categorías se

encuentra la empresa, claro, en función a tus niveles de ventas y a otros requisitos que tendrás

que cumplir seguramente.

Conceptos de costos laborales en Perú comparativo por Régimen:

2.2.1.1.5. Costo del programa de referencia

Cuando se habla de plataformas de reclutamiento, se habla de modernización y

disrupción. Aunque no todas las empresas las implementen, la tendencia de la utilización de

herramientas digitales para optimizar procesos y reducir tiempos, está en alza. Un software

personalizado que garantice el uso de inteligencia artificial para el desarrollo de un proceso de

reclutamiento es algo que minimiza casi que por completo la probabilidad de error en una

contratación. El sueño de todas las empresas.

 29

II.2.1.2. Dimensión 2: Costo de selección

Según Peña (1993), la información brinda el análisis del puesto, proporciona la

descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere

cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazo permiten conocer las vacantes

futuras con cierta precisión y conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada; y los

candidatos, que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se pueda

escoger. Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes

disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección.

2.2.1.2.1. Análisis del puesto

Según Chiavenato (1993) “es una verificación comparativa de las exigencias que dichas

tareas o atribuciones imponen al ocupante”. Estudia y determina todos los requisitos, las

responsabilidades comprendidas y las condiciones que el puesto exige, para poder desempeñarlo

de manera adecuada. El mismo se analiza en relación a los aspectos extrínsecos, es decir, los

requisitos que el puesto exige a su ocupante en cuanto a requisitos intelectuales, físicos,

responsabilidades implícitas y condiciones de trabajo. Este proceso tiene como fin a través de

una búsqueda sistemática de información sobre los puestos, tomar decisiones para aumentar la

eficiencia y productividad. Dicho procedimiento aporta datos objetivos de los deberes, tareas o

actividades de cada puesto y las cualidades, cualificaciones, conocimientos, habilidades y

capacidades, que debe poseer el sujeto que le permitan desempeñarlo adecuadamente.

2.2.1.2.2. Descripción de las tareas

Chruden y Sherman citado por Chiavenato (1992) definen un cargo como: «una unidad

de la organización, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo distinguen de los demás

 30

cargos. Los deberes y responsabilidades de un cargo, que corresponden al empleado que lo

desempeña, proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro de

los objetivos en una organización«.

Llegando a la conclusión que las tareas o puestos son una práctica que consiste en poner

en papel (por escrito) las funciones y responsabilidades que conforman cada uno de

los puestos de trabajo incluidos en nuestro profesiograma, detallando: La misión y el objetivo

que persiguen de acuerdo a nuestra estrategia de empresa.

2.2.1.2.3. Especificaciones humanas

También conocida como las características de los recursos humanos de una organización

destacando así:

 Es la fuerza laboral necesaria para producir, es decir, es la capacidad de

trabajo en base a las facultades físicas y mentales de las personas.

 Es un conjunto de personas que trabaja orientado a un mismo objetivo y que

su desempeño se ve influido por las capacidades individuales de cada trabajador,

como su profesionalidad, su eficacia, su motivación y sus cualidades

interpersonales.

 También es un departamento o área dentro de la organización, que se

especializa en la gestión de la fuerza de trabajo, es decir, del personal que

trabaja en la organización.

 Es el departamento de una organización que cumple diversas funciones, como

reclutar y seleccionar a sus empleados, definir las funciones de cada trabajador y

evaluar su desempeño, administrar los sueldos o capacitar a los trabajadores.

 31

2.2.1.2.4. Niveles de desempeño

La evaluación del desempeño laboral se centra en tres grandes bloques principales:

 Personalidad, cualidades y comportamiento de la persona.

 Grado de contribución del empleado a los objetivos propuestos o el trabajo

requerido.

 Potencial que hay que desarrollar.

Para ello, se deben evaluar los siguientes aspectos individuales de cada uno de los

integrantes de la compañía:

 Conocimiento del trabajo que desempeña.

 Grado de calidad del trabajo que realiza.

 Cómo se relaciona con el resto de personas que integran la organización.

 Estabilidad mental y emocional.

 Capacidades analíticas y de síntesis.

Una vez que conocemos los aspectos básicos, solo nos queda saber cómo llevarla a cabo.

Como se desarrolla la evaluación del desempeño laboral

Se trata de un proceso de carácter sistemático en el cual no hay lugar a la

improvisación. Por tanto, se deben fijar previamente las siguientes premisas, en las que deberán

basarse los evaluadores:

 Qué va a ser evaluado.

 Forma de realizar la evaluación.

 32

 Período de tiempo que se va a evaluar.

 Período de tiempo que va a durar.

 Tiempo en el que se va a repetir (semestral, anual, etc.).

 Quién la va a realizar (por ejemplo, una empresa externa es más recomendable,

puesto que los evaluadores no están influenciados por percepciones personales ni

prejuicios).

 Qué medidores van a ser utilizados (calidad, oportunidades,

productividad, motivación, desempeño, etc.) para poder cuantificar el desempeño.

Todo ello se debe realizar mediante un proceso que no resulte difícil ni aburrido. Y en el

cual la persona se sienta integrada, comprenda que forma parte de este, entendida, ayudada,

arropada y motivada para ejecutar una evaluación que le va a empoderar para mejorar su

desempeño y lograr mejores resultados. En ningún momento debe ser percibido como algo

negativo, si no fracasará y no servirá de nada.

Por tanto, es necesario proporcionar a los integrantes, formación y toda la información

que necesiten. Cuanto mejor lo entiendan, más éxito se conseguirá.

2.2.1.2.5. Planes de recursos humanos a corto y largo plazo

Según Chiavenato (2007). “La planeación de recursos humanos es un proceso de decisión

respecto a los recursos humanos necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales dentro

de un periodo determinado. Algunos son genéricos y alcanzan todas las organizaciones, mientras

que otros son específicos para determinados sectores” (pág. 120).

Un objetivo a largo plazo es el objetivo más ambicioso que quieres lograr, tu estrella

guía. Los objetivos a corto plazo son diferentes ya que se centran en una parte más pequeña del
 33

trabajo en un plazo más corto. Dividir un objetivo grande a largo plazo en muchos objetivos a

corto plazo, te ayudará a mantenerte concentrado en la tarea que estás realizando y evitar la

procrastinación.

2.2.1.2.6. Proceso de selección en forma lógica y ordenada

Una vez identificadas las necesidades de personal de la organización, se procede a

seleccionar al nuevo personal. Varias organizaciones han desarrollado sistemas de selección

interna, mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promoción,

por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra

 Paso 1: Recepción preliminar de solicitudes

El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los

empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita entre el

candidato y la oficina de personal, o con la petición de una solicitud de empleo.

Los siguientes pasos de selección consisten en gran medida en la verificación de datos

contenidos en la solicitud, así como los recabados durante la entrevista.

 Paso 2: Pruebas de idoneidad

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los

aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes

psicológicos, otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Los puestos de nivel

gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil mediar la idoneidad de los

aspirantes.

Validación de pruebas:
 34

La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas

mantienen una relación significativa con el desempeño de una función o con otro aspecto

relevante. Entre más alta sea la correlación entre los resultados y el desempeño, más efectiva será

la prueba como instrumento de selección. Cuando la puntuación y el desempeño no se

relacionan, la prueba no es válida, por lo que no debe emplearse para fines de selección.

Diversos tipos de prueba psicológica:

El propósito exacto de una prueba, su diseño, las directrices para suministrarla y sus

aplicaciones se registran en el manual de cada prueba, que debe consultarse antes de emplearla.

Se instruye también sobre la confiabilidad de la prueba y de los resultados de validación

obtenidos por el diseñador.

 Paso 3: entrevista de selección:

Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad

para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos

preguntas generales: ¿puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara respecto a

otras personas que han solicitado el puesto?

Constituye la técnica más utilizada. Una de las razones de su popularidad radica en su

flexibilidad.

Se puede adaptar a la selección de empleados no calificados, así como a la de empleados

calificados, profesionales, directivos. Permite también la comunicación en dos sentidos.

También muestra aspectos negativos, especialmente en cuanto a confiabilidad y validez.

Para que los resultados de la entrevista sean confiables, es necesario que sus conclusiones no
 35

varíen de entrevistador a entrevistador. La validez es cuestionable porque son pocos los

departamentos de personal que llevan a cabo estudios de validación sobre los resultados de sus

entrevistas.

II.2.1.3. Dimensión 3: Costo de capacitación

Según el autor Mendoza (2002) determina los siguientes tipos de necesidades de

capacitación y desarrollo: Manifiestas: Son bastante evidentes, tales como el personal de nuevo

ingreso u ascenso, transferencias de puesto, cambios de: equipo o herramientas, procedimiento

de trabajo y políticas.

Encubiertas: Se da en el caso en que el personal ocupa normalmente sus puestos y

presenta problemas de desempeño, derivado de la falta u obsolescencia de conocimientos,

habilidades o actitudes. Inmediatas. Son aquellas que deben de atenderse de manera urgente o a

corto plazo.

2.2.1.3.1. Ingreso de personal nuevo u ascenso

Cuando una persona se integra a una nueva empresa, desconocida para él, o a un nuevo

grupo de trabajo, se da un proceso llamado "socialización" entre el nuevo empleado y la

organización.

Socialización:

 Concepto: Es el proceso a través del cual el empleado empieza a comprender y

aceptar los valores, normas y convicciones que se postulan en una organización.

 Al ingresar a una empresa, un nuevo trabajador, experimenta:

 Incertidumbre, por la situación nueva y el cambio.

 36

 Expectativas poco realistas de lo que la empresa es y de lo que se espera de él

como trabajador.

 Angustia por las sorpresas con que se enfrenta el trabajador en su encuentro

inicial con la organización.

 Temor por la posibilidad de no ser aceptado por los nuevos compañeros de

trabajo.

Para ayudar al nuevo empleado en su ingreso a una empresa, y acortar el tiempo de

adaptación y aprendizaje de las nuevas funciones en esa organización, es conveniente llevar a

cabo un programa que recibe el nombre de inducción, este proceso nos permite conseguir que los

nuevos empleados tengan un buen comienzo en la organización y según estudios realizados un

buen programa de inducción nos ayuda a retener y motivar a los empleados.

Inducción:

La inducción es el procedimiento por el cual se presenta la empresa a los nuevos

empleados para ayudarles a integrarse al medio de trabajo y tener un comienzo productivo.

De acuerdo con Lourdes Mûnch, es el conjunto de actividades que se realizan con objeto

de guiar, orientar e integrar a los empleados en el ambiente de trabajo y en el puesto.

Lo más importante de este concepto es que es la empresa la que se presenta a los nuevos

empleados.

Con este programa se informa al trabajador recién ingresado acerca de quiénes somos

como empresa, qué hacemos, cómo lo hacemos y para qué lo hacemos. Todo esto dentro de la
 37

estructura formal de la empresa. Además de estos aspectos, en el programa de inducción se le

explican al trabajador, las normas, políticas y reglamentos existentes en la empresa.

Contenido de un programa de inducción:

Los puntos que debe contener un Programa de inducción son los siguientes:

 Bienvenida a la empresa

 Recorrido por la empresa

 Háblale de tu empresa:

 Cómo empezó.

 Quiénes la integran.

 Cuáles son los objetivos y metas de la empresa.

 Qué tipo de empresa es.

 Políticas generales de la empresa

 Horario.

 Dia, lugar y hora de pago.

 Que se debe hacer cuando no se asiste al trabajo.

 Normas de seguridad.

 Áreas de servicio para el personal.

 Reglamento interior de trabajo.

 Actividades recreativas de la empresa.

 Presentaciones

 Con el supervisor o jefe directo.

 Con los compañeros de trabajo.

 38

 Con los subordinados, en su caso.

 Ubicación del empleado en su puesto de trabajo:

 Objetivo del puesto.

 Labores a cargo del empleado.

 Como esperas que el empleado desempeñe su trabajo.

 Otros puestos con los que tiene relación.

2.2.1.3.2. Transferencias de puesto

Baldwin y Ford (citado en Baldwin, Ford y Blume, 2017, p. 19) definen la transferencia

como: “La capacidad del adulto para utilizar en el lugar de trabajo el conocimiento, las

habilidades y actitudes que ha aprendido en actividades de formación”.

El principal objetivo de un proceso formativo es que el empleado adquiera los

conocimientos necesarios y, sobre todo, que sea capaz de aplicarlos para mejorar su día a día en

el puesto de trabajo. Esto a su vez, impactará de forma tangible en los resultados de la

organización.

Mediante la evaluación podemos comprobar si el conocimiento o las habilidades han sido

adquiridas. Y nos permite valorar la calidad de la formación. Pero el objetivo que debemos

perseguir es que se produzca una transferencia real de esas habilidades adquiridas a lo largo del

proceso formativo. La cual, en un principio, sería la razón por la cual realizamos la formación.

Como mejoramos la transferencia del aprendizaje:

Múltiples factores intervienen en el éxito de una formación, pero uno de los principales

es asegurar la transferencia al puesto de trabajo.

 39

Aspectos importantes que favorecen el proceso de transferencia:

Contenidos y metodologías adecuados

En lo relativo a la parte de formación en aula, es necesario adecuar tanto la metodología

como los contenidos a la persona a la que va dirigido. Que sean capaces de facilitar y provocar

cambios de comportamiento reales. Con unos contenidos cercanos a su realidad, ejemplificados

con situaciones vividas con anterioridad, expresadas por los mismos alumnos. Y aquí juega un

papel importante el formador, generando el ambiente de confianza necesario para que los

alumnos aporten sus experiencias en el puesto de trabajo.

Aumentar la motivación del empleado

Otro aspecto que debemos favorecer es el compromiso y la motivación a lo largo de todo

el proceso. De nuevo en este caso, el formador es pieza fundamental. Debe ser capaz de hacer

ver a los alumnos el sentido de la formación y los objetivos que se pretenden.

Mentorización

Mediante esta metodología se crea una relación de desarrollo personal y profesional que

favorece la transferencia al puesto. Se consiguen mejores resultados ya que abarcamos

fundamentos del aprendizaje como es el aprendizaje por imitación o el aprendizaje por

ensayo/error sumado a la guía, el feedback inmediato y al apoyo motivacional que el mentor

ejerce en todo el proceso.

 40

2.2.1.3.3. Cambio de equipos y herramientas

Aunque las necesidades de las compañías individuales pueden diferir, hay algunas

herramientas de control de cambio comunes que se necesita para dirigir una iniciativa de cambio;

y que hacen parte importante de cualquier kit de herramientas de gestión del cambio.

Cuando evalúes tus herramientas de gestión de cambios, debes considerar con cuidado a

cada producto potencial para evitar tomar una decisión equivocada. Deberías preguntarte:

 ¿Qué necesitas que haga este producto?

 ¿Cuáles son los beneficios que tiene cada producto?

 ¿Vale la pena invertir en el producto?

 ¿Esta herramienta puede hacer lo que necesito?

 ¿Qué necesitaré comprar para poder hacer lo que esta herramienta no puede?

 ¿Este producto puede crecer con mi organización?

 ¿Qué ofrece esta empresa como soporte?

 ¿Qué plataformas puedo usar con esta herramienta?

Cálculo de la inversión que puede conllevar realizar un cambio en la organización:

¿Cuál será la inversión de debes realizar para llevar a cabo la gestión de ese cambio?

El cálculo de la inversión lo sacas de los costes.

Estos costes los puedes obtener de:

 Las horas de trabajo estimadas de los recursos humanos internos.

 Los costes de asesoramiento externo (si lo hubiese).

 41

 Otros posibles costes que dependerá de la naturaleza de cada cambio (adquisición

de maquinaria o tecnología, instalación, implementación, etc.).

Bueno, ya tenemos los datos económicos. Ahora volvemos a la fórmula para calcular la

rentabilidad:

El resultado es la rentabilidad que aporta a tu empresa el llevar a cabo ese cambio.

Supongamos que inviertes en ese cambio a lo largo de un año S/. 2,500.00 y los

beneficios que consigues gracias a ello son S/. 1,800.00 Entonces el resultado de la rentabilidad

sería el siguiente:

Esto quiere decir que de cada sol que tu empresa invierte en ese cambio tienes como

resultado un beneficio de S/. 0,72. O lo que es lo mismo, por cada S/. 1,000.00 que inviertes en

ese cambio, tienes como resultado S/. 720.00 de beneficio en tu organización.

Una vez que tengas claro que vas a llevar a cabo el cambio porque has analizado el

posible impacto, tienes las acciones para que eso no te suceda y además sabes que el cambio será

rentable para la organización el siguiente paso es llevarlo a cabo.

Para ello:

 Identifica las tareas que se deben llevar a cabo.

 Comunicar las tareas y el cambio a las personas encargadas de ejecutarlo.

 42

 Asegúrate que entienden bien las tareas que deben realizar

 Gestióna las posibles resistencias al cambio y describe los beneficios que

conseguirá el/ella y la organización.

2.2.1.3.4. Procedimiento de trabajo y políticas

Una vez que se comienza a trabajar en el cambio y se empiezan a ejecutar las tareas que

llevarán a realizar la gestión del cambio, deberás de hacer un seguimiento para comprobar tanto

la ejecución correcta de las tareas como el objetivo final que es conseguir implementar ese

cambio en la organización.

Dependerá del volumen de tareas y complejidad del cambio a la hora de hacer el

seguimiento periódico a ese cambio (semanal, mensual, bimensual, trimestral, etc).

Gráficamente estos pasos los podríamos representar así:

 Paso 1: Situación actual y que se quiere conseguir.

 Paso 2: Posible impacto en la conformidad del producto/servicio.

 Paso 3: Acciones para asegurar la conformidad.

 Paso 4: Recursos disponibles para el cambio.

 Paso 5: Rentabilidad del cambio.

 Paso 6: Implementación del cambio.

 Paso 7: Seguimiento al cambio.

2.2.1.3.5. Personal con problemas de desempeño

Según la investigadora Katherine Gómez, de la Escuela de Organización Industrial (EOI),

existen estudios que demuestran que el desempeño de uno de cada seis empleados es deficiente.
 43

Por ello recomienda que todas las personas que tengan a su cargo la conducción de un equipo de

trabajo asuman un rol activo en la gestión del personal de bajo desempeño entre sus empleados.

"Como gerente, usted puede contribuir a mejorar el desempeño de los empleados en hasta un

25%", refiere la experta.

Añade que los empleados de bajo desempeño no pueden cumplir su trabajo a un nivel

aceptable, o bien no pueden seguir el reglamento del lugar de trabajo. Dichos empleados no sólo

son menos productivos que sus compañeros, sino que también afectan negativamente a sus

compañeros y el ambiente laboral, lo cual entorpece la productividad y reduce la moral de los

trabajadores, refiere.

Ante ello, la persona responsable debe realizar los siguientes pasos:

 Identificar a los miembros de bajo desempeño en su equipo de trabajo. Establecer

mediciones en las que quede claramente definido el nivel de desempeño

registrado. En modo alguno la consideración de un bajo desempeño debe partir de

una visión subjetiva.

 Brindar un apoyo personalizado a cada una de esas personas. Conversar acerca de

los problemas que pueden estar afectando el desempeño. Establecer si se trata de

una baja constante o temporal, y si se puede revertir.

 Inicie una conversación sobre el desempeño con cada persona con bajo

desempeño. Encontrar soluciones realistas y factibles de llevar a la práctica.

Establecer metas.

 Planear seguimientos regulares para supervisar la mejora y establecer los

siguientes pasos a seguir.

 44

La experta subraya como sumamente importante comunicar su opinión de inmediato.

"Los gerentes deben esforzarse por comunicar la opinión negativa tras el evento pertinente tan

pronto como sea posible. No espere hasta el próximo seguimiento programado ni hasta la

próxima evaluación anual para plantear cualquier falta de conducta o desempeño deficiente",

recomienda.

En ese sentido, señala que si una opinión demora en ser comunicada ello puede ser

interpretado por la persona en cuestión como la atención del bajo desempeño no es un tema de

alta prioridad.

2.2.1.3.6. Falta de conocimiento

La gestión del conocimiento de una empresa consiste en transmitir habilidades a los

empleados. Además, habrá que partir de la base de que todos los trabajadores cuentan con

conocimientos, pero este es patrimonio de la empresa y por eso ha de transmitirse al resto de la

plantilla. Se trata del conocimiento de las personas vinculado a sus experiencias, que se suma a

los datos explícitos o más objetivos.

En primer lugar, hay que identificar qué habilidades son útiles para la compañía. Estas

dependerán de la naturaleza de la actividad y del sector en el que se opere. Después hay varias

técnicas que pueden aplicarse para Gestiónar el conocimiento.

 Formación interna: La primera no puede ser otra que la formación interna, que

consiste en ofrecer cursos a los empleados para que amplíen sus conocimientos

sobre una determinada materia. Es una excelente manera de proporcionar

información objetiva y útil para la compañía.

 45

 Trabajo en equipo: La formación puede otorgar conocimiento explícito, que es

todo aquel que puede formalizarse sin problema en documentos y se compone de

datos objetivos. Sin embargo, ya se mencionaba antes que hay cosas que

dependen de las experiencias de los propios empleados; se trata de aspectos más

subjetivos que se engloban dentro del denominado conocimiento tácito.

Pero es difícil transmitir esa información a través de un programa de formación.

La mejor manera de conseguir este objetivo es fomentar el trabajo en equipo, pues

así los empleados transmitirán lo que sepan a sus compañeros, creando un saber

hacer colectivo.

 Crear una inteligencia competitiva: El conocimiento de los procesos internos es

muy útil, pero no hay que olvidar que una empresa tiene que competir con otras

compañías del mismo sector. Por eso, la inteligencia competitiva puede definirse

como el análisis del ámbito en el que se opera, de los competidores y de los

productos que hay en el mercado. De esta manera pueden identificarse

oportunidades y áreas de mejora que ayudarán a crear una estrategia más

eficiente.

Es muy conveniente que este conocimiento no se quede solo en el equipo

directivo, sino que trascienda a todos los niveles del organigrama para que el

conjunto de la plantilla actúe en consecuencia.

 Rotación de personal: Una excelente manera de lograr que los empleados tengan

un conocimiento global de la empresa es que vayan pasando por distintos

departamentos. Así aprenden de los jefes de cada uno de ellos y pueden adquirir
 46

esta experiencia en primera persona, siendo esta una de las mejores fórmulas para

aprender una habilidad.

 Mentoring: Es la última técnica que va a proponerse, consistente en asignar un

mentor a una persona, que se correspondería con una especie de tutor. Este

mentor le guiará en su aprendizaje organizacional y se encargará

personalmente de que aquella adquiera los conocimientos demandados. Esta

técnica es especialmente recomendable cuando se pretende dar a un empleado un

puesto de responsabilidad.

Estas son solo algunas técnicas que pueden aplicarse en la gestión del conocimiento. Sea

como sea, conviene que los directivos le otorguen a este tema la importancia que merece, pues

son muchos los beneficios que puede aportar a una empresa.

2.2.1.3.7. Casos de urgencia

Los planes son inútiles, pero la planificación lo es todo” – D. Eisenhower

Dwight Howard Eisenhower ha pasado a la historia como un gran estratega, militar y

político, aunque en el éxito de los proyectos que afrontó durante su vida tuvo mucho que ver

también su gran capacidad de Gestiónar tareas en función de su importancia y urgencia.

Esta habilidad surgida de la necesidad que tenía Eisenhower de organizar sus

tareas y planificar sus acciones se plasmó en otra de sus míticas frases, muy relacionada con el

tema que tratamos hoy:

“Lo que es importante rara vez es urgente. Lo que es urgente, rara vez es importante”.
 47

Gracias a la práctica forma de pensar de Eisenhower hoy hemos descubierto

algunas claves para organizarse mejor en el trabajo y ser más eficientes en nuestros

resultados. Un trabajador que sabe priorizar sus tareas es sin duda un activo de gran valor para

una empresa. La matriz de Eisenhower, o matriz de lo urgente importante, es una técnica que

te ayudará en la gestión del tiempo y planificación de tareas en el trabajo para evitar esas listas

de tareas pendientes y tareas que nunca se cumplen a tiempo.

Consiste en una tabla o cuadro en el que, jugando con las filas y las columnas, se

organizan las tareas en torno a 4 conceptos o estados: urgente y no urgente; importante y no

importante.
 48

Administración del tiempo priorizando lo urgente y lo importante

Así es como la llamada matriz de Eisenhower se convirtió en un modelo referente de

productividad, pero, ¿cómo aplicarlo? Aquí os dejamos un ejemplo de cómo podría traducirse

al ámbito laboral de cualquier empleado de una compañía. Dedica unos minutos al principio de

la jornada laboral o de la semana, en función del volumen y tipo de trabajo, a elaborar esta

especie de cuadro en función de las tareas y proyectos que tengas en marcha.

 Importante y urgente: son aquellas tareas que se han de priorizar tanto por su relevancia

como por su dimensión e impacto en los resultados en los que nuestro trabajo incide

directamente.
 49

Ejemplos: un caso claro es el de las crisis que se producen en las organizaciones, que

requieren de un trabajo eficaz e inmediato para atajarlas. Otros ejemplos serían peticiones de

cliente, jefes con limites  próximos o cambios de última hora en proyectos en marcha.

· No Importante y urgente: este tipo de acciones normalmente suponen una interrupción

en la tarea que se está llevando a cabo. Requieren de nuestra atención inmediata, pero, en

realidad, no son tan importantes respecto a los resultados como las anteriores. Es clave tener la

capacidad de discriminar dentro de las urgencias lo que es importante de lo que puede esperar, e

incluso delegar ciertas tareas de este tipo cuando sea posible.

Ejemplos: uno de los casos más representativos son las interrupciones en nuestro trabajo

por parte de compañeros que nos piden documentos, alguna tarea menor, o simplemente nos

distraen y hacen que perdamos la concentración en lo que estamos haciendo. De la misma forma,

ciertas llamadas, mails o reuniones pueden producir el mismo efecto.

· Importante y no urgente: en esta categoría están representadas los objetivos y metas a

largo plazo, que son muy importantes pues marcan el éxito o el fracaso en nuestro desempeño

laboral, pero que en realidad no son (ni pueden ser) realizadas en un periodo corto de tiempo ni

con rapidez. En este caso, una buena planificación y calendarización de estas actividades es vital

para su consecución en tiempo.

Ejemplos: este tipo de acciones puede variar, por ejemplo, la implementación de

estrategias comerciales y la medición de los resultados, los contactos que nos pueden beneficiar a

largo plazo para completar nuestros proyectos e incluso las acciones que nos pueden servir para

nuestro crecimiento personal.

 50

· No importante y no urgente: finalmente, aquí están todas esas acciones que no nos

aportan demasiado pero que, incluso a veces inconscientemente, nos hacen desviar el foco de lo

prioritario y perder nuestra concentración. Todas estas situaciones deben ser evitadas en la

medida de lo posible a fin de que el rendimiento en las tareas verdaderamente prioritarias e

importantes sea el adecuado.

Ejemplos: tener el móvil en el puesto de trabajo se puede convertir en una tentación

constante de acceder a redes sociales, navegar por internet o chatear con los amigos y conocidos.

Igualmente, es importante ser constantes y controlar nuestras pausas en el trabajo pues, si bien es

cierto que son necesarias, hay ocasiones en que no se administran bien y nos hacen perder

tiempo y eficiencia en el desarrollo de nuestro trabajo.

II.2.1.4. Dimensión 4: Costo de recompensas

(Sherman Jr. & Chruden, 1999). Los sistemas de incentivos son aquellos que se otorgan

dependiendo del desempeño de una persona, no del tiempo que han permanecido dentro de la

empresa, tales incentivos son concedidos tanto en forma grupal como individual, permiten que

los costos de mano de obra se reduzcan, haciendo que el trabajador de la empresa se desempeñe

mejor.

2.2.1.4.1. Motivación de personal por incentivo

Son estímulos que se ofrece a una persona, grupo o sector de la economía con el fin de

elevar la producción y mejorar los rendimientos. Es una parte variable del salario o un

reconocimiento que premia un resultado superior al exigible. Es beneficioso tanto al trabajador

como a la empresa.
 51

2.2.1.4.2. Desempeño laboral

Generalmente los incentivos o recompensas organizacionales refuerzan actividades que

según Chiavenato (2002) aumentan la consciencia y la responsabilidad del individuo y del grupo

en el que se desempeña, incrementan el espíritu de equipo y destacan el desempeño excelente,

dando así valor a la organización.

Un indicador de desempeño en una empresa es fundamental para poder hacer estrategias

de crecimiento o ver focos de mejora. Como entregar los productos precisos a las personas

exactas en el momento, tiempo y condiciones indicadas, es algo que abre infinitas posibilidades;

una de ellas es que le permite a su equipo mejorar. Ese es el objetivo esencial en un indicador de

desempeño: ser un soporte para poder hacer crecer tu empresa.

Un indicador de desempeño es toda métrica que te ayuda a evaluar el rendimiento de tu

empresa, para que con esa información se pueda tomar decisiones estratégicas referentes al

crecimiento de tu negocio, comparándolo con los objetivos a corto, mediano y largo plazo.

Un indicador de desempeño se mide de manera cuantitativa, es por ello que es necesario

valerse de fórmulas que nos ayuden a obtener cifras seguras.

Indicadores de desempeño con sus respectivas formulas:

1. Eficiencia: Se trata de obtener los mejores resultados utilizando la mínima cantidad de

recursos. Esto va de la mano directamente con la productividad y se calcula de la siguiente

manera: Eficiencia = [(resultados obtenidos / costo real) x (tiempo real)] x [(resultados

deseados / costo deseado) x (tiempo deseado)]

 52

2. Eficacia: Mide el desempeño del proceso frente a la meta. Cuanto más cercano al

100% más eficaz será el proceso y se calcula así: Eficacia = [(resultados obtenidos) / (resultados

deseados)] x 100.

II.2.1.5. Dimensión 5: Costo de evaluación de desempeño

Según el autor Idalberto Chiavenato, los objetivos principales de la evaluación de

desempeño pueden resumirse en los siguientes tres: Permitir condiciones de medición del

potencial humano para determinar su pleno empleo, permitir el tratamiento de recursos humanos

como una importante ventaja competitiva de la empresa, cuya productividad puede desarrollarse

de modo indefinido, dependiendo del sistema de administración y dar oportunidades de

crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización,

teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos organizacionales y, por otra, los objetivos

individuales.

2.2.1.5.1. Permitir condiciones de medición del potencial humano

Para detectar el potencial humano de cada empleado es necesario medir su trabajo:

Existen tres tipos fundamentales de evaluación del desempeño:

Evaluación por objetivos: también se le conoce como método tradicional de evaluación.

En este caso se miden los resultados en función de las puntuaciones obtenidas por cada

empleado. Una vez observada la gráfica podremos determinar qué trabajador merece algún tipo

de compensación, ponderar dónde pueden mejorar, qué metas se han cumplido y cuáles no.

Evaluación por competencias: también se llama método nuevo de evaluaciones. No se

centra en una calificación numérica del trabajo, sino que se fundamenta en el feedback que

recibe cada empleado de su jefe directo, el personal que tiene a cargo, los clientes y sus
 53

compañeros. Se centra más en lo que se conoce como evaluación 360. Para llevarlo a cabo se

realizan reuniones más frecuentes y se fomenta la comunicación y la transparencia.

Método mixto: realizan una evaluación en la que usan herramientas de los dos métodos

anteriores de manera que miden las competencias de cada trabajador en base a preguntas

cuantitativas. 

2.2.1.5.2. Permitir el tratamiento de recursos

Para esto se necesidad de una técnica llamada “empowerment”, es una técnica o

herramienta que consiste en delegar, otorgar o transmitir poder, autoridad, autonomía y

responsabilidad a los trabajadores o equipos de trabajo de una empresa para que puedan tomar

decisiones, resolver problemas o ejecutar tareas sin necesidad de consultar u obtener la

aprobación de sus superiores.

El término empowerment viene de “power”, que significa “poder”, así que su traducción

literal sería algo así como “dar poder”. Sin duda, este método es totalmente diferente al

tradicional, en el que los niveles más altos de la empresa se encargan de impartir órdenes y tomar

decisiones.

Principios del empowerment:

Existen cuatro puntos principales o ejes, fundamentales para conseguir el

empoderamiento dentro de una organización:

Poder: Para que esta filosofía funcione, la clave reside en dar poder, es decir, delegar

responsabilidades y autoridad en los diferentes niveles de la empresa. Es imprescindible confiar

en las personas y darles total libertad para la toma de decisiones.

 54

Motivación: La motivación es el segundo punto. Se trata de reconocer el trabajo bien

realizado, celebrar el alcance de las metas y propósitos, así como recompensar los resultados.

Esto provoca un incremento en la autoestima y, como consecuencia, mayor productividad.

Desarrollo: El tercer eje es el desarrollo, que hace referencia a la capacitación

permanente que deben recibir los colaboradores para mejorar sus competencias. En otras

palabras, se hace hincapié en la importancia de formarse continuamente para mejorar su

desempeño dentro de la organización.

Liderazgo: Finalmente encontramos el liderazgo, un aspecto esencial en las empresas

para conseguir el éxito. Se necesitan buenos líderes que sean capaces de tener una visión 360 y

tomar decisiones asertivas, entre las que se encuentra la de delegar responsabilidades a los

trabajadores en momentos específicos.

2.2.1.5.3. Oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación

Facilitar las oportunidades de crecimiento es una estrategia clave para la pequeña

empresa si pretende sobrevivir en un entorno cada vez más competitivo y global. Por eso, es

clave contar con una serie de pasos que nos permitan, no solo favorecer el desarrollo de las

personas, sino también tener un crecimiento sostenido y sostenible:

 Formar una cultura de identidad empresarial basada en los valores de

productividad y calidad en el puesto de trabajo (alto desempeño).

 Analizar las necesidades que a nivel productivo o de negocio se están requiriendo:

Sólo así se está en condiciones de planificar los itinerarios profesionales de los

empleados y con ello hacer viable las oportunidades de carrera en la pequeña

empresa.
 55

 Aplicar programas de desarrollo creativos y específicos para las necesidades del

trabajador y de la pequeña empresa, basado en modelos de competencia.

 Confiar en que el generar altos desempeños y oportunidades de carrera es una

tarea de equipo: Todos, empezando por la propiedad/directiva, deberán estar

comprometidos y apostar por la promoción de actitudes proactivas que hagan

posible diseñar el futuro que se quiere para los empleados y para la empresa.

II.3. Marco Conceptual (de las variables y dimensiones)

Costos
El costo está representado por la suma de los esfuerzos expresados cuantitativamente, que es

necesario realizar para lograr una cosa.

Los costos tienen por características comunes su relatividad vinculada habrá tantas figuras del

costo cuanto sean los objetivos que se persigan.

Terzoli - costo de producción fenómeno con características económicas, técnicas y

financiaras. El costo de producción que se origina del consumo de los factores (bienes

económicos) por efecto del proceso de fabricación, no es más que el consumo de utilidades

económicas de dichos factores y el insumo de dichas utilidades del producto terminado.

Técnicamente considerado el costo de producción representa el consumo de factores productivos

utilizado en el proceso de fabricación y su incorporación en los productos, proceso y PT.

Financieramente, el costo de producción es la expresión monetaria del consumo de factores

invertidos en el proceso de fabricación.

Para configurar el costo de producción deben darse dos características determinantes.

Que el proceso de producción opere el consumo razonable y racional de factores de la

producción.
 56

Que como consecuencia del proceso se produzca la incorporación directa o indirecta del

mismo en el producto elaborado.

Bottaro - define costo de producción como “la expresión cuantitativa del consumo de factores

productivos, que han sido insumos en el producto elaborado.

Lawrence, llama costo de artículo a la suma de todos los gastos efectuados en la adquisición

de los elementos de producción y venta. Se diferencian dos grupos en función de cómo se

originan:

Producción, se incorporan al producto formando su valor de inventario. Distribución o Venta,

como costos de comercialización, figuran en cuanta de resultados.

Gestión

Según Rubio (2006, Pág. 14), “la gestión se apoya y funciona a través de personas, por lo

general equipos de trabajo, para poder lograr resultados”. Con frecuencia se promocionan en la

empresa a trabajadores competentes para asumir cargos de responsabilidad, pero si no se les

recicla, seguirán trabajando como siempre lo hacían en su cargo anterior. Generalmente, esto se

debe a que no se percatan que han pasado a una tarea distinta y pretenden aplicar las mismas

recetas que antaño.

Para Robbins y Coulter (2005), gestión o administración se refiere a la coordinación de

actividades de trabajo, de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y

a través de ellas, lo cual se convierte en el objetivo principal de toda gestión. Por otro lado Hitt

(2006, Pág. 8), la define como “el proceso de estructurar y utilizar un conjunto de recursos

orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional”.

En este orden de ideas, Kaplan y Norton (2005), cuestionan la gestión sólo con indicadores;

según su apreciación, este método comunica los inductores de resultados futuros, que crean valor
 57

a través de las inversiones en clientes, proveedores, empleados, tecnología e innovación. Pero,

con la utilización del cuadro de mando integral, los directivos ahora pueden medir 32 de qué

manera sus unidades de negocio crean valor para los clientes actuales y futuros.

Según las definiciones observadas, la gestión se apoya en el recurso humano para poder lograr

los objetivos y metas de la organización, además permite cumplir con cada una de las actividades

requeridas como planificar, organizar, dirigir y controlar, ya que a través de esta las

organizaciones pueden superar los problemas que se le presenten.

Gestion Administrativa

La gestión administrativa según Chiavenato (2006), es la realización de acciones, con el objeto

de obtener ciertos resultados, de la manera más eficaz y económica posible. Se trata siempre de

escoger las acciones en función del resultado que se espera obtener y de los medios de que se

dispone; es decir, de asegurar la utilización óptima de los recursos. Por otra parte, Welsh, Hilton

y Gordon (2005), expresan que son una serie de actividades independientes utilizadas por la

administración de una organización para el desempeño de las funciones de planificar, organizar,

suministrar personal y controlar. Por otro lado, Munch y García (2.004, Pág. 31) plantea que “el

proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa

la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral”. Puede acotarse

que la gestión administrativa es sumamente importante dentro de cualquier organización puesto

que permite trabajar eficientemente 33 cumpliendo cada una de las etapas para ejercer un

proceso especifico y de esta manera cumplir con los objetivos propuestos, así como para la

ejecución de las actividades de cualquier empresa, de una forma sistemática del cómo hacer las

cosas, desempeñando ciertas actividades con el propósito de alcanzar las metas que se desean.

Planificación Administrativa
 58

Según Da Silva (2002, Pág. 10), “es el procedimiento para determinar los objetivos y las metas

del desempeño futuro de la organización así como las tareas y los recursos que usarán para

alcanzarlos”. La planificación se encarga de establecer los objetivos y la misión, estudiar las

alternativas, determinar los recursos necesarios y generar estrategias para alcanzar los objetivos.

De igual forma Robbins y Coulter (2005), definen la planificación como el acto de definir las

metas de la organización, determinar las estrategias para alcanzarlas y trazar planes para integrar

y coordinar el trabajo en la organización. La planeación marca una dirección, reduce la

incertidumbre al anticipar los cambios, reduce los desechos, las redundancias y establece los

criterios para controlar. Por su parte Munch y García (2004, Pág. 64), define la planeación como

“la determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en

la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro”.

Antes de iniciar cualquier 34 acción administrativa, es imprescindible determinar los resultados

que pretende alcanzar el grupo social, así como las condiciones futuras y los elementos

necesarios para que éste funcione eficazmente. En otras palabras, este proceso visualiza los

métodos necesarios para las actividades futuras que se deben realizar y muestra las posibles

alternativas a seguir para alcanzar los objetivos y lograr las metas. En tal sentido, la planificación

es la determinación de situaciones futuras y establece los límites a la dirección hacia donde se

dirige, buscando reducir la probabilidad de riesgos y fijar con claridad las estrategias.

Talento Humano
(Revista EAN 2007) El talento no tiene una definición universal de lo que es una persona

sobresaliente, puesto que lo que se requiere varia en cierta medida de una empresa a otra; cada

una tiene que concebir el perfil específico del talento que necesita. Por lo tanto, el concepto de

talento es integral, donde la interacción de las habilidades de una persona, sus características
 59

innatas, sus conocimientos, experiencias, inteligencia, pericia, actitud, carácter e iniciativa

constituyen las competencias para aprender y desarrollarse en diferentes contextos. Es un

término que se encuentra en el vocabulario de muchos y de pocos que saben que cuentan con

talento y esto nos lleva a cuestionarnos qué talentosos somos o podemos llegar a ser. Los

individuos somos seres integrales y únicos que no solo aportamos conocimientos, habilidades y

actitudes en las organizaciones, sino que, dada la demanda y competitividad organizacional de

acuerdo con las exigencias del rol que desempeñemos, requerimos de las influencias de los

procesos psicológicos (motivación, inteligencia, percepción, atención, emociones, lenguaje, entre

otros) que interactúan con las variables contextuales y determinan nuestra conducta

organizacional.

Existen varias teorías que explican y justifican el comportamiento humano, en especial la

teoría constructivista (Piaget). Esta plantea que los seres humanos construimos nuestra realidad

en la medida que interactuamos con otros; es así, como cada uno de nosotros somos

constructores de nuestro propio conocimiento, de nuestra realidad, de nosotros mismos; en fin,

de todo lo que llegamos a considerar o reconocer como nuestra realidad". Este proceso de

reconstrucción implica la relación de valores, creencias, actitudes, afectividad, modos de pensar,

sentir y actuar de cada persona ante la vida; es decir, que nuestra construcción es producto de la

interpretación permanente de lo individual, grupal y social.

Con esto pretendo señalar que el enfoque constructivista permite un desarrollo competitivo en

cualquiera de los roles de cada ser humano, dependiendo de su perspectiva de vida. La estructura

de vida puede pensarse como el conjunto de prioridades que tenemos respecto a distintos

intereses, relaciones y personas que nos rodean. De esta manera, nuestro desempeño laboral se

ve reflejado en la estrategia personal que cada uno tiene para su proyección laboral, lo que
 60

permite un desarrollo y conocimiento integral de los individuos. La autenticidad individual, por

ejemplo, hace parte directa del desarrollo laboral, dado que esta nos permite hacer un análisis

introspectivo con claridad y darnos cuenta de lo que somos, de lo que queremos, y no queremos,

de lo que dudamos y de lo que afirmamos de nosotros mismos. Cada persona tiene que ser capaz

de comunicar abiertamente y expresar lo que es hacia los otros y de vivir lo que siente como

expresión clara y directa de su ser. Así, para lograr la autenticidad debemos examinarnos

honestamente con el fin de saber dónde estamos, qué queremos y qué debemos ser para llegar a

expresar hasta el máximo nuestros deseos y potencialidades internas. Es importante tener en

cuenta lo anterior, dado que para el desempeño profesional de cualquier persona siempre se debe

considerar su desarrollo estructural como individuo, ya que este es la base de su competencia

profesional. En el desarrollo de los procesos organizacionales, el tener personal que no conozca

acerca del comportamiento, tanto individual como social, de las personas genera vacíos para su

manejo, puesto que dichos individuos carecen de las competencias y actitudes necesarias que les

permita enfrentarse a situaciones que se viven en las organizaciones y que de una forma u otra

enriquecen la calidad de vida laboral, como la productividad empresarial.

 61

CAPÍTULO III

HIPÓTESIS

III. Hipótesis

III.1. Hipótesis General

Es importante saber los costos de gestion del talento humano de la cooperativa ACPC del

distrito de pichanaki – 2022.

III.2. Hipótesis (s) Específica (s)

El proceso de reclutamiento es importante para tener candidatos calificados en la

cooperativa ACPC del distrito de pichanaki – 2022.

El proceso de selección podrá ser la más lógica y ordenada en la cooperativa ACPC del

distrito de pichanaki – 2022.

El proceso de capacitación podrá mejorar el conocimiento en la cooperativa ACPC del

distrito de pichanaki – 2022.

El proceso de recompensas ayudara a motivar a los trabajadores de la cooperativa ACPC

del distrito de pichanaki – 2022.

El proceso de evaluación de desempeño medirá las condiciones de cada trabajador en la

cooperativa ACPC del distrito de pichanaki – 2022.

III.3. Variables (definición conceptual y operacionalización)

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CAPITULO IV

METODOLOGÍA

IV. Metodología

IV.1. Método de Investigación

IV.2. Tipo de Investigación

IV.3. Nivel de Investigación

IV.4. Diseño de la Investigación

IV.5. Población y muestra

IV.6. Técnicas e Instrumentos de recolección de datos

IV.7. Técnicas de procesamiento y análisis de datos

IV.8. Aspectos éticos de la Investigación

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CAPITULO V

RESULTADOS

V. Resultados

V.1. Descripción de resultados

V.2. Correlación de variables

V.3. Contraste de hipótesis

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ANÁLISIS Y DISCUSICON DE RESULTADOS

 65

CONCLUSIONES
 66

RECOMENDACIONES
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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS (APA, Vancouver e Iso 690)

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Anexos
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Anexo 1: Matriz de consistencia

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Anexo 2: Matriz de operacionalización de variables

“Costos del Gestión del Talento Humano en la Cooperativa ACPC del Distrito de Pichanaki - 2022”
VARIABLE 1: Gestión del Talento Humano
Definición conceptual
Eslava (2004), confirma que gestionar el talento humano, consiste en asumir un enfoque estratégico de dirección, cuyo objetivo
es obtener la máxima creación de valor para la organización, a través de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo
momento del nivel de conocimiento, capacidades y habilidades en la obtención de los resultados necesario para ser competitivo
en el entorno actual y futuro. La persona es vital para la operación eficaz de una institución, es su activo más importante, a pesar
de que no aparecen reflejados en los balances generales como una categoría en sí misma a pesar de la gran cantidad de dinero
que se invierte en ellos (Koontz y Weihrich, 2004).
Definición operacional
- En este sentido, Chiavenato (2009), afirma que la gestión del talento humano refiere al conjunto de políticas y prácticas
necesarias para dirigir cargos gerenciales relacionados con personas o recursos; poniendo en práctica los procesos de
reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación de desempeño”
- Existen diversas corrientes que enfocan como gestionar el talento humano, sin embargo, considerando las diversas realidades
empresariales e institucionales y en un contexto de sociedad del conocimiento y la información las corrientes basadas en el
procesamiento humano de información (Human Information Processing), favorecen la gestión del talento humano dotándole de
información útil y oportuna que le permita un accionar de manera más eficaz; en este sentido
DIMENSIONES DEFINICIÓN OPERACIONAL INDICADORES
Según Ruano (citado en S. Agreda Arteaga, 2014). X.1.1 Costos de candidatos
Menciona que “Es un proceso mediante el cual la calificados
empresa se encarga de atraer candidatos calificados X.1.2 Perfil del trabajador
X1
con el perfil adecuado para los puestos vacantes,
Proceso de Reclutamiento también para realizar un presupuesto de X.1.3 Costos directos
reclutamiento detallado y optimo se tienen que X.1.4 Costos indirectos
calcular los costos directos e indirectos que se
ejecutaran en el proceso.
X2 Según Peña (1993), la información brinda el análisis X.2.1 Análisis del puesto
Proceso de Selección del puesto, proporciona la descripción de las tareas,
X.2.2 Descripción de las tareas
las especificaciones humanas y los niveles de
desempeño que requiere cada puesto; los planes de X.2.3 Especificaciones humanas
recursos humanos a corto y largo plazo permiten
conocer las vacantes futuras con cierta precisión y X.2.4 Niveles de desempeño
conducir el proceso de selección en forma lógica y X.2.5 Planes de recursos humanos
a corto y largo plazo
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ordenada; y los candidatos, que son esenciales para X.2.6 Proceso de selección en
disponer de un grupo de personas entre las cuales se forma lógica y ordenada
pueda escoger. Contar con un grupo grande y bien
calificado de candidatos para llenar las vacantes
disponibles constituye la situación ideal del proceso
de selección.
Según Chiavenato I. (2001) La capacitación es el X.3.1 Detección de las
proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera necesidades de capacitación
sistemática y organizada, por medio del cual las X.3.2 Brechas que se deseen
personas adquieren conocimientos, desarrollan cerrar
habilidades y competencias en función de objetivos X.3.3 Identificación de los
definidos. recursos
El proceso de capacitación consta de las siguientes X.3.4 Ejecución del programa de
X3 etapas: detectar las necesidades de capacitación y capacitación
Proceso de Capacitación cuales son las brechas que deseamos cerrar, X.3.5. Evaluación
identificar los recursos, ejecución del programa de
capacitación y, por último, la evaluación, control y X.3.6 Control
seguimiento. X.3.7 Seguimiento

El objetivo de los incentivos es motivar a los X.4.1 Motivación de personal por

trabajadores de una empresa para que su desempeño incentivo
sea mayor en aquellas actividades realizadas, que
X4
quizá, esto no sea motivo suficiente para realizar X.4.2 Desempeño laboral
Proceso de Recompensas dichas actividades con los sistemas de compensación,
tales como el pago por hora, por antigüedad o ambos
(Sherman, Bohlander & Snell,2001).
X5 Según el autor Idalberto Chiavenato, los X.5.1 Permitir condiciones de
Proceso de Evaluación de objetivos principales de la evaluación de desempeño medición del potencial humano
desempeño pueden resumirse en los siguientes tres: Permitir
condiciones de medición del potencial humano para
X.5.2 Permitir el tratamiento de
determinar su pleno empleo, permitir el tratamiento de
recursos
recursos humanos como una importante ventaja
competitiva de la empresa, cuya productividad puede
desarrollarse de modo indefinido, dependiendo del X.5.3 Oportunidades de
sistema de administración y dar oportunidades de crecimiento y condiciones de
crecimiento y condiciones de efectiva participación a efectiva participación
todos los miembros de la organización, teniendo en
cuenta, por una parte, los objetivos organizacionales y,
 72

por otra, los objetivos individuales.

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Anexo 3: Matriz de operacionalización del instrumento

Anexo 4: El instrumento de investigación y constancia de su aplicación

Anexo 5 : Confiabilidad y validez del instrumento

Anexo 6: La data de procesamiento de datos

Anexo 7: Consentimiento informado

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Anexo 8 Fotos de la aplicación del instrumento