Tema 2

Tema 2
Dirección Estratégica Corporativa
Los grupos de interés y el

gobierno de la empresa
Índice
Ideas clave 3
2.1. Introducción y objetivos 3
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
2.2. Los grupos de interés 4

2.3. Gobierno corporativo 11
2.4. Conclusiones 20
2.5. Referencias bibliográficas 21
A fondo 22
Test 24
Ideas clave
2.1. Introducción y objetivos
Una decisión fundamental que debe tomarse se refiere al propósito de la estrategia

que tiene que ser seguida. Este es el centro del tema, junto con las influencias sobre
tal propósito ejercidas por las expectativas de los grupos de interés (stakeholders) de
una organización.
Los stakeholders son aquellos individuos o grupos que dependen de una organización
para alcanzar sus propios objetivos y de los cuales, por el contrario, depende la
organización. Una cuestión subyacente que plantea este tema es si el propósito
estratégico de la organización debería ser determinado en respuesta a un stakeholder
particular (por ejemplo, accionistas en el caso de una empresa) o a los intereses más
amplios de los stakeholders, estando en el extremo la sociedad y el bien social.
El segundo apartado de este tema considera el gobierno corporativo y el marco

regulatorio dentro del que operan las organizaciones. La cuestión en este punto es
estudiar la forma en la que los cuerpos formalmente constituidos como inversores o
consejos influyen sobre el propósito estratégico mediante los procesos formalizados
de supervisión de las decisiones y acciones de los ejecutivos. Por el contrario, esto
plantea cuestiones de responsabilidad: ¿ante quién son responsables los estrategas?
Existen diferencias significativas en el enfoque del gobierno corporativo
internacionalmente, en términos generales, relacionadas con orientaciones hacia los
accionistas o hacia los stakeholders de manera más amplia, que también serán
analizadas.

3
Tema 2. Ideas clave
Vídeo. Los grupos de interés y el gobierno de la empresa.
Accede al vídeo a través del aula virtual
2.2. Los grupos de interés
Las decisiones que deben tomar los directivos sobre el propósito y la estrategia de
sus organizaciones se encuentran influidas por las expectativas de los stakeholders.
Esto supone un desafío, puesto que es probable que los stakeholders sean muchos,
especialmente en grandes organizaciones (ver figura 1), con expectativas diferentes
y que, quizá, entren en conflicto. Es interesante señalar que la lista de stakeholders
no está necesariamente cerrada ni tampoco incluye necesariamente todos y cada
uno de los enunciados en este párrafo. Es imprescindible que la empresa confeccione
su propia lista de stakehoders e identifique en su estrategia cómo abordar sus
relaciones con cada uno.
Esto significa que los directivos necesitan tener en cuenta: (a) qué stakeholders
tendrán la mayor influencia y, por lo tanto, (b) en qué expectativas necesitan poner
la mayor atención, así como (c) en qué medida las expectativas e influencias de los
stakeholders varían.

4
Tema 2. Ideas clave
Figura 1. Grupos de interés de una gran organización.
Puede ser útil dividir a los stakeholders externos en tres tipos, en términos de la
naturaleza de sus relaciones con la organización y, por lo tanto, de cómo pueden
afectar al éxito o fracaso de una estrategia:
 Stakeholders económicos, que incluyen proveedores, competidores,

distribuidores (cuya influencia puede ser identificada utilizando el modelo de las
cinco fuerzas de Porter) y accionistas (cuya influencia puede ser considerada en
términos de la cadena de gobierno corporativo).
 Stakeholders sociopolíticos, como políticos, reguladores y organismos políticos

que influirán en la «legitimidad social» de la estrategia.
 Stakeholders tecnológicos, como adoptantes tempranos, agencias de

normalización y propietarios de tecnologías competitivas que influirán en la
difusión de las nuevas tecnologías y la adopción de los estándares de la industria.

5
Tema 2. Ideas clave
La influencia de estos diferentes tipos de stakeholders es probable que varíe en
diferentes situaciones. Por ejemplo, el «grupo tecnológico» será crucial para las
estrategias de introducción de nuevos productos, mientras que el grupo
«social/político» es influyente en el contexto del sector público.
Existen también grupos de stakeholders internos a una organización, que pueden

ser los departamentos, localizaciones geográficas o diferentes niveles en la jerarquía.
Los individuos pueden pertenecer a más de un grupo de stakeholders, y tales grupos
pueden alinearse de manera diferente dependiendo del tema o estrategia de la que
se trate.
Por supuesto, los stakeholders externos pueden buscar influir en la estrategia de una
organización a través de sus vínculos con stakeholders internos. Por ejemplo, los
clientes pueden ejercer presión sobre los directivos de ventas que representan sus
intereses dentro de la compañía.
Algunos conflictos entre diferentes stakeholders

 Para crecer puede que sea preciso que sean sacrificados: rentabilidad a corto plazo, flujo de caja
y niveles de pago.
 El «cortoplacismo» puede convenir a las aspiraciones directivas en cuanto a carrera profesional,
pero excluir inversiones en proyectos a largo plazo.

 Cuando el negocio familiar crece, los propietarios pueden perder control si necesitan contratar
directivos profesionales.
 Los nuevos desarrollos pueden necesitar financiación adicional mediante ampliación de capital
o préstamos. En cualquier caso, la independencia financiera puede ser sacrificada.

 La propiedad pública de acciones requerirá de una mayor apertura y rendición de cuentas por
parte de la dirección.
 La eficiencia en costes mediante la inversión en capital puede suponer pérdidas de empleos.
 La extensión hacia mercados de masas puede requerir una reducción en los estándares de
calidad.
 En los servicios públicos un conflicto común es el que se produce entre la provisión de servicios
en masa y especializados (p.ej., odontología preventiva o trasplantes de corazón).

6
Tema 2. Ideas clave
 En grandes organizaciones multinacionales puede surgir un conflicto debido a las
responsabilidades de una división hacia la compañía y también hacia el país en el que se

encuentra.
Tabla 1. Algunos conflictos entre diferentes stakeholders.
Dado que las expectativas de los grupos de stakeholders diferirán, es normal que
exista un conflicto respecto a la importancia o atractivo de muchos aspectos de la
estrategia. En la mayoría de las situaciones será necesario alcanzar un compromiso.
La tabla muestra algunas de las expectativas típicas de los stakeholders y cómo
pueden entrar en conflicto.
Las organizaciones globales pueden tener complicaciones añadidas en la medida en

que están operando en múltiples áreas. Por ejemplo, una división internacional es
parte de la compañía matriz, con todo lo que implica en términos de expectativas
sobre el comportamiento y los resultados, pero también es parte de una comunidad
local, que cuenta con expectativas diferentes. Estos dos «mundos» pueden no
situarse juntos de manera confortable.
Por tales razones, el concepto de stakeholder es valioso cuando se trata de

comprender el contexto político dentro del que pueden tener lugar los desarrollos
estratégicos. De hecho, tener en cuenta las expectativas e influencia de los
stakeholders es un aspecto importante de la elección de la estrategia.
Mapa de stakeholders
Existen diferentes formas mediante las que puede ser utilizado el mapa de
stakeholders para mejorar la comprensión de la influencia de los stakeholders.

7
Tema 2. Ideas clave
El modelo del mapa de stakeholders identifica las expectativas y poder de los
stakeholders y ayuda a entender las prioridades políticas. Pone de manifiesto la
importancia de dos cuestiones:
 En qué medida está interesado cada grupo de stakeholders en imprimir sus

expectativas en los propósitos y elecciones de las estrategias de la organización.
 Si los stakeholders tienen el poder para hacerlo.
Matriz poder/interés
La matriz poder/interés puede verse en la tabla 2. Describe el contexto dentro del

que pueden clasificarse los stakeholders en relación con el poder que poseen y el
grado en el que es probable que muestren interés en apoyar u oponerse a una
estrategia en particular.
La matriz ayuda a pensar sobre las influencias de los stakeholders en el desarrollo de

la estrategia. Sin embargo, debe resaltarse que la manera en que manejen los
directivos las relaciones dependerá de las estructuras de gobierno en las que operan
y la postura adoptada sobre responsabilidad social. Por ejemplo, en algunos países
los sindicatos pueden ser muy débiles, pero en otros pueden estar representados en
los consejos supervisores; los bancos en algunos países pueden adoptar una relación
que no suponga implicarse en la estrategia, pero formar parte de las estructuras de
gobierno en otros.
Un negocio del tipo laissez-faire puede adoptar un enfoque que solo ponga atención
en los stakeholders con la mayor influencia económica (por ejemplo, inversores),
mientras que los transformadores sociales pueden ir más allá en su forma de

relacionarse e influir sobre las expectativas y participación de stakeholders que
normalmente no se verían como influyentes.

8
Tema 2. Ideas clave
Nivel de interés
Bajo Alto
A B
Bajo Esfuerzo mínimo Mantener informados
Poder
C D
Alto Mantener satisfechos Actores clave
Tabla 2. Mapa de stakeholders: la matriz de poder/interés. Fuente: adaptado de Mendelow (1991).
Para mostrar la forma en la que puede utilizarse la matriz, tomamos la perspectiva

de un negocio en el que los directivos se ven a sí mismos como formulando una
estrategia que trate de asegurar la conformidad de los stakeholders hacia sus propias
valoraciones de los imperativos estratégicos. En este contexto, la matriz indica el tipo
de relaciones que una organización normalmente puede establecer con los grupos de
stakeholders en los diferentes cuadrantes. Por supuesto, la aceptabilidad de las
estrategias para los actores clave (sector D) es de primordial importancia.
Podría resultar que estos inversores sean importantes, pero también podrían ser
individuos particulares o agencias con mucho poder: por ejemplo, un accionista
importante en una empresa familiar o una agencia financiadora ocupada de la
financiación en una organización del sector público. A menudo las cuestiones más
difíciles se relacionan con los stakeholders en el sector C. Aunque estos pueden, en
general, ser relativamente pasivos, una situación desastrosa puede surgir cuando su
nivel de interés se encuentra subestimado y de pronto se reposicionan en el sector D
y frustran la adopción de una nueva estrategia.
Los accionistas institucionales, como fondos de pensiones o aseguradoras, pueden

incluirse en esta categoría. Pueden mostrar poco interés, a menos que los precios de
las acciones comiencen a descender y entonces pueden pedir ser escuchados por la
alta dirección. De manera similar, las organizaciones pueden satisfacer las
expectativas de los stakeholders del sector B (por ejemplo, grupos comunitarios)
mediante la provisión de información. Puede ser importante no distanciarse de tales

9
Tema 2. Ideas clave
stakeholders, porque pueden ser aliados cruciales en la influencia sobre las actitudes
de stakeholders más poderosos, mediante la presión, por ejemplo.
El mapa de stakeholders puede ayudar a comprender mejor algunas de las cuestiones

siguientes:
 En la determinación del propósito y la estrategia, ¿qué expectativas de los

stakeholders deben ser consideradas en mayor medida?
 Si el nivel de interés y poder real de los stakeholders refleja de manera apropiada

el marco de gobierno corporativo dentro del que la organización está operando,
tal y como se mostraba en los ejemplos anteriores (inversores institucionales,
grupos comunitarios).
 Conocer quiénes son los bloqueadores y facilitadores de una estrategia y cómo se

podría responder a esto, por ejemplo, en términos de educación o persuasión.
 Si el reposicionamiento de determinados stakeholders es deseable y/o posible.

Esto podría reducir la influencia de un actor clave o, en determinadas situaciones,
asegurar que existan más actores clave que defenderán la estrategia (esto a
menudo es crítico en el contexto del sector público).
 El mantenimiento del nivel de interés o poder de algunos stakeholders clave puede

ser esencial. Por ejemplo, el refrendo público por parte de proveedores o clientes
poderosos puede ser crítico para el éxito de una estrategia. De la misma forma,
puede ser necesario disuadir a algunos stakeholders de que se reposicionen. Esto
es lo que se quiere decir con mantener satisfechos, en relación con los
stakeholders en el sector C, y, en menor medida, mantener informados para los

del sector B. El uso de compensaciones a los stakeholders como medio de asegurar
la aceptación de nuevas estrategias puede ser esencial para mantener la actividad.
Por ejemplo, puede hacerse un trato con otro departamento para apoyarles en
una de sus estrategias si ellos acuerdan no oponerse a esta estrategia.

10
Tema 2. Ideas clave
Estas cuestiones pueden plantear dilemas éticos difíciles para los directivos al decidir
el papel que deberían jugar en la actividad política que envuelve la gestión de los
stakeholders. Esto nos lleva a las consideraciones sobre el gobierno y ética que se
analizaban antes en el tema.
Por ejemplo, ¿los directivos son realmente agentes honestos que valoran las
expectativas en conflicto de los grupos de stakeholders? O, ¿deberían rendir cuentas
a un stakeholder (como pueden ser los accionistas) y por lo tanto su papel es asegurar
la aceptabilidad de sus estrategias a otros stakeholders? O, ¿estos tienen, como
muchos autores sugieren, el poder real, construyendo estrategias que convengan a
sus propios propósitos y gestionando las expectativas de los stakeholders para
asegurar la aceptación de tales estrategias?
2.3. Gobierno corporativo
El gobierno corporativo se refiere a las estructuras y sistemas de control mediante

los que los directivos se mantienen responsables ante aquellos que poseen una
participación legítima sobre una organización. Esta se ha convertido en una cuestión
cada vez más importante para las organizaciones por tres razones principales:
 La separación entre propiedad y control directivo de las organizaciones (que ahora

es la norma, excepto en los negocios muy pequeños), que significa que la mayoría
de las organizaciones operan dentro de una jerarquía o cadena de gobierno. Esta
cadena representa a aquellos grupos que influyen en una organización mediante
su participación en la propiedad o en la dirección de una organización.
 Los escándalos corporativos que se han venido produciendo desde finales de los
90 y la crisis de 2008. Lo más importante aquí es la relación entre los accionistas y
los consejos de administración de las empresas.

11
Tema 2. Ideas clave
 Una mayor rendición de cuentas hacia unos intereses más amplios de los
stakeholders también ha sido recomendada de manera creciente, en particular el
argumento de que las corporaciones necesitan ser más visiblemente responsables
y/o sensibles, no solo frente a los propietarios y directivos en la cadena de
gobierno, sino frente a intereses sociales más amplios.
La cadena de gobierno corporativo
La cadena de gobierno muestra los papeles y relaciones de los diferentes grupos

envueltos en el gobierno de una organización. En un pequeño negocio familiar, la
cadena de gobierno es bastante simple: existe una familia de accionistas, existe un
consejo con algunos miembros de la familia y existen directivos, algunos que pueden
ser también de la familia. Existen solo tres estratos en la cadena.
Sin embargo, la cadena de gobierno para una típica organización grande, cotizada, es
bastante más complejo. Aquí, el tamaño de la organización significa que
internamente existen estratos adicionales de dirección, mientras que, al estar
cotizada, se introducen también más estratos de inversores.
Los inversores individuales (los últimos beneficiarios) a menudo invierten en

compañías cotizadas a través de fondos colectivos (por ejemplo, fondos de inversión
colectivos o fondos de pensiones, que invierten en una serie de compañías en su
propio nombre). Tales fondos tienen una importancia creciente.
Los fondos, normalmente, se encuentran controlados por fideicomisarios, con una

actividad inversora diaria llevada a cabo por gestores de inversión. Por lo tanto, los
últimos beneficiarios pueden incluso no saber en qué compañías poseen
participaciones financieras y tener poco poder para influir directamente sobre los
consejos de las compañías.

12
Tema 2. Ideas clave
Las relaciones en tales cadenas de gobierno pueden ser entendidas en términos del
modelo del principal y el agente, dentro de la teoría de la agencia. Aquí, el principal
paga a agentes para actuar en su nombre, de la misma forma que los propietarios de
inmuebles emplean a agentes inmobiliarios para vender sus casas.
En el mapa de stakeholders los beneficiarios son los últimos principales y los

fideicomisarios de fondos son sus agentes en términos de conseguir buenos retornos
sobre sus inversiones. Descendiendo por la cadena, los consejos de las compañías
también son principales, siendo los altos ejecutivos sus agentes en la dirección de la
compañía. Existen muchos estratos de agentes entre los principales finales y los
directivos en los niveles más bajos, con imperfectos mecanismos de reporte entre
cada estrato responsable.
La teoría del principal y el agente supone que los agentes no trabajarán de manera
diligente para el principal, a menos que los incentivos se encuentren cuidadosa y
apropiadamente alineados. Sin embargo, en grandes compañías los miembros del
consejo, y otros directivos que están desarrollando la estrategia, es probable que se
encuentren muy alejados de los beneficiarios últimos del resultado de la compañía.
En tales circunstancias, el peligro es doble:
 Falta de alineamiento de incentivos y control. Conforme la influencia desciende

por la cadena de gobierno, las expectativas de un grupo no son pasadas al
siguiente de manera apropiada. Por ejemplo, los beneficiarios últimos pueden
estar preocupados principalmente por la seguridad a largo plazo de sus fondos de
pensiones, pero los gestores de inversiones y analistas, o los consejos con los que
interactúan, pueden poner un mayor énfasis en el crecimiento a corto plazo.
 Interés propio. Cualquier agente en la cadena puede actuar en su propio interés.

Los directivos pueden esforzarse por promocionar y/o incrementar sus ingresos,
los agentes de inversión buscarán incrementar sus bonos, y así sucesivamente.

13
Tema 2. Ideas clave
El resultado puede ser que las decisiones que son tomadas no lo sean en el mejor
interés del beneficiario final. Esto es justamente lo que ha ocurrido en el caso de
muchos de los escándalos corporativos de los últimos años, siendo el más notorio
probablemente el de Enron.
En este contexto, la cadena de gobierno ayuda a poner de manifiesto importantes

cuestiones que afectan a la dirección de la estrategia:
 ¿Responsabilidad ante quién? Una cuestión fundamental en las grandes

corporaciones es si los ejecutivos deberían considerarse a sí mismos como únicos
responsables ante los accionistas, o actuando en nombre de un amplio rango de
stakeholders. Incluso en términos de estructuras de gobierno formal esto varía a
lo largo del mundo, tal y como mostraremos más adelante.
 ¿Quiénes son los accionistas? Si los directivos se ven a ellos mismos como
principalmente responsables ante los accionistas, ¿qué significa esto en términos
de la cadena de gobierno? Como se explicaba antes, los beneficiarios finales se
encuentran muy alejados de los directivos, por lo que la responsabilidad de
muchos directivos ante ellos es remota. En términos prácticos, los directores de
una empresa es probable que establezcan relaciones con mayor frecuencia con
representantes institucionales de tales accionistas (quizá un gestor de inversiones
o un analista de un fondo de pensiones o una compañía de seguros).
El problema del principal y el agente también surge aquí. Los beneficiarios finales
también se encuentran alejados de los gestores de inversiones y analistas, que
también pueden estar persiguiendo su propio interés. Por lo tanto, los estrategas
dentro de una empresa se enfrentan a una difícil elección, incluso si propugnan la
principal responsabilidad ante los accionistas. ¿Desarrollan estrategias que creen

que van en el mejor interés de un grupo muy fragmentado de accionistas
desconocidos? ¿O satisfacen las necesidades y aspiraciones de los gestores de
inversión?

14
Tema 2. Ideas clave
 El papel de los inversores institucionales. El papel de los inversores institucionales
respecto a la estrategia de las empresas difiere de acuerdo con las estructuras de
gobierno a lo largo del mundo. Sin embargo, una cuestión común es el grado en el
que buscan −o deberían buscar− influir sobre la estrategia.
 Escrutinio y control. Debido a que han ido creciendo las preocupaciones sobre el
gobierno corporativo en la última década, se han producido cada vez más intentos
de construir medidas de escrutinio y control de las actividades de los agentes en
la cadena para salvaguardar los intereses de los beneficiarios finales. Existen unos
cada vez mayores requerimientos estatutarios, así como códigos voluntarios
impuestos sobre los consejos para revelar información públicamente y regular sus
actividades.
Sin embargo, los directivos cuentan todavía con una notable discreción respecto a
qué información proporcionar a quién y qué información requerir a aquellos que
les reportan. Por ejemplo, ¿qué información debería presentarse a los analistas de
inversión, quienes influirán en el precio de las acciones de una empresa? ¿Cómo
debería ser de específico el director general en la explicación de la estrategia
futura a los accionistas en declaraciones públicas tales como los informes anuales?
Existen también aspectos de reporte interno que tienen que ser resueltos. ¿Cuáles
son los principales objetivos y medidas para incentivar y controlar a la dirección
dentro de una empresa? ¿Debería preocuparse de la generación de valor para los
accionistas? O, ¿es más apropiado el enfoque del cuadro de mando integral para
satisfacer las necesidades de los distintos stakeholders? ¿Son los métodos
contables habituales (como el retorno sobre el capital empleado) las medidas más
apropiadas o deberían diseñarse medidas específicas para ajustarse a las
necesidades de estrategias particulares o expectativas de determinados

stakeholders/accionistas? No existen respuestas categóricas a tales cuestiones.
Cómo respondan los directivos a estas dependerá de cuál hayan decidido que es
el propósito estratégico de la organización, que se encontrará influido por su
visión de ante quién se ven ellos mismos responsables.

15
Tema 2. Ideas clave
Diferentes estructuras de gobierno
El órgano de gobierno de una organización, normalmente, es un consejo de

administración. La principal responsabilidad estatutaria de un consejo es asegurar
que una organización satisfaga los deseos y propósitos de los principales
stakeholders. Sin embargo, los stakeholders varían.
En el sector privado, en algunas partes del mundo, son sus accionistas, aunque en
otras partes del mundo es una base de stakeholders más amplia. Estas diferencias
llevan a las empresas a operar de manera distinta; es decir, será diferente la manera
en que se determina el propósito de una organización y cómo son desarrolladas las
estrategias, así como el papel y composición de los consejos.
A nivel más general, existen dos estructuras de gobierno: el modelo basado en los
accionistas y el modelo basado en los stakeholders. Cada uno de ellos es más o
menos común en diferentes partes del mundo.
Un modelo de gobierno basado en los accionistas
En este modelo, los accionistas tienen primacía legítima en relación con la riqueza
generada por las corporaciones, aunque sus proponentes argumentan que la
maximización del valor para los accionistas beneficia también a otros stakeholders.
Existe un accionariado disperso, aunque una gran proporción de las acciones es
propiedad de instituciones financieras.
Al menos, en principio, el intercambio de acciones proporciona un mecanismo

regulador para la maximización de valor de los accionistas, dado que accionistas
insatisfechos pueden vender sus acciones, lo que resulta en una caída del precio de
las acciones y la amenaza de absorciones hostiles para aquellas empresas con malos
resultados. El modelo basado en los accionistas se encuentra representado por
economías como Estados Unidos y el Reino Unido.

16
Tema 2. Ideas clave
Existen argumentos a favor y en contra del modelo basado en los accionistas. Las
ventajas que se argumentan son:
 Beneficios para los inversores. En comparación con el modelo basado en los

stakeholders, el inversor consigue una mayor tasa de rentabilidad. Los accionistas
también pueden reducir el riesgo mediante la diversificación de sus
participaciones en un mercado de capital en el que las acciones son fácilmente
intercambiadas.
 Beneficios para la economía. Dado que el sistema facilita la asunción de mayor

riesgo por los inversores, existe una mayor probabilidad de que se fomente el
crecimiento económico y la actividad emprendedora. También se argumenta que
una razón por la que el Reino Unido consigue más de la parte que le corresponde
de la inversión hacia el interior de la UE es debido a que las estructuras de
propiedad son más abiertas hacia los nuevos inversores que en otros lugares.
 Beneficios para la dirección. Podría decirse que la separación entre propiedad y

dirección hace las decisiones estratégicas más objetivamente relacionadas con las
demandas y restricciones potencialmente diferentes de los mercados financieros,
de trabajo y clientes. Un accionariado diversificado también supone que ningún
accionista es probable que controle las decisiones de la dirección, lo que hace que
la empresa funcione bien.
Las desventajas que se argumentan son:
 Desventajas para los inversores. Accionistas dispersos evitan un control cercano

de la dirección. Esto puede resultar en que los directivos sacrifiquen valor de los
accionistas para perseguir sus propios asuntos. Por ejemplo, los directores
generales pueden alimentar sus propios egos a expensas de los accionistas con
fusiones que no añaden valor.

17
Tema 2. Ideas clave
 Desventajas para la economía: el riesgo del cortoplacismo. La carencia de control
de la dirección puede llevar a los directivos a tomar decisiones que beneficien sus
propias carreras (por ejemplo, para conseguir promocionar). Esto, en combinación
con la amenaza de adquisiciones hostiles, puede alentar a los directivos a
centrarse en las ganancias a corto plazo a expensas de proyectos a largo plazo.
 Reputación corporativa y codicia de la alta dirección. La falta de control sobre la

dirección permite enormes compensaciones a los directivos con las que se
recompensan a sí mismos en forma de salario, bonos y opciones sobre acciones.
El modelo de gobierno basado en los stakeholders
Un modelo alternativo de gobierno que toma varias formas es el modelo stakeholder.

Se encuentra fundamentado en el principio de que la riqueza es creada, capturada y
distribuida por una variedad de stakeholders. Esto puede incluir a los accionistas,
pero podría incluir a otros inversores, como bancos, así como empleados o a sus
representantes sindicales. Por lo tanto, la dirección necesita ser sensible a múltiples
stakeholders, quienes pueden estar formalmente representados en los consejos.
Sin embargo, el modelo stakeholder en ocasiones también es conocido como el

sistema de gobierno de los accionistas de bloque, en el que uno o dos grandes grupos
de inversores dominan la propiedad. Por ejemplo, en Alemania menos de la cuarta
parte de todas las empresas alemanas cotizadas cuenta con un propietario
mayoritario. Además, en países como Alemania o Suecia, los bancos juegan un papel
dominante, y los bancos japoneses tienden a tener participaciones accionariales en
las organizaciones, en lugar de simplemente proporcionar capital ajeno. También es
probable que exista una compleja red de participaciones cruzadas entre compañías.
Alemania y Japón a menudo son citados como ejemplos del modelo stakeholder. En
Alemania existe un sistema de consejo de dos niveles: el consejo supervisor
(Aufsichtsrat), obligatorio para compañías con más de 500 empleados, y el consejo
ejecutivo (Vorstand). El consejo supervisor es un foro en el que los intereses de

18
Tema 2. Ideas clave
distintos grupos se encuentran representados, incluyendo accionistas y empleados y
también normalmente banqueros, abogados y expertos del mercado de capitales.
La planificación estratégica y el control operativo se encuentran asignados al consejo

ejecutivo, aunque las decisiones importantes, como las fusiones y adquisiciones,
requieren la aprobación del consejo supervisor. En otros países europeos,
particularmente Holanda y Francia, también existen consejos de dos niveles.
En Japón la maximización del beneficio o valor para los accionistas no es algo visto
como el objetivo último de las empresas, sino el crecimiento a largo plazo y la
seguridad de la compañía. Existe una propiedad concentrada de las empresas, con un
pequeño grupo de accionistas que poseen un gran porcentaje de la compañía y un
sistema de participaciones cruzadas, en el que las grandes compañías poseen
acciones de otras compañías y los bancos financian el mismo subgrupo. Las empresas
japonesas cuentan con un sistema de consejo de un nivel.
Existen algunas ventajas del modelo de gobierno stakeholder:
 Ventajas para los stakeholders. Además del argumento de que los intereses más
amplios de los stakeholders son tenidos en cuenta, también se argumenta que la
influencia de los empleados en particular es un elemento disuasorio para
decisiones e inversiones de alto riesgo.
 Ventajas para los inversores. Quizá irónicamente se argumenta que son las
inversiones de bloque las que proporcionan beneficios de distintas formas. Existe
un nivel de supervisión y control más cercano sobre la dirección, con inversores
que tienen un mayor acceso a la información de dentro de la empresa. Dado que
el poder puede residir en relativamente pocos inversores de bloque, las

intervenciones pueden ser más fáciles en caso de fracaso de la dirección.

19
Tema 2. Ideas clave
 Horizontes a largo plazo. Se argumenta que es probable que los principales
inversores, bancos u otras compañías, por ejemplo, consideren sus inversiones
como de largo plazo y, por tanto, reduciendo la presión para resultados a corto
plazo en lugar de rendimiento a más largo plazo.
También se argumentan desventajas del modelo de gobierno stakeholder:
 Desventajas para la dirección. Una supervisión y control estrecha podría generar

interferencias, ralentizando los procesos de decisión y la pérdida de objetividad
por parte de los directivos cuando tienen que tomarse decisiones críticas.
 Desventajas para los inversores. Debido a la ausencia de presión por parte de los
accionistas, las inversiones a largo plazo son realizadas sobre proyectos en los que
los retornos pueden estar por debajo de las expectativas del mercado.
 Desventaja para la economía. Existen menos alternativas para conseguir

financiación, lo que limita las posibilidades de crecimiento y de actividad
emprendedora.
2.4. Conclusiones
El propósito de una organización estará influido por las expectativas de sus

stakeholders. La influencia de algunos stakeholders clave estará representada
formalmente dentro de la estructura de gobierno de una organización. Esto puede
ser representado en términos de la cadena de gobierno, que muestra los vínculos

entre los beneficiarios últimos y los directivos de una organización.

20
Tema 2. Ideas clave
Existen dos sistemas de estructura de gobierno genéricos: el modelo basado en los
accionistas y el modelo basado en los stakeholders. Existen variaciones de estos
internacionalmente, aunque existen algunos signos de que existe una convergencia
hacia el modelo basado en los accionistas.
2.5. Referencias bibliográficas
Mendelow. A. (1991). Proceedings of the Second International Conference on

Information Systems. Cambridge, MA: [n. d.].

21
Tema 2. Ideas clave
A fondo
Gobierno corporativo
Collis, D. J. y Montgomery, C. A. (2007). Estrategia corporativa. Un enfoque basado en los

recursos. [n. d.]: McGraw-Hill Irwin. Recuperado de
http://highered.mheducation.com/sites/dl/free/8448156323/516621/Cap_Muest_Coll
is_8448153623.pdf
Realiza un completo análisis del gobierno corporativo.
En busca del equilibrio
Canals, J. (2008). En busca del equilibrio. [n. d.]: Prentice-Hall.
Hace un análisis completo del gobierno corporativo de la

empresa.

22
Tema 2. A fondo
Enron, los tipos que estafaron a América
Gibney, A. (Director). (2005). Enron, los tipos que estafaron a América [Película].
Magnolia Pictures. https://www.youtube.com/watch?v=kUd7-0V3ii0
Esta es la película que describe el caso de Enron. En el caso de

la empresa Enron, fallaron los mecanismos de gobierno
corporativo, dando lugar a la mayor quiebra corporativa en la
historia de Estados Unidos. Como consecuencia, surgió la Ley
Sarbanes Oxley y la división de los negocios de consultoría y
auditoría en las empresas consultoras. Asimismo, afectó el
escándalo a la empresa PwC.
CNMV – Código de buen gobierno de las sociedades cotizadas
CNMV. (2020). Código de buen gobierno de las sociedades cotizadas.

http://www.cnmv.es/DocPortal/Publicaciones/CodigoGov/CBG_2020.pdf
Informe de la CNMV en el que se recoge el Código de buen gobierno de las sociedades

cotizadas.

23
Tema 2. A fondo
Test
1. Los grupos de interés pueden clasificarse en:
A. Primarios y secundarios.
B. Internos y externos.
C. Primarios y secundarios, e internos y externos.
D. Longitudinales y transversales.
2. En los grupos de interés secundarios se encuentran:

A. Las comunidades locales (en las que se ubiquen las actividades de la
empresa).
B. Las organizaciones sociales (ecologistas, asociaciones de consumidores, etc.).
C. El Estado.
D. Todas las respuestas anteriores son correctas.
3. Entre los grupos de interés externos se encuentran:

A. Las organizaciones sociales (ecologistas, asociaciones de consumidores,
etc.).
B. Los directivos.
C. Los accionistas.
D. Los trabajadores.
4. Entre otros propósitos, el gobierno de la empresa persigue resolver el problema

de:
A. La coincidencia entre propiedad y dirección en la empresa.
B. La coincidencia entre propiedad y trabajo en la empresa.
C. La separación entre propiedad y dirección en la empresa.

D. Ninguna de las respuestas anteriores es correcta.

24
Tema 2. Test
5. Los consejeros independientes son aquellos miembros del consejo de
administración que:
A. Representan a los accionistas mayoritarios.
B. Representan a los accionistas minoritarios.
C. Son directivos al mismo tiempo.
D. Representan a los accionistas mayoritarios y minoritarios.
6. La teoría de la agencia aplicada al conflicto entre accionistas y directivos sostiene

que el directivo se corresponde con:
A. El agente, que actúa por cuenta propia a partir de la delegación que realiza
el principal.
B. El agente, que actúa por cuenta ajena a partir de la delegación que realiza el
principal.
C. El principal, que actúa por cuenta propia delegando decisiones al agente.
D. El principal, que actúa por cuenta ajena delegando decisiones al agente.
7. Una vez realizado un análisis estratégico de grupos de interés, la dirección de la

empresa:
A. Prestará especial atención a los grupos de interés menos importantes.
B. Mantendrá informados a los distintos grupos de interés.
C. Favorecerá solo al grupo con mayor poder.
D. Todas las respuestas anteriores con correctas.
8. El análisis estratégico de los grupos de interés en la empresa persigue:

A. Tener en cuenta a los distintos grupos de interés en el proceso de dirección
estratégica.
B. Ajustar el objetivo genérico de creación de valor en función del poder y
objetivos propios de los grupos de interés.

C. Estudiar el impacto potencial de los grupos de interés en la elección de la
estrategia y su posterior implementación.

25
Tema 2. Test
9. Algunas de las funciones del consejo de administración de una empresa incluyen:
A. Orientar e impulsar la política de la empresa (responsabilidad estratégica).
B. Controlar la gestión realizada por los directivos (responsabilidad de
vigilancia).
C. Servir de enlace con los accionistas (responsabilidad de vigilancia).
10. Las fuentes de poder para un grupo de interés son:

A. Formales, como la posición jerárquica.
B. Informales, como la capacidad de influencia.
C. Formales, como la posición jerárquica, e informales, como la capacidad de
influencia.
D. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

26
Tema 2. Test

Tema 2

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Tema 2

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Tema 2

Dirección Estratégica Corporativa

Los grupos de interés y el

2.2. Los grupos de interés 4

2.1. Introducción y objetivos

Una decisión fundamental que debe tomarse se refiere al propósito de la estrategia

El segundo apartado de este tema considera el gobierno corporativo y el marco

Dirección Estratégica Corporativa

Accede al vídeo a través del aula virtual

2.2. Los grupos de interés

Dirección Estratégica Corporativa

 Stakeholders económicos, que incluyen proveedores, competidores,

 Stakeholders sociopolíticos, como políticos, reguladores y organismos políticos

 Stakeholders tecnológicos, como adoptantes tempranos, agencias de

difusión de las nuevas tecnologías y la adopción de los estándares de la industria.

Dirección Estratégica Corporativa

Existen también grupos de stakeholders internos a una organización, que pueden

Algunos conflictos entre diferentes stakeholders

pero excluir inversiones en proyectos a largo plazo.

o préstamos. En cualquier caso, la independencia financiera puede ser sacrificada.

en masa y especializados (p.ej., odontología preventiva o trasplantes de corazón).

Dirección Estratégica Corporativa

responsabilidades de una división hacia la compañía y también hacia el país en el que se

Tabla 1. Algunos conflictos entre diferentes stakeholders.

Las organizaciones globales pueden tener complicaciones añadidas en la medida en

Por tales razones, el concepto de stakeholder es valioso cuando se trata de

Dirección Estratégica Corporativa

 En qué medida está interesado cada grupo de stakeholders en imprimir sus

 Si los stakeholders tienen el poder para hacerlo.

La matriz poder/interés puede verse en la tabla 2. Describe el contexto dentro del

La matriz ayuda a pensar sobre las influencias de los stakeholders en el desarrollo de

mientras que los transformadores sociales pueden ir más allá en su forma de

Dirección Estratégica Corporativa

Tabla 2. Mapa de stakeholders: la matriz de poder/interés. Fuente: adaptado de Mendelow (1991).

Para mostrar la forma en la que puede utilizarse la matriz, tomamos la perspectiva

Los accionistas institucionales, como fondos de pensiones o aseguradoras, pueden

Dirección Estratégica Corporativa

El mapa de stakeholders puede ayudar a comprender mejor algunas de las cuestiones

 En la determinación del propósito y la estrategia, ¿qué expectativas de los

 Si el nivel de interés y poder real de los stakeholders refleja de manera apropiada

 Conocer quiénes son los bloqueadores y facilitadores de una estrategia y cómo se

 Si el reposicionamiento de determinados stakeholders es deseable y/o posible.

 El mantenimiento del nivel de interés o poder de algunos stakeholders clave puede

stakeholders en el sector C, y, en menor medida, mantener informados para los

Dirección Estratégica Corporativa

2.3. Gobierno corporativo

El gobierno corporativo se refiere a las estructuras y sistemas de control mediante

 La separación entre propiedad y control directivo de las organizaciones (que ahora

Dirección Estratégica Corporativa

La cadena de gobierno corporativo

La cadena de gobierno muestra los papeles y relaciones de los diferentes grupos

Los inversores individuales (los últimos beneficiarios) a menudo invierten en

Los fondos, normalmente, se encuentran controlados por fideicomisarios, con una

Dirección Estratégica Corporativa

En el mapa de stakeholders los beneficiarios son los últimos principales y los

 Falta de alineamiento de incentivos y control. Conforme la influencia desciende

 Interés propio. Cualquier agente en la cadena puede actuar en su propio interés.

Dirección Estratégica Corporativa

En este contexto, la cadena de gobierno ayuda a poner de manifiesto importantes

 ¿Responsabilidad ante quién? Una cuestión fundamental en las grandes

principal responsabilidad ante los accionistas. ¿Desarrollan estrategias que creen

Dirección Estratégica Corporativa

necesidades de estrategias particulares o expectativas de determinados