INTRODUCCIÓN A LA ESTRATEGIA

QUÉ ES LA ESTRATEGIA

Las características de las decisiones estratégicas

 Dirección a largo plazo

 Alcance de las actividades que afecta la forma en que los responsables de la dirección de la empresa conciben
los limites
 Gama de productos, cobertura geográfica
 Lograr ventajas respecto a la competencia
 Búsqueda de un ajuste estratégico con el entorno empresarial con importantes cambios en los recursos de la
organización
 Creación de oportunidades mediante la acumulación de recursos y competencias (enfoque de recursos y
capacidades)
 La estrategia se ve afectada por el entorno, su capacidad estratégica y por los valores y expectativas de los que
tienen poder en el entorno y dentro de la empresa
 La dirección y el alcance de una organización a largo plazo que permite lograr una ventaja en un entorno
cambiante mediante la configuración de sus recursos y competencias, con el fin de satisfacer las expectativas de
las partes interesadas
 El objetivo es lograr una ventaja en un entorno cambiante con un posicionamiento efectivo que la otorgue
(rendimientos superiores)
 Decisiones operativas:
1. Llevan a la práctica las estrategias
2. Permiten la operación eficiente del negocio al transformar decisiones estratégicas en acción en áreas
funcionales
3. Enfocarse en ellas puede llevar a la firma a hacer las cosas mejor que sus competidores, pero el fácilmente
imitada
 Decisiones estratégicas:
1. Afectan el total de la organización
2. Definen visión, misiones, objetivos, negocios y competencia
3. Enfocarse en lo que diferencia y genera ventajas sostenibles
4. ¿Están asociadas con la dirección futura de la firma? ¿afectan a la firma como un todo? ¿tienen un impacto
financiero significativo sobre la firma? ¿provocaran una respuesta por parte del entorno?
 Implicaciones:
1. Involucran a diversos actores y niveles
2. Conllevan cambios difíciles por inercias de la cultura
3. Condiciones de incertidumbre sobre el futuro
4. Requieren integración de unidades funcionales y configurar redes (clientes, proveedores, etc.)
 Características:
1. Definen la dirección a largo plazo, marco para la acción
2. Determinan alcance de actividades (gama de productos, cobertura geográfica, etc.)
3. Afectadas por valores y expectativa de los stakeholders
4. Buscan ajustar la organización al entorno y crear oportunidades con recursos y capacidades
5. Busca generar una ventaja competitiva
 Factores:
1. Cambios del entorno (desafíos)
2. Recursos y capacidades de la organización
3. Valores y expectativas (stakeholders)
 Consecuencias:
 1. La naturaleza de las decisiones estratégicas será probablemente compleja.
2. Puede que tengan que ser adoptadas en situaciones de incertidumbre sobre el futuro.
3. Afectarán probablemente a las decisiones operativas:
 Si los aspectos operativos de la organización no son acordes con la estrategia, entonces,
independientemente de lo meditada que esta esté, no tendrá éxito.
 La auténtica ventaja estratégica se puede conseguir a nivel operativo
4. Exigirán también un planteamiento integrado para dirigir la organización. Los directivos deben cruzar las
delimitaciones funcionales y operativas para resolver los problemas estratégicos y alcanzar acuerdos con
otros directivos que, inevitablemente, tienen intereses distintos y, tal vez, prioridades diferentes.
5. Es posible que los directivos también tengan que mantener relaciones y redes fuera de la organización
6. Suelen implicar cambios en las organizaciones que podrían resultar difíciles debido a la herencia de recursos
y a la cultura

Niveles de estrategias

 Corporativa:
1. Se ocupa del alcance general de una empresa y de cómo se puede añadir valor a las distintas partes
(unidades de negocio) de la organización.
2. Cobertura estratégica, diversidad de productos/servicios o unidades de negocio y formas de asignar recursos
3. Se ocupa de las expectativas de los propietarios, los accionistas y la Bolsa.
4. Declaración explícita o implícita de la «misión» que refleja esas expectativas
5. Base de las decisiones estratégicas
6. Organizaciones que son corporación (tiene muchos negocios)
7. Se formulan en la casa matriz
8. Las decisiones son tomadas por los directivos
9. Alcance de crecimiento
10. Diversificación (gama productos o negocios) e internacionalización (alcance geográfico)
 Negocio:
1. Trata de cómo se debe competir con éxito en determinados mercados, o cómo se pueden ofrecer servicios
públicos con mejor valor.
2. Afecta a los productos o servicios que hay que desarrollar, en qué mercados se debe estar, y cómo se puede
lograr una ventaja respecto a los competidores
3. Se formula en cada negocio de la corporación
4. Las decisiones las toma el director de cada negocio
 5. Ventaja competitiva
6. Liderazgo en costos, diferenciación o segmentación
7. Unidad estratégica de negocio: es la parte de una organización para la que existe un mercado externo
diferenciado de bienes o servicios que es distinto del de otra UEN
 Operativa:
1. Se ocupan de cómo las distintas partes que componen una organización permiten aplicar eficazmente las
estrategias de negocio y de la corporación en cuanto a los recursos, los procesos y el personal.
2. El éxito de las estrategias de negocio depende, en gran medida, de las decisiones o actividades que se
producen en el ámbito de las operaciones.
3. Las decisiones las toma el director funcional
4. Campaña de marketing
5. Promociones para ingresar a nuevos canales o programas de fidelización de clientes

El vocabulario de la estrategia

 Misión: expresión general del fin global de la organización que, en principio, debería estar acorde con los valores
y expectativas de las principales partes interesadas, y se ocupa del alcance y los límites de la organización.
 Visión o intención estratégica: estado futuro deseado para la organización, la aspiración en torno a la que un
estratega, tal vez el CEO, intenta centrar la atención y las energías de los miembros de la organización
 Meta: fin general acorde con la misión (cualitativo)
 Objetivos: fin más preciso acorde con la meta. (cuantitativo)
 Capacidad estratégica: se ocupa de los recursos y competencias que puede utilizar la organización para ofrecer
valor a sus consumidores o clientes. Los recursos únicos y las competencias nucleares son la base sobre la que la
organización logra la ventaja estratégica y se diferencia de sus competidores.
 Estrategia: la dirección a largo plazo de la organización.
 Modelo de negocio: describe la estructura del producto, servicio y flujos de información, y el papel de los
agentes implicados
 Control estratégico: implica el seguimiento del grado en que la estrategia está logrando sus objetivos y sugiere
acciones correctivas (o una reconsideración de los objetivos)

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

 El alcance de la dirección estratégica es mayor que el de una determinada área de la dirección de operaciones.
 La dirección estratégica se ocupa de la complejidad que surge de situaciones ambiguas y no rutinarias con
consecuencias que afectan a toda la organización y no a una determinada operación.
 El directivo que aspire a dirigir o influir sobre la estrategia tiene que desarrollar la capacidad para adoptar un
planteamiento general, concebir a la organización como un todo.
 Tomar decisiones y juicios de valor en función de la conceptualización de cuestiones difíciles.
La posición estratégica

 Trata de identificar el efecto que, sobre la estrategia, tienen el entorno externo, la capacidad estratégica de una
organización (recursos y competencias) y las expectativas e influencia de las partes interesadas.
 Entorno:
1. Mundo político, económico, social, tecnológico, medioambiental y legar
2. Compresión de los efectos históricos y del entorno y de los cambios esperados o potenciales de las variables
3. Oportunidades y amenazas
4. Gama de variables amplia difícil de identificar y comprender
5. Visión de los efectos clave del entorno
 Capacidad estratégica:
1. Compuesta por los recursos y las competencias
2. Analizar sus fortalezas y debilidades
3. El objetivo consiste en hacerse una idea de las influencias (y restricciones) internas de las elecciones
estratégicas para el futuro
4. Suele tratarse de una combinación de recursos y elevados niveles de competencia en determinadas
actividades que ofrecen ventajas que son difíciles de imitar por parte de los competidores
5. Núcleo de competencias
 Gobierno corporativo:
1. ¿A quién debe atender principalmente la organización y cómo se debe responsabilizar a los directivos de
ello?
2. Las expectativas de las diversas partes interesadas también afectarán a los propósitos. L
3. Las partes interesadas cuya visión predominará serán aquellas con mayor poder
4. Las influencias culturales de la organización y del mundo que la rodea

Elecciones estratégicas

 Implican la comprensión de las bases subyacentes para la estrategia futura, tanto desde el punto de vista de la
unidad de negocio como desde el punto de vista corporativo y de las opciones para desarrollar la estrategia,
tanto en función de la dirección en que esta debe moverse como de los métodos de desarrollo
 Hay elecciones estratégicas en cuanto a cómo quiere competir la organización en el ámbito de la unidad de
negocio. Esto exige una identificación de las bases de la ventaja competitiva que surgen de la comprensión tanto
de los mercados como de los consumidores, y de la capacidad estratégica de la organización
 Al máximo nivel de una organización existen cuestiones relativas a la estrategia corporativa, que se ocupan del
alcance de las estrategias de la organización. Esto incluye decisiones sobre la cartera de productos y/o de los
negocios y la amplitud de los mercados.
 La estrategia se puede desarrollar en el futuro en distintas direcciones.
La estrategia puesta en acción

 Se ocupa de garantizar que las estrategias están funcionando en la práctica

 Estructuración: apoyar un rendimiento de éxito. Esto incluye las estructuras, los procesos y las relaciones de la
organización (y las relaciones entre estos elementos)
 Alcance: del éxito en función de la forma en que las áreas independientes de recursos (personal, información,
finanzas y tecnología) sustentan las estrategias
 Cambios: comprender cómo debe influir el contexto de una organización en el planteamiento del cambio: los
distintos papeles que representan las personas que se ocupan de la reacción al cambio. También se fija en los
estilos que se pueden adoptar para dicha reacción y las herramientas que se pueden utilizar para aplicar los
cambios

Procesos de desarrollo de la estrategia

 Procesos de desarrollo de la estrategia son la forma en que esta se lleva a cabo dentro de las organizaciones
 Estrategias deliberadas: concepto de desarrollo de la estrategia como una intención directiva voluntaria.
 Estrategias emergentes: las explicaciones que dan más importancia a la emergencia de la estrategia a partir de
procesos sociales y políticos que existen en el entorno y dentro de todas las organizaciones.

ESTRATEGIA COMO MATERIA DE ESTUDIO

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN DISTINTOS CONTEXTOS

El contexto de la pequeña empresa


La empresa multinacional


Organizaciones manufactureras y de servicios


Estrategia en el sector publico


Los sectores del voluntariado y de las organizaciones sin animo de lucro


LOS RETOS DE LA DIRECCION ESTRATÉGICA
Desviación estratégica

 La desviación se produce cuando las estrategias pierden capacidad para orientar la posición estratégica de la
organización, deteriorándose el rendimiento de esta.
 Las organizaciones atraviesan largos periodos de relativa «continuidad» durante los cuales la estrategia definida
permanece constante o cambia incrementalmente.
 Periodo de cambio continuo durante el cual las estrategias evolucionarán, pero sin una dirección clara
 Equilibrio escalonado: es posible que se produzca un cambio radical con consecuencias fundamentales en la
dirección estratégica
 Los directivos intentan minimizar el grado de incertidumbre buscando «soluciones» habituales que forman parte
de la actual cultura de la organización
 Las organizaciones se limiten a reaccionar al entorno y no consigan cuestionar lo que se está produciendo a su
alrededor o innovar para crear nuevas oportunidades
(organizaciones complacientes)
 Los directivos sean capaces de mantenerse suficientemente al margen de su propia experiencia y de la cultura
de su organización para poder comprender las cuestiones estratégicas que deben resolver
 La dirección del cambio estratégico. Las nuevas estrategias pueden requerir acciones que quedan fuera del
alcance de la cultura existente. Los miembros de la organización tendrán, por tanto, que cambiar
sustancialmente sus principales supuestos y la forma en que hacen las cosas.

Cuestiones contemporáneas que afectan al desarrollo de la estrategia

 Internacionalización
1. Puede ampliar tanto el tamaño del mercado como la diversidad de competidores
2. Puede plantear cuestiones sobre las relaciones con los potenciales socios en el extranjero y la organización
de las actividades cruzando las fronteras nacionales
3. Los distintos países de todo el mundo varían en gran medida en cuanto a la orientación cultural e
institucional de su dirección estratégica
 Comercio electrónico
1. La velocidad a la que se pueden analizar datos y realizar comunicaciones se ha transformado gracias al
desarrollo de poderosas y baratas tecnologías de la información y la comunicación (TIC)
2. Los directivos tienen que valorar primero el efecto sobre su actual y futura posición estratégica
3. Entender cómo ha cambiado el entorno empresarial debido a estos desarrollos
4. El poder relativo de compradores y proveedores ha sido alterado de forma fundamental en las transacciones
de comercio electrónico porque los compradores tienen un acceso mucho más fácil a la información sobre
las ofertas de la competencia.
5. Saber si la organización tiene la capacidad estratégica de competir utilizando el comercio electrónico o si,
por el contrario, debe concentrar sus esfuerzos en mejorar el rendimiento de su modelo tradicional como
 forma de mantener su atractivo para los consumidores. Las expectativas de las demás partes interesadas
cambiarán probablemente debido al comercio electrónico.
6. Las opciones que tienen las organizaciones también cambian debido a los desarrollos del comercio
electrónico.
7. Se pueden crear y mantener alianzas a más larga distancia
8. La forma en que la estrategia se traduce en acción tiene que cambiar para respaldar los modelos de
comercio electrónico
 Cambio de propósito
1. Solía haber una clara distinción entre los propósitos de las organizaciones del sector privado y del
(denominado) sector sin ánimo de lucro y/o las del sector público
2. Las primeras eran organizaciones con ánimo de lucro que trabajaban en interés de sus accionistas. Las otras
eran organizaciones «movidas por su misión», que trabajaban para aumentar la calidad de vida de un
determinado grupo de la comunidad o de la sociedad en su conjunto
3. El sector privado ha experimentado cambios fundamentales en la normativa y en la reforma del gobierno
corporativo y muchos de estos cambios se han debido a grandes escándalos empresariales
4. En las organizaciones sin ánimo de lucro y en el sector público, se ha corrido el riesgo de que predominara el
propósito de los «proveedores de fondos», a los que preocupaba más la eficiencia del uso de los recursos
que la eficacia del servicio
5. Hay una mayor necesidad de «conocimiento del mercado»; nuevas competencias, como la gestión
financiera; una capacidad de trabajar en alianza; Y un menor grado de centralización, por nombrar tan solo
unos pocos cambios.
 Conocimiento y aprendizaje
1. La organización es capaz de generar e integrar el conocimiento, tanto interno como externo, para
desarrollar y ofrecer nuevas características en los productos o servicios.
2. la capacidad de gestionar el aprendizaje
3. La innovación está considerada como la capacidad para «cambiar las reglas del juego».
4. El éxito de todas estas organizaciones innovadoras dependerá probablemente de la voluntad de desafiar el
statu qua en una industria o un mercado y de ser consciente de cómo se pueden «extender» * los recursos y
las competencias de la organización para crear nuevas oportunidades
5. Es probable que afecte al tipo y a la calidad del personal, a las fuentes del conocimiento en la organización y
al grado en que la actual cultura fomenta la transferencia de conocimientos y pone en duda las cosas que se
dan por sentadas

Los prismas de la estrategia

 Estrategia como diseño

1.
 Estrategia como experiencia
1.
 Estrategia como ideas
1.