Tema 1

La naturaleza de la
dirección estratégica
 Índice
Esquema 3

Ideas clave 4
1.1. Introducción y objetivos 4
1.2. La dirección estratégica: conceptos clave 4
1.3. El proceso de la dirección estratégica 12
1.4. Beneficios y escollos de la dirección estratégica
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1.5. Recomendaciones para una dirección estratégica
efectiva 18
1.6. Referencias bibliográficas 21

A fondo 22

Test 24
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Tema 1. Esquema
Esquema

3
 Ideas clave

1.1. Introducción y objetivos

La estrategia empresarial tiene como objetivo de estudio la forma en la que las

empresas se relacionan con su entorno a fin de alcanzar sus objetivos en el futuro.

A lo largo de este tema, pretendemos conseguir los siguientes objetivos:

 Entender a qué nos referimos con estrategia.

 Cuáles son los elementos que hacen que una estrategia tenga éxito.
 Definir y dar ejemplos de los conceptos clave en la dirección estratégica.
 Conocer los beneficios y escollos que conlleva para una empresa la implantación
del proceso de dirección estratégica.
 Conocer qué recomendaciones son necesarias para que la dirección estratégica
sea un proceso efectivo.

1.2. La dirección estratégica: conceptos clave

La dirección estratégica es el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar

las decisiones que conducen a una empresa a la consecución de sus objetivos.

Antes de entrar en materia, conviene refrescar los nueve conceptos clave

relacionados con la dirección estratégica: ventaja competitiva, estrategas, visión y
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misión, oportunidades y amenazas externas, fortalezas y debilidades internas,

objetivos a largo plazo, estrategias, objetivos anuales y, por último, políticas.

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Tema 1. Ideas clave
 Ventaja competitiva

Sabemos que la dirección estratégica trata de ganar y mantener una ventaja

competitiva. En términos generales, podemos definir una ventaja competitiva como
cualquier cosa que una empresa hace, especialmente bien, en comparación con sus
empresas rivales.

No obstante, hay que precisar que una empresa solo puede mantener una ventaja
competitiva durante un período de tiempo concreto, puesto que sus empresas rivales
intentarán imitar y hacer suya esa ventaja. Por eso, no es suficiente el hecho de
obtener una ventaja competitiva, sino que la empresa debe hacerla sostenible en
el tiempo de dos maneras: una, adaptándose a los cambios del entorno externo,
haciendo uso de los recursos y capacidades internos que tiene la empresa y, además,
formulando, implantando y evaluando estrategias que, de forma efectiva, sirvan para
capitalizar esos factores.

Cuando una empresa puede hacer algo que sus rivales no pueden o tiene algo
que sus rivales desean, eso claramente representa una ventaja competitiva.

Estrategas

Otro de los conceptos clave se refiere a los denominados estrategas, es decir,

aquellos individuos responsables del éxito o fracaso de una organización. Dentro de
este colectivo, podemos encontrar varios tipos de cargos profesionales con esta
responsabilidad como: CEO, presidente, propietario, consejero, director ejecutivo o
emprendedor, entre otros.
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Los estrategas contribuyen a recabar, analizar y organizar información en una

empresa. También son los responsables de rastrear las tendencias del mercado,
desarrollar modelos de predicción, analizar distintos escenarios, evaluar la actuación

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Tema 1. Ideas clave
 de la empresa y sus departamentos, detectar oportunidades emergentes en el
mercado, identificar amenazas en el negocio y desarrollar planes de acción creativos.

Los estrategas son diferentes unos de otros como lo son también las propias
empresas. Esas diferencias se deben tener en cuenta en la formulación,
implantación y evaluación de las estrategias.

Visión y misión

Visión

Actualmente, muchas empresas desarrollan su visión como la imagen mental de la

trayectoria de una empresa en su funcionamiento. Vendría a dar respuesta a la
pregunta: ¿cómo queremos ser en el futuro? En consecuencia, la visión identifica las
diferencias entre la situación actual y la deseada por una empresa, siendo la
definición de la visión uno de los papeles centrales del líder.

Una visión bien diseñada marca la dirección a seguir por la empresa,

preparándola para el futuro.

La representación futura de la empresa no debe ser una ilusión o una fantasía, sino
una interpretación realista de cómo será la empresa en aquel momento. Para Hamel
y Prahalad (1990) esta representación futura debe reunir tres características
esenciales:

 Incorpora la idea profunda de triunfo. Se plantea como el objetivo básico de la

empresa, formulado generalmente en términos muy ambiciosos y siempre con la
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vista puesta en el futuro deseado más que en el pasado vivido.

 Es estable a lo largo del tiempo. El reto planteado es a muy largo plazo o incluso
de forma indefinida en el tiempo. Su mantenimiento en el tiempo proporciona
coherencia a las decisiones de la empresa, tanto estratégicas como a corto plazo,
para alcanzarlo.

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Tema 1. Ideas clave
  Ha de merecer el esfuerzo y el compromiso del personal en su consecución. Debe
ser un reto del conjunto de la empresa de tal forma que todos sus integrantes se
sientan comprometidos con su consecución.

Misión

La misión representa la identidad y personalidad de la empresa en el momento actual

y de cara al futuro, desde un punto de vista muy general. Se puede entender como la
respuesta a la siguiente pregunta: ¿cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál
queremos que sea?

En este sentido, su formulación debe recoger la razón de ser de la empresa y por la

que se justifica su existencia, constituyendo algo así como una declaración de
principios mediante la cual la empresa se presenta ante la sociedad. Desarrollar la
misión de una empresa lleva consigo que los estrategas piensen en la naturaleza y
ámbito de las operaciones actuales, además de valorar el atractivo potencial de
mercados futuros.

La misión de una empresa es un constante recordatorio a sus empleados de

las razones por las que una empresa existe.

Hax y Majlup (1997) señalan las siguientes variables a la hora de definir la misión de
una empresa:

 La definición del campo de actividad de la empresa. Los distintos negocios en los

que la empresa opera o puede operar en el futuro.
 La identificación de las capacidades esenciales que la empresa ha desarrollado o
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puede desarrollar en el futuro. Con base en ellas, la empresa consigue su ventaja

competitiva.
 Los valores, creencias, filosofía y elementos de la cultura de la empresa. La misión
de la empresa recoge el sistema de valores y creencias imperantes en la
organización.

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Tema 1. Ideas clave
 Oportunidades y amenazas externas

Las oportunidades y amenazas externas se refieren a los hechos económicos,

sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales,
tecnológicos y competitivos que pueden beneficiar o dañar a una empresa
significativamente en un futuro.

Podemos afirmar que tener en cuenta las oportunidades y amenazas en la dirección

estratégica va más allá de controlar simplemente una empresa. Se ha de identificar y
evaluar cualquier tipo de cambio externo que pueda traer un impacto sobre la
actividad de la empresa.

Por ejemplo, en una recesión económica global como la actual, estas son algunas de
las oportunidades y amenazas a las que muchas empresas tienen que enfrentarse:

 Mucha de la actividad comercial se está desplazando rápidamente hacia Internet.

 Los mercados internacionales ofrecen un mayor crecimiento de los ingresos.
 El mundo de los negocios ha dejado de estar basado principalmente en el crédito
para convertirse mayoritariamente, en una economía basada en el dinero
efectivo.

Cambios como los mencionados más arriba están generando un tipo de

consumidor diferente y consecuentemente, una necesidad de productos,
servicios y estrategias diferentes.

En los escenarios de cambios, la dirección estratégica de las empresas debe formular

estrategias que permitan a la empresa sacar partido de las oportunidades externas y,
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en su caso, evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.

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Tema 1. Ideas clave
 Fortalezas y debilidades internas

Las fortalezas y debilidades internas son actividades controlables de una empresa

que son desarrolladas especialmente bien o, por el contrario, pobremente. Pueden
hallarse en actividades de los sistemas de gestión, marketing, contabilidad-finanzas,
producción-operaciones, investigación y desarrollo y en sistemas de gestión de
información de una empresa.

La identificación y evaluación de las fortalezas y debilidades presentes en

cualquier área funcional de la empresa constituye una actividad básica de la
dirección estratégica.

Se identifican fortalezas y debilidades internas de una empresa de varias formas:

 A través de los competidores, de forma que la superioridad o inferioridad relativa

con respecto a otras empresas es información valiosa para la detección de posibles
fortalezas y debilidades internas de una empresa.
 Por elementos que definen a una empresa más que por su actividad. Por ejemplo,
una fortaleza de una empresa puede residir en la propiedad de un recurso natural.
 A través de la utilización de ratios, mediciones de actividad u otro tipo de
información cuantitativa y cualitativa pueden examinarse factores internos.

Objetivos a largo plazo

El gran desfase entre el futuro deseado y la realidad actual de la empresa supone

desagregar la visión en objetivos estratégicos, por lo que se hace necesario recordar
su definición. Los objetivos estratégicos a largo plazo, en general, pueden definirse
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como los resultados específicos que una empresa busca para conseguir su misión
básica. El término a largo plazo hace referencia a un período de más de un año.

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Tema 1. Ideas clave
 Los objetivos estratégicos responden a la pregunta: ¿cómo llegaremos a ser lo
que queremos ser? Eso implica que el diseño y definición de los objetivos
estratégicos esté enfocado a la consecución de la visión de la empresa.

Los objetivos son esenciales para el éxito de la empresa porque marcan una dirección,
ayudan a la evaluación, crean sinergias, revelan prioridades y ofrecen una base para
las actividades de planificación, organización, motivación y control de la empresa.

Con el fin de que los objetivos estratégicos sean adecuados, deben satisfacer una
serie de criterios que, según Hamel y Prahalad (1990) y Dess y Lumpkim (2003), son
los siguientes:

 Medibles. Ha de existir algún tipo de indicador para comprobar su grado de

cumplimiento.
 Específicos. Puesto que deben manifestar claramente qué es lo que se necesita
llevar a cabo.
 Adecuados con la misión y la visión de la empresa.
 Sucesivos. Con el fin de dar a la empresa el tiempo necesario para digerir un
objetivo antes de lanzarse a desarrollar otro.
 Realistas. Que sean alcanzables dadas las capacidades de la empresa y las
condiciones del entorno.
 Desafiantes para la empresa. Como algo importante que logre movilizar a toda la
empresa.
 Fijados en el tiempo. Que tengan un plazo temporal para su consecución.

Estrategias
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Las estrategias son los medios gracias a los cuales se alcanzan los objetivos a largo
plazo. Las estrategias son acciones potenciales que requieren decisiones de gestión
directiva además de grandes cantidades de recursos de la empresa. Por otro lado, las
estrategias afectan a la prosperidad a largo plazo de una empresa, normalmente

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Tema 1. Ideas clave
 considerada durante cinco años, y de ahí que las estrategias estén orientadas hacia
la planificación futura.

Las estrategias tienen consecuencias multifuncionales y multidepartamentales

en la empresa y han de incluir tanto factores internos como externos a los que
debe enfrentarse la empresa.

Objetivos anuales

Los objetivos anuales son las piedras angulares en el corto plazo que las empresas
deben procurar alcanzar como objetivos a largo plazo. Al igual que en el caso de los
objetivos a largo plazo, los objetivos anuales deben ser medibles, cuantificables,
desafiantes, realistas, consistentes y definidos conforme a un orden de prioridades
en el tiempo. Este tipo de objetivos representa la base para la asignación de recursos.

Los objetivos anuales son especialmente importantes en la implantación de

las estrategias, mientras que los objetivos a largo plazo lo son en la
formulación estratégica.

Políticas

El último de los elementos clave de la dirección estratégica se refiere a las políticas

que incluyen recomendaciones, normas y procedimientos establecidos para
conseguir los objetivos planteados por la empresa. Las políticas son guías para la
toma de decisiones y señalan situaciones recurrentes o repetitivas en la empresa.

Las políticas son especialmente importantes en la implantación estratégica

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porque reflejan las expectativas de los empleados y directivos de una

empresa.

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Tema 1. Ideas clave
 1.3. El proceso de la dirección estratégica

El proceso de dirección estratégica presenta las actividades necesarias para llevar a

cabo con éxito una estrategia empresarial. De forma sencilla, aplicando un modelo,
se puede estudiar todo el proceso de la dirección estratégica, tal y como se
representa en la siguiente figura, distinguiéndose tres grandes partes: análisis
estratégico, formulación de estrategias e implantación de estrategias.

Figura 1. El proceso de la dirección estratégica. Fuente: Guerras y Navas (2007).

Análisis estratégico
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Podemos entender por análisis estratégico de una empresa el proceso mediante el

cual es posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno
presenta a la empresa, así como las fortalezas y debilidades de esta, de forma que
permita el diagnóstico y evaluación de una situación y la correspondiente

12
Tema 1. Ideas clave
 formulación de estrategias, una vez definidos misión, visión y objetivos estratégicos
de la empresa.

Identificar la visión, misión, objetivos y estrategias de una empresa es el punto de

partida lógico de una dirección estratégica, puesto que el conocimiento de la
situación actual de una empresa debe preceder a la implementación de cualquier
acción. Toda empresa tiene dichos elementos, aunque no se hayan definido
explícitamente por la empresa.

Formulación de estrategias

El segundo bloque de la dirección estratégica corresponde a lo que se denomina la

formulación estratégica, en la que la empresa trata de formular o diseñar, tanto a
nivel corporativo como funcional, las posibles alternativas que se tienen para
conseguir la misión y los objetivos que se han elegido, una vez abordado tanto el
análisis externo como el interno de la empresa.

Implantación de estrategias

La última parte del proceso implica la puesta en marcha de las estrategias elegidas
recibiendo el nombre de implantación estratégica. Se trata de elaborar un plan
estratégico donde se recojan los objetivos y las decisiones que se han adoptado, así
como los medios para que la estrategia tenga éxito.

Evaluación de estrategias
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Esta etapa se completa con una revisión del proceso de implantación de la estrategia
y su adecuación conforme van cambiando las condiciones internas o externas
previamente definidas. Por tanto, eso implica verificar que los resultados obtenidos
están de acuerdo con la misión y los objetivos planteados.

13
Tema 1. Ideas clave
 Este modelo no garantiza el éxito en el proceso de dirección estratégica de una
empresa, pero representa una forma clara y práctica de tener pautas que seguir para
formular, implantar y evaluar estrategias.

También debemos recordar que las actividades de formulación, implementación y

evaluación estratégicas se desarrollan de forma continua y no solo al final de cada
ejercicio, puesto que el proceso de dirección estratégico nunca finaliza del todo.

El proceso de dirección estratégica es dinámico y continuo. Un cambio en

cualquiera de los componentes de dicho modelo implica un cambio en otro o
en el resto de los componentes.

En la práctica, el proceso de dirección estratégica, representado por la figura 1, no se

desarrolla de forma tan ajustada al modelo. Los estrategas, es decir, quienes toman
decisiones acerca de qué estrategias seguir, no pasan por un proceso tan cerrado.

Normalmente, existe una relación recíproca de comunicación entre los diferentes

niveles jerárquicos de la empresa. Así suelen darse reuniones formales donde se
discuten y actualizan la visión/misión de la empresa, sus oportunidades y amenazas,
sus fortalezas y debilidades, sus estrategias, objetivos y políticas. La racionalidad y el
sentido común son los criterios que marcan la celebración de estas reuniones en
función del tipo de empresa.

1.4. Beneficios y escollos de la dirección

estratégica
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En general, la dirección estratégica permite a la empresa ser más proactiva que

reactiva a la hora de diseñar su futuro estratégico. Permite, además, influir en las
actividades más que únicamente responder ante ellas a la hora de ejercer el control

14
Tema 1. Ideas clave
 sobre su propio destino. Esto hace que podamos hablar de beneficios generales de la
dirección estratégica.

Tradicionalmente, el principal beneficio del proceso de dirección estratégica se

centra en ayudar a la empresa a formular mejores estrategias gracias al uso de un
enfoque más sistemático, lógico y racional en la elección estratégica. En la figura 2 se
muestran los beneficios que, en términos globales, adquiere una empresa que hace
planificación estratégica.

Figura 2. Beneficios de una empresa que hace planificación estratégica.

En primer lugar, es la comunicación una de las claves de la dirección estratégica

exitosa. Gracias al diálogo y a la participación, los directores y empleados de una
empresa llegan a comprometerse para poner toda la carne en el asador, de forma
que todos los empleados tengan que implicarse en la misión de una empresa para
contribuir a que esta tenga éxito.

El modo en que se lleve a cabo la dirección estratégica es determinante. De ahí que

el principal objetivo de este proceso sea lograr un pleno entendimiento y
compromiso por parte de todos los directores y empleados. De hecho, los directores
y empleados llegan a ser, sorprendentemente, más creativos e innovadores cuando
entienden y apoyan la misión, los objetivos y las estrategias de la empresa.
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Por tanto, un gran beneficio del proceso de dirección estratégica es la oportunidad

que dicho proceso ofrece a los individuos para ampliar su ámbito de actuación,
fortaleciendo el sentido de la eficiencia de los empleados cuando se ven estimulados
a participar en la toma de decisiones de la empresa, desarrollando sus iniciativas e
imaginación y viéndose, posteriormente, recompensados por ello.

15
Tema 1. Ideas clave
 Cuando los directores y empleados entienden lo que la empresa está
haciendo y por qué, se sienten parte de ella hasta llegar a comprometerse
para potenciarla.

Centrándonos en beneficios más particulares, podríamos distinguir dos tipos:

beneficios financieros y beneficios no financieros.

Beneficios financieros

Con respecto a los beneficios financieros, se constata en investigaciones de Miller y

Cardinal (1994) y Peel y Bridge (1998) que las empresas que utilizan conceptos de
dirección estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no lo hacen. Así,
empresas con resultados favorables suelen abordar una planificación sistemática,
con el fin de prepararse de cara a posibles fluctuaciones futuras que afecten a sus
entornos externos e internos.

De hecho, se constata que empresas con sistemas de planificación íntimamente

vinculados al proceso de dirección estratégica, generalmente, arrojan resultados
financieros a largo plazo superiores con respecto a los mostrados por las empresas
rivales de su sector. Normalmente, las empresas que hacen planificación estratégica
suelen tomar decisiones con un margen favorable de antelación, teniendo en cuenta
tanto las posibles consecuencias en el corto como en el largo plazo.

Beneficios no financieros

Además de evitar que las empresas generen malos resultados financieros, la

dirección estratégica ofrece otros beneficios no financieros como pueden ser:
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 Una preocupación por analizar las amenazas externas.

 Un mejor entendimiento de las estrategias de los competidores.
 Una mayor productividad de la mano de obra.

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Tema 1. Ideas clave
  Una menor resistencia al cambio.
 Un entendimiento más claro de la relación entre resultados y recompensa.

La dirección estratégica a menudo puede llegar a ser el comienzo de un sistema de

dirección eficiente y efectivo. De hecho, la dirección estratégica puede renovar la
confianza en la estrategia empresarial actual de una empresa y, a su vez, señalar hacia
qué tipo de acciones correctoras es necesario dirigirse.

El proceso de dirección estratégica ofrece una base para identificar y

racionalizar la necesidad de cambio en los directores y empleados de una
empresa. De alguna forma, les ayuda a ver el cambio como una oportunidad
más que como una amenaza.

Pero la planificación estratégica no es un proceso sencillo que ofrece un recetario de

fácil uso hacia el éxito. De hecho, es indispensable conocer los posibles escollos para
estar preparados y afrontarlos como clave del éxito empresarial. Algunos de esos
escollos que deben vigilarse y evitarse en la planificación estratégica son:

 Usar la planificación estratégica como forma de conseguir el control sobre las

decisiones y recursos de una empresa.
 Realizar una planificación estratégica solo para satisfacer los requisitos de
regulación.
 Fracasar en la comunicación del plan a los empleados.
 Exceso de premura a la hora de pasar de la definición de la misión de una empresa
a la formulación estratégica.
 Generación de conflictos entre los objetivos del plan formal y las decisiones
intuitivas que la alta dirección adopte.
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 Falta de apoyo activo en la puesta en marcha del proceso de planificación

estratégica por parte de la alta dirección.
 Equivocarse en el uso de planes como un modelo para medir resultados.
 Delegar la planificación en un planificador, en vez de implicar a todos los
directivos.

17
Tema 1. Ideas clave
  Fracasar en implicar a los empleados en todas las fases de la planificación.
 Fracasar en crear un clima colaborativo de motivación al cambio.
 Concebir la planificación como algo innecesario e irrelevante.
 Dejarse absorber por los problemas del día a día sin llegar a plantearse la
necesidad de desarrollar una planificación estratégica.
 Ser excesivamente formal en el proceso de planificación hasta el punto de omitir
la flexibilidad y creatividad.

Se comentan brevemente las diferencias existentes entre las buenas y malas

estrategias que puedan darse en una organización, así como las razones por las que
las malas estrategias son más frecuentes.

Vídeo. ¿Por qué abundan las malas estrategias?

Accede al vídeo a través del aula virtual

1.5. Recomendaciones para una dirección

estratégica efectiva
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Es importante seguir ciertas recomendaciones a la hora de desarrollar una dirección

estratégica con el fin de evitar problemas. Incluso el plan estratégico más perfecto
técnicamente de nada sirve si no se implanta. Hay muchas empresas que gastan
dinero, tiempo y esfuerzo en desarrollar un plan estratégico, poniendo muchos

18
Tema 1. Ideas clave
 medios y considerando las circunstancias bajo las cuales debe ejecutarse. Y, sin
embargo, muchas veces los cambios logran pasar por alto la implantación y la
evaluación del plan hasta llegar a no ponerse en práctica.

Un plan técnicamente imperfecto que se implante bien logrará más que un

plan perfecto que nunca salga del papel sobre el que se ha escrito.

Una dirección estratégica no debe ser un mecanismo burocrático, sino un proceso

autorreflexivo de aprendizaje que familiarice a los directivos y empleados de la
empresa con los temas clave estratégicos y las alternativas factibles para resolver
problemas. La dirección estratégica no debe ser algo ritual, orquestado o demasiado
formal, predecible o rígido.

Para profundizar en este tema lee el artículo «Factores determinantes de la intención

de cambio estratégico: el papel de los equipos directivos» disponible en la sección A
fondo.

Una de las recomendaciones más importantes para una dirección estratégica efectiva
es la de tener una mente abierta. Es esencial tener una predisposición abierta a
nuevos puntos de vista, nuevas ideas, nuevas posibilidades… hasta el punto de
compartir todos los integrantes de la empresa un espíritu de aprendizaje y un hábito
de cuestionárselo todo. Los estrategas deben comprometerse a escuchar y entender
las posiciones de los directivos lo suficiente como para ser capaces de redefinir
posiciones hasta alcanzar la satisfacción de todos.

Ninguna empresa posee recursos de forma ilimitada. Por tanto, ninguna empresa
puede plantearse alcanzar todas las estrategias que potencialmente pueden
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beneficiarla. De ahí que las decisiones estratégicas deban tomarse eliminándose

algunas acciones para asignar recursos de la empresa a la consecución de otras. Es
un craso error pensar que los directivos pueden perseguir demasiadas estrategias
al mismo tiempo.

19
Tema 1. Ideas clave
 Las decisiones estratégicas implican también considerar disyuntivas entre aspectos
de maximización de beneficios en el corto y largo plazo o incrementar la riqueza de
los accionistas. Factores subjetivos como la actitud ante el riesgo, el interés por la
responsabilidad social y la cultura empresarial afectan también a las decisiones de la
formulación estratégica. Sin embargo, las empresas necesitan ser tan objetivas como
sea posible a la hora de tener en cuenta tales factores cualitativos.

A continuación, se resumen las recomendaciones más relevantes para lograr que el

proceso de la planificación estratégica sea efectivo:

 Debería ser un proceso de personas más que un proceso de papeles.

 Debería ser un proceso de aprendizaje para todos los directivos y empleados.
 Deberían ser palabras respaldadas por números más que números respaldados
por palabras.
 Debería ser sencillo y alejado de lo rutinario.
 Debería diferir función de actividades, integrantes de equipo, formatos de
reuniones incluso de calendario de planificación.
 Debería desafiar los supuestos subyacentes de la estrategia actual de la empresa.
 Debería asumir las malas noticias.
 Debería aceptar una apertura de mentalidad y espíritu de aprendizaje y de
cuestionárselo todo.
 No debería ser un mecanismo burocrático.
 No debería convertirse en algo ritual u orquestado.
 No debería ser tampoco formal, predecible ni rígido.
 No debería contener jerga o lenguaje técnico de planificación.
 No debería ser un sistema formal para controlar.
 No debería excluir información cualitativa.
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 No debería estar controlado por los técnicos.

 No debería perseguir demasiadas estrategias a la vez.
 Debería continuamente fortalecer la política de «buena ética es buen negocio».

20
Tema 1. Ideas clave
 1.6. Referencias bibliográficas

Dess, G. G. y Lumpkim, G. T. (2003). Dirección Estratégica. Nueva York: McGraw-Hill.

Guerras, L. A. y Navas, J. E. (2007). La dirección estratégica de la empresa. Teoría y

aplicaciones. Barcelona: Thomson.

Hamel, G. y Prahalad, C. K. (1990). El propósito estratégico. Harvard-Deusto Business

Review, 41, 75-94.

Hax, A. C. y Majluf, N. S. (1997). Estrategias para el liderazgo competitivo. Buenos

Aires: Granica.

Miller, C. C. y Cardinal, L. B. (1994). Strategic Planning and Firm Performance: A

Synthesis of more than Two Decades of Research. Academy of Management Journal,
37, 1.649-1.665.

Peel, M. y Bridge, J. (1998). How planning and capital budgeting improve SME
performance. Long Range Planning, 31(6), 848-856.
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Tema 1. Ideas clave
 A fondo
Factores determinantes de la intención de cambio estratégico

Sánchez, L. Sánchez, E. y Escribá, A. (2010). Factores determinantes de la intención de

cambio estratégico: el papel de los equipos directivos. Cuadernos de Economía y
Dirección de la Empresa, 42, 75-112.
https://www.redalyc.org/pdf/807/80712143004.pdf

En este artículo se describen cuáles son los factores que influyen en la intención de
impulsar cambios en el contenido de la estrategia, analizando las razones que los
motivan o que los frenan, así como el papel facilitador de las características de los
equipos directivos. El análisis empírico realizado señala que la intencionalidad del
cambio estratégico está fuertemente relacionada con el modo en el que los directivos
perciben e interpretan la evolución de las condiciones del entorno, con el nivel de
complacencia y satisfacción de los directivos con los resultados de la empresa y de su
apego y compromiso con las estrategias seguidas.
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Tema 1. A fondo
 La estrategia empresarial

Las estrategias empresariales, el entorno general y el específico y los más

importantes métodos de evaluación empresarial son objeto de esta clase magistral.

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Tema 1. A fondo
 Test
1. Señala cuál de las siguientes afirmaciones es incorrecta:
A. Cuando una empresa puede hacer algo que sus rivales no pueden o tiene
algo que sus rivales desean, se dice que presenta una ventaja competitiva.
B. Una empresa no tiene por qué preocuparse por mantener una ventaja
competitiva durante un período de tiempo concreto.
C. La empresa debe hacer sustentable su ventaja competitiva en el tiempo,
adaptándose a los cambios del entorno externo.
D. Cuando una empresa formula, implanta y evalúa estrategias se dice que está
en el camino de hacer sustentable su ventaja competitiva en el tiempo.

2. Relaciona los siguientes conceptos con sus correspondientes definiciones:

Marca la dirección a seguir por la empresa,

Estratega respondiendo a la pregunta: ¿cómo queremos
1 A ser en el futuro?

Responsable de rastrear tendencias de

Visión
2 B mercado.

Representa la identidad de la empresa,

Objetivo anual respondiendo a la pregunta: ¿cuál es la esencia
3 C de nuestro negocio y qué queremos que sea?

Medio gracias al cual se alcanzan los objetivos a

Política
4 D largo plazo.

Piedra angular en el corto plazo que la empresa

Estrategia debe procurar alcanzar como objetivo en el
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5 E largo plazo.

Recomendación, norma y procedimiento

Misión necesario para conseguir los objetivos de la
6 F empresa.

24
Tema 1. Test
 3. Según Hamel y Prahalad (1990), la visión de una empresa:
A. No tiene que ser estable a lo largo del tiempo.
B. Ha de llevarse a la práctica únicamente por quienes son los estrategas de la
organización.
C. Conlleva la idea profunda de triunfo, formulada en términos ambiciosos.
D. No tiene por qué ajustarse a la realidad de cómo será la empresa en el futuro.

4. La misión de una empresa:

A. No es una declaración de principios mediante la cual la empresa se presenta
ante la sociedad.
B. Es un constante recordatorio a sus empleados de las razones por las que una
empresa existe.
C. No requiere que los estrategas, cuando la definen, piensen en la naturaleza
y ámbito de las operaciones actuales.
D. No recoge el sistema de valores y creencias imperantes en la organización
puesto que no le corresponde.

5. Señala cuál de las siguientes afirmaciones es incorrecta:

A. Los cambios externos que puedan traer un impacto sobre la actividad de la
empresa no son considerados dentro del ámbito de análisis de la dirección
estratégica.
B. La dirección estratégica de las empresas debe formular estrategias que
permitan sacar partido a la empresa de las oportunidades externas y, en su
caso, evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.
C. Tener en cuenta las oportunidades y amenazas en la dirección estratégica va
más allá de controlar simplemente una empresa.
D. La identificación y evaluación de las fortalezas y debilidades presentes en
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cualquier área funcional de la empresa constituyen una actividad básica de la

dirección estratégica.

25
Tema 1. Test
 6. ¿En qué fase del proceso de la dirección estratégica tiene lugar la definición de
objetivos a largo plazo en una empresa?
A. Formulación de estrategias.
B. Análisis estratégico.
C. Implantación de estrategias.
D. Evaluación de estrategias.

7. El proceso de dirección estratégica:

A. Garantiza el éxito de una empresa, al representar de una forma clara y
práctica las pautas a seguir para formular, implantar y evaluar estrategias.
B. Implica que las actividades de formulación, implantación y evaluación
estratégicas se desarrollen solo al final de cada ejercicio.
C. Es dinámico y continuo, nunca finaliza del todo.
D. Se desarrolla de forma ajustada al modelo, de forma que los estrategas, es
decir, quienes toman decisiones acerca de qué estrategias seguir, pasan por un
proceso cerrado.

8. Señala cuál de las siguientes afirmaciones es incorrecta:

A. Se constata en investigaciones que las empresas que utilizan conceptos de
dirección estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no lo
hacen.
B. El principal beneficio del proceso de dirección estratégica se halla en ayudar
a la empresa a formular mejores estrategias gracias al uso de un enfoque más
sistemático, lógico y racional en la elección estratégica.
C. Las empresas que hacen planificación estratégica suelen tomar decisiones
con un margen favorable de antelación, teniendo en cuenta tanto las posibles
consecuencias en el corto como en el largo plazo.
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D. Aunque la dirección estratégica puede renovar la confianza en la estrategia

empresarial actual de una empresa, rara vez es capaz de señalar hacia qué tipo
de acciones correctoras es necesario dirigirse.

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Tema 1. Test
 9. ¿Cuál de las siguientes características no es propia de la definición de los objetivos
estratégicos de una empresa?
A. Estables.
B. Medibles.
C. Alcanzables.
D. Desafiantes.

10. Un mejor entendimiento de las estrategias de los competidores es considerado

como:
A. Un beneficio financiero de la dirección estratégica.
B. Un beneficio no financiero de la dirección estratégica.
C. Un escollo a superar por la empresa en el proceso de la dirección estratégica.
D. Un objetivo anual de la empresa.
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Tema 1. Test