Análisis y gestión de los grupos de interés

internos © IMF Smart Education

 Índice
Análisis y gestión de los grupos de interés internos 3
I. Introducción 3
II. Ideas clave 3
2.1. Gestión y análisis de los grupos de interés 3
2.2. Los grupos de interés internos 4
2.3. Los grupos organizativos 5
2.4. Componente humano en la organización 6
2.5. Partes de la organización 7
2.6. Roles directivos 8
2.7. Funciones de la gestión 9
2.8. Estructura organizativa 9
III. Vademécum 11
IV. Experiencias 12
V. Material adicional 13
Ejercicios 15
Caso práctico 15
Se pide 15
Solución 15
Recursos 17
Bibliografía 17

2/18
 Análisis y gestión de los grupos de interés internos

Análisis y gestión de los grupos de interés

internos

I. Introducción

En esta unidad se identificarán los principales grupos de interés internos que se pueden
encontrar en el desarrollo de la actividad de una organización y cómo llevar a cabo su proceso de
análisis y gestión.

Para ello, se abordarán los siguientes apartados:

Gestión y análisis de los grupos de interés.

Los grupos de interés internos.

Los grupos organizativos.

Componente humano en la organización.

Partes de la organización.

Roles directivos.

Funciones de la gestión.

Estructura organizativa.

II. Ideas clave

2.1. Gestión y análisis de los grupos de interés

3/18
 Análisis y gestión de los grupos de interés internos

Los grupos de interés se definen como todos aquellos grupos que se ven afectados directa o
indirectamente por el desarrollo de la actividad empresarial y, por lo tanto, también tienen
la capacidad de afectar directa o indirectamente el desarrollo de estas (Freeman, 1983).

Es necesario, por todo ello, que las organizaciones realicen un análisis interno y externo para poder
identificar esos grupos de interés. De esta manera, podrán ser gestionados con el fin de que la
organización alcance sus metas y objetivos, los cuales vendrán determinados por los deseos de los
grupos de interés clave.

De lo anterior se desprende una importante observación y es que no todos los grupos de interés
tienen la misma importancia y relevancia en el seno de la organización, por lo que habrá que
establecer la prioridad de cada uno de ellos.

Por otro lado, también resulta importante diferenciar el concepto de análisis con el de gestión de los
grupos de interés. En el libro Fundamentos de la dirección estratégica, los autores Jeffrey S. Harrison y
Caron H. St. John, nos diferencian ambos conceptos:

Análisis de los grupos de interés

Implica identificar y asignar la prioridad correspondiente a los grupos clave, observar sus necesidades,
sondear sus ideas e integrar este conocimiento en los procesos de dirección estratégica: determinar su
orientación, formulación e implantación.

Gestión de los grupos de interés

Abarca la comunicación, negociación, celebración de acuerdos y gestión de las relaciones con dichos
grupos, motivándolos para que actúen en beneficio de la organización y de los demás grupos de interés.

2.2. Los grupos de interés internos

Se pueden identificar dos grupos de interés internos en las organizaciones:

Trabajadores

Este grupo está cambiando en la actualidad. Debido al incremento en el nivel de formación de los
empleados de las organizaciones, estos son más exigentes en cuanto a la argumentación de las órdenes,
instrucciones o recomendaciones. Además, los aportes que pueden ofrecer son mayores, pero también
lo son sus niveles de crítica y descontento.

Directivos

Son los encargados de desarrollar la estrategia y los responsables de los resultados. Se encuentran en
el punto intermedio de los grupos de interés internos, ya que se relacionan directamente con los
trabajadores que tienen que ejecutar las actividades y tienen que dar resultados de su gestión a los
accionistas y consejos de dirección. Con esta información se puede elaborar el siguiente cuadro:

4/18
 Análisis y gestión de los grupos de interés internos

Grupos de interés internos: los directivos

Grupos de interés con los que se les relaciona Actividades que desarrollan

Propiedad. Desarrollo de la estrategia y

reporte de resultados.
Junta directiva.
Planes y programas anuales.
Accionistas.
Gestión de costes y de
Mandos intermedios o
producción.
responsables de área.
Gestiones puntuales: crisis,
Empleados.
alianzas, negociaciones, etc.
Grupos de interés externos.
Delegación de funciones.
Responsables del cumplimiento
de los requisitos legales y
normativos en relación a la
empresa y su actividad.
Responsables de la gestión
comercial, productiva, de
recursos humanos, etc. En
definitiva, responsables de todos
los procesos de la empresa.

Algunos autores separan a los accionistas de los consejos de dirección, identificando así tres
grupos de interés internos en las organizaciones.
Así pues, básicamente cuando se hace referencia a los grupos de interés internos se hace
relacionándolos con el componente humano de la organización.

Accionistas y consejos de dirección:

Las empresas que cotizan en bolsa abren la puerta de entrada a sus organizaciones a personas que
no siempre tienen un amplio conocimiento del sector y de la toma de decisiones. Por lo tanto, es
importante mantenerlos informados sobre el rumbo de la organización y de las expectativas que se
tienen sobre la misma.

2.3. Los grupos organizativos

Como se ha visto en el apartado anterior, se ha definido a los empleados, directivos y equipos de
dirección o accionistas como grupos de interés internos.

Además de esta clasificación, dentro de una organización se pueden crear varios grupos de
trabajo para alcanzar algún fin o realizar una tarea conjunta.

5/18
 Análisis y gestión de los grupos de interés internos

En este apartado se definirán los diferentes grupos que se pueden encontrar:

Los grupos organizativos

Son un conjunto de dos o más individuos que se relacionan, son interdependientes y se unen
para conseguir objetivos específicos.

Los grupos pueden ser formales o informales.

Los grupos formales son los que forman parte de la estructura de la organización con
asignaciones determinadas de trabajo que fijan las tareas a realizar. La empresa prevé y define
las funciones, de tal manera que el comportamiento de los individuos está estipulado y
dirigido hacia las metas comunes de manera deliberada.
Los grupos informales son alianzas que no tienen una estructura formal ni están definidos
por la organización. Surgen espontáneamente debido a la naturaleza social del ser humano,
son formaciones naturales que se dan en el entorno laboral.

Grupos de mando

Lo s grupos de mando tienen naturaleza formal, están determinados por el organigrama de la

empresa y ligados, por tanto, íntimamente al concepto jerárquico y a los mecanismos de coordinación y
control organizacional. Están compuestos por los individuos que deben responder directamente
ante determinados jefes.

Grupos de tareas
Los grupos de tareas, que también tienen una naturaleza formal y están por tanto determinados por la
estrategia de la organización, representan la unión de una serie de trabajadores para desempeñar
una tarea concreta.

Grupos de interés

Se entiende como grupos de interés a los empleados que se unen para alcanzar un objetivo específico
que les afecta a nivel personal. Por ejemplo, cuando se avecina una fusión y un grupo de trabajadores se
une para negociar con la dirección sobre cuántos despidos va a haber, a este se le puede considerar un
grupo de interés.

2.4. Componente humano en la organización

En el libro Dirección estratégica, sus diversos autores plantean que “una única persona no puede
ocuparse de todas las tareas de dirección en la empresa; el trabajo directivo, como cualquier otro,
se va especializando, de manera que se van creando puestos no directamente productivos cuyo
objetivo es coordinar a otras personas”.

6/18
 Análisis y gestión de los grupos de interés internos

El diseño de la estructura organizativa consiste, precisamente, en ir coordinando el trabajo de cada

nivel con la incorporación de nuevos puestos directivos que, a su vez, serán coordinados por
otros de nivel superior. Esto es lo que va dando la forma piramidal a la organización.

La jerarquía surge, en efecto, cuando se pone a un grupo de trabajadores bajo la tutela de un

responsable que, por su parte, estará sometido a las instrucciones de otro directivo de más
nivel, siendo este también dependiente de otro y así sucesivamente hasta que todas las unidades
queden al mando de una única persona o grupo.

En este sentido, se pueden distinguir, en primer lugar, tres niveles directivos; cada uno de los cuales tiene
unas determinadas tareas y responsabilidades: la alta dirección, los directivos de nivel medio y los
supervisores de primera línea.

Alta dirección

Es la encargada de dirigir la empresa. Tiene la obligación y el compromiso de definir unos objetivos y

sus grandes líneas estratégicas. De ella depende el rumbo general que tome la empresa y que esta
funcione como un “todo” cohesionado.

Directivos de nivel medio

Se encargan de mantener en contacto a la alta dirección y a los directivos de primera línea, es decir,
actúan como bisagra entre ambos. Sus superiores son directivos y sus subordinados también (aunque a
veces también dirigen a trabajadores). Su papel básico consiste en trasmitir información:

Hacia abajo: traducen y descomponen las grandes directrices fijadas por la alta dirección en
objetivos, planes y programas concretos para cada uno de los niveles subordinados y asignan
los recursos que se requieran.
Hacia arriba: coordinan e integran las tareas más especializadas de los niveles inferiores.

Directivos de primera línea

Son los que están en contacto directo con los trabajadores que hacen el trabajo productivo de la
empresa. Las decisiones que se toman en este nivel son rutinarias y repetitivas, siempre surgen los
mismos problemas, por lo que es posible destinar recursos a identificar bien esos problemas y buscar
soluciones óptimas mediante el empleo de técnicas y modelos cuantitativos.

2.5. Partes de la organización

Las partes fundamentales de la organización son:

7/18
 Análisis y gestión de los grupos de interés internos

Ápice estratégico (alta dirección)

Es quien se encarga de la toma de decisiones estratégica y es responsable de los objetivos globales de la

empresa.

Línea media (personal ejecutivo)

Su misión es vincular las decisiones estratégicas de la alta dirección con las decisiones operativas que
afectan a los niveles más bajos de la estructura. Los objetivos se relacionan con las funciones típicas de
la empresa o con otros criterios departamentales.

Núcleo de operaciones empleado

Personal directamente relacionado con la actividad principal de la empresa.

Tecnoestructura

Conjunto de analistas dedicados al estudio y reforma de los modos de estandarización que regulan el
comportamiento de la organización y de sus miembros.

Staff o personal de asesoramiento

Encargado de asesorar a la dirección y al personal ejecutivo.

2.6. Roles directivos

Roles interpersonales

Cabeza visible: representa a la organización ante otras empresas y ante la comunidad.

Líder: orienta, influye, motiva, define el clima y la cultura, crea equipo, etc.
Enlace: establece relaciones horizontales con personas de su nivel dentro de la organización y
enlaza la organización con el entorno.

Roles informativos

Monitor: busca y recibe sin cesar información que le permite entender lo que está sucediendo
dentro de la organización y en el entorno, detectando problemas y oportunidades.
Difusor: comunica información externa al interior de la organización, así como información
procedente del interior a otros miembros de la misma.
Portavoz: comunica información hacia el entorno externo de la organización actuando como
experto o experta.

8/18
 Análisis y gestión de los grupos de interés internos

Roles de decisión

Empresario: explora la organización, busca oportunidades y promueve y emprende cambios

de mejora e innovación.
Gestor de anomalías y crisis: reacciona, afronta y regula acontecimientos imprevistos,
conflictos entre miembros de la organización, etc.
Adjudicador de recursos: regula la distribución de los recursos humanos y materiales,
programando, autorizando, etc.
Negociador: interviene como cabeza visible, como portavoz y adjudicador de recursos en
negociaciones con el entorno externo de la organización.

2.7. Funciones de la gestión

Planificar

Determinar los objetivos de la organización y de los servicios que presta estableciendo un conjunto
coordinado de operaciones dirigidas al logro de los objetivos.

Organizar

Ajustar personas, tareas y recursos a través de una estructura organizativa formal, con diferenciación
vertical y horizontal, de tal modo que se puedan realizar de modo eficaz y eficiente las operaciones
dirigidas al logro de los objetivos y a la prestación de los servicios.

Dirigir
Asegurar el estímulo y los esfuerzos necesarios para la realización del trabajo. Dirigir implica influir, dar
instrucciones y órdenes, supervisar, liderar, motivar, comunicarse, etc.

Coordinar

Asegurar la sincronización de las actividades requeridas para el logro de los objetivos y la realización del
trabajo. Cuanto mayor es la diferenciación de las actividades, la especialización de los trabajos dentro de
la organización y la interdependencia, más complicada y necesaria es la función de coordinación.

Controlar

Regular la ejecución de las actividades de acuerdo con lo que estaba previsto en la fase de planificación,
estableciendo indicadores y normas, así como evaluando y reajustando la ejecución.

2.8. Estructura organizativa

La estructura de una empresa se puede definir como el sistema resultante del reparto de
atribuciones y relaciones entre puestos de trabajo.

9/18
 Análisis y gestión de los grupos de interés internos

Para que una empresa funcione correctamente debe:

Disponer de una estructura adecuada.

Hacer que fluya la información precisa por esa estructura.

De este modo, la estructura de la empresa es como el esqueleto o soporte del sistema de

información necesario para la gestión y el control del funcionamiento de dicha empresa.

Organigrama

El organigrama es la representación gráfica de la estructura de la organización y a través de él se

puede adquirir rápidamente un conocimiento de los principios de funcionamiento de la empresa. Este
incluye la siguiente información:

Representa las diferentes unidades orgánicas, indicando las relaciones jerárquicas que existen
entre ellas.
Resalta el grado de dependencia, así como su importancia jerárquica.
Precisa las relaciones de carácter jerárquico o funcional.
Indica la denominación específica de la unidad orgánica, el nombre del responsable y,
eventualmente, el número de personas que componen la unidad orgánica.

Conjunto de variables

Un conjunto de variables son las que, en sentido estricto, determinan la configuración estructural.
La combinación de las distintas variables da forma y contenido a la estructura formal de las
organizaciones. Pueden ser definidas como el conjunto de variables formales que la organización utiliza
para establecer pautas estables de comportamiento entre los individuos participantes en la organización,
y estas se pueden agrupar en cinco dimensiones básicas.

Como se ha visto en el apartado anterior, se ha definido a los empleados, directivos y equipos

de dirección o accionistas como grupos de interés internos. Además de esta clasificación,
dentro de una organización se pueden crear varios grupos de trabajo para alcanzar algún fin o
realizar una tarea conjunta.

En este apartado se definirán los diferentes grupos que se pueden encontrar:

10/18
 Análisis y gestión de los grupos de interés internos

Grupos organizativos

Los grupos organizativos son un conjunto de dos o más individuos que se relacionan, son
interdependientes y se unen para conseguir objetivos específicos.

Los grupos pueden ser formales o informales.

Los grupos formales son los que forman parte de la estructura de la organización con
asignaciones determinadas de trabajo que fijan las tareas a realizar. La empresa prevé y define
las funciones, de tal manera que el comportamiento de los individuos está estipulado y
dirigido hacia las metas comunes de manera deliberada.
Los grupos informales son alianzas que no tienen una estructura formal ni están definidos
por la organización. Surgen espontáneamente debido a la naturaleza social del ser humano,
son formaciones naturales que se dan en el entorno laboral.

Grupos de mando

Los grupos de mando tienen naturaleza formal, están determinados por el organigrama de la empresa
y ligados, por tanto, íntimamente al concepto jerárquico y a los mecanismos de coordinación y control
organizacional. Están compuestos por los individuos que deben responder directamente ante
determinados jefes.

Grupos de tareas
Los grupos de tareas, que también tienen una naturaleza formal y están por tanto determinados por la
estrategia de la organización, representan la unión de una serie de trabajadores para desempeñar
una tarea concreta.

Grupos de interés

Se entiende como grupos de interés a los empleados que se unen para alcanzar un objetivo
específico que les afecta a nivel personal. Por ejemplo, cuando se avecina una fusión y un grupo de
trabajadores se une para negociar con la dirección sobre cuántos despidos va a haber, a este se le puede
considerar un grupo de interés.

III. Vademécum

Una organización debe prestar especial atención a los grupos de interés internos,
fundamentalmente constituidos por propietarios y trabajadores (gerentes, plantilla, comité de
empresa, etc.). Las encuestas y entrevistas son los métodos más habituales de conocer las
necesidades y expectativas de estos grupos, los cuales deben incorporarse en la reflexión
estratégica.

11/18
 Análisis y gestión de los grupos de interés internos

En esta unidad se han especificado las responsabilidades que cada uno de los grupos de interés
internos tiene definidas (propietarios o accionistas, directivos y trabajadores, etc.), además de indicar
la relación que tiene con las demás partes interesadas internas.

IV. Experiencias

Artículo. "La gestión de los grupos de interés. Una reflexión sobre los desafíos a los que
se enfrentan las empresas en la búsqueda de la sostenibilidad empresarial".

Gil Lafuente, A. M.; Paula, L. “La gestión de los grupos de interés. Una reflexión sobre los des
afíos a los que se enfrentan las empresas en la búsqueda de la sostenibilidad empresarial”. Revista
de Métodos Cuantitativos para la Economía y la Empresa; 2011; vol. 11: pp. 71-90.

Este artículo trata de plantear los principales desafíos a los que se enfrentan las empresas en la
búsqueda de la sostenibilidad empresarial a través de una gestión eficaz de sus grupos de interés.
Además, propone la utilización de herramientas flexibles que los auxilien en la toma de decisiones
y que ayuden a mejorar la gestión con los grupos de interés.

Trabajo. Modelos teóricos que nos ayudan a comprender el gobierno de las sociedades
cooperativas, una apuesta por el enfoque de los stakeholders .

Pedrosa, C. “Modelos teóricos que nos ayudan a comprender el gobierno de las sociedades co
operativas, una apuesta por el enfoque de los stakeholders ”. Gestión Joven; 2009; n. 4.

En este trabajo se estudian estos cambios necesarios en el gobierno de las empresas para
adaptarse a las nuevas condiciones competitivas en las sociedades cooperativas. El objetivo es
intentar modelizar su gobierno a partir de diferentes teorías organizativas con la finalidad de ayudar
a consolidar la posición de este tipo de empresas en el mercado. Su apuesta es la teoría de los
stakeholders como la vía más adecuada para generar valor en la organización, de manera que
puedan lograr una ventaja competitiva que constituya la base del éxito empresarial.

Artículo. "Participación de los stakeholders en la gobernanza corporativa.

Fundamentación ontológica y propuesta metodológica".

San José Ruiz de Aguirre, L.; Retolaza, J. L. “Participación de los stakeholders en la gobernanz
a corporativa. Fundamentación ontológica y propuesta metodológica”. Universitas Psychologica;
2012; vol. 11; n. 2: pp. 619-628.

En este artículo se reflexiona sobre los fundamentos de la participación de los diferentes grupos
de interés que componen la empresa. Se abordan los problemas vinculados a la
instrumentalización de la teoría de los stakeholders y al agotamiento deductivo de la misma, y se
propone adoptar la perspectiva ontológica, así como un acercamiento práctico de carácter
inductivo.

12/18
 Análisis y gestión de los grupos de interés internos

Trabajo. El tiempo y la atención dedicados a los stakeholders . Un análisis empírico

aplicado a la empleabilidad del alumnado de la universidad española.

Caballero Fernández, G.; García Vázquez, J. M.; Quintás, M. A. “El tiempo y la atención dedic
ados a los stakeholders . Un análisis empírico aplicado a la empleabilidad del alumnado de la univer
sidad española”. Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa; 2008; vol. 17; n. 3: pp.
43-59.

Este trabajo analiza la influencia de los stakeholders en la dedicación del director o decano de
un centro universitario a la mejora de la empleabilidad de los alumnos de su centro. Para ello, tras
reflexionar sobre la necesidad de la mejora de la empleabilidad de los egresados españoles, se
estudia qué stakeholders y, en particular, que cualidades de estos hacen que el director o decano
les dedique tiempo y atención a sus preocupaciones en materia de empleabilidad.

Trabajo. Estrategia de comunicación corporativa de las empresas socialmente

responsables: análisis del capital relacional como base de las relaciones empresa-
stakeholders.

Tejedo, F. “Estrategia de comunicación corporativa de las empresas socialmente responsables:

análisis del capital relacional como base de las relaciones empresa-stakeholders ”. ZER: revista de
Estudios de Comunicación; 2013; n. 35: pp. 191-213.

Las relaciones entre la empresa y sus stakeholders generan conocimiento y capital relacional, y
crean valor a largo plazo, un valor de naturaleza intangible que no es reconocido en los balances
de las empresas. Por ello, la comunicación corporativa se convierte en un elemento estratégico de
divulgación del capital relacional y en una práctica de comportamiento socialmente responsable.
Así, usando la metodología del análisis de contenido se estudia si las empresas están
suministrando información voluntaria sobre su capital relacional en la memoria anual. Los
resultados evidencian que las empresas revelan información, siendo aquella relacionada con la
imagen de la empresa la más divulgada.

V. Material adicional

Trabajo. La satisfacción de los grupos de interés. Actividades de la empresa

directamente relacionadas

De Burgos Jiménez, J.; Plaza Úbeda, J. A.; Magán Díaz, A. " La satisfacción de los grupos de in
terés. Actividades de la empresa directamente relacionadas ". Congreso: el comportamiento de la
empresa ante entornos dinámicos; 2007; vol. 1; n. 39: pp. 1-10.

Este trabajo profundiza en la satisfacción de los grupos de interés. Para ello, se estudian las
relaciones entre las diferentes actividades que la literatura ha sugerido necesarias para las relaciones
con los grupos de interés.

13/18
 Análisis y gestión de los grupos de interés internos

Análisis. Los grupos de interés en las entidades de crédito españolas.

Seguí, A. “Los grupos de interés en las entidades de crédito españolas”. En: Investigaciones
Europeas de Dirección y Economía de la Empresa; 2012; vol. 18; n. 1: pp. 33-51.

El presente análisis plantea los orígenes, evolución y clasificación de los grupos de interés
(stakeholders ) y pone de relieve la relación que se entabla entre la entidad de crédito como
organización social y sus diferentes grupos de interés, analizándose la importancia que se asigna a
estos.

14/18
 Análisis y gestión de los grupos de interés internos

Ejercicios

Caso práctico

Se pide
Analizar y comentar los diferentes grupos de interés internos de la empresa Bimbo.

Solución
El Grupo Bimbo, S.A.B de CV (conocida como Bimbo), es el líder global en panificación. Elabora más
de 100 000 productos y ofrece un portafolio con más de 100 marcas paraguas de reconocido prestigio
entre las que se encuentran: Bimbo, Marinela, Barcel, Ricolino, Oroweat, etc.

Sus 150 plantas están distribuidas alrededor del mundo, dentro de las 41 que se encuentran en México y
69 en Estados Unidos. Durante 2012 se abrieron tres plantas y en los primeros meses de 2013 se adquirió
la planta de Canarias en España.

En 2012, la compañía trabajó en la definición de sus grupos de interés con la finalidad de actualizar y
lograr un mayor acercamiento con todos aquellos públicos con los que tienen relación. Así, en su política
denominada “definición de los grupos de interés” se identificaron a los grupos de interés internos y
externos, así como los compromisos asumidos por el Grupo Bimbo con cada uno de ellos.

Accionistas o socios Buscar una rentabilidad razonable de

manera sostenida

Colaboradores.
Garantizar el respeto a su
dignidad e individualidad.
Facilitar un ambiente para su
bienestar y desarrollo.

Representación de colaboradores.
Apoyar que sean auténticos.
Respetar plenamente a su
libertad de asociación.
Mantener relaciones de
colaboración y respeto mutuo.

Grupos de interés internos de la cadena de la empresa Bimbo

15/18
 Análisis y gestión de los grupos de interés internos

Accionistas /socios

Los principales órganos de gobierno son la asamblea de accionistas y el consejo de

administración. El consejo de administración está soportado por el trabajo especializado de
diversos comités cuya función es profundizar en diferentes temas de acuerdo con la ley y
las mejoras prácticas.
El Grupo Bimbo busca establecer las mejores prácticas corporativas para dar total
transparencia y certidumbre a sus accionistas. El Grupo está convencido de que un buen
Gobierno corporativo fortalece el mandato de los accionistas de ser una empresa bien
administrada, socialmente responsable, eficiente y rentable.

Colaboradores

En el Grupo Bimbo están convencidos de que la capacitación de su personal es

fundamental para el buen desempeño de sus funciones y su superación personal y
profesional.
Basan el trato de sus colaboradores en lo que llaman la regla de oro: respeto, justicia,
confianza y afecto.
La seguridad de sus colaboradores es de primordial importancia para la empresa. Tanto es
así que el Grupo continúa trabajando en su modelo de gestión de prevención de riesgos
laborales creado en el 2009 y cuyo objetivo es homologar las actividades y procedimientos
de seguridad en todas las operaciones.
A Bimbo le interesa que sus trabajadores sepan que es una empresa productora y
distribuidora de pan y que sirve para brindar el mejor servicio al cliente.
Le interesa que sus trabajadores sepan la aceptación del producto por parte de los
consumidores.
Igualmente, le interesa crear un ambiente saludable para los trabajadores y que estos sepan
los planes que tiene la empresa a corto y largo plazo.

Representación de sus colaboradores

Es compromiso fundamental que allí donde exista alguna asociación laboral se respete su
independencia siempre y cuando represente los intereses legítimos de los trabajadores,
buscando que las relaciones sean de colaboración y mutuo beneficio.
Toda relación con organizaciones laborales deberá apegarse estrictamente a las
disposiciones legales de la comunidad en la que la empresa opere.

16/18
 Análisis y gestión de los grupos de interés internos

Recursos

Bibliografía
Administración de empresas un enfoque interdisciplinar. :

Fernández Sánchez, E. Madrid: Ed. Paraninfo.

Administración. :

Stoner, J.; Freeman, R. E.; Gilbert, D. R. México D. F.: Ed. Pearson Educación.

El tiempo y la atención dedicados a los stakeholders. Un análisis empírico aplicado a la

empleabilidad del alumnado de la universidad española. :

Caballero Fernández, G.; García Vázquez, J. M.; Quintás Corredoira, M. A. Revista Europea
de Dirección y Economía de la Empresa; 2008; vol. 17; n. 3: pp. 43-59.

Estrategia de comunicación corporativa de las empresas socialmente responsables:

análisis del capital relacional como base de las relaciones empresa-stakeholders . :

Tejedo Romero, F. ZER: revista de Estudios de Comunicación; 2013; n. 35: pp. 191-213.

Fundamentos de la dirección estratégica. :

Harrison, J. S.; Caron, J. Madrid: Ed. Paraninfo; 2002.

La gestión de los grupos de interés. Una reflexión sobre los desafíos a los que se
enfrentan las empresas en la búsqueda de la sostenibilidad empresarial. :

Gil Lafuente, A. M.; Paula, L. Revista de Métodos Cuantitativos para la Economía y la

Empresa; 2011; vol. 11: pp. 71-90.

La satisfacción de los grupos de interés. Actividades de la empresa directamente

relacionadas. :

De Burgos Jiménez, J.; Plaza Úbeda, J. A.; Magán Díaz, A. Congreso: el comportamiento de
la empresa ante entornos dinámicos; 2007; vol. 1; n. 39: pp. 1-10.

La teoría de los stakeholders : un puente para el desarrollo práctico de la ética

empresarial y de la responsabilidad social corporativa. :

Esteban, E. G. Veritas: revista de Filosofía y Teología; 2007; n. 17: pp. 205-224.

Los grupos de interés en las entidades de crédito españolas. :

Seguí Alcaraz, A. En: Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa;

2012; vol. 18; n. 1: pp. 33-51.

17/18
 Análisis y gestión de los grupos de interés internos

Los grupos en las organizaciones: delimitación conceptual y tipologías. :

Delgado Piña, M. I. Cuadernos de estudios empresariales ; 2002; n. 12; pp. 11-26.

Modelos teóricos que nos ayudan a comprender el gobierno de las sociedades

cooperativas, una apuesta por el enfoque de los stakeholders. :

Pedrosa, C. Gestión Joven; 2009; n. 4.

Motivación emprendedora y teoría de los stakeholders. :

Vassolo, R.; García, J.; Weisz, N. Revista Empresa y Humanismo ; 2007; vol. 10; n. 1: pp.
209-234.

Participación de los stakeholders en la gobernanza corporativa. Fundamentación

ontológica y propuesta metodológica. :

San José Ruiz de Aguirre, L.; Retolaza, J. L. Universitas Psychologica; 2012; vol. 11; n. 2: pp.
619-628.

18/18