Tema 1

Bloque 1.
Conceptos fundamentales
Tema 1
Dirección Estratégica
La naturaleza de la
dirección estratégica
Índice
Ideas clave 3
1.1. Introducción y objetivos 3
1.2. La dirección estratégica 4
1.3. El concepto de dirección estratégica 6
1.4. Los niveles de la estrategia y su comunicación 8
1.5. Estrategia, dirección general y dirección
estratégica 10
1.6. La creación de valor como objetivo de la empresa
11
1.7. Creación de valor y apropiación de valor 12
1.8. La creación de valor compartido y los grupos de
interés (stakeholders) 15
1.9. Compartir la creación de valor en entornos
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
digitales 18
1.10. El marco estratégico de la empresa 20
1.11. RSC. Responsabilidad social corporativa 27
1.12. Referencias bibliográficas 30
A fondo 32
Test 36
Ideas clave
1.1. Introducción y objetivos
El objetivo principal de esta asignatura es que el alumno comprenda la importancia

de que las empresas tengan una estrategia definida que guíe a la dirección general
de la empresa y a las direcciones operativas o de áreas funcionales: Comercial,
Marketing, Finanzas, Diseño, Recursos Humanos…
En este primer bloque se introduce el concepto de «dirección estratégica». También

trataremos el concepto de «valor», tanto desde la perspectiva de la empresa como
desde la perspectiva de los colectivos o grupos de personas externos a la empresa,
pero que se relacionan con ella. Así como la creación de valor en un mundo en Red.
Los objetivos didácticos de este tema son:
 Tener una visión de la estructura global de la disciplina de la dirección estratégica.

 Entender la relación entre la estrategia de la empresa y la gestión de áreas
funcionales de la empresa: Comercial, Producción, Logística, Finanzas, RR. HH.,
Marketing…
 Conocer y comprender los distintos niveles en la definición de la estrategia.
 Comprender el concepto de generación de valor por la empresa para sí misma, los
propietarios y para los grupos de interés asociados.
 Entender el concepto, la importancia de la responsabilidad social corporativa y su
relación con la estrategia.
3
Tema 1. Ideas clave
1.2. La dirección estratégica
«La estrategia es el arte de la organización en las situaciones de vida o

muerte. Es la filosofía de la supervivencia o de la extinción».
Sun Tzu (722-481 a. C. estimación). Filósofo de la antigua China, estratega militar y
general, escribió los textos de El Arte de la Guerra sobre tácticas militares, muchos
de las cuales son actuales guías en el mundo empresarial.
«La estrategia podría definirse como el establecimiento de los objetivos

fundamentales para el largo plazo de una empresa y la puesta en marcha de
las iniciativas encaminadas para alcanzarlos, así como la dotación de los
recursos necesarios para que puedan ser ejecutadas».
Alfred D. Chandler Jr. (1918-2007). Profesor de Historia empresarial en la
Universidad Johns Hopkins y en Harvard Business School. Especialista en el tamaño
y en las estructuras empresariales.
«Todo el mundo tiene un plan, hasta que le parten la cara».

Mike Tyson (1966). Exboxeador de los EE. UU. Ganó dos veces el título mundial de
los pesos pesados.
La dirección estratégica versa sobre lo que han de hacer las empresas para alcanzar el
éxito. Hablamos de éxito, pero ¿cómo definimos el éxito?: ¿una rentabilidad superior a
la de los competidores?, ¿una rentabilidad superior al coste de oportunidad de mi
capital?, ¿una rentabilidad «razonable» sostenida a lo largo del tiempo?, ¿cumplir unos
objetivos que trascienden la mera rentabilidad económica?, ¿generar valor —económico
y no económico— para la empresa y los grupos de interés con los que se relaciona?
El éxito, como quiera que se defina, ha de ser sostenido en el tiempo. En efecto, dado
que la empresa tiene que navegar en situaciones de competencia, de cambios cada
vez más rápidos y de vaivenes macroeconómicos, de cambios tecnológicos… será una
empresa de éxito no solo la que sea capaz de sobrevivir a estos avatares, sino la que,
4
Tema 1. Ideas clave
además, pueda sacar provecho del entorno, tanto en situaciones de moderada
competencia y crecimiento de la economía, como en situaciones de competencia
intensa y de crisis económica.
Podemos sintetizar estas ideas diciendo que, la dirección estratégica define y ejecuta
estrategias para que la empresa tenga continuidad y rentabilidad en el tiempo, por
lo tanto, es el arte que, partiendo de la situación actual, lleva a la empresa a una
situación mejor.
Figura 1. La dirección estratégica nos lleva del hoy a un futuro elegido.
Plasmemos esta idea en un gráfico. En el dibujo de arriba, el círculo inferior

representa la situación de la empresa hoy. La situación futura es el otro círculo que
representa la situación de la empresa en el futuro, deseablemente en una situación
mejor. La flecha que une ambos círculos representa la dirección, es decir, habiendo
definido a dónde queremos ir, representa el hecho de llevar a la empresa a la
situación decida.
El objeto de la dirección estratégica es definir ambos círculos y llevar a la empresa del

uno al otro. Ambas acciones se realizan con la ayuda de herramientas específicas.
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Tema 1. Ideas clave
1.3. El concepto de dirección estratégica
«¿Por qué algunas empresas, de manera persistente, obtiene mejores

rentabilidades que el resto?».
Barney y Arikan (2001). Jay B. Barney: profesor de Dirección Estratégica en la
Universidad de Utha. Junto a A. M. Arikan son conocidos por sus estudios sobre la
teoría de los recursos y su contribución a las ventajas competitivas resource-based
view (RBV).
La frase anterior sintetiza la esencia de la dirección estratégica que podemos definir

como un proceso interactivo y dinámico entre la empresa y el entorno, por el que se
toman decisiones que van a condicionar el posicionamiento y los resultados a largo
plazo de la empresa, y con el que se busca que la empresa sea más competitiva.
Figura 2. Interacción e interdependencia dinámica entre una empresa y su entorno.
Dicho esto, la siguiente pregunta es obvia: ¿por qué quiere ser una empresa más
competitiva? La respuesta es que busca ser más competitiva para satisfacer las
expectativas de la propiedad (accionistas, dueños) y de otros grupos de interés

(trabajadores, financiadores, proveedores, clientes…).
En la dirección estratégica las decisiones se toman siempre en un entorno de

incertidumbre, ya que se cuenta con información incompleta o no estructurada, y hay
6
Tema 1. Ideas clave
que formular hipótesis sobre cuestiones tales como el comportamiento de los
competidores, nuevas tecnologías, regulaciones que condicionan la actividad,
cambios en el ciclo económico, en la política, en los sentimientos, modas y valores de
la sociedad, etc. Pero no solo hay que formular hipótesis sobre todo lo que rodea a
la empresa, también hay que imaginar cómo van a evolucionar todos esos factores
(la regulación, la tecnología, el ciclo económico, los sentimientos y valores de la
sociedad, etc.).
Podemos completar la primera de las figuras de este tema añadiendo el entorno de

la empresa hoy y el entorno de la empresa en el futuro que, en tiempos de cambios
acelerados, pronto será diferente al del existente hoy.
Figura 3. Del hoy al futuro deseado en un ambiente de incertidumbre.
Cuando decimos que la dirección estratégica es un proceso, ello implica que ha de

seguir unas fases, una secuencia de tareas que se muestra en la figura que sigue.
Conforme a esta secuencia, se ha estructurado parte del contenido de la asignatura.

Para cada una de estas fases hay herramientas específicas que también serán objeto
de estudio.
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Tema 1. Ideas clave
Figura 4. Proceso y fases de la dirección estratégica.
1.4. Los niveles de la estrategia y su comunicación
Del mismo modo que en las empresas existen diferentes niveles organizativos, la
definición de la estrategia se realiza a distintos niveles y con distintos enfoques,
especialmente en las empresas diversificadas o en grupos empresariales
multidivisionales. Veamos cuáles son:
 La estrategia corporativa (o estrategia de grupo, también denominada estrategia

de empresa) establece el marco global estratégico que fija las directrices para la
definición de la estrategia de cada una de las divisiones o líneas de negocio.
Además de definir ese marco estratégico (misión, visión y valores de la empresa),
sirve para inspirar y dar dirección en la formulación de la estrategia de las
divisiones. El nivel de la estrategia corporativa contiene una serie de decisiones
que le son propias: decidir el conjunto de negocios o mercados en los que la
empresa quiere estar presente y optimizar el funcionamiento conjunto de la
corporación y las líneas de negocio, buscando sinergias.
 La estrategia competitiva (o estrategia de negocio, también denominada

estrategia de línea de negocio o estrategia divisional) se desarrolla dentro del
marco definido por la estrategia corporativa y está enfocada a definir cómo ha de
competir cada negocio en los mercados en los que está presente. Por lo tanto, ha
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Tema 1. Ideas clave
de centrarse en la creación y mantenimiento de ventajas competitivas de cada
división o negocio.
 Finalmente, las estrategias funcionales u operativas tienen como objeto definir

cómo utilizar óptimamente los recursos de cada área funcional.
En la definición de la estrategia a diferentes niveles, se produce un flujo de

información y de poder ejecutivo descendente, y al mismo tiempo se produce un flujo
ascendente, habiendo lugar también para las iteraciones. El flujo descendente se
produce en la medida en que cada nivel fija el marco de actuación para el siguiente
nivel, que desarrollará en detalle su estrategia, dentro del marco definido. El flujo
ascendente se produce en la medida en que cada nivel informa a su nivel superior
sobre los resultados que se están obteniendo con la estrategia definida. En cuanto a
las iteraciones mencionadas, estas se producen típicamente entre los negocios y la
corporación, ya que los negocios tienen cierto grado de competencia entre ellos por
conseguir asignación de recursos (por ejemplo, presupuesto de inversiones) de la
corporación, y también porque los negocios tienen que negociar con la corporación
el nivel de exigencia que se les establecen en sus objetivos (niveles de rentabilidad,
cuota de mercado objetivo, etc.).
Otro elemento importante para tener en cuenta es que cuanto más alto es el nivel
para la toma de las decisiones estratégicas, es mayor la incertidumbre, porque se
cuenta con información más difusa para soportar la toma de decisiones y, además, el
impacto en el largo plazo también es mayor, porque el tipo de decisiones que se
toman son menos reversibles. Por el contrario, cuanto más se acercan las decisiones
estratégicas a la línea operativa, se cuenta con más información, por tratarse de
problemas que son de naturaleza más estructurada, y el impacto de las decisiones es
más directo en el corto plazo.
La siguiente figura representa de forma esquemática los niveles de la estrategia y su

jerarquía y también representa los flujos ascendente y descendente.
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Tema 1. Ideas clave
Figura 5. Los niveles de la estrategia. Fuente: elaboración propia, basada en Guerra y Navas (2007).
1.5. Estrategia, dirección general y dirección

estratégica
El proceso de dirección empresarial consta de dos fases diferentes que se realizan

una a continuación de la otra. Primero hay que concebir, imaginar el futuro, es decir,
formular la estrategia con la ayuda de herramientas de planificación estratégica.
Una vez formulada la estrategia y, por tanto, elegido el futuro que queremos
alcanzar, hay que conseguir llagar a él, hay que materializar la idea concebida
llevando a la empresa a la situación futura definida en la estrategia. A esto lo
denominamos dirección general.
Al conjunto de la formulación de la estrategia más la dirección general es a lo

que se conoce como dirección estratégica.
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Tema 1. Ideas clave
1.6. La creación de valor como objetivo de la
empresa
«No es por la benevolencia del carnicero, del cervecero y del panadero que
podemos contar con nuestra cena, sino por su propio interés».
Adam Smith (1723-1790). Economista y filósofo escocés, considerado uno de los
mayores exponentes de la economía clásica.
«No hay nada como un almuerzo gratis».

Milton Friedman (1912-2006). Profesor de la Universidad de Chicago. Premio Nobel
de Economía en 1976.
«Hay en la vida muchas cosas más importantes que el dinero. ¡Pero cuestan
tanto!».
Groucho Marx (1890-1977). Actor, humorista y escritor estadounidense.
Hemos dicho que la dirección estratégica lleva a la empresa a una situación futura
mejor que la actual. Pero nos preguntábamos qué significa mejor. ¿Cómo podríamos
definir el éxito de una empresa?
Una de las primeras respuestas que nos viene a la mente es que el éxito tiene que
ver, al menos en parte, con la creación de valor económico para los propietarios o
accionistas de la empresa. En la práctica, esta creación de valor para el accionista no
significa más que maximizar el valor de mercado de los fondos propios de la empresa,
es decir, maximizar el valor de la empresa en el mercado (Ribeiro, 2012).
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Tema 1. Ideas clave
La creación de valor —económico
Sabías que…
y no económico— también
La teoría neoclásica de la empresa parte del supuesto de
puede extenderse a otros que el empresario tiene como principal objetivo obtener la
máxima rentabilidad.
colectivos internos o externos a
Esta argumentación tiene sentido, desde un punto de vista
la empresa, los denominados puramente económico, cuando la empresa es gestionada
grupos de interés, que directamente por su propietario o, dicho de otro modo,
cuando propiedad y dirección coinciden, cosa que no suele
trataremos más adelante. ocurrir hoy en las grandes empresas y si se da, lo hace solo
parcialmente.
Según la teoría financiera moderna, el objetivo básico de
una empresa sería la creación de valor para los accionistas
gracias a realizar su actividad mediante operaciones a un
coste inferior al que el mercado estaría dispuesto a pagar
por los bienes y servicios producidos.
1.7. Creación de valor y apropiación de valor
La creación de valor en una empresa es la diferencia entre lo que sus clientes están
dispuestos a pagar (valor) por sus bienes y servicios (willingness to pay), y el coste
total de producirlos.
Valor creado por la empresa es la diferencia

Sabías que…
entre el valor para el cliente o lo que está
«Confunde el necio valor y precio».
dispuesto a pagar y el coste total de Refrán popular.
producir el bien o servicio, y es la suma del Tres conceptos diferentes que hay que
beneficio de la empresa más el valor tener muy claros:
Precio. Lo que se paga para adquirir un
capturado por el cliente. bien.
Coste. Valor económico invertido en
producir el bien.
La diferencia entre el precio realmente

Valor. El precio que está dispuesto a
pagado y el coste total de producir sería la pagar un consumidor por el bien.
parte de valor capturado por la empresa.
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Tema 1. Ideas clave
Valor capturado por el cliente es la diferencia entre lo que estaría dispuesto a pagar
y lo que realmente paga, es decir, el precio del bien o servicio. La siguiente figura
expresa gráficamente estos conceptos
Figura 6. Valor creado por la empresa.
El valor que puede llegar a crear la empresa depende de la naturaleza de su sector y

de la competencia y, evidentemente, de su eficiencia. Por ejemplo, en mercados de
materias primas, el valor añadido ha de ser necesariamente bajo porque al no haber
diferenciación de productos, la competencia se establece básicamente en términos
de precio. Sin embargo, en sectores como, por ejemplo, la automoción o la moda,
hay mucho mayor margen para añadir valor, y dependiendo del segmento del
mercado, el valor añadido puede aumentar mucho porque se incrementa la
disposición a pagar, en mucha mayor medida que el coste total de producción (por
ejemplo, segmento autos deportivos de lujo).
La creación de valor se va produciendo conforme el sistema de actividades va

añadiendo valor al producto o servicio. Porter (1985, citado en Olmedo, Olmedo y
Plazaola, s. f.) lo esquematizó, disgregando la empresa en las actividades básicas
necesarias para convertir los factores de producción en un producto o servicio que
se vende y produce unos ingresos. Cada actividad incorpora una parte del valor
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Tema 1. Ideas clave
asociado al producto o servicio final, y representa al mismo tiempo una parte del
coste total del mismo.
Este modelo distingue entre cinco actividades primarias (que son las que aportan
valor y también suponen un coste para el producto final) y cuatro actividades de
soporte o apoyo (que no aportan valor, solo aportan coste, pero que son necesarias
para que las actividades primarias puedan llevarse a cabo). La siguiente figura
representa el modelo de cadena de valor de Porter.
Figura 7. Cadena de valor de Michael Porter.
Esta creación de valor se puede extender más allá del ámbito de la empresa,
considerando toda la cadena de suministro al incluir proveedores aguas arriba
(materias primas, mercaderías, productos semiterminados, etc.) y proveedores aguas
abajo (distribuidores, franquicias, etc.), y de este modo se puede evaluar la creación
de valor entre cada uno de los eslabones de la cadena de suministro global, y analizar
qué porción del valor creado es capturado por cada uno de los agentes.
14
Tema 1. Ideas clave
Figura 8. Cadena valor extendida.
Sabías que… Te puede interesar…

En el modelo tradicional, la empresa controla la
Toffler, A. (1980). La tercera
cadena de valor y los clientes tienen un papel pasivo,
ola. Bogotá: Plaza & Janes. S.A.
actuando como mero receptor. El cliente decide
Editores.
comprar o no en base a la propuesta de valor de la
https://www.monografias.co
empresa. Con la aparición de Internet este papel
m/trabajos82/tercera-ola-
pasivo está cambiando.
toffler/tercera-ola-
Aparece el concepto de «prosuming» en el que el
toffler.shtml
consumidor participa en el diseño del producto o
Puedes ver también el vídeo
servicio que luego va a consumir.
siguiente: Tercera ola - Alvin
El término «prosumer» aparece en el libro de Alvin
Toffler:
Toffler, The Third Wave (1980). Al unir dos palabras
https://www.youtube.com/wa
producer y consumer, ‘productor’ y ‘consumidor’.
tch?v=7e1EW2jT_Q8
Toffler indicaba que, ante los productos estándar de
producción masiva, los consumidores demandarían
productos adaptados a sus necesidades. Los nuevos
medios de producción e Internet ofrecen la posibilidad
a los consumidores de personalizar los productos.
1.8. La creación de valor compartido y los grupos

de interés (stakeholders)
Los grupos de interés son personas o grupos de personas o entidades que se

relacionan con la empresa y que tienen objetivos propios. La consecución de estos
objetivos por parte de cada grupo está condicionada y condiciona los objetivos y el
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Tema 1. Ideas clave
comportamiento de la empresa. Ejemplos de grupos de interés son los accionistas,
los proveedores, los financiadores de la empresa, los suministradores de tecnología,
los trabajadores, los clientes, etc.
Dada la imposibilidad de satisfacer simultáneamente los objetivos de todos los

grupos de interés, hay que conocer el poder y la influencia de cada grupo para
gestionarlos adecuadamente e impedir situaciones de bloqueo que condujesen a
imposibilitar el logro de objetivos comunes.
El concepto de «valor compartido» surge de considerar el conjunto de la empresa

más los grupos de interés, así como sus mutuas influencias. La empresa se concibe
como una coalición de grupos que defienden sus propios intereses.
Para la definición de los objetivos de la empresa se desarrollaría un proceso de

negociación con los distintos Sabías que…
grupos de interés, hasta alcanzar La empresa de material deportivo Nike tuvo
una situación de equilibrio. En una algunos problemas de reputación institucional
cuando se conoció que en sus fábricas de zapatos
situación de equilibrio ideal se
deportivos en Vietnam (Asia) se empleaban niños
maximizaría la creación de valor como mano de obra barata. La sociedad no lo
aceptó y reaccionó en contra.
económico y no económico para
La empresa no lo había tenido en cuenta en la
los grupos de interés en su decisión de establecer sus centros productivos en
conjunto, teniendo que aceptar países donde no se respetan los derechos
laborales, las opiniones, conceptos y normas
todos ellos soluciones subóptimas, éticas de las sociedades en las que Nike tiene sus
respecto de lo que significaría principales mercados. No tuvo en cuenta los
valores de un grupo de interés importante, sus
maximizar su creación de valor.
clientes.
Obviamente, en este proceso de
negociación no todos los grupos tienen el mismo poder negociador y, por supuesto,
la empresa tiene que asegurar su propia supervivencia como objetivo prioritario e

irrenunciable.
Dentro de la identificación, en una primera etapa, hay que realizar unas listas
exhaustivas de aquellos grupos de personas, organizadas o no, con o sin cobertura
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Tema 1. Ideas clave
institucional, que tienen intereses que pueden estar alineados o no con los que tiene
la empresa. Algunos pueden posicionarse como divisores (por su determinación en
intensificar el conflicto de posiciones) y otros como conectores (debido a su
capacidad mediadora) entre distintos grupos. En segundo lugar, hay que asignarlos a
distintas categorías (institucional, empresarial, político, etc., de forma que sirven
para realizar y evaluar su posible impacto) y hay que identificar su agenda de
intereses y las cuestiones principales que les afectan.
Generalmente los grupos de interés son los que se indican en la tabla que sigue:
Grupos de interés
Grupos de interés internos a la empresa Grupos de interés externos a la empresa.

 Los accionistas (es decir, los  Los clientes.
propietarios de la empresa, ya sean  Los proveedores.
personas u otras empresas u  Los competidores.
organizaciones).  El Gobierno y otras administraciones públicas.
 Los empleados. Directivos y otros  Los medios de comunicación.
trabajadores.  Los sindicatos.
 Comunidades en Red.
 La sociedad en general y sus organizaciones.
Tabla 1. Grupos de interés.

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Tema 1. Ideas clave
Figura 9. Grupos de interés.
Es un error común en la dirección estratégica olvidar a alguno de estos grupos de

individuos interesados.
1.9. Compartir la creación de valor en entornos

digitales
La aparición de Internet, de las redes sociales y de las comunidades en Red está

permitiendo que muchas empresas redefinan su cadena de creación de valor. Antes,
las empresas gestionaban toda la cadena de valor. Hoy, los clientes participan en la
misma dejando atrás el papel pasivo que antes ejercían.
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Tema 1. Ideas clave
Han aparecido nuevas herramientas que permiten a grupos interesados participar en
la creación de valor. Un ejemplo es el crowdsourcing: la empresa plantea un
problema en la Red para recibir ideas de cómo solucionarlo. Mediante un proceso
iterativo se selecciona la mejor idea. La empresa y quien haya tenido la mejor idea
comparten los beneficios del valor generado por la misma. En definitiva, se está
cocreando valor o innovación en un entorno digital.
Otra herramienta de generación de valor compartido es el prosuming. Mediante esta

herramienta, los clientes participan en el diseño del nuevo producto o servicio que
luego van a consumir. La empresa obtiene información directa del producto o servicio
más demandado y los consumidores pueden adquirir servicios y productos más
adaptados a sus necesidades, gustos o preferencias. Entre empresa y clientes cocrean
valor.
19
Tema 1. Ideas clave
También, y gracias la existencia de Te puede interesar…
la Red, algunas empresas están Los nuevos diseños de Lego son hechos por los
redefiniendo su cadena de valor propios niños:
https://www.youtube.com/watch?v=9Fmh4Gy
dejando que sea el cliente quien
c__E
maneje alguno de los componentes
de la cadena de valor. Como La Publicidad (28 de octubre de 2011). Los fans
de Heineken, protagonistas en el diseño de las
ejemplo, podemos indicar que nuevas botellas [Entrada en una página web]
algunas empresas permiten al Disponible en
https://lapublicidad.net/los-fans-de-heineken-
cliente gestionar sus puntos de protagonistas-en-el-diseno-de-las-nuevas-
fidelización directamente en la Red botellas/
o la logística de entrega de sus

Adidas permite que los clientes personalicen
compras, al haber, la empresa, las zapatillas imprimiendo en ellas cualquier
externalizado y abierto a sus foto subida por los compradores en Instagram.
Redacción (27 de mayo de 2014). Una ‘app’
clientes partes de la cadena de valor para personalizar zapatillas con fotos de
empresarial. Instagram. La Vanguardia. Disponible en
https://www.lavanguardia.com/tecnologia/red
es-
sociales/instagram/20140527/54409341016/ap
licacion-personalizar-zapatillas-fotos-
instagram.html
1.10. El marco estratégico de la empresa
El marco estratégico de la empresa es el primer elemento en la formulación de su

estrategia y se compone por la visión, la misión, los valores y los objetivos de primer
nivel (Grant, 2006).
Vamos a definir cada uno de estos conceptos. Cada país, cada empresa, cada escuela
de negocios usa su propio vocabulario. No hay una forma generalmente aceptada de
denominar determinados conceptos. Lo importante es darse cuenta de que hay
distintos niveles atendiendo a su nivel de generalidad.
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Tema 1. Ideas clave
Visión
«No hay vientos favorables para el barco que no sabe dónde va».
Séneca (4 a. C. - Roma, 65 d. C.). Filósofo, político, orador y escritor romano.
La visión es la imagen futura ideal de la organización. Lo que la organización aspira

a ser, es la proyección de la empresa en el futuro, es el cómo se ve a largo plazo como
consolidación y resultado de los años en los que se ha puesto en marcha la misión
mediante una estrategia. La definición de la «visión» es una de las encomiendas
principales del máximo órgano ejecutivo de la organización, que la propone al
Consejo de Administración para su aprobación. Algunas veces, cuando se analiza la
visión y se profundiza en el desarrollo de su contenido, ello puede implicar retoques
en la misión.
La visión no debería plantearse en términos de beneficio o creación de valor para los

accionistas, aunque muchas veces se haga así. Para recoger ese tipo de aspiraciones
estarían los objetivos estratégicos, que se concretan al final de la fase de definición
de la estrategia.
A continuación, incluimos como ejemplo la evolución (2006 a 2017) de la visión de

Iberdrola, grupo empresarial dedicado a la producción, distribución y
comercialización energética. ¿Cuál es más clara? ¿Qué novedades aporta la de 2017?
21
Tema 1. Ideas clave
Visión de Iberdrola
2006 2017
«Queremos ser la «Queremos ser el grupo multinacional líder en el sector energético que
compañía preferida por protagonice un futuro mejor creando valor de forma sostenible con un
nuestro compromiso servicio de calidad para las personas: ciudadanos, clientes y accionistas—
con la creación de a quienes cuidamos e involucramos en nuestra vida social— y para las
valor, la calidad de vida comunidades en las que desarrollamos nuestras actividades generando
de las personas y el empleo y riqueza —con quienes dialogamos de forma constructiva—,
cuidado del medio erigidos como referente por nuestros firmes compromisos con los
ambiente» (Iberdrola, principios éticos, el buen gobierno corporativo y la transparencia, la
s. f.). seguridad de las personas y del suministro, la calidad y la excelencia

operativa, la innovación, el cuidado del medio ambiente, la orientación
al cliente y los objetivos de desarrollo sostenible aprobados por la
Organización de las Naciones Unidas. Haciéndolo posible gracias al
trabajo de nuestros empleados y de las personas que trabajan con
nuestros proveedores y colaboradores, a los que cuidamos ofreciendo
todos los recursos en formación y medidas de conciliación que están a
nuestro alcance para su desarrollo y para potenciar la igualdad de
oportunidades» (Iberdrola México, 2018).
Tabla 2. Visión de Iberdrola.
En la definición de la visión hay que identificar adecuadamente cuáles son los

atributos que motivan o ilusionan a los diferentes grupos de interés (empleados,
accionistas, clientes, proveedores, sociedad en general, etc.).
Veamos la visión del Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, S. A: «BBVA, trabajamos por
un futuro mejor para las personas». La visión de BBVA hace especial énfasis en el
concepto de futuro. Toda la actividad del grupo está encaminada a crear futuro para
los grupos de interés, entendiendo futuro en términos positivos y sostenibles. Futuro
es un mañana mejor. Esta visión tiene importantes implicaciones en el modelo de

negocio, la cultura corporativa, el comportamiento de los empleados y la
comunicación en todas sus dimensiones.
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Tema 1. Ideas clave
Otro ejemplo sería la visión del operador de telecomunicaciones Telefónica,
multinacional española de servicios de telecomunicación, líder en Europa y quinta del
mundo.
«Ser reconocido como la operadora de confianza para todos los grupos de

interés. El Grupo Telefónica aspira a convertirse en el mejor y mayor grupo
integrado de telecomunicaciones del mundo». «El mejor, en orientación al
cliente, innovación, excelencia operativa y liderazgo, y compromiso de sus
empleados. Y el mayor, tanto en crecimiento y rentabilidad para sus
accionistas como en valor de mercado entre las operadoras integradas.
Mejorar la vida de las personas, facilitar el desarrollo de los negocios y
contribuir al progreso de las sociedades y comunidades en las que opera,
invirtiendo en infraestructuras de telecomunicaciones, generando empleo y
desarrollando servicios que mejoran la productividad y la competitividad.
Pretende que el éxito empresarial camine paralelo al progreso social».
Misión
«One man, one goal, one mission. One heart, one soul. One God, one vision».
Freddie Mercury (1946-1991). Cantante y productor británico.
La misión de la empresa es la respuesta a la siguiente pregunta: ¿cuál es la esencia

de nuestro negocio? Por lo tanto, la misión incluye de manera implícita o explícita
una declaración de principios, ya que contiene la razón de ser de la empresa y la
justificación de su existencia. La misión define la identidad y personalidad de la
empresa, ahora y de cara al futuro, y por lo tanto tiene un papel aglutinador para
todos en la empresa.
La misión no se establece de manera fácil y en ningún caso puede establecerse sin

reflexionar sobre ella, aunque haya muchas empresas que, si bien saben
perfectamente lo que hacen, nunca se han parado a reflexionar para qué lo hacen.
En estos casos, la formulación de una estrategia es prácticamente imposible. Pueden
planificar sus operaciones, sus productos o sus precios, pero actuarán por intuición,
por costumbre, sin un propósito claro y siempre a corto plazo.
23
Tema 1. Ideas clave
Para la definición de la misión, hay que considerar al menos los siguientes elementos:
 Campo de actividad de la empresa, es decir, negocios en los que se opera o se

quiere operar. Ello incluiría industrias, productos, mercados atendidos, áreas
geográficas, etc.
 Capacidades esenciales que le permitan adquirir o desarrollar ventajas
competitivas.
 Valores, creencias, filosofía y cultura organizativa de la empresa.
Esto no quiere decir que todos ellos tengan que estar explicitados en la misión, pero
sí se tiene que haber reflexionado sobre ellos para que la misión inspire
adecuadamente los siguientes pasos en la formulación de la estrategia y para
asegurar la coherencia.
En su definición, la misión puede ser más amplia o estrecha en el alcance que se

pretende reflejar. Igualmente, puede ser más o menos explícita en su expresión final.
Conjugando ambas dimensiones, podríamos tener tres tipos de misión:
Tipos de misión Definición estrecha Definición amplia

Explícita Deja más abiertas las opciones
Enfoca los esfuerzos, pero
de desarrollo a futuro, pero
puede limitar las opciones de
Está publicada: claridad y podría producir
desarrollo a futuro.
facilidad de interpretación. desorientación.
Implícita Si la misión se ha madurado y desarrollado a lo largo de los
años, y los valores compartidos y la cultura son claros, puede no
No está publicada, pero esta ser necesario poner por escrito la misión. Sin embargo:
interiorizada en la mente de  Cada persona puede tener su propia interpretación.
las personas.  Riesgo de que se pervierta o manipule.

Tabla 3. Tipos de misión.
La misión dice mucho de una empresa. Nos dice lo que la empresa quiere decir de sí
misma, y su cambio a lo largo del tiempo refleja el cambio de prioridades, de valores,
de cultura, etc.
24
Tema 1. Ideas clave
Veamos el Mission Statement de Apple en 2017 y el que había en los tiempos de Steve
Jobs. Sobran los comentarios.
Apple’s Mission Statement
2017 Job´s era

«Apple designs Macs, the best personal «To make a contribution to the world by
computers in the world, along with OS X, iLife, making tools for the mind that advance
iWork and professional software. Apple leads humankind».
the digital music revolution with its iPods and
iTunes online store. Apple has reinvented the
mobile phone with its revolutionary iPhone and
App store, and is defining the future of mobile
media and computing devices with iPad».
Tabla 4. Misión de Apple. Fuente: elaboración propia, basada en Daniels, 2016.
Los objetivos de primer nivel
Se trata de metas intermedias para trazar el camino de la transformación desde la

realidad actual hacia el futuro deseado, desagregando la visión y la misión en
objetivos o retos empresariales. Por tanto, son logros que se quieren alcanzar y
deben estar cuantificados y temporalizados.
Estos objetivos de primer nivel son una aproximación inicial a los objetivos
estratégicos, que se especifican al final de la fase de definición de la estrategia, y que
son mucho más concretos y orientados a la acción y al seguimiento. Abordaremos su
estudio en el tema sobre implantación de la estrategia.
Podemos sintetizar los conceptos estudiados de visión, misión, estrategia y valores

en una figura que los clasifica atendiendo a la generalidad del concepto, siendo el
peldaño más bajo el más específico y concreto.
25
Tema 1. Ideas clave
Figura 10. Clasificación de los componentes del marco estratégico atendiendo a su generalidad.
Los valores de la empresa
Por valores entendemos aquellos principios, normas y compromisos que se quieren

establecer para conducir la actividad de la empresa en el cumplimiento de su misión
y su visión. Condicionan el desarrollo de las actividades de la organización, ya que son
compartidos, implican un elevado grado de consenso entre todos sus integrantes.
Algunas empresas desarrollan un código de conducta que, si bien guarda estrecha

relación con los valores, tienen un fin más práctico y concreto, en forma de pautas
de conducta. Estas pautas de conducta se pueden dividir en dos categorías: pautas
normativas y pautas éticas.
 Las pautas normativas, que suponen un enfoque positivista, corresponden a

instrucciones claras y precisas, y se emplean cuando es necesario establecer
criterios objetivos e inequívocos para regular el comportamiento de las personas.
Suelen ser normas de obligado cumplimiento. Por su propia naturaleza, estas
pautas pueden ser insuficientes en determinadas situaciones, limitándose a
establecer condiciones necesarias, que en algunos casos pueden no ser

suficientes.
26
Tema 1. Ideas clave
 Las pautas éticas van más allá del mero enfoque normativo. En ellas interviene
necesariamente la conciencia del individuo, que tiene que elegir libremente entre
posibles comportamientos. Por lo tanto, podemos decir que las pautas éticas
corresponden a decisiones morales, ya que interviene la conciencia, la libertad y
la voluntad; y por ello, habrá situaciones en los que la respuesta no sea obvia.
Ambos tipos de pautas son Sabías que…

necesarias, ya que si bien hay Amazon expresa sus valores en términos de
principios de liderazgo, lo que ya es toda una
supuestos que no se pueden
declaración de intenciones…
reglar normativamente (por ser Nuestros principios de liderazgo no son
imposible reglar todas las simplemente un bonito cartel lleno de mensajes
motivadores. Estos principios trabajan duro, del
casuísticas que se pueden dar en mismo modo que nosotros lo hacemos. Los
el comportamiento humano), amazonians los aplicamos cada día, ya sea al
discutir ideas sobre nuevos proyectos o al decidir
donde entrarían en juego las
la mejor solución para un problema de un cliente,
pautas éticas, hay otros supuestos o al entrevistar a candidatos. Esto es
en los que no se debe dejar a la precisamente una de las cosas que hacen de
Amazon algo distinto.
interpretación del individuo lo Accede a los principios de Amazon a través del
que hay que hacer (por ejemplo, aula virtual.
procedimientos de seguridad) y se
debe definir un código normativo inequívoco.
1.11. RSC. Responsabilidad social corporativa
«Los mercados son definidos por las necesidades de la sociedad, no solo por
las necesidades económicas en su sentido clásico. Si se daña a la sociedad, se
daña a la empresa».
Michael E. Porter. Profesor en Escuela de Negocios Harvard (HBS) y director
del Institute for Strategy and Competitiveness. Autoridad mundialmente
reconocida en estrategia de empresa y desarrollo económico de naciones y
regiones.
27
Tema 1. Ideas clave
En los años setenta, y como consecuencia de la crisis económica, se deja de pensar
en el Estado como único responsable de la reducción de desigualdades. Se comienza
a defender la idea de que la contribución al bienestar y a la calidad de vida debe ser
la meta de todas las instituciones sociales, también de las empresas. Desde entonces,
por la presión de los medios de comunicación, de algunos colectivos, de los Estados
y de los organismos internacionales, las empresas se enfrentan a cada vez mayores
exigencias de compromiso con la sociedad. Es en este contexto donde emerge el
concepto de responsabilidad social corporativa (RSCE) o responsabilidad
empresarial (RSE). No existe una única definición de RSC, siguiendo la definición de
la Organización Internacional del Trabajo se puede definir como «el reflejo de la
manera en que las empresas toman en consideración las repercusiones que tienen
sus actividades sobre la sociedad, y en la que afirman los principios y valores por los
que se rigen, tanto en sus propios métodos y procesos internos como en su relación
con los demás actores» (OIT, 2006).
Algunos economistas de reconocido prestigio, como M. Friedman, solo reconocen

una responsabilidad social para la empresa: el aumento de los beneficios.
Argumentan que, en una economía libre, la responsabilidad social de la empresa
consiste exclusivamente en utilizar los recursos (incluyendo a las personas) y realizar
actividades orientadas a aumentar los beneficios, sin infringir las leyes ni las
costumbres mercantiles. Los efectos sociales generados por este comportamiento
vendrían dados por el cumplimiento de las normas, el pago de impuestos y su
contribución al empleo.
Desde otra perspectiva se considera que la RSC tiene un carácter instrumental y que
puede generar ventajas competitivas a las empresas. Otros autores como Kramer y
Porter critican el carácter «cosmético» de la RSC que impide que pueda ser
considerada como una vía de creación de valor social. Otros se decantan por una
visión estratégica de la RSC que permita satisfacer la demanda de los distintos
stakeholders o grupos de interés.
Puedes consultar en A fondo para ampliar tus conocimientos sobre este tema.
28
Tema 1. Ideas clave
A fondo
Dirección para la creación de valor compartido y su relación con la RSC
A partir de una serie de artículos, los profesores Porter y Kramer

proponen un nuevo concepto, el valor compartido, como contraposición
a una RSC meramente filantrópica o cosmética donde las acciones
sociales de las empresas tienen un carácter periférico e independiente de
sus propios modelos de negocio.
Para dichos autores no existe una incompatibilidad entre el valor

económico y el valor social. Dicha concepción emana del enfoque
neoclásico de la empresa. Friedman (1970) expone la tesis de que las
empresas no deben tener otra responsabilidad que la de maximizar sus
beneficios ya que, como instituciones económicas, deben contribuir a
maximizar la eficiencia económica del sistema sin tener que asumir otras
responsabilidades sociales. Por el contrario, las acciones sociales suponen
una desviación de la empresa de su responsabilidad con los accionistas o
propietarios y un uso ineficiente de los recursos económicos.
Para Porter y Kramer esa concepción ha separado a las empresas de la

sociedad y estas deben asumir de nuevo el liderazgo para unir los
negocios con la sociedad. La base de este enfoque reside en la creencia
de que las empresas pueden fortalecer su competitividad y sostenibilidad
a largo plazo si detectan las actividades de su cadena de valor que mayor
impacto social produzcan. De tal forma, que frente a la concepción clásica
que contrapone valor económico y social, la CVC considera que ambos
conceptos se complementan y refuerzan. Las empresas deben alinear sus
objetivos con los de la sociedad porque es la mejor forma de forjar su
sostenibilidad.
La CVC se centra en tres aspectos: redefinir productos y mercados,

redefinir la productividad de la cadena de valor y permitir crear clusters
locales.
La CVC constata la separación entre empresas y sociedad que se ha

acrecentado durante la crisis económica. Los consumidores cuestionan
las campañas de publicidad y las políticas de comunicación de las
empresas, tratan de ser más reflexivos en sus decisiones de consumo y ya
no asocian el consumo con la felicidad. Así mismo, cada vez exigen un
papel más activo de las empresas en la resolución de los problemas
29
Tema 1. Ideas clave
sociales, económicos y medioambientales. Se extiende la idea de que las
empresas deben contribuir a crear un mundo mejor y el compromiso
social de las empresas influye cada vez más en las decisiones de compra.
Según el último Cone Comunications Social Impact Study, el 88 % de los

norteamericanos prefieren a las marcas que tienen un mayor
compromiso social. Este perfil del nuevo consumidor encaja con la
denominada generación milenial (18-30 años), caracterizada por un
elevado compromiso con el cambio social, con los problemas
medioambientales, con las desigualdades sociales y con la educación.
Es en este contexto donde las empresas deben asumir un mayor

protagonismo en satisfacer las nuevas demandas sociales, desde una
perspectiva estratégica y sistémica.
Temas relacionados: creación de valor compartido/valor social.
Puedes consultar en la sección A fondo para ampliar tus conocimientos

sobre este tema.
1.12. Referencias bibliográficas
Daniels, A. (16 de septiembre de 2016). Under Steve Jobs Apple's mission...

[respuesta a un artículo web]. Disponible en
https://medium.com/@arnolddaniels/under-steve-jobs-apples-mission-statement-
was-to-make-a-contribution-to-the-world-by-making-tools-eeedcb3ec34a
Grant, R. M. (2006). Dirección estratégica: conceptos, técnicas y aplicaciones.

Editorial Thomson.
Guerra, L. A. y Navas J. E. (2007). La Dirección Estratégica de la Empresa, Teoría y

Aplicaciones. Navarra: Civitas. Thomson Reuters.
30
Tema 1. Ideas clave
Iberdrola (s. f.). Misión y visión [Entrada en una página web]. Disponible en
https://www.nccgalicia.es/inicio/misi%C3%B3n-y-visi%C3%B3n/
Iberdrola México. (2018). Misión, visión, valores y código ético del grupo Iberdrola
[Entrada en una página web]. Disponible en
https://www.iberdrolamexico.com/vision-mision-valores-y-codigo-etico/
OIT. (marzo, 2006). Iniciativa InFocus sobre responsabilidad social de la empresa.

GB.295/MNE/2/1. Disponible en
http://www.ilo.org/public/libdoc/ilo/GB/295/GB.295_MNE_2_1_span.pdf
Olmedo, F. O., Olmedo, F. A. y Plazaola, N. (s. f.). Cadena de valor. Estr@tegia

Magazine, 1(19).
Ribeiro, D. (2012). Casos de dirección estratégica. México: Pearson Educación de

México S.A.
Sun Tzu. «孙子兵法 / sūn tzu bīngfǎ». (1994). El arte de la Guerra. Biblioteca virtual
Universal. Disponible en http://www.biblioteca.org.ar/libros/656228.pdf
Toffler, A. (1980). The Third Wave. Bogotá: Plaza & Janés. S. A. Editores.
31
Tema 1. Ideas clave
A fondo
Dirección para la creación de valor compartido y

su relación con la RSC
Michael Porter - ¿Qué es estrategia?
El profesor Porter catedrático de la Escuela de Negocios Harvard (HBS) y director del

Institute for Strategy and Competitiveness nos comenta ideas clave sobre los
conceptos de dirección estratégica y sobre su relación con las ventajas competitivas.
Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=0E0e6NqcT0M&feature=youtu.be
32
Tema 1. A fondo
Innovación. Customer Centricity. Co-creación de valor
Vinyets, J. (mayo, 2017). Innovación. Customer Centricity. Co-creación de valor [Mensaje

en un blog].
Podemos apreciar en este artículo cómo la digitalización y la conectividad están

modificando las relaciones empresa-cliente y alterando las cadenas de valor y la
cocreación de este en las empresas.
Accede al artículo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://joanvinyets.net/innovacion-customer-centricity-co-creacion-de-valor/
Análisis de las relaciones de co-creación de valor
Quero, M. J y Fernández, R. (2006). Análisis de las relaciones de co-creación de valor. Un

estudio de casos de crowdfunding. Universia Bussines Review, 43.
Este recurso versa sobre las nuevas formas de cocreación de valor en las empresas
gracias las nuevas tecnologías, en particular con la financiación de las empresas o
emprendimientos mediante el crowdfunding. Incide en el cambio de papeles de los
diversos grupos de interés o stakeholders.
Accede al artículo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/6278785.pdf
33
Tema 1. A fondo
Casos de éxito en la cocreación de valor
¿No has entendido el concepto de cocreación de valor o crees que es una teoría y
que no funciona en el mundo real? Mira esta presentación. Ejemplos actuales y reales
sobre cocreación de valor empresas, muchos basados en la cocreación de producto
o en crowdsorcing.
Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=-pQmM5mZTGo
La RSC de Starbucks: ¿un caso de éxito?
Starbucks. (2015). Informe de Responsabilidad Social. Starbucks.
Cómo manejan las grandes empresas la RSC. Aquí tienes un ejemplo, el de Starbucks.
Accede al recurso a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://globalassets.starbucks.com/assets/85eb8097c2d84b0db3e23cf781065a2d.p
df
34
Tema 1. A fondo
Estrategia y Sociedad
Porter. E y Kramer. M. (2006). Estrategia y Sociedad. Harvard Business Review América

Latina.
Este recurso trata sobre el vínculo entre ventaja competitiva y responsabilidad social
corporativa y el cómo la creación de valor compartido debe ser entendida no solo
como solo el éxito económico de la empresa, sino también como la maximización del
éxito conjunto de todos los actores.
Accede al recurso a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.cepb.org.bo/urse/wp-content/uploads/2014/12/E33.pdf
Nestlé: ¿un caso de éxito en la CVC?
Cómo manejan las grandes empresas la creación de valor compartido o cocreación

de valor. ¿Te interesa? Pues aquí tienes el ejemplo de Nestlé.
Accede a los recursos a través del aula virtual o desde las siguientes direcciones
web:
http://www.nestle.com/asset-
library/Documents/Library/Documents/Corporate_Social_Responsibility/Nestle-
CSV-Report-Mar2008-SP.pdf
https://www.youtube.com/watch?v=KwcC_wxWH-M
35
Tema 1. A fondo
Test
1. La visión de una empresa es (indica la respuesta errónea):
A. La idea que debe orientar permanentemente a la estrategia.
B. Lo que la empresa quiere ser en el futuro.
C. La situación actual de la empresa.
D. La razón de ser de la empresa.
2. ¿Qué es un objetivo estratégico? (Indica la respuesta errónea):

A. Algo que se quiere alcanzar en la transición desde la posición actual a la
futura definida en la estrategia.
B. Una descripción cuantificada de una meta de alto nivel que se quiere
conseguir.
C. Una descripción temporalizada de una meta de alto nivel que se quiere
conseguir.
D. Son las metas de las áreas funcionales de la empresa.
3. Indica cuáles son los niveles de estrategia que utilizan las empresas:
A. Estrategia operativa, estrategia de unidad de negocio y producto.
B. Estrategia corporativa, estrategia en función del entorno.
C. Estrategia corporativa, estrategia competitiva y estrategia funcional.
D. Estrategia competitiva, estrategia tecnológica y de relación con el entorno.
4. Los valores de la empresa son (indica respuesta errónea):

A. Normas cuyo cumplimiento ayuda a realizar la misión y la visión de la
empresa.
B. Junto con la misión, la visión y los objetivos de primer nivel conforman el

marco estratégico de la empresa.
C. Compromisos de la empresa que se establecen en función de la visión.
D. Son los títulos de propiedad de la empresa que pueden cotizar en Bolsa,
también son conocidas como acciones.
36
Tema 1. Test
5. La RSC es:
A. La ratio del stock de capital.
B. La razón de ser de la corporación, una idea muy próxima a la visión.
C. En inglés las siglas de CRS, en español capitalismo realmente social.
D. Toma de conciencia y actuación de la empresa sobre las consecuencias de
sus actos.
6. ¿Quiénes son los grupos de interés? (Indica la respuesta incorrecta):

A. Aquellas personas o entidades relacionadas con la empresa que defienden
sus intereses particulares.
B. Personas o entidades relacionadas con la empresa que compaginan sus
propios intereses para maximizar el valor conjunto.
C. Son los accionistas, los proveedores, los financiadores de la empresa, los
suministradores de tecnología, los trabajadores, los clientes, etc.
D. Ninguna de las anteriores.
7. La creación de valor compartido significa:

A. Que la empresa y los grupos de interés de esta llegan a compaginar sus
propios intereses para maximizar el valor conjunto y no el individual.
B. Que el valor creado por la empresa es capturado por ella y sus accionistas.
C. La empresa obtiene el máximo beneficio posible y lo retorna a sus accionistas.
D. Que la empresa maximiza el valor creado a costa de sus proveedores, clientes,
empleados, etc.
37
Tema 1. Test
8. Las redes han abierto una nueva etapa para la creación de valor compartido, ya
que han aparecido nuevas herramientas (indica la respuesta falsa):
A. Que permiten a la empresa externalizar algunas de las actividades de su
cadena de valor.
B. Que permiten a la empresa alcanzar mayor número de clientes gracias a la
venta en Internet.
C. Que permiten al consumidor participar en el diseño de nuevos productos o
servicios.
D. Que permiten que la empresa externalice la búsqueda de solución a algunos
de sus problemas que será proporcionada desde la Red.
9. ¿Cuál de estos ejemplos corresponde a la creación de valor compartido en Red?

(Indica la respuesta errónea):
A. Los clientes participan en el desarrollo de nuevos productos o servicios.
B. La empresa busca a través de las redes soluciones a problemas que no tiene
tiempo o capacidad para resolver con sus propios medios.
C. Realizar ventas a través del comercio electrónico.
D. Un emprendedor comparte su idea de negocio en la Red para buscar
financiación a las diferentes fases del lanzamiento de su negocio.
10. La dirección estratégica es (indica la respuesta errónea):

A. El arte de llevar a la empresa a una situación futura mejor.
B. Es un proceso interactivo y dinámico entre la empresa y el entorno que busca
mantener la competitividad y los resultados a largo plazo.
C. Tomar decisiones en entornos de incertidumbre y con falta de toda la
información.
D. Diseñar formas para aumentar el valor exclusivamente de sus accionistas.
38
Tema 1. Test

Tema 1

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Bloque 1.

1.1. Introducción y objetivos

El objetivo principal de esta asignatura es que el alumno comprenda la importancia

En este primer bloque se introduce el concepto de «dirección estratégica». También

Los objetivos didácticos de este tema son:

 Tener una visión de la estructura global de la disciplina de la dirección estratégica.

«La estrategia es el arte de la organización en las situaciones de vida o

«La estrategia podría definirse como el establecimiento de los objetivos

«Todo el mundo tiene un plan, hasta que le parten la cara».

Figura 1. La dirección estratégica nos lleva del hoy a un futuro elegido.

Plasmemos esta idea en un gráfico. En el dibujo de arriba, el círculo inferior

El objeto de la dirección estratégica es definir ambos círculos y llevar a la empresa del

uno al otro. Ambas acciones se realizan con la ayuda de herramientas específicas.

«¿Por qué algunas empresas, de manera persistente, obtiene mejores

La frase anterior sintetiza la esencia de la dirección estratégica que podemos definir

Figura 2. Interacción e interdependencia dinámica entre una empresa y su entorno.

expectativas de la propiedad (accionistas, dueños) y de otros grupos de interés

En la dirección estratégica las decisiones se toman siempre en un entorno de

Podemos completar la primera de las figuras de este tema añadiendo el entorno de

Figura 3. Del hoy al futuro deseado en un ambiente de incertidumbre.

Cuando decimos que la dirección estratégica es un proceso, ello implica que ha de

Conforme a esta secuencia, se ha estructurado parte del contenido de la asignatura.

1.4. Los niveles de la estrategia y su comunicación

 La estrategia corporativa (o estrategia de grupo, también denominada estrategia

 La estrategia competitiva (o estrategia de negocio, también denominada

 Finalmente, las estrategias funcionales u operativas tienen como objeto definir

En la definición de la estrategia a diferentes niveles, se produce un flujo de

más directo en el corto plazo.

La siguiente figura representa de forma esquemática los niveles de la estrategia y su

1.5. Estrategia, dirección general y dirección

El proceso de dirección empresarial consta de dos fases diferentes que se realizan

Al conjunto de la formulación de la estrategia más la dirección general es a lo

«No hay nada como un almuerzo gratis».

1.7. Creación de valor y apropiación de valor

Valor creado por la empresa es la diferencia

La diferencia entre el precio realmente

Figura 6. Valor creado por la empresa.

El valor que puede llegar a crear la empresa depende de la naturaleza de su sector y

La creación de valor se va produciendo conforme el sistema de actividades va

Figura 7. Cadena de valor de Michael Porter.

Sabías que… Te puede interesar…

1.8. La creación de valor compartido y los grupos

Los grupos de interés son personas o grupos de personas o entidades que se

Dada la imposibilidad de satisfacer simultáneamente los objetivos de todos los

El concepto de «valor compartido» surge de considerar el conjunto de la empresa

Para la definición de los objetivos de la empresa se desarrollaría un proceso de

la empresa tiene que asegurar su propia supervivencia como objetivo prioritario e

Grupos de interés internos a la empresa Grupos de interés externos a la empresa.

propietarios de la empresa, ya sean  Los proveedores.

personas u otras empresas u  Los competidores.

organizaciones).  El Gobierno y otras administraciones públicas.

 Los empleados. Directivos y otros  Los medios de comunicación.

trabajadores.  Los sindicatos.

 La sociedad en general y sus organizaciones.

Tabla 1. Grupos de interés.

Es un error común en la dirección estratégica olvidar a alguno de estos grupos de

1.9. Compartir la creación de valor en entornos

La aparición de Internet, de las redes sociales y de las comunidades en Red está

Otra herramienta de generación de valor compartido es el prosuming. Mediante esta

o la logística de entrega de sus

1.10. El marco estratégico de la empresa

El marco estratégico de la empresa es el primer elemento en la formulación de su

La visión es la imagen futura ideal de la organización. Lo que la organización aspira