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1- Esto es erróneo, porque las descripciones de puestos se utilizan para desarrollar planes de compensación o

administración de salarios, así como en procesos de reclutamiento y selección, ya que dependiendo de la
función, contenido y requisitos del puesto, es posible determinar qué perfiles se necesitan. para interior o.
contratación externa.

2- Esto es incorrecto porque el proceso detallado debe contar con el apoyo de directores, gerentes y superiores

antes de que comience la implementación. Para hacer esto, es imperativo asegurar una comunicación clara
y oportuna que enfatice los intereses de todos los involucrados, ya que la herramienta solo será aceptada y
probada si los gerentes de todos los niveles creen en ella.

3- DESARROLLO TEORICO

Los métodos de evaluación de desempeño se clasifican de acuerdo con aquello que miden que pueden ser las
características, el comportamiento y los resultados.

METODOS BASADOS EN LAS CARACTERISTICAS

Su diseño sirve para medir hasta qué punto una persona posee ciertas características (como confiabilidad, iniciativa
o liderazgo) que la organización considera importante para el presente o para el futuro. Este método es uno de los
más conocidos porque son sencillos o fáciles de administrar. Si el “listado de características” no está diseñado en
relación con el puesto, el resultado estará alejado de la realidad y se corre el riesgo de dar una opinión subjetiva del
desempeño. Se clasifican en:

o Escalas gráficas de calificación: Cada característica por evaluar se representa mediante una escala en que el
evaluador indica hasta qué grado la persona posee esas características definidas.

o Método de escalas mixtas: Este método es una modificación del método de escala básica anterior. Pero en
lugar de evaluar las características con una escala, se le dan al evaluador tres descripciones específicas de
cada característica: superior, promedio e inferior.

o Método de distribución forzada: Este método exige que el evaluador elija entre varias declaraciones, que
parecen igualmente favorables y desfavorables.

o Método de formas narrativas: Requiere que el evaluador prepare un documento que describa a la persona
que está evaluando con la mayor precisión posible. Es subjetivo y no siempre los evaluadores cuentan con
un buen estilo de escritura.

METODOS BASADOS EN EL COMPORTAMIENTO

Permite al evaluador identificar de inmediato el punto en que cierto empleado se aleja de la escala. Estos métodos
se desarrollan para describir de manera específica qué acciones deberían exhibirse en el puesto. su máxima utilidad
consiste en proporcionar al personal una retroalimentación de desarrollo. Se clasifican en:

o Método de incidente crítico: Se relaciona con el comportamiento del evaluado cuando este origina un éxito
o un fracaso poco usual en alguna parte del trabajo. Una de las ventajas de este método es que abarca todo
el período evaluado, y de este modo se puede facilitar el desarrollo y la autoevaluación por parte del
empleado.

o Incidente crítico: suceso poco usual que denota mejor o peor desempeño del empleado en alguna parte del
trabajo.

o Escala fundamentada para la medición del comportamiento: consiste en una serie de escalas verticales, una
para cada dimensión importante del desempeño laboral. Esta escala requiere mucho tiempo y esfuerzo para
su desarrollo ya que debería hacerse una por cada puesto.
 o Escala de observación de comportamiento: Enfoque de evaluación que mide la frecuencia observada en un
comportamiento. La escala deberá estar diseñada para medir la frecuencia con que se observa cada uno de
los comportamientos. De este modo es más fácil informar al evaluado sobre su evaluación.

METODOS BASADOS EN LOS RESULTADOS

Los métodos basados en resultados evalúan los logros que los empleados obtienen en su trabajo. La observación de
resultados supone menos subjetividad, por lo cual quizá esté menos abierta al sesgo o a la opinión personal, sea a
favor o en contra, de los evaluadores. Se clasifican en:

o Mediciones de productividad: Estas evaluaciones pueden contaminarse por factores externos (escasez de
una materia prima o recesión en un mercado determinado, etc.) sobre los cuales los empleados no tienen
influencia. Si solo se mide el resultado sería injusto culpar a los empleados por estos motivos.

o Administración por objetivos: Filosofía administrativa que califica el desempeño sobre la base del
cumplimiento de metas fijadas mediante un acuerdo entre el trabajador y la empresa, representada por su
jefe de área responsable.

Los empleados fijan objetivos mediante la consulta con sus superiores; luego se utilizan estos objetivos para la
evaluación de desempeño. La administración por objetivos es un sistema que conforma un ciclo, el cual comienza
por el establecimiento de objetivos comunes de la organización y termina volviendo al mismo punto.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS METODOS:

BASADOS EN LAS CARACTERISTICAS:

VENTAJAS: De fácil y rápido diseño y por lo tanto, de menor costo; Fáciles de usar.

DESVENTAJAS: No son tan útiles para dar devolución a los empleados y el margen de error es mayor.

BASADOS EN EL COMPORTAMIENTO:

VENTAJAS: Se pueden definir estándares de desempeño que son fácilmente aceptados por jefes y subordinados; -
Son muy útiles para la devolución de la evaluación.

DESVENTAJAS: El desarrollo puede requerir mucho tiempo y es costoso.

BASADOS EN LOS RESULTADOS:

VENTAJAS: Evitan la subjetividad y son fácilmente aceptados por jefes y subordinados. Relacionan el desempeño de
las personas con los resultados de la organización. Fomentan los objetivos compartidos.

DESVENTAJAS: El desarrollo puede requerir mucho tiempo y pueden fomentar en los empleados un enfoque de
corto plazo.

4. Es una herramienta para el desarrollo de las personas, para que éstas mejoren su desempeño laboral. Su puesta
en práctica implica un fuerte compromiso, tanto de la empresa como del personal que la integra, ya que esta
herramienta implica confianza y confidencialidad entre sus participantes. Es un sistema de evaluación de desempeño
que permite que el personal sea evaluado por todo su entorno: jefes, pares y colaboradores, pudiendo incluir otras
personas como proveedores o clientes.

5. Las evaluaciones jefe/empleado suele ser incompletas, ya que se toma una sola fuente de información, la del jefe.
Las fuentes múltiples, en cambio, pueden proveer un marco más completo y relevante del desempeño de una
persona, aquí los empleados asumen sus comportamientos con mayor responsabilidad y se preocupan por su efecto
en los demás. La evaluación de 360º se interesa por la satisfacción de las necesidades y expectativas de las personas,
no solo del jefe, sino de todos aquellos que reciben los servicios de la persona, tanto internos cornos externos. La
 Evaluación 360º consiste en que un grupo de personas valore a otra por medio de una serie de factores predefinidos
(comportamientos observables) de la persona en el desarrollo diario de su práctica profesional.

6. PASOS:

i. Definición de las competencias tanto cardinales como específicas de la organización y/o del puesto según
corresponda
ii. Diseño de la herramienta, soporte del proceso, es decir, el cuestionario o formulario.
iii. Elección de las personas que van a intervenir como evaluadores: jefe, pares, colaboradores, clientes internos de
otras áreas, clientes y proveedores externos (estos últimos pueden incluirse o no). Es importante recalcar que
estas evaluaciones son anónimas y que las mismas son elegidas por el evaluado.
iv. Lanzamiento del proceso de evaluación con los interesados y los evaluadores.
v. Relevamiento y procesamiento de los datos de las diferentes evaluaciones, que en todos los casos debe realizar
un consultor externo para preservar la confidencialidad de la información.
vi. Comunicación a los interesados de los resultados de dicha evaluación.
vii. Los informes se entregan solo al evaluado, el cual contiene el grado de desarrollo de las competencias valoradas.

7. Las personas que intervienen son: El mismo evaluado (autoevaluación), clientes internos, subordinados, clientes externos,
compañeros de trabajo, pares de su posición, o su supervisor, el jefe del jefe, es decir, el nivel al cual notifica el jefe. O Otras
personas como, por ejemplo: proveedores.

Los posibles encargados de evaluar pueden ser personas que de un modo u otro tengan oportunidad de ver al evaluado en acción
como para poder evaluar sus competencias. Los evaluadores son elegidos por el evaluado de acuerdo con las pautas recibidas por
los diseñadores de la herramienta. El evaluado tiene la libertad de elegir a quienes entregar los formularios, pero no puede diseñar
el esquema a su voluntad. Esta perspectiva es fundamental, es uno de los pilares de la herramienta y, sobre todo en su
lanzamiento, debe ser debidamente explicado a todos los intervinientes.
 
Posibles evaluadores:

Clientes: tanto internos como externos, le da la oportunidad de tener voz y voto en el proceso de evaluación.

Empleados: participan en un proceso que tiene un fuerte impacto en sus carreras y garantiza su imparcialidad; ellos pueden de
este modo seleccionar el criterio para juzgar su performance.

Miembros del equipo: es muy importante, ya que este tipo de evaluación permite identificar realmente a los equipos y mejorar
su rendimiento

Supervisores: el proceso amplía la mirada del supervisor y le permite disminuir el tiempo que utilizaba en las antiguas
evaluaciones individuales.

La empresa: se torna más creíbles al implementar estos procesos, la información marca fortalezas y debilidades, y permite
conocer discrepancias en las relaciones y determinar necesidades de entrenamiento.

8. Las claves para la implementación de una evaluación 360° son:

a) Diseño de la herramienta: Si una empresa tiene implementados los dos sistemas, evaluaciones de desempeño y
evaluaciones de 360°, las competencias a evaluar esos objetivos deben coincidir, ya que en ambos casos son las
requeridas para el puesto. Debemos recordar que la persona es evaluada en relación con su puesto.
b) Prueba piloto: Se puede llevar a cabo con un grupo de personas dentro de la organización que convaliden el
formulario y las demás pautas fijadas para la evaluación. Se puede también elegir un área y aplicar en ésta la
herramienta para luego extenderla a toda la organización.
c) Entrenamiento a los evaluadores y evaluados
d) Procesamiento fuera de la organización: Para garantizar la confidencialidad del proceso, el consultor externo que
estará a cargo recibirá en sobre cerrado cada uno de los formularios confeccionados por los evaluadores.
e) Informe de la evaluación: Debe ser claro y suficientemente explicativo por sí mismo. Sólo debe haber un ejemplar
de informe de evaluación que será remitido al participante por parte del consultor responsable de la evaluación.
f) Manuales de instrucción: Son muy importantes, sobre todo cuando se complementan con un buen entrenamiento.
Se sugiere lo habitual de cualquier tipo de instructivo: claridad y simplicidad.
g) Devolución a los evaluados: Enviar al participante los resultados donde los participantes deben estar seguros de la
confidencialidad del sistema y de la credibilidad del consultor que hizo el procesamiento. El esquema
persona/persona puede ser muy productivo, focalizado y eficaz para mejorar el desempeño individual.
h) Seguimiento con los evaluados: Debe implementarse alguna instancia de seguimiento del proceso desde el área
de Recursos Humanos y los superiores deben estar abiertos a recibir las inquietudes de sus subordinados de acuerdo
con lo evaluado.
i) Continuidad del proceso: Desde la perspectiva del evaluado es a su vez muy tranquilizador saber que el proceso
evaluativo tiene cierta continuidad; si bien el primer año lo vive con cierta incertidumbre y sin saber muy bien cómo
seguir, es importante que tenga en claro que es un sistema con prolongación en el tiempo, serio y confiable.

9. La formación del personal es fundamental y debe centrarse en las competencias, su apertura en grados y su
interpretación, así como el uso del propio formulario. La capacitación debe incluir lineamientos generales sobre la
metodología de evaluación del desempeño y sus objetivos. Se debe explicar el sistema de calificación, incluida la
frecuencia con la que se realizarán las calificaciones, quién las realizará y los estándares para el desempeño
esperado. La capacitación sobre los sistemas de calificación debe alternarse con el análisis de las debilidades y
fortalezas de los sistemas de calificación para evitarlas o abordarlas. Los evaluadores y evaluadoras deben tener
espacio para comentar la metodología, para ofrecer ideas y sugerencias; porque el aporte que pueden hacer los
responsables del proceso es de enorme importancia.

10. El feedback al evaluado consiste en la aplicación de evaluaciones de 360°, donde las entrevistas de feedback o
devolución las realiza un consultor externo, los evaluadores también deben recibir entrenamiento sobre la
entrevista de devolución, para conocer cómo la manejará el consultor y además para poder contestar consultas a
sus colaboradores sobre los resultados de la evaluación. El entrenamiento en cómo realizar la entrevista de
evaluación es fundamental, tanto en el planeamiento como en la realización de esta. El feedback no solo le permite
a la persona conocer los resultados obtenidos, sino también expresar su opinión, realizar consultas y analizar junto a
su jefe los aspectos a mejorar para establecer metas futuras en forma conjunta. En la aplicación de evaluaciones de
360°, donde las entrevistas de feedback o devolución las realiza un consultor externo.