Dirección Estratégica I

Tema 2

TEMA 2. EXPECTATIVAS Y PROPÓSITOS.

1) Introducción.

¿Objetivo de la empresa más antigua de España? Se trata de la empresa Casa de Ganaderos. Su objetivo
es la supervivencia de la empresa, que siga funcionando.

¿Objetivo de una de las empresas más valiosa vendidas en Andalucía en últimos años? Es
freepikcompany, bancos de imágenes. Es una empresa que acaba de empezar. Su objetivo era crecer,
pues es una empresa en internet, con otros competidores, por lo tanto, el tamaño es importante, pues
el primer que llega se queda con todo el mercado. Es importante ganar dinero para ser una empresa
de referencia. Si quiero crecer para vender la empresa, hay objetivos que preocupan menos, por
ejemplo, la supervivencia, no tomar riesgos no es una opción, repartir el beneficio, conseguir
rentabilidad.

El primer paso de encontrar la misión y objetivos de la empresa es algo que está planteándose
constantemente.

Vamos a estudiar el Gobierno corporativo (¿quiénes son las personas con poder formal para decidir en
la empresa y cuáles son sus objetivos?), partes interesadas (¿quiénes pueden incluir en esas
decisiones?, ética y RSC (¿qué objetivos externos debería considerar la empresa?) y contexto (¿cómo
influye el entorno en la determinación de las decisiones?).

Hay cuatro grandes tipos de expectativas, y cada una afecta a los propósitos de la organización en cierta
medida:

- Las expectativas más fundamentales están relacionadas con a quién debería servir la
organización y cómo debería definirse la dirección y los propósitos de la organización. Este es
el ámbito de gobierno corporativo y del marco institucional en el que se mueve la organización.
Se relaciona con el poder para influir en las cuestiones relacionadas con la responsabilidad.
Estas son las expectativas formales de las organizaciones.
- A quién sirve la organización, pues no siempre coincide con a quién debería servir. Las
expectativas de individuos y grupos poderosos tendrán una mayor influencia sobre los
propósitos de la organización que los de los jugadores más débiles. Se aborda mediante el
concepto de pares interesadas de la organización.
- Hay expectativas sobre qué propósitos debería tener la organización. Es una cuestión ética
relacionada con las expectativas de la sociedad en su conjunto. Nos referiremos al gobierno
corporativo, a la responsabilidad social corporativa y al comportamiento de los individuos.

2) Gobierno corporativo.

“A quién debe servir la empresa y cómo se toman decisiones sobre sus propósitos y prioridades”.

Hace referencia a cómo debería funcionar una organización y a la distribución del poder entre las
distintas partes interesadas.

2.1. La cadena de gobierno.

El gobierno corporativo se ha convertido en una cuestión fundamental para las organizaciones por la
necesidad de separar la propiedad y el control directivo de las organizaciones, debiendo operar dentro
de una jerarquía o cadena de gobierno. La cadena representa a todos aquellos grupos que tienen una

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influencia sobre los propósitos de la organización por su participación directa. Además, ha habido una
tendencia creciente a que las organizaciones tengan una responsabilidad más visible y respondan no
solo a los propietarios y directivos, sino también a una serie de partes interesadas, incluyendo a la
comunidad en general.

Se refiere al reparto del poder formal (quién toma la decisión) y fijación de prioridades entre agentes
relacionados con la toma de decisiones en la empresa.

El modelo principal-agente es útil para explicar cómo opera cada una de estas relaciones en la cadena
de gobierno corporativo. En una cadena sencilla (empresa familiar), el consejo es el agente directo de
los accionistas (el principal). Los accionistas no ejecutivos (beneficiarios) controlarán directamente el
rendimiento del consejo en cuanto a la obtención de rendimientos financieros. En organizaciones más
grandes, existe la necesidad de contratar a directivos profesionales para que dirijan la organización sin
que sean accionistas ni miembros del consejo. En esta cadena más compleja, hay vínculos adicionales
en la cadena puesto que estos directivos son agentes del consejo. En las empresas que cotizan en bolsa,
habrá eslabones adicionales en el lado de los accionistas, puesto que hay miles de accionistas
individuales. La mayoría de esos beneficiarios no habrán invertido directamente en la empresa, sino
que tendrán inversiones financieras, sobre todo en fondos de pensiones que están invirtiendo en una
gama de empresas. Estos fondos están controlados por fideicomisos. Los beneficiarios finales pueden
no saber en qué empresas tienen un interés financiero y tengan poco poder para influir directamente
sobre el consejo de la empresa.

Para una empresa muy básica (un único miembro), su gobierno corporativo es simple, todo el poder
formal está sobre esa única persona, y solo le preocupan a él, que se pone las precauciones que a él le
interesan. De esas empresas, hay algunas, como autónomos en los que es así. Pero muchas se
sofistican, ocurre que hay un dueño y el resto son empleados. Si el dueño también es directivo, es
simple. La cosa se complica cuando tenemos dueño (propietario) y los que trabajan en la empresa
(profesionales, directivos), a cada uno le interesan prioridades distintas.

La teoría del principal-agente supone que hay un incentivo para cada uno de estos agentes para trabajar
diligentemente a favor de los mejores intereses del principal en cada punto de la cadena. Es probable
que directivos que dirigen la empresa estén alejados de los beneficiarios últimos del rendimiento de la
empresa. Es necesario controlar las actividades de cada agente para salvaguardar los intereses de los
beneficiarios finales. El poder de cada jugador de la cadena está influido por su acceso a la información,
la divulgación de información es un requisito importante para consejeros y administrativos ya que el
agente de cada punto de la cadena estará trabajando a favor de sus propios intereses.

Cuando decimos propietario, tenemos que tener en cuenta que se pueden sofisticar mucho. A poco
que la empresa tenga éxito, hay muchos inversores, entramos en una forma societaria donde hay
muchos accionistas. Igualmente, con los directivos, conforme la cosa se complica, tenemos un director
ejecutivo (CEO), que tiene unas características distintas a otros accionistas.

Esos miles de accionistas pueden ser fondos de inversión, fondos de pensiones (fideicomisos),
empresas que cogen dinero de otras personas y canalizar ese dinero en otras empresas. En los fondos
de inversión, muchas personas dejan allí su dinero, que se canaliza.

Surgen Consejos de Administración (consejeros), donde hay distintos tipos de representantes. Los
consejeros pueden ser externos, ejecutivos, independientes.

Todo eso es lo que se decide en el Gobierno Corporativo.

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Tenemos un problema de agencia, que consiste en que hay un distinto interés entre los accionistas de
la empresa (principales) y los gestores de la empresa (Agentes).

Los principales ceden su capacidad de decisiones a los agentes, pero a partir de ahí, pueden surgir
problemas.

La cadena de gobierno destaca las consideraciones importantes para los directivos cuando reflexionan
sobre los propósitos y estrategias de la organización:

- Surgen conflictos de interés, entre distintos grupos de la cadena de gobierno o entre gestores/
directivos individuales cuando intentan equilibrar los distintos intereses. Esta cuestión es
relevante en el caso de consejos de administración en el desempeño de su papel como agentes,
pues se les acuda de actuar en función de sus propios intereses a expensas de los accionistas
(se hace patente en caso de fusiones y adquisiciones).
- Responsabilidades de los directivos respecto a accionistas. Una pregunta importante en las
grandes empresas que cotizan es la relativa a si consejeros y directivos deben considerarse
responsables exclusivamente ante los accionistas, y ante qué accionistas, o deberían tener una
responsabilidad más general. En Reino Unido, el principio a seguir es que el consejo de
administración también debe ser responsable de las relacionas con otras partes interesadas y
tener en cuenta sus intereses.
- Responsabilidad ante las partes interesadas, tiene una importante influencia sobre los procesos
mediante los que se desarrollan las estrategias. En organizaciones públicas, deben tener en
cuenta de forma explícita los intereses de una amplia gama de partes interesadas, teniendo los
directivos que asegurarse de que la planificación con antelación. Cuando el capital social se
divide entre un gran número de accionistas, como es el caso de EEUU y RU, los directivos
tienden a definir los propósitos y estrategias por su propia cuenta sin consultar demasiado a
los accionistas. La Bolsa es el juez de sus decisiones mediante la oscilación del previo de las
acciones. Ha habido una tendencia al activismo de los accionistas exigiendo a los consejos que
respondan más abiertamente a la opinión de los accionistas.
- Dentro de las organizaciones, el modelo principal-agente se aplica a la forma en que se
estructuran los objetivos, presupuestos y retribuciones. Determinará el grado en que se
intentan alcanzar los mejores intereses de los propietarios.

El modelo del principal-agente es un recordatorio de que los agentes tenderán a trabajar en su propio
interés y hay que animarles a trabajar en interés del principal. Esto se puede lograr:

- Mediante el “establecimiento” de determinados resultados (como el rendimiento financiero) y

utilizando incentivos relacionados con el rendimiento.

- Se pueden ampliar las normativas y los mecanismos de gobierno corporativo para supervisar más de
cerca el comportamiento de los “agentes”.

Esto genera problemas, pero estos se pueden solventar. El Gobierno Corporativo debe ver de qué modo
pone a funcionar adecuadamente la empresa.

- Intereses divergentes.
- Asimetrías de información.

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Sin embargo, el sistema falla con frecuencia. Ejemplo: ENRON (fraude empresarial más grande de la
historia). Se trata de un problema de que hay deudas ocultas en activos tóxicos. Otro ejemplo es el de
Sillicon Valley Bank.

En España ha ocurrido con Pescanova, Rumasa, Pescanova...

2.2. Reformas del gobierno corporativo.

La cadena de gobierno suele funcionar de manera imperfecta, debido a la desigual distribución del
poder entre los jugadores, y porque cada agente en la cadena intenta alcanzar sus propios intereses.
Los distintos grados de acceso a la información agravan este problema. Durante los últimos años,
muchos gobiernos han sentido la necesidad de ser considerados activos en las reformas de distintas
cuestiones específicas del gobierno corporativo. Han tendido a patrocinar comités para asesorarse
sobre cuestiones específicas del gobierno corporativo. Inicialmente, se concentraron en controles
financieros internos y en la divulgación externa de información. Posteriormente, los comités se
centraron en ampliar los requisitos de control interno más allá de meros controles financieros, fijándose
en el papel y eficacia de consejeros no ejecutivos.

Han sido varias las críticas al planteamiento de las reformas. En concreto, se critica que las reformas
han respondido generalmente a notorios fallos en el gobierno lo que ha dado lugar a una tendencia a
concentrarse en cuestiones equivocadas y/o soluciones erróneas.

Consejeros y directivos deben estar familiarizados con estas reformas y ser más activos para intentar
fomentar los intereses de los principales en la cadena de gobierno. Esto puede requerir grandes
cambios de comportamiento para muchos directivos y consejeros, centrados en construir grandes
imperios sin considerar las consecuencias de su comportamiento.

El Gobierno corporativo se encarga del control, de que no haya deudas ocultas en activos tóxicos, malas
prácticas... Hay Consejos de Administración más o menos activos.

- Mínimo: el Consejo de Administración delega en el equipo directivo. Recibe propuestas/

autoriza. Proteger los intereses de los beneficiarios, propósitos.
- Máximo: el Consejo de Administración colabora activamente con el equipo directivo en el
diseño. Necesidad de asegurar consejeros: independientes, con tiempo, con conocimiento
específico e información.

Proliferación de Códigos de Buen Gobierno.

Estos Códigos son voluntarios, pero se intenta presionar a las empresas para que lo cumplan.

- Recomendaciones sobre los consejeros de administración.

o Independencia del consejero.
o Cualificación del consejero.
o Tiempo.
- Recomendaciones sobre divulgación de información.
- Recomendaciones sobre retribuciones.

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2.3. El papel de los órganos de gobierno.

La principal responsabilidad estatutaria del órgano de gobierno de una organización consiste en

asegurarse de que la organización satisface los deseos y propósitos de los propietarios. En el sector
privado, se trata del consejo de administración; en el público. El órgano de gobierno es responsable
ante el brazo político del gobierno.

Distintas estructuras de propiedad.

En RU, EEUU o Australia, el capital social de las empresas tiende a estar tan repartido que el poder de
los accionistas individuales está limitado, aumentando el de los intermediarios (como gestores de
fondos de pensiones). En países europeos, el capital social está menos distribuido y está liderado por
una minoría, usando mecanismo de protección como acciones preferentes. Los consejos de
organización están muy controlados por estos accionistas particulares.

Estas diferencias internacionales plantean:

- ¿La estructura de gobierno promoverá u obstaculizará la inversión necesaria para aplicar la

estrategia?
- ¿Cómo afectará el gobierno corporativo a la velocidad a la que se pueden lograr desarrollos?
- ¿Qué relaciones serán cruciales para aceptar nuevas estrategias?
- ¿Cuándo se puede esperar obtener resultados de la estrategia?

Cómo funcionan los órganos de gobierno.

En RU y EEUU el consejo único suele incorporar tanto a consejeros ejecutivos como no ejecutivos. El
consejo de administración supervisa las actividades y rendimientos de los directivos. Muchas
organizaciones adoptan la estructura de subcomités que permiten una participación más directa del
consejo en el trabajo de los directivos.

En otros muchos países europeos predominan los consejos duales (requisito legal). En Alemania, el
consejo superior o supervisor controla el trabajo del consejo inferior, que tiene la responsabilidad de
la dirección cotidiana de la organización. En Francia, el sistema dual es más bien opcional. La principal
ventaja de la forma dual de gobierno es el equilibrio con el poder de los directivos, que suele ser una
característica de los consejos unitarios dominados por la dirección. La forma europea implica que los
propósitos y estrategias de una organización están sujetos a una mayor consulta que en el caso habitual
de las empresas estadounidenses. En Japón, la entrada de ejecutivos en el consejo está controlada por
el presidente, que recibe asesoría externa (bancos) antes de que se promueva a un directivo a
consejero.

En los servicios públicos, los órganos de gobierno suelen ser representativos de los accionistas clave.
En muchos países se tiende a aumentar la proporción de miembros independientes en los órganos de
gobierno, que es lo más cercano al consejero no ejecutivo del sector privado.

Es importante que consejeros y administrativos comprendan las consecuencias de los distintos

sistemas:

- El éxito de la estrategia depende del contexto. Las estrategias pueden funcionar en un país,
pero no en otro.
- Los modelos de gobierno más cerrados de Alemania y Japón están siendo sometidos a
presiones para cambiar debido a la creciente globalización de los mercados de capitales y
fusiones y adquisiciones entre países.

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- La combinación del papel del presidente y del consejero delegado sigue siendo una
considerable diferencia entre las prácticas estadounidenses y las de la mayoría de los demás
países.

FORTALEZAS
MODELO ANGLOSAJÓN (EEUU, - Orientación dinámica
RU) al mercado
- Inversión de capital
fluida
- Gran
internacionalización
MODELO DEL RIN (Alemania, - Estrategia industrial a
Suiza, Austria, Holanda) l/p
- Inversión de capital
muy estable
- Procedimientos de
gobierno sólidos
MODELO LATINO (Francia, - Estrategia industrial a
Italia, España) l/p orientada por el
Estado
- Inversión de capital
muy estable (sector
público, inversores
institucionales,
participaciones
cruzadas)
- Coherencia entre
metas políticas,
económicas y
administrativas
MODELO JAPONÉS - Estrategia industrial a
muy l/p
- Inversión de capital
estable
- Gran actividad en el
extranjero
DEBILIDADES
- Volatilidad
- Visión a c/p
- Estructuras de
gobierno inadecuadas
- La internacionalización
es más difícil
- Falta de flexibilidad
- Inversiones
inadecuadas en nuevas
industrias
- Participación del
gobierno (conflictos
potenciales entre
objetivos económicos y
necesidades políticas)
- Falta de capital
- Riesgo de colusión
entre ejecutivos,
consejeros, políticos y
funcionarios
- Especulación
financiera
- Secretismo,
procedimientos de
gobierno a veces
corrupto
- Escasa responsabilidad

Cómo influyen los órganos de gobierno en la estrategia.

La responsabilidad última del éxito o fracaso de la estrategia y las ventajas que obtienen los propietarios
depende del órgano de gobierno de la organización. El consejo tiene dos grandes decisiones que
pueden influir en la estrategia.

- La dirección estratégica puede delegarse por completo a la dirección y el consejo recibirá y

autorizará los planes/decisiones. El papel de administrador del consejo exige que haya procesos
que garanticen que los propósitos y las estrategias no son capturadas por la dirección a
expensas de otras partes interesadas.
- El consejo puede colaborar con la dirección en el proceso de dirección estratégico.

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La necesidad de que los consejos de administración participen más claramente y de que influyan con
más claridad en la dirección estratégica de su organziación saltó a la luz pública tras la quiebra de Enron
y WorldCom. Las implicaciones de la forma en que los consejeros participan en la estrategia de la
organziación son importantes:

- Debe ser patente que operan de forma independiente de la dirección de la empresa (resaltar
papel de los consejeros no ejecutivos). Deben ser competentes para el escrutinio de las
actividades de los directivos.
- Han de tener tiempo para desempeñar su papel de forma adecuada. La limitación sobre la
cantidad de consejeros de administración a los que pertenece un individuo se convierte en una
consideración importante.
- Serán las cuestiones delicadas las que diferenciarán a los consejos eficaces de los ineficaces, lo
que determinará el éxito o fracaso de la estrategia.

3) Expectativas de las partes interesadas (stakeholders).

Es importante comprender las expectativas de cada grupo con detalle. Estos grupos se denominan
partes interesadas, y existen tanto dentro como fuera de la organziación.

Accionistas y directivos tienen distintas expectativas.

También encontramos empleados, proveedores, sindicatos, clientes, agencias gubernamentales,

competidores, resopnsables políticos, ONGs, agencias de certificación, agentes tecnológicos clave,
sociedad civil...

Partes interesadas o stakeholders: grupos o individuos que dependen de una organización para alcanzar
sus propias metas y de quien depende, a su vez, la organización. Las partes interesadas importantes
incluyen a instituciones financieras, consumidores, proveedores, accionistas y sindicatos.

Stakeholder: colectivo influido en las decisiones de la empresa o que influye en la empresa. Son los
anteriores.

Pueden ser:

- Internos: dentro de las organizaciones.

- Externos: fuera de la organización.

Las partes interesadas externas se dividen en tres tipos, según la naturaleza de su relación con la
organización, y de cómo pueden influir sobre el éxito o fracaso de cierta estrategia:

o Del entorno del mercado: proveedores, competidores, distribuidores, accionistas y

cadena de gobierno. Tienen una relación económica con la organización e influyen en
el proceso de creación de valor como miembros de la red de valor.
o Del entorno sociopolítico: responsables políticos, legisladores, agencias
gubernamentales, que influyen sobre la legitimidad social de la estrategia.
o Del entorno tecnológico: agentes tecnológicos clave, agencias de certificación y
propietarios de las tecnologías competitivas, que influyen sobre la difusión de nuevas
tecnologías y sobre la adopción de normas en la industria.

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Algunas de estas partes interesadas externas pueden intentar influir sobre la estrategia, mediante sus
relaciones con las partes interesadas internas. Por ejemplo, los clientes pueden presionar a los
directivos de ventas para que representen sus intereses en el seno de la empresa.

Debido a que las expectativas de los grupos de partes interesadas son distintas, es normal que existan
conflictos sobre la importancia o necesidad de muchas facetas de la estrategia. En muchas situaciones
será necesario alcanzar un compromiso entre las distintas expectativas que no se pueden satisfacer de
manera simultánea.

Según Business Roundtable: la prioridad de la empresa debe servir a los stakeholder y no solo a
accionistas.

3.1. Mapa de las partes interesadas.

Mapa de partes interesadas. Identifica las expectativas y el poder de las partes interesadas y ayuda a
comprender las prioridades políticas.

La matriz de poder/interés describe el contexto político en que se va a desarrollar una estrategia

individual. Clasifica a las partes interesadas en función de su poder y el grado de interés que muestra
por respaldar u oponerse a una estrategia. La matriz indica el tipo de relaciones que establecen
normalmente las organizaciones con los grupos de partes interesadas en los distintos cuadrantes.

- Poder. Capacidad de persuadir, inducir u obligar a otros para seguir determinados

planteamientos.
- Interés. Interés en respaldar u oponerse a una determinada estrategia.

• Segmento D: jugadores clave, importancia primordial que acepten las estrategias.

• Segmento C: accionistas institucionales, por ejemplo. Las cuestiones más difíciles se relacionan
con este segmento. Pueden ser relativamente pasivas, pero puede surgir una situación
desastrosa cuando no se valora suficiente su grado de interés y se trasladan al segmento D,
frustrando la adopción de una nueva estrategia. Es parte de la responsabilidad de los directivos
elevar el grado de interés de estas partes poderosas, para cumplir mejor su papel espetado
dentro del marco del gobierno corporativo.

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• Segmento B: se satisfacen sus intereses ofreciendo información (ej: grupos de comunidad).

Pueden ser aliadas de una importancia crucial para influir sobre las actitudes de las partes
interesadas más poderosas, ejerciendo presión política.

Este mapa ayuda a comprender mejor:

- Si los actuales niveles de interés/poder de las partes interesadas reflejan adecuadamente el

marco del gobierno corporativo en el que se mueve la organziación.
- Quiénes son los principales bloqueadores y facilitadores de una estrategia.
- Si es deseable que se vuelvan a posicionar algunas partes interesadas. Puede ser necesario para
reducir la influencia de un jugador clave o para garantizar más jugadores clave que promoverán
la estrategia.
- El mantenimiento del grado de interés o poder de algunas partes interesadas clave puede ser
esencial. Ej: respaldo político de proveedores o clientes poderosos puede ser esencial para el
éxito de una estrategia, o a veces, es necesario desanimar a algunas partes interesadas en
cambiar de posición.

Algunas cuestiones prácticas de aplicar este mapa de partes interesadas para comprender el contexto
político de una nueva estrategia y para definir prioridades políticas:

- Los grupos de partes interesadas no suelen ser homogéneos, sino que incluyen diversos
subgrupos que tienen distintas expectativas y poder. Ej: consumidores que respaldan
abiertamente la estrategia, los que son activamente hostiles y los que son indiferentes.
- La mayoría de grupos de partes interesadas están compuestos por un gran número de
individuos y se puede pensar que el grupo de independiente de las expectativas individuales
dentro del grupo.
- Debe diferenciarse entre el cargo y el individuo que desempeña el cargo.

3.2. Poder.

El poder es el mecanismo por el que las expectativas influyen sobre los propósitos y las estrategias. El
poder se reparte de forma desigual entre las diversas partes interesadas. El poder es la capacidad de
los individuos o grupos de persuadir, inducir o coercer a otros para seguir determinados cursos de
acción.

Hay muchas fuentes de poder.

Para saber si un stakeholder tiene o no poder.

Si el stakeholder tiene poder, este puede venir de distintas fuentes internas o externas:

- Internas.
o Jerarquía (formal). Ej: toma de decisiones autocrática.
o Influencia (informal). Ej: liderazgo carismático.
o Control de recursos estratégicos. Ej: productos estratégicos.
o Posesión de conocimientos/ habilidades. Ej: libertad en la toma de decisiones.
- Externas.
o Control de recursos estratégicos. Ej: materiales, mano de obra, dinero.
o Participación en la aplicación de la estrategia. Ej: tiendas de distribución, agentes.
o Posesión de conocimientos/ habilidades. Ej: subcontratistas, socios.

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o Influencia informal. Vínculos internos.

o Por Ley.

La importancia relativas de estas fuentes de poder varía con el tiempo. Los grandes cambios en el
entorno empresarial (ej: desregulación) pueden alterar el equilibrio de poder entre las organizaciones
y sus partes interesadas. Ej: el conocimiento de los consumidores de las ofertas de las distintas
empresas buscando por internet ha aumentado su poder porque pueden comparar distintas ofertas
reduciendo su tradicional lealtad a determinado proveedor.

Al haber distintas fuentes de poder, buscamos indicadores de poder, que son señales visibles que de
las partes interesadas han sido capaces de explotar una o más fuentes de poder.

Como indicadores de poder encontramos:

- Dentro de la organización.
o Status. Categoría laboral o reputación.
o Control de recursos. Ej: importe de presupuesto.
o Representación.
o Símbolos. Ej: tamaño de la oficina o utilización de títulos y nombres.
- Partes intresadas externas.
o Estatus. Ej: velocidad con la que le responde la empresa.
o Dependencia de recursos. Ej: tamaño relativo de la participación en el capital o en los
préstamos, o proporción de la facturación de la empresa con un único cliente en
particular, o la dependencia respecto a proveedores.
o Acuerdos de negociación.
o Símbolos. Ej: cuando equipo directivo agasaja a un cliente o proveedores.

Empresas de certificación > empresas B. Empresas normales que deciden considerar objetivos
adicionales a los financieros.

La empresa B más conocida es Danone. Esta empresa es líder en su ámbito.

Unilever se considera referente en atención a stakeholder.

El ceo de unilever dice: mi prioridad es la superioridad de los productos. Busca beneficios. En este caso,
no ha sido problemático, porque el director general se jubila. Lo distrae de los stakeholder clave, los
accionistas, que han buscado un nuevo ceo.

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4) Ética empresarial y responsabilidad social.

En la ética empresarial distinguimos tres niveles:

- Macro. Postura ética general de la empresa. Las expectativas van desde el extremo de la
libertad de empresa y el laissez faire hasta el de las organizaciones como agentes activos que
conforman la sociedad.
- Responsabilidad social de la empresa. Lo incluimos dentro del macro. Hace referencia a la
formas específicas en que una organización irá más allá de sus obligaciones mínimas definidas
por la normativa y el gobierno corporativo.
- Comportamiento de los individuos (ética individual). Hace referencia al comportamiento y a las
acciones de los individuos que forman parte de las organizaciones.

4.1. Postura ética.

Postura ética: grado en que una organziación superará sus obligaciones mínimas para con sus partes
interesadas y la sociedad en su conjunto. Las distintas organizaciones adoptan posturas muy diferentes
y es probable que haya una fuerte relación entre la postura ética, el carácter de una organziación y
cómo se gestiona su estrategia.

Hay distintos planteamientos

Primera postura> fijarme en intereses de accionistas. La empresa debe servir a los intereses a corto
plazo de los accionistas. Postura extrema por la que las organizaciones adoptan el planteamiento de
que la única responsabilidad del negocio son los intereses a corto plazo de los accionistas. La
responsabilidad del gobierno es prescribir, mediante legislación y normativa, las limitaciones que la
sociedad decide imponer a los negocios en su búsqueda de la eficiencia económica. El esperar que las
empresas ejerzan obligaciones sociales puede minar la autoridad del gobierno y otorgar a las
organizaciones empresariales más poder.

Ej. Friedman justifica la no moralidad de la situación. No puedo ver a todo el mundo que no pueda pagar
la electricidad. Parece que le da igual lo que pase con esa persona mayor. Realmente, no le da igual. Su
propuesta es que lo pague el gobierno, pues es la función del Estado. Además, es el papel de sus
familiares el cuidar de él. Es una postura radical.

Segunda postura> más intermedia, dice que me inclino a los intereses de los accionistas, pero no solo
debo considerar los intereses a corto plazo, también a largo plazo. Cosas que aparentemente no me
dan dinero a corto plazo, me lo darán a largo. Reconoce el beneficio financiero a largo plazo para el
accionista derivado de las buenas relaciones con otras partes interesadas. La justificación de la acción
social es que la reputación de la organziación es importante para su éxito financiero a largo plazo. Las
organizaciones no solo tienen responsabilidades hacia sus accionistas, también en cuanto a sus
relaciones con otras partes interesadas.

Alguien que esté en esta postura, dirá que si le paga las tarifas a una persona mayor que no puede
permitírselo puede mejorar mi imagen de empresa.

Ej. Porter. Las empresas tienen la mayor cualificación para solventar los problemas sociales.

Tercera postura> considera que, si la empresa está en contacto con mucha gente, por lo que tengo que
considerar a esa gente. Es el ejemplo de las empresas B. los intereses y expectativas de las partes
interesadas deberían incorporarse más explícitamente en los propósitos de la organización y sus

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estrategias, más allá de las obligaciones mínimas de la normativa y del gobierno corporativo. El
rendimiento de la empresa debe medirse de forma muy diversa, no solo en función de factores
financieros.

Cuarta postura> es el planteamiento más extremo dice que la sociedad es la que permite y autoriza que
la empresa funcione. Si no le aporta nada a la sociedad, que no funcione. Representa el extremo
ideológico del espectro. Las organizaciones tienen propósitos relacionados en cuanto a cómo se
conforma la sociedad, y las consideraciones financieras son de importancia secundaria o una limitación.
El grado en el que esta postura ética es viable depende de cuestiones relativas a la normativa, gobierno
corporativo y responsabilidad. Es más fácil que las organizaciones no cotizadas operen de esta manera,
pues no dan cuenta a accionistas externos. Para las organizaciones caritativas es fundamental que
presten atención a proteger y mejorar los intereses de determinados grupos de la sociedad, pero tienen
que seguir siendo viables financieramente.

Si nos encontramos ante este planteamiento, la empresa diría que por supuesto, que se le pagase a la
persona mayor toda su electricidad.

Obligaciones legales en la UE de las empresas respecto a estos temas.

Directiva sobe Informes de Sostenibilidad Corportativa.

Una respuesta a los problemas detectados en el informe de gestión no financiero: amplia el ámbito de
aplicación e introduce requisitos de información más detallados e informes obligatorios.

4.2. Responsabilidad social de la empresa.

Responsabilidad social. Forma específica en el que la empresa supera sus obligaciones mínimas que la
ley establece.

Resulta útil diferenciar entre las partes interesadas contractuales que tienen una relación legal con la
organización y las partes interesadas de la comunidad, que no reciben la misma protección legal que el
primer grupo. Las políticas de responsabilidad social tendrán una importancia particular para las partes
interesadas en la comunidad.

Los directivos se plantean dilemas difíciles. Cerrar una mina que es perjudicial para la salud pero que
acabaría con el empleo de muchos trabajadores.

La auditoría social es una forma de garantizar que se revisan sistemáticamente las cuestiones relativas
a la responsabilidad social de la empresa y ha sido promovida por una serie de organizaciones
progresistas. Se puede hacer de distinta forma, desde auditorías sociales realizadas por organismos
externos independientes, hasta las características de la agenda social que en la actualidad son
obligatorias en los informes de las empresas o informes sociales voluntarios realizados por las
organizaciones. Han sido las acciones de irresponsabilidad empresarial las que han desencadenado los
cambios en el marco normativo y marco del gobierno corporativo.

La Tabla Redonda Cauz existe con el propósito de definir y fomentar estándares empresariales que
deberían tener una aceptación universal. Existe una necesidad creciente para fijarse en el impacto
global de las estrategias de una organización.

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4.3. El papel de los individuos y los directivos.

La ética empresarial plantea dilemas difíciles para individuos y directivos.

Los directivos suelen estar en una posición poderosa dentro de la organización para influir en las
expectativas de otras partes interesadas. Tienen acceso a información y canales de influencia a la que
no acceden otras partes interesadas. Se tienen la responsabilidad ética de comportarse con integridad.

Los directivos tienen que resolver una serie de dilemas éticos:

- Objetivos contrapuestos.
- Datos sobre el rendimiento.
- Sobornos.
- Racionamiento.

5) Comunicación de los propósitos de la empresa: valores, visión, misión y objetivos estratégicos.

Las organizaciones intentan comunicar sus propósitos de forma explícita, a través de declaraciones
sobre valores corporativos, la visión, la misión y los objetivos de la organización. A veces, estas
declaraciones pueden ser un requisito formal del gobierno corporativo. En otros, pueden ser lo que
esperan las partes interesadas de la organización.

5.1. Valores corporativos.

Particular relevancia tienen los valores nucleares de la organziación, que son principios que guían las
acciones de una organziación. Ej: los servicios de emergencia tienen un compromiso esencial de salvar
vidas hasta el punto de que interrumpirán una huelga para atender una emergencia.

Existen inconvenientes potenciales a las declaraciones públicas de los valores empresariales si una
organziación demuestra reiteradamente que no los aplica en la práctica.

Aunque los valores nucleares suelen ser una expresión de la forma en que la organización se comporta,
hay otros valores corporativos que la organización aspira alcanzar.

En muchas organizaciones también hay valores corporativos que son mínimos básicos (umbral) que
deben suscribir todas las partes interesadas (ej: relativos a la responsabilidad social de la empresa).

5.2. Declaraciones de la misión.

La declaración de la misión es una declaración de la dirección y el propósito general de la organización.

Es la expresión de su razón de ser. Si hay un desacuerdo sustancial dentro de la organización o con las
partes interesadas respecto a la misión (o visión), se pueden generar problemas para determinar cuál
es la dirección estratégica de la organziación.

Muchas críticas afirman que son enunciados vagos de tintes generales.

5.3. Objetivos.
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 Dirección Estratégica I
Tema 2

Los objetivos son declaraciones de resultados concretos que se quieren conseguir. Suelen expresarse
en términos financieros. Las organizaciones pueden tener objetivos en función del mercado, que se
pueden cuantificar como la cuota de mercado, el servicio al consumidor, la repetición de compras...

Los objetivos no son útiles a no ser que se puedan medir y alcanzar, que sean objetivos cerrados. Sin
embargo, puede haber objetivos importantes pero que resulta difícil cuantificar o expresar en términos
mensurables.

En ocasiones es necesario disponer de objetivos específicos, como cuando se necesitan acciones

urgentes en momentos de crisis.

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