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Capitulo 1 Johnson - resumen

Dirección General (Universidad Nacional de La Matanza)

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1. ¿Que es la Estrategia?
 La estrategia se ocupara probablemente de la Dirección a largo plazo de una
organización.
 Es probable que las decisiones estratégicas se ocupen del alcance de las actividades de
una organización. La cuestión del alcance de las actividades es fundamental para la
estrategia porque afecta a la forma en que los responsables de la dirección de la
empresa conciben los límites de la organización. Esto podría incluir decisiones
importantes sobre la gama de productos y la cobertura geográfica. La ampliación del
alcance de las actividades, es un aspecto muy importante.
 Normalmente las decisiones estratégicas tratan de lograr cierta ventaja para la
organización respecto a la competencia.
 La estrategia se puede considerar como la búsqueda de un ajuste estratégico con el
entorno empresarial. Esto puede requerir importantes cambios en los recursos de la
organización para el futuro. Es importante logarle posicionamiento correcto de la
organización en el mercado.
 Sin embrago, la estrategia también puede considerarse como la creación de
oportunidades mediante la acumulación de recursos y competencias en una
organización. Esto se conoce como el enfoque de recursos y capacidades, que se ocupa
de explotar la capacidad estratégica de una organización, en términos de recursos y
competencias, para lograr una ventaja competitiva y/o nuevas oportunidades.
 La estrategia de una organización no solo se ve afectada por las fuerzas del entorno y
su capacidad estratégica, sino también por los valores y expectativas de aquellos que
tienen poder en el entorno y dentro de la organización.
La estrategia es la dirección y alcance de una organización a largo plazo que permite lograr
una ventaja en un entorno cambiante mediante la configuración de sus recursos y
competencias, con el fin de satisfacer las expectativas de las partes interesadas.

Características de las decisiones estratégicas:

 La naturaleza de las decisiones estratégicas será probablemente compleja.
 Las decisiones estratégicas puede que tengan que adoptarse en situaciones de
incertidumbre sobre el futuro.
 Las decisiones estratégicas probablemente afectaran a las decisiones operativas.
 Las decisiones estratégicas probablemente exigirán también un planteamiento
integrado para dirigir a la organización.
 Es posible que los directivos también tengan que mantener relaciones y redes fuera de
la organización, con los proveedores, distribuidores y consumidores.
 Las decisiones estratégicas suelen implicar cambios en las organizaciones que podrían
resultar difíciles debido a la herencia de recursos y la cultura.

2. Niveles de las estrategias

1ª Estrategia Corporativa
Se ocupa del alcance general de una empresa y de cómo se puede añadir valor a las distintas
partes (unidades de negocio) de la organización.
Esto podría incluir cuestiones de cobertura geográfica, diversidad de productos/servicios o
unidades de negocio, y formas de asignar los recursos entre las distintas partes de la
organización.
Es la base de las demás decisiones estratégicas. Por lo general, también se ocupará de las
expectativas de los propietarios, los accionistas y la bolsa.

2ª Estrategia de Negocio
Trata sobre cómo se debe competir con éxito en determinados mercados o, como se pueden
ofrecer servicios públicos con mejor valor.
Este nivel afecta los productos o servicios que hay que desarrollar, en qué mercados deben
estar, y como se puede lograr una ventaja respecto a los competidores para alcanzar los
objetivos de la organización, tal vez sean, rentabilidad a largo plazo o el aumento de la cuota
de mercado.
Estas estrategias se ocupan de las UEN, es la parte de la organización para la que existe un
mercado externo diferenciado de bienes y servicios que es distinto del de otra UEN.

3ª Estrategia Operativa

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Se ocupan de como las distintas partes que componen una organización permiten aplicar
eficazmente las estrategias de negocio y de la corporación en cuanto a los recursos, los
procesos y el personal.

3. Dirección estratégica

Incluye la comprensión de 3 elementos: la posición estratégica de una organización, las

elecciones estratégicas para el futuro y la conversión de la estrategia en acción.
La comprensión de la posición estratégica trata de identificar el efecto que, sobre la estrategia,
tienen el entorno externo, la capacidad estratégica de una organización (recursos y
competencias) y las expectativas e influencias de las partes interesadas.
 el entorno se refiere al marco de un complejo mundo político, económico, social,
tecnológico, medioambiental y legal. Muchas de estas variables generan
OPORTUNIDADES y otras constituirán AMENAZAS para la organización o ambas cosas a
la vez.
 La capacidad estratégica de una organización, compuesta por los recursos y las
competencias. Se analizan las FORTALEZAS y DEBILIDADES.
Las elecciones estratégicas implican la comprensión de las bases subyacentes para la
estrategia futura, tanto desde el punto de vista de la unidad de negocio como desde el punto
de vista corporativo y de las opciones para desarrollar la estrategia, tanto en función de la
dirección en que esta debe moverse como de los métodos de desarrollo.
 Hay elecciones estratégicas en cuanto a como quiere competir la organización en el
ámbito de la unidad de negocio.
 Al máximo nivel de una organización existen cuestiones relativas a la estrategia
corporativa, que se ocupan del alcance de las estrategias de la organización. Esto
incluye decisiones sobre la cartera de productos y/o de los negocios y la amplitud de
los mercados.
 La estrategia se puede desarrollar en el futuro en distintas direcciones.
La estrategia puesta en acción se ocupa de garantizar que las estrategias están funcionando
en la práctica. Esto incluye:
 Estructuración de la organización para apoyar un rendimiento de éxito..
 Alcance del éxito en función de la forma en que las áreas independientes de recursos
sustentan las estrategias.
 La gestión de la estrategia implica a menudo cambios.

4. Procesos de desarrollo de la estrategia

Los procesos de desarrollo de la estrategia son la forma en que esta se lleva a cabo dentro de
las organizaciones. Estos se pueden agrupar en dos grandes tipos:
1) Desarrollo de estrategia como una intención directiva voluntaria. Este es el concepto de las
Estrategias deliberadas.
2) Explicaciones que dan más importancia a la emergencia de la estrategia a partir de
procesos sociales y políticos que existen en el entorno y dentro de las organizaciones. Este
es el concepto de las Estrategias emergentes.

5. Dirección de estrategia en diferentes contextos

El contexto de la pequeña empresa: El alcance de las operaciones será una cuestión
estratégica menos importante que en las organizaciones más grandes. Es posible que las
expectativas y los valores de los fundadores prevalezcan. También es posible que esté sujeta a
fuertes presiones competitivas por lo que la estrategia competitiva tendrá gran relevancia.
Normalmente tendrán que encontrar oportunidades que se ajusten a los recursos y
competencias particulares por lo que la capacidad estratégica será importante también. Por
último teniendo en cuenta la capacidad para conseguir capital, la creación y el mantenimiento
de relaciones con organismos de financiación se convierten en cuestiones estratégicas clave.
La empresa multinacional: Al estar diversificada con respecto a los productos, los mercados
geográficos y a negocios, los temas de estructura y el control a nivel corporativo y de las
relaciones entre los negocios y la empresa matriz suelen construir una cuestión estratégica
principal para la empresa. Las cuestiones competitivas son tan importantes como en la
pequeña pero, en este caso, la fortaleza es mayor. Sin embargo, para la empresa matriz una
cuestión significativa será la forma de asignar los recursos entre las unidades de negocio, dada
sus distintas necesidades.
Organizaciones manufactureras y de servicios: Para las organizaciones manufactureras el
propio producto físico es considerado como parte central de su estrategia competitiva y los

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servicios sólo se necesitan para respaldar el producto. Sin embargo, la mayoría termino
comprendiendo que los productos son percibidos por los clientes como muy parecidos por lo
que se pueden generar ventajas competitivas teniendo en cuenta otras características como el
servicio.
Estrategia en el sector público: El papel de la ideología en el desarrollo de la estrategia del
sector público es mucho mayor que en el privado. Es probable que haya un control proveniente
de afuera de las organizaciones, fundamentalmente por el gobierno. Otras tienen casi un
monopolio en la prestación del servicio y esto puede imponer restricciones a las elecciones
estratégicas.
Voluntariado y organizaciones sin fin de lucro: Es probable que los valores y la ideología
desarrollen un papel importante en el desarrollo de la estrategia. No obstante, seguirán siendo
de aplicación los principios de la estrategia competitiva. La posibilidad de que existan múltiples
fuentes de financiación puede dar dificultades para una clara planificación estratégica y la
necesidad de mantener la responsabilidad y la toma de decisiones centralizadas.

6. Retos de la dirección estratégica

Existen tres conjuntos de grandes retos que los directivos tienen que afrontar en relación con
la estrategia de su organización para el futuro:
 Prevención de la desviación de la estrategia: Normalmente la organización atraviesa
largos periodos de relativa continuidad, durante los vuales la estrategia definida
permanece constante. Sin embargo, estos procesos tienden a crear una desviación
estratégica: las estrategias pierden capacidad para orientar la posición estratégica de la
organización y se deteriora su rendimiento. Normalmente esto viene seguido de un
proceso de cambios continuos durante el cual las estrategias evolucionarán pero sin
una dirección clara. A continuación, es posible que se produzca un cambio radical con
consecuencias fundamentales en la dirección, aunque no es muy frecuente. Este patrón
se conoce como equilibrio escalonado.
El primer reto consiste en que los directivos sean capaces de mantenerse suficientemente
al margen de su propia existencia y de la cultura de su organización para poder
comprender las cuestiones estratégicas que deben resolver. El segundo hace referencia a la
dirección del cambio estratégico. Los miembros de la organización tendrán que cambiar
sustancialmente sus principales supuestos y la forma en que hacen las cosas.
 La necesidad de comprender y abordar las cuestiones contemporáneas que están
afectando a la mayoría de las organizaciones en un momento dado:
- La internacionalización: Puede ampliar tanto el tamaño del mercado como la diversidad
de competidores. También puede plantear cuestiones sobre las relaciones con los
potenciales socios en el extranjero y la organización de las actividades cruzando las
fronteras nacionales. Se trata de cuestiones que tienen que afrontar todos los días las
grandes multinacionales pero incluso las pequeñas nacen cada vez más como empresas
globales. El sector público también se encuentra involucrado.
- el comercio electrónico: Los directivos siguen teniendo un importante grado de
incertidumbre sobre la dirección y la velocidad de los cambios que genera el comercio
electrónico. Para reducirla, deberían entender cómo ha cambiado el entorno empresarial
debido a estos desarrollos: el poder de los compradores y proveedores ha sido alterado
debido al fácil acceso que tienen a la información sobre las ofertas de la competencia,
las opciones que tienen las organizaciones también cambia y, finalmente, la forma en
que la estrategia se convierte en acción debe cambiar para respaldar estos modelos.
- el cambio de propósitos: Solía haber una clara distinción entre los propósitos de las
organizaciones del sector privado y las del público. Las primeras eran organizaciones
que trabajaban en interés de sus accionistas. Las segundas eran organizaciones
movidas por su misión que trabajaban para aumentar la calidad de vida de la sociedad.
Estas diferencias están desapareciendo cada vez más ya que el sector privado se ocupa
más de la ética empresarial y la responsabilidad social de la empresa y, por otra parte,
el sector público tiene un modus operandi que hace que sean organizaciones mas
empresariales.
- el conocimiento y aprendizaje: Para ser innovador es necesario que la organización sea
capaz de generar e integrar el conocimiento, tanto interno como externo, y ser capaz de
gestionar el aprendizaje. La innovación está considerada como la capacidad para
“cambiar las reglas del juego”.
 La ventaja de ver la estrategia desde distintos prismas: el diseño, la experiencia y las
ideas. Son 3 formas distintas de analizar las cuestiones relativas al desarrollo de la
estrategia en las org:

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A- la estrategia como diseño: se puede entender que es responsabilidad de la alta

dirección, quien debe liderar el desarrollo de la estrategia en las organizaciones. Aquí se
analiza la estrategia desde una perspectiva analítico-lógica.
B- la estrategia como experiencia: aquí se plantea la adaptación de la estrategia anterior
influida por la experiencia de los directivos y otros agentes de la organización. Esta
adaptación depende de los supuestos que se dan por sentado y de la forma de hacer
las cosas que constituyen la cultura de las organizaciones. Mientras existan distintas
perspectivas y expectativas, los conflictos no solo se resuelven mediante procesos
analíticos racionales sino también a trabes de procesos de negociación. Aquí, por lo
tanto, el planteamiento se basa en la tendencia a que la estrategia de la organización
constituya una prolongación de lo que ha existido anteriormente.
C- Estrategia como idea: explica como surgen las nuevas ideas, se destaca la existencia de
una variedad y una diversidad, dentro y fuera de las organizaciones, que pueden
generar potencialmente autenticas nuevas ideas. Aquí la estrategia no es algo
planificado, sino que surge de dentro y fuera de la organización a medida que las
personas resuelven los problemas relativos a la incertidumbre y al cambio del entorno
en sus actividades cotidianas.

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