D.estratégica TEMAS 1-5

Mariajdar
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3314
TEMA-1-DIRECC.pdf
TEMA 1 DIRECC. ESTRATEGICA
3º Dirección Estratégica
Grado en Administración y Dirección de Empresas
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Universidad de Málaga
Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su
totalidad.
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Tema 1: La naturaleza de la Dirección Estratégica

1. Las decisiones estratégicas
1.1. El concepto de estrategia
La estrategia representa la dinámica de la relación de la empresa con su entorno y las

acciones que emprenden para conseguir sus objetivos y mejorar su rendimiento
mediante el uso racional de recursos. Se define que la estrategia es la forma de
vincular la empresa con el entorno, es decir, la estrategia que elija para competir no
solo será una respuesta al entorno, sino que también se trata de moldear el entorno a
su favor.
Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
Las empresas con las estrategias desean que la empresa consiga un éxito competitivo,
por tanto, que mejore su rendimiento. Los primeros beneficiarios del éxito son los
propietarios, pero también un impacto positivo de la empresa por la mejora de su
rendimiento son los demás grupos de interés llamados “grupos de interés” o
“stakeholders”.
Además, se puede considerar que contenido de las decisiones estratégicas se

refiere a las siguientes cuestiones:
• Orientación de la empresa a largo plazo

• Generación, mejora y explotación de recursos y capacidades
a partir de los que se construyan negocios que permite
generar rentas.
• Definir el campo de actividad: La primera decisión estratégica
Estos contenidos hacen que las decisiones estratégicas tengan algunas características
especificas:
• Alta incertidumbre: entorno dinámico y complejo. (Netflix no sabia si le

iba a ir bien).
• Naturaleza compleja: especialmente empresas grandes.
• Planteamiento integrado de la organización: la empresa en
su conjunto es un elemento clave (Inditex compra los
edificios más grandes y las calles más conocidas).
• Afectan al conjunto de decisiones de la empresa: a todos los niveles
jerárquicos.
• Red de relaciones exteriores: la empresa crea y mantenga es
un elemento básico para su éxito.
• Cambios en las organizaciones: debido a los recursos y cultura
y a la consecuencia que los cambios puedan tener en los
intereses de los distintos grupos que participan.
Aunque el objetivo general de cualquier estrategia es mejorar el rendimiento

de la empresa, no siempre se consigue con éxito deseado. Para tener una
buena estrategia tiene que ser ajustada en el contexto, ser coherente,
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diferente a la de los competidores y sostenible en el tiempo.
Algunas razones por las que las empresas pueden verse abocado al fracaso
estratégico son las siguientes:
▪ Un mal análisis o diagnóstico del problema: la complejidad e

incertidumbre asociado con las decisiones estratégicas,
racionalidad limitada de las personas que toman las
decisiones puede llevar a un diagnóstico erróneo.
▪ Confundir los objetivos con la estrategia: definir un objetivo
sin especificar como conseguirlo no lleva al éxito.
▪ Mala decisión de los objetivos estratégicos: por utilizar
objetivos obvios o por objetivos amplios que no es posible
identificar
▪ Inercia organizativa: impide a la empresa a adaptarse a los cambios
▪ La paradoja de Ícaro o morir de éxito: a veces las empresas
que han obtenido éxito se resisten a cambiar de estrategia
mientras otras empresas cambian con éxito y lo desplazan del
mercado. (Polaroid, Blackberry)
▪ Identificar el proceso estratégico con un proceso formal: rellenando una
plantilla.
1.2 Otros conceptos importantes
Para entender mejor la estrategia es preciso introducir algunos conceptos

adicionales. Dos conceptos importantes asociados a los retos que les plantea
el entorno son:
o Oportunidad: representa todos aquellos factores que favorecen la

actividad de la empresa y, por tanto, su éxito.
o Amenazas: aquellos factores que entorpecen el camino hacia el éxito.
Tanto las oportunidades como las amenazas no se pueden realizar a corto

plazo ya que no pueden ser modificado por decisiones propias.
Para dar respuesta al entorno, la empresa dispone de un conjunto de recursos

y capacidades que representan los activos principales con los que cuenta a
cabo su actividad.
❖ Fortalezas: aquellas actividades que la empresa ejecuta especialmente

bien gracias a sus recursos y capacidades valiosas y constituirá una de
las principales herramientas para conseguir el éxito.
❖ Debilidad: la empresa no se encuentra en sus mejores condiciones

para hacer una excelente ejecución.
La rentabilidad superior se conseguirá cuando la empresa obtenga una ventaja

competitiva, es decir, una característica que la diferencie favorablemente de

sus competidores y que estos no pueden conseguir o imitar de forma que dicha
ventaja se haga sostenible en le tiempo. La forma de medir este rendimiento o
éxito puede ser diversa aunque tiene que ver directa o indirectamente con los
beneficios, la rentabilidad y/o la creación de valor, es decir, que la empresa
valga más en el mercado.
1.3.Niveles de la estrategia
Se puede distinguir tres niveles de definición de estrategia:
Estrategia corporativa o de empresa
Se trata de identificar las actividades o negocios a los que la empresa se quiere

dedicar. Para ello, es relevante saber la orientación del futuro, es decir, visión,
misión, objetivos y los valores definiendo, así como la empresa quiere crecer o
desarrollar. La estrategia corporativa tiene una singularidad especial en una
empresa diversificada constituyendo el plan general de actuación directiva
referidas a las decisiones de establecer posiciones en industrias diferentes y a
las acciones que usas negocios diversificados. De especial relevancia es la
búsqueda de sinergias, es decir, la creación de valor por la integración,
complementariedad e interrelaciones. (estrategias de todas las empresas)
Estrategia competitiva o de negocio
Se trata de determinar como competir mejor en cada uno de los negocios en

los que la empresa actúa. La cuestión principal es construir una posición
competitiva mejor, para lo cual hay que desarrollar los recursos y capacidades
organizativas que la sustancien. Decisiones tales como mejorar la calidad de los
productos , establecer un plan de reducción de costes o invertir en tecnología.
Se analiza como funcionan los competidores.
La unidades estratégicas de negocio o unidades de negocio (UEN) representan

un conjunto de actividades homogéneo desde el punto de vista estratégico
para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferentes de
la estrategia adecuada. Esto se debe a que cada UEN se desarrolla en un
entorno competitivo especifico.
Estrategias funcionales
Se centra en como utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada

área funcional de cada negocio. Las áreas funcionales pueden ser: producción,
comercialización, financiación, recursos humanos y tecnología. En este nivel es
en el que los recursos y capacidades se generan y desarrollan para conseguir
los objetivos definidos e el anterior nivel.
3
Los tres niveles de la estrategia descritos forman una jerarquía de estrategias

cuya responsabilidad corresponde a distintas personas dentro de la
organización.
2.El proceso de dirección estratégica y su responsabilidad
2.1 La fase del proceso de dirección estratégica
La complejidad del problema que se plantea con la adaptación de una decisión estratégica
y su puesta en marcha tiene una suficiente magnitud como para demandar la utilización
de una metodología apropiada. Por ello, es necesario un proceso que esta integrado por 3
grandes partes: análisis , formulación e implantación de estrategias.
1.El análisis estratégico: es el proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto
de amenazas y oportunidades del entorno y así como sus fortaleza y debilidades, lo que
permite a la dirección hacer un diagnostico y evaluación de la situación.
Es análisis por tanto, consiste en definir y analizar el marco en la que la empresa se va a

definir y se compone de: la orientación futura, análisis externo y análisis interno. La
orientación futura de la empresa es la visión, misión, objetivos estratégicos y valores. El
análisis externo trata de identificar en las amenazas y oportunidades.
El análisis interno es el diagnóstico de la empresa.
2.Formulación de estrategias: la empresa tratará de formular o diseñar las posibles

alternativas para conseguir la visión y objetivos. Se elegirán las estrategias competitivas
(liderazgo en costes y diferenciación del producto) y las estrategias corporativas (define las
direcciones del desarrollo de la empresa como expansión o diversificación).
3.Implantación estratégica: es el análisis de los criterios de evaluación y selección de la

estrategia, la puesta en práctica y el control estratégico. Incluye la definición del soporte
organizativo y los sistemas administrativos de apoyo (control y planificación).
2.2 La responsabilidad de las decisiones estratégicas
La principal responsabilidad del proceso corresponde a la más alta dirección ya que las
decisiones estratégicas afectan al conjunto de la empresa. La alta dirección abarca desde
la máxima ejecutivo de la empresa hasta los directores funcionales mientras que tienen
bajo su responsabilidad directa la estrategia corporativa. En el caso de las empresas
diversificadas es importante el responsable de cada departamento y no es tan importante
la alta dirección.
Funciones de la alta dirección:
- Orientar el proceso de dirección estratégica a través de misión, visión y objetivos.
- Desarrollar, obtener y movilizar los recursos y capacidades de la empresa
- Buscar rentas empresariales: crear valor para los capitales invertidos en la empresa
- Gestionar los conflictos de interés
- Relacionar a la empresa con los principales agentes del entorno.

El segundo órgano es el Consejo de administración. Este consejo tiene una

labor de orientación global del proceso, de una evaluación y control de la alta
dirección y por ultimo, defender los intereses de los accionistas en término de
creación de valor.
El tercer grupo implicado en este proceso son los staff de estrategia. En las
empresa de gran tamaño existe una persona o un órgano especifico con
funciones de asesoramiento de la alta dirección. En general, es un grupo de
especialistas cuya actividad consiste en la obtención de información su
tratamiento y análisis y elaboración de recomendaciones sobre decisiones
estratégicas importantes, es decir, trabaja en el departamento de estrategia.
Pero cada vez con más frecuencia nombran un Director de Estrategias. Este
cargo puede tener solamente funciones de consultoría interna, relacionada
con el asesoramiento en la formulación de estrategias como responsable del
staff.
2.2 El ajuste y el cambio en el proceso de dirección estratégico

Otras dos ideas importantes que es preciso resaltar es la coherencia y el
carácter dinámico. La coherencia hace referencia a la necesidad de un
adecuado ajuste entre los distintos elementos que forma parte de la estrategia
y debe ser de dos tipos: estratégico y organizativo.
6Cuando hablamos de ajuste estratégico hace referencia a la necesaria
coherencia entre el contexto en el que la estrategia se va a desarrollar y la
propia estrategia elegida. Cuando la estrategia elegida permite acercarnos a
los objetivos, aprovechando las oportunidades y evitando las amenazas
basándose en sus fortalezas.
Es necesario que el ajuste organizativo que se refiere coherencia entre la estrategia

elegida y las características organizativas de la empresa en la que dicha estrategia
tenga que ser implantada. Si dicha coherencia no se da, es que la estrategia elegida
no funciona. Si esta situación de desajuste no se corrige, provocará un deterioro
de los resultados de la empresa y por ello, se ve obligada a cambiar de estrategia
forma mas o menos radical denominado cambio estratégico. Si el cambio
estratégico se lleva a cabo obligará a introducir cambios en las características
de la empresa para hacerla compatible con la estrategia. Esto se denomina
cambio organizativo.

La dirección estratégica actual le da importancia a la idea del cambio, tanto

estratégico como organizativo. Con esto queremos decir que hoy en día la
estrategia no es para siempre sino que el entorno obliga a la dirección a evaluar
permanentemente el ajuste estratégico.
3.La dirección estratégica como ámbito de estudio
La dirección estratégica surge en los años 60 como disciplina académica. La
dirección estratégica no es algo distinto a la dirección empresarial, pero se
diferencia por su evolución y como han ido los directivos enfrentándose a los
nuevos retos. Los pioneros de esta teoría son Chandler, Andrews y Ansoff.
Una característica relevante del conocimiento sobre dirección estratégica es

que ha surgido y se ha ido elaborando a lo largo del tiempo a partir de tres
fuentes distintas: los académicos, la empresa real y las consultoras estratégicas
también denominado el modelo ABC (Academics, Business, Consultants). Esta
característica ha permitido una mayor riqueza del conocimiento y un cierto
equilibrio entre lo teórico y lo practico. Surge un problema que es no siempre
resulta fácil poner en orden y coherencia en los conocimientos entre el mundo
real y el académico.
Aparece en 1963 la pionera de las consultorías estratégicas denominada
Boston Consulting Group (BCG) que tuvo gran impacto en el campo de las
estrategias por la curva de la experiencia y la matriz de crecimiento-cuota de
mercado.
La dirección estratégica ha evolucionado de forma significativa constituyendo
una disciplina madura que ha ido acompañada de un aumento de la variedad
de tópicos analizados y de metodologías utilizadas en sus investigaciones. Las
aportaciones para la investigación provienen de distintos campos como es la
Economía, la Organización Industrial, la Teoría de la Organización y ciencias de
comportamiento como la Psicología.
Actualmente, la dirección estratégica es una disciplina asentada en el marco de

enseñanza y de investigación en el ámbito internacional como la “Strategic
Management Society “, “la Business Policy and Strategic Division de la Academy
of Management” y en el ámbito nacional, la Sección de Estrategia Empresarial
de la Asociación Científica de Economía y Dirección de Empresas (ACEDE).
3.1. Enfoque sobre la dirección estratégica
La dirección estratégica se ha planteado las razones del éxito o del fracaso de

las empresas en el ámbito global y se comienzan a identificar tres enfoques:
• Enfoque racional: se inspira en el modelo racional propuesto de la

teoría económica y se preocupa en como se deberían de formular las
estrategias optimas con carácter normativo que proporcione mayor
rentabilidad.
6
• Enfoque organizativa: analiza como se toman las decisiones

estratégicas dentro de las organizaciones basándose en la Teoría de
la Organización con el modelo de racionalidad limitada. Se ocupa de
mostrar como y porque surgen y se desarrollan las estrategias en al
empresa, es decir, como se formulan en la practica.
• Enfoque integrador: pretende combinar los aspectos económicos y

los organizativos aprovechando lo mejor de ambos.
La adopción de un proceso racional de decisión estratégica presencia presenta

algunas ventajas importantes para los propios directivos y para el éxito de la
estrategia elegida:
➢ Facilita el análisis mas sistemático, lógico y racional de la decisión a
adoptar
➢ Permite a la empresa ser proactiva
➢ Facilita la comprensión de todos los miembros de la organización de lo que
se quiere hacer
➢ Ayuda a evaluar decisiones menos estratégicas que toman los directivos
de niveles inferiores
➢ Permite la participación de mas personas en el proceso de dirección
estratégica
Cabría esperar que empleando el proceso racional se obtendría éxito pero la

realidad muestra que eso no es siempre cierto ni su seguimiento garantiza su
éxito y esto se debe a que el entorno donde se desenvuelve tiene
incertidumbre, complejidad y conflicto.
En general, podemos afirmar que los procesos de decisión estratégica nunca

son totalmente racionales ni totalmente políticos, sino que entienden mejor a
partir de la complementariedad entre los racionales y los menos racionales.
3.1 Visión integradora de la Dirección Estratégica
La visión integradora de la dirección estratégica tratara de unir enfoques

racionales y organizativos a partir de la idea fundamental de que ambos son
válidos en la medida en que forman parte de una misma realidad. Ha sido
frecuente distinguir entre:
• Estrategia deliberada: consiste en que se proporciona un plan donde

se establece los objetivos y los pasos a emprender. Esta estrategia
dispone de toda la información y tiene marcado un destino al que se
desea llegar pero no contempla cambios o imprevistos, por tanto,
conlleva a empezar estrategias equivocadas.
• Estrategia emergentes es cuando nacen de una empresas sin plan o de

manera espontanea

Hoy en día ambas estrategias están presenten en las empresas porque el

modelo racional se centra en el contenido de las estrategias y el modelo
emergente se centra en el proceso de toma de decisiones y los problemas de
a organización para poner en marcha o implantar.
Par completar esta visión integradora, es importante destacar la necesaria

complementariedad entre los aspectos más económicos –racionales del
proceso de dirección estratégica y aquellos otros en los que tendría un mayor
peso en el enfoque organizativo. El equilibrio lleva al éxito.
En la etapa de formación encontramos la llamada estrategia relacional que

consiste en buscar relaciones de privilegio con diversos agentes del entorno
mas allá de las relaciones normales establecidas en un contexto de mercado.

Mariajdar
3320
TEMA-2-DIRECC.pdf
TEMA 2 DIRECC. ESTRATÉGICA

totalidad.
Tema 2: La orientación y los valores de la empresa.

1. La orientación futura de la empresa
En dirección estratégica es muy importante definir
VISIÓN
cuatro conceptos básicos como son la misión,
la visión, los objetivos estratégicos y los valores.
MISIÓN
1.1. La visión OBJETIVOS
La visión refleja la imagen mental de la trayectoria de la empresa en su funcionamiento, es decir, es una

herramienta para orientar de manera futura más general, a largo plazo y ha de ser un esfuerzo colectivo y que
valga la pena.
Una de las preguntas que responde es: ¿Cómo deberíamos ser en el futuro? Para responder tendrá que
definir el propósito estratégico o proyecto básico de la empresa y su definición es uno de los papeles
centrales del líder.
Debe presentar estas características:

• No es un beneficio, ni creación de valor
• Concisa
• Concreta
• Clara
• Estable
• Abstracta
• Inspiradora
• Desafiante
• Orientada al futuro
Ejemplo para una empresa grande es ser líder mundial y para una empresa pequeña es dominar parte del
mercado.
1.2. La misión
La misión representa la identidad y personalidad de la empresa, en el momento actual y de cara al futura, desde
el punto de vista general. Debe responder a la siguiente pregunta que es ¿cuál es la esencia de nuestro negocio
y cual queremos que sea?
Las características de la misión son:

• Debe recoger la razón de ser de la empresa: declaración de principios mediante el cual se
presenta ante la sociedad.
• Referencia de la identidad (proyecto vital): proporciona a la empresa y a sus miembros
• Elemento de identificación: para la empresa y de cohesión entre todos los participantes.
• Estable en el tiempo
La misión es algo especifico para cada empresa y se suele hacer a partir de las siguientes variables:
• La definición del campo de actividad: los distintos negocios en lo que la empresa opera. En la
practica, esto tiene que ver con los productos o servicios, los mercados atendidos o en el
ámbito geográfico cubierto.
• La identificación de las capacidades esenciales: los que la empresa ha desarrollado o desea
desarrollar.
1

• Los valores, creencias y filosofía: valores y creencias en la organización y la filosofía con al que
aborda su actividad.
El número de variables que se utilicen determinan misiones amplias o más estrechas. Las misiones amplias
permiten una gran discrecionalidad en el futuro desarrollado empresarial pero pueden general una cierta
desorientación en relación con la identificación de lo que es esencial. Las misiones estrechas pueden limitar las
posibilidades de desarrollo pero ayuda centrar los esfuerzos de la organización para la consecución de sus
objetivos.
En las misiones amplias es necesaria una definición explicita o formal de la misión, que la haga fácil de interpretar
por todos los miembros de la organización. En las misiones estrechas su definición es implícita y no escrita,
interiorizando en la mente de sus componentes.
Nota: Si habla de rentabilidad es misión
1.3. Objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos son los objetivos intermedio para superar desfase entre el futuro deseado y la realidad
actual y tiene que responder a ¿cómo llegaremos a ser lo que queremos ser?
Los objetivos estratégicos bien definidos deberían contener cuatro elementos:
• Un atributo o características que s epoda medir (mejorar la internacionalización)

• Una escala la que se puede medir el atributo (ventas externas)
• Un nivel que deber ser conseguido (30%)
• Un plazo temporal (2 años)
Los criterios adicionales son:
• Adecuados o consistentes
• Sucesivos
• Realistas
• Desafiantes
La identificación de estos objetivos estratégicos se puede hacer a partir de varios criterios:

1) Según su naturaleza:
▪ Financiero: están relacionados con al rentabilidad y creación de valor
▪ No financiero o estratégico: forma de competir en los mercados
2) Según el horizonte temporal:

▪ Corto plazo: presentación de resultados a corto plazo
▪ Largo plazo: aseguran una buena posición de la empresa que permite la obtención de
nuevas rentas.
3) Según el grado de concentración:
▪ Abiertos: útil para que marquen un camino de superación constante
▪ Cerrados: algo concreto
4) Según su alcance:
▪ Ambicioso: posibles de llegar
▪ Imposible: intento de seguirlos libera creatividad aunque son innecesarios
5) Según su nivel estratégico:
▪ Corporativos: todas las empresas
▪ Competitivas: para cada empresa
▪ Funcionales: para cada departamento

2. El rendimiento de la empresa: creación de valor
El objetivo general de la estrategia es la mejora del rendimiento, de manera que mayor es el

rendimiento implica mayor éxito, por tanto, es un indicador de calidad.
El rendimiento debe ser una guía o criterio para tomar decisiones estratégicas y las que mejore este
rendimiento se considerarán acertadas y aquellas que la empeoren, desacertadas. Conocer el
rendimiento de la empresa tiene una doble utilidad: 1) establecer el criterio orientador de las
decisiones estratégicas y 2) Servir par evaluar a posteriori el grado de éxito o fracaso de la estrategia.
El problema es que es un concepto fácil de entender pero difícil de precisar a la hora de medirlo.
Esto ocurre por varias razones:
• Multidimensional: varias formas de definirlo y no todas ellas conducen al mismo resultado
• Elección de una definición y una medición no es inocua: consideramos éxito o fracaso
dependiendo de cómo se defina y se mida.
La maximización de la riqueza de los accionistas es una redefinición del objetivo de la teoría neoclásica
de maximizar el beneficio. Así, el objeto de la empresa se identifica con la maximización de su valor
en el mercado.
La medición del rendimiento a través del beneficio/rentabilidad
El beneficio contable se define como la diferencia entre los ingresos y los gastos correspondiente a un periodo
del tiempo o la diferencia entre el valor contable de los capitales de la empresa al final y al inicio del periodo
objeto de cálculo.
El beneficio económico se aproxima al concepto de renta económica al reflejar el excedente de la empresa

teniendo en cuenta el coste de los factores productivos incluido el de los fondos propios. D esta manera,
podemos medir el rendimiento a través de indicadores contables o indicadores económicos.
Uno de las indicadores contables mas habitual es el beneficio bruto de explotación o también conocido como
EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) definido como la diferencia entre el
valor de las ventas y su coste, descontados los gastos de explotación y de administración. Si a EBITDA se le quita
las amortizaciones se obtiene el beneficio neto de explotación o EBIT o BAIT. Si a EBIT se les descuentan los
intereses , se obtiene el beneficio neto o BN, que es el indicador capaz de calcular la capacidad de la empresa
para generar rentas para los accionistas.
Todos estos indicadores tienen un problema porque no son capaces de tener en cuenta los recursos empleados.
Para resolverlo es necesario recurrir a medidas relativas de rentabilidad, siendo la ROA (return on assets) la más
adecuada con el ROE (return on equity). El ROA es una medida de la rentabilidad económica de los activos y se
calcula como el cociente entre el beneficio de explotación y los activos totales medios de la empresa para el
ejercicio. El ROE es una medida de rentabilidad financiera y se calcula dividiendo el beneficio neto entre el
importe e3 los fondos propios.
Uno de los indicadores económico es el valor económico añadido (EVA) como medida basada en el concepto de
beneficio económico. Este indicador se obtiene como diferencia entre el BAIDT (beneficio antes de intereses y

después de impuestos) y el producto entre el valor contable de los activos de la empresa y el coste medio de los
capitales invertidos.
2.1 La medición del rendimiento a través del valor
El valor de la empresa para los accionistas vienen dado por su capacidad para generar rentas o beneficios, es
decir, la rentabilidad de sus activos productivos en virtud de los cuales se están dispuestos a pagar por su
posesión.
El valor teórico de la empresa se obtiene haciendo el calculo del valor neto de los flujos futuros de caja
generados por la entidad económica, descontando las tasa apropiada ajustada a la inflación y al riesgo.
El valor de mercado de una empresa o la capitalización viene dado por el producto del numero de acciones y
precio de cada acción. Se creara valor cuando se produzca diferencias positivas de capitalización en los dos
momentos distintos del tiempo.
Sin embargo, desde le punto de vista del accionista hay tener en cuenta la rentabilidad por ganancias de capital,
para los accionistas es le aumento de valor de la empresa. Esta rentabilidad no es sinónimo de creación de valor
para el accionista. Para crear valor es necesario que la rentabilidad sea superior a la rentabilidad mínima exigida
por los accionistas.
3. Los grupos de interés y el gobierno de la empresa

Existen dos cuestiones que son especialmente relevantes:
1) ¿Quién fija los objetivos? Observamos la distribución del poder de la empresa que puede
causar conflictos.
2) ¿Los objetivos de cada parte de la empresa? Observamos os objetivos por si algunos sean
incompatibles y pueden surgir conflicto entre objetivos e intereses. Tienen que ser
individuales, grupales y empresariales.
Existen unas limitaciones a la hora de maximizar la riqueza como es que la empresa debería tener en cuenta a
los grupos de interés porque es importante valorar el papel de los objetivos ya que juegan con los grupos de
interés que poseen expectativas propias.
Como conclusión, cuando hablamos del primer problema se encargan el gobierno de la empresa de controlar
estas relaciones y cuando hablamos de la 2 nos referimos del grupo de interés (stakeholders) porque obliga al
director a analizar el papel con el que juegan con el principio general de creación de valor.
3.1 Los grupos de interés

Los stakeholders son personas o grupos de personas que tienen objetivos propios de la manera que la
consecución de dichos objetivos esta vinculada con la actuación de la empresa. Es decir, la búsqueda de los
objetivos propios esta condicionada y condiciona los objetivos y comportamientos de la empresa.
El conflicto de objetivos entre los grupos aparece como consecuencia d la incompatibilidad de alcanzar las
expectativas de todos ellos en los niveles deseados mediante la negociación, fijando un objetivo que integra a
todos los participantes. Este planteamiento dice que todos tienen igual poder decisorio y la misma libertad para
participar.
4
Etapas
a) Identificación de los grupos de interés y sus objetivos

• Grupos de intereses externos: son los clientes, proveedores, las entidades financieros,
los sindicatos, la comunidad local, el Estado, organizaciones sociales y sociedad en
general.
• Grupos de intereses internos: son los accionistas, trabajadores y directivos.
Debemos tener en cuenta de que rara vez la influencia se manifiesta en el nivel individual sino que se hace de
manera colectiva al compartir intereses en común y, también tenemos que tener en cuenta que un individuo
puede pertenecer a varios grupos de interés. Por ultimo, la existencia de estos grupos atiende tanto criterios
formales derivados de la actividad (departamentos) y como a situaciones concretas en las que se pueden formar
de manera espontanea (crisis).
b) La valoración de la importancia de cada grupo: trata de identificar
-Poder: posibilidad de imponer objetivos propios a través de su posición jerárquica o la capacidad de

influencia.
-Legitimidad: se refiere a la percepción de que los objetivos de un grupo de interés son aceptados
socialmente, es decir, se ajustan a las normas, valores o creencias de un sistema social.
-Urgencia: se asocia con el interés de un grupo por influir para conseguir sus objetivos, lo que a su vez depende
de la importancia que otorga de dicha consecución.
c) Las implicaciones para la dirección: el grado de atención que se va a prestar a cada grupo va a depender de
su importancia, de manera que se le da prioridad a aquellos objetivos asociados con los grupos más relevantes.
En consecuencia, el esfuerzo que realiza la dirección por atender y satisfacer o mantenerles informados de la
marcha va a estar igualmente orientado por dicha relevancia. Buscando un equilibrio entre los objetivos de la
dirección y de los grupos de interés.
3.2. El gobierno de la empresa
La teoría de agencia contempla los problemas que pueden surgir en una relación de negocio cuando una
persona delega la autoridad de tomar decisiones a otra y con esta teoría, se puede comprender porque los
directivos actúan a veces en beneficio propio.
Los intereses de los directivos tienen componentes monetarios como son las retribuciones e incentivos y no
monetarios como son el poder y el prestigio. En consecuencia, los directivos pueden entrar fácilmente en
conflicto con los accionistas, afectando a su vez a al principal objetivo que es maximizar la riqueza de los
accionistas.
Se plantea el problema de control de la dirección por parte de la propiedad para evitar que aquella fije
autónomamente los objetivos sin atender adecuadamente los intereses de esta, tratando de compatibilizar los
intereses de ambas partes. Al problema de control de la propiedad sobre la dirección y los mecanismos
disponibles para ejercer dicho control se la conoce como gobierno de la empresa.
Cada uno elegirá un mecanismo adecuado a su empresa dependiendo del coste que supone cada uno frente a
su eficiencia, medida en termino del aumento de valor de la empresa.
5

➢ Mecanismos internos de control directivo: tiene su origen en la propia empresa y están diseñados para
ejercer un control directo sobre los directivos de máximo nivel.
-La supervivencia directa: El consejo de administración
Control continuo que la propiedad hace de la actuación de sus directivos para vigilar que se comporten de acuerdo
a sus intereses. Dentro de esto encontramos:
• El control del Consejo de Administración
• El control de los accionistas mayoristas: son las mas interesados en evitar
que la discrecional de los directivos pueda ser lesiva para sus intereses.
• La contratación de consultores o auditorios externos: auditorias internas
en diversas áreas de la empresa.
• La vigilancia mutua entre los directivos a través de la jerarquía organizativa
interna.
El instrumento clave para el control de los directivos lo constituye el Consejo de Administración porque es el
órgano básico de presentación de los accionistas en la toma de decisiones. Su función básica es la de supervisión
general, integrada por 3 responsabilidades que son las estrategias, de vigilancia y de comunicación.
La composición del Consejo y su tamaño son claves para su funcionamiento. En su composición puede haber dos
tipos: internos ( aquellos que son directivos en la empresa) y externos (representantes de los accionistas sin que
sean directivos). Y los externos, se descomponen en: dominicales (representantes de los accionistas significativo)
e independientes (representantes de los accionistas minoritarios). Los independientes son los más importantes
ya que se centran en defender los objetivos generales para que la empresa lleve acabo un buen funcionamiento.
La realidad de hoy en día es que los directivos, es decir, los consejeros internos son aquellos que tienen el control
del Consejo, por tanto, dejando de cumplir el papel fundamental de control de dirección. Por ello, se ha
intentado establecer normas, códigos o reglamentos para corregirlo ya que el papel fundamental del Consejo
es defender los intereses de los accionistas.
En España, aparecen los Informes de Olivencia en 1998, completados por el Informe Aldana en 2004 y por el
Código Unificado de Buen Gobierno en 2006. Desde 2015, la regulación del buen gobierno de las empresas se
hace a dos niveles:
a) Normas de obligado cumplimiento que están incorporadas a la legislación como
Ley de Sociedades de capital
b) Recomendaciones incluidas por la Comisión Nacional del Mercado de Valores
El código de 2015 incorpora como novedad criterios de responsabilidad social que no habían sido tenidos en
cuenta. Quedo diseñado a partir de 25 principios y de 64 recomendaciones como las siguientes:
1) Limitaciones de voto: no se deberá limitar el número máximo de votos que puedan emitir
un mismo accionistas evitando en general medidas que dificulten una oferta pública de
adquisición de acciones
2) Funcionamiento de Juntas de Accionistas: Transparencia informativa, derecho de
asistencia y participación.
3) Tamaño del Consejo: no puede ser inferior a 5 y no superior a 15 miembros.
4) Política de selección de los consejeros: concreta, objetiva y verificable para favorecer la
diversidad de conocimientos, experiencias y genero. Las mujeres deben representar el 30%
de los consejeros.
6

5) Composición del Consejo: Los consejeros deberían ser la mayoría en el Consejo y los
internos deben ser mínimos. Equilibrio entre dominicales y independistas y deben ser un
tercio de los consejeros.
6) Presidencia: para evitar un exceso de poder del presidente cuando también sea un máximo
ejecutivo, s eles facilitara a uno de los consejeros independientes para que controle al
presidente y ejerza facultades especiales como convocar reuniones.
7) Retribuciones de los consejeros: retribuciones especiales para cada consejero
especialmente las variables.
b) Los sistemas de incentivos
Buscan alinear los intereses de los directivos y propietarios mediante la redacción de contratos que
vinculen los objetivos de los primeros con la creación de valor. Los mas frecuentes son:
• Sistemas de retribuciones variables directa: basados en vincular el salarios de los directivos
con los beneficios obtenidos. Pueden estar relacionados con los objetivos asignados, los
resultados o un bonus.
• Sistema basado en la participación en la propiedad: entrega a los directivos de acciones
totales o parciales. Es un instrumento relevante al ofrecer acciones de la empresa a un
precio y fecha de ejecución de las compra prefijados. Cuanto mayor sea la creación de valor
mayor será el incentivo.
• Promoción profesional: vincula su carrera con los éxitos obtenidos en su gestión o
permanencia en la empresa. Si no crea valor será despedido.
• Otras formas de recompensa: pueden ser muy variadas pero las mas habituales son es
especia como los automóviles o vivienda, también las dotación de fondos de pensiones,
servicios sociales o reconocimiento públicos.
2. Mecanismo externo de control directivo
Los mecanismos externos se basan en el poder disciplinado sobre la actuación de los directivos pueden
ejercer en el mercado sin asumir ningún coste adicional. Encontramos entre ellos son los siguientes:
o El mercado de empresas: si los directivos desean lograr su objetivos personales a costa de

los accionistas, la empresa obtendrá peor resultado de los que potencialmente obtendría.
Este mecanismo funciona a través de las ofertas publicas de adquisición (OPA).
o El mercado de capitales: si los directivos realizan una buena gestión, el mercado de capitales
reflejará un aumento de la valoración de la empresa. Si existe una mal gestión, los
propietarios podrán relevar a la dirección o expulsar a la dirección. El mercado de deuda
obliga a los directivos una mínima rentabilidad.
o El mercado de trabajo de los directivos: valora los conocimientos y experiencias del

directivos y como se aplican a la creación de valor en la empresa que trabaja. Aquellos
directivos que hayan contribuido notablemente en la obtención de resultados, aumentara
su potencial actual y futuro.
o El mercado de bienes y servicios finales: en un mercado con competencia perfecta no cabe

más opción que la asignación optima de los recursos que lleven a la maximización de valor
de empresa. Cuando actúa en una competencia imperfecta, las fuerzas de competencia
presionan para que maximice su objetivo.

4. Los valores de la empresa

Los valores de la empresa recogen el conjunto de principios, creencias, normas y
compromiso que pretenden guiar su actuación en la consecución de la visión y la
misión. Estas recogen a lo que se desea seguir, mientras que los valores recogen la
forma de hacerlo.
La idea central es que el fin no justifica siempre los medios, es decir, la forma de hacer
los negocios es lo que condiciona la visión y la misión y hace mas o menos atractiva su
actividad ante lo grupos de interés. Por tanto, los valores tienen que ser congruentes
con las visión y la misión porque son las guías generales de actuación para lograr
ambas.
4.1 La responsabilidad social corporativa
El concepto de responsabilidad social corporativa (RSC) o responsabilidad social de la

empresa (RSE) hace referencia a la actitud de la empresa ante las demandas de tipo
social planteadas por los grupos de interés como consecuencia de sus actividades, a la
evaluación y compensación de los costes sociales que la misma genera y a la
ampliación del campo de sus objetivos definiendo el rol social que debe desarrollar.
Cabe destacar tres aspectos:
• Transforma la formula bilateral clásica de gobierno: accionistas y

directivos
• Modifica el proceso de toma de decisiones: añade los criterios de
eficiencia económica
• Aplicación voluntaria
Algunos autores han mantenido que la empresa no debería asumir ningún riesgo de
responsabilidad social ya que ello es incompatible con el principio de maximización de
beneficio. Frente a este planteamiento, hay que considerar que la empresa es una
institución social no ajena de los impactos políticos y sociales. La responsabilidad social
no tiene que ser incompatible con el objetivo de creación de valor para los accionistas.
Existen tres áreas:
• Área económica-funcional: relacionada con la actividad normal de la empresa

de producción de bienes y servicios que necesita la sociedad.
• Área de calidad de vida: relacionada con como la empresa esta desarrollando

o degradando el nivel general de la sociedad y que hace para pailar las
externalidades negativas generadas con su actividad. Producir bienes de alta
calidad.
• Área de inversión o acción social: la empresa ira mas allá de su actividad

económica para pasar a colaborar en la resolución de problemas del conjunto
de la sociedad utilizando los recursos financieros o humanos. Ejemplo:
promoción de educación, cultura, deporte…
8
Cada empresa decidir cuales son los niveles de responsabilidad que quiere asumir. Por
tanto, la pregunta a formular no si la responsabilidad social debe o no adaptarse sino
mas bien si es bueno o no y porque en una economía de mercado de las empresas
deciden asumir un determinado nivel de responsabilidad social además del
cumplimiento de las obligaciones legales.
Factores que influyen en la decisión de la empresa acerca de la responsabilidad social:

▪ Factores legales: leyes y normas. Este es el mínimo que las
empresas están obligadas a respetar.
▪ Factores políticos: necesidad de atender a los grupos de interés,
sobre todo los relevantes y existen externos e internos.
▪ Factores estratégicos o competitivos: la responsabilidad social
mejora el posicionamiento y crea valor a través de 5 mecanismos:
1) Creando activos intangibles
2) Diferencia productos y procesos para añadir atributos
positivos valorados por los clientes
3) Mejora el contexto competitivo
4) Reduce riesgos y costes
5) Recurso valioso como personal cualificado
▪ Factores ético-morales: la responsabilidad social esta vinculada con
los valores y comportamientos éticos de la empresa y propietarios.
Una cuestión importante es el impacto que esta tiene en los resultados de la empresa.
Es decir, si supone un coste neto como consecuencia de los gastos en que si incurre o
si supone una inversión a largo plazo. Comienzan a existir dudas si la relación entre la
responsabilidad social es positiva o negativa para los resultados de la empresa.
Ortilizky llego a la conclusión que la relación es positiva y fuerte, por tanto, aquellas
empresas que invierten en responsabilidad social obtiene beneficios a largo plazo.
Además, el mercado no puede penalizar a las empresas socialmente responsables
4.2. La ética empresarial
Conjunto de valores que determinan las relaciones entre los individuos de las cuales
surge el bien o el mal y la ética empresarial hace referencia a los comportamientos
profesionales o públicos y considera identificar que es lo aceptable o no de la
empresa.
La ética empresarial se refiere a los fundamentos morales que caracterizan las

relaciones que las empresas sostienen con los agentes sociales o grupos de interés.
En la actualidad de su estudio radica en la degradación de la moral de la vida publica

puesto en manifiesto escándalos como la corrupción, soborno a los políticos,
explotación de mano de obra infantil en países menos desarrollados se consideran la
sensibilidad existente hacia la ética de los negocios.
Es preciso definir los contenidos morales de lo que es aceptable o no e implantar los

mecanismos adecuados para favorecer que el comportamiento general de los

empleados sea ético. Es conveniente elaborar códigos éticos o de conducta. Códigos

éticos incluyen:
▪ Los comportamientos prohibidos:

-La promoción de valores positivos: asumidos por la empresa expresando su cultura y
su personalidad.
-Las guías de actuación: situaciones de decisión o comportamiento profesionales

cercanos a los principios éticos.
-Las sanciones: incumplimiento
Cabe señalar que el buen gobierno, la responsabilidad social y la ética de la empresa

son cuestiones muy relacionadas entre si.
El gobierno esta relacionado con el buen hacer de los directivos para el cumplimiento
de objetivos.
La responsabilidad social trata de atender las demandas de los grupos de interés, el
gobierno centra su atención en la relación con los grupos de interés de los accionistas
y directivos
10

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3441
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TEMA 3 DIRECC.ESTRATÉGICA

totalidad.
Tema 3: Análisis del entorno

1. Entorno de la empresa
El entorno relevante es aquel que esta formado por todos los factores externos que incluyen sobre
las decisiones y los resultados de la empresa ya que es el contexto donde se desarrolla la actividad
empresarial. Al ser factores externos, la empresa no los puede controlar aunque puede ejercer
influencia significativa en el éxito de la estrategia empresarial.
Se suele distinguir dos niveles en el análisis del entorno, general y competitivo o especifico. El
entorno general se refiere al medio externo que rodea a la empresa desde las perspectiva genérica, es
decir, derivado del sistema socioeconómico en el que se desarrolla su actividad. El entorno
competitivo es la parte del entorno más próxima.
El entorno actual esta caracterizado por una elevada incertidumbre debida a numerosos
factores de la evolución del sistema económico, político y social como es la globalización económica,
la eliminación de barreras nacional…
La dirección de la empresa debería conocer de la mejor manera posible cuales son los factores del
entorno que le afectan y de que manera lo hacen. Aquellos factores que favorecen su actividad, se
conoce como oportunidad mientras que aquellos otros que representan dificultades se llama
amenaza.
2. Análisis del entorno general
El objetivo del análisis del entorno general es identificar distintas variables que afectan a la actuación
de la empresa desde una doble perspectiva: 1) aquellas relacionadas con el sistema político,
económico y social que rodea a la empresa y 2) aquellas vinculadas a la localización en un
determinado país, región o área geográfica ya que no todos los espacios económicos son atractivos.
Entre las primeras se encuentras las dotaciones de infraestructura (transporte, educación), el marco
regulador de los mercados (bienes y servicios, mercados), las políticas públicas (gasto y déficit, política
fiscal y monetaria), cultura empresarial y comportamiento de los agentes sociales.

El contenido del análisis es el diagnostico de la situación actual y futura para ello hay que
descubrir las amenazas y oportunidades. Para ello emplearemos técnicas de localización en el
presente como el diamante de Porter, perfil estratégico y distintos distritos industriales y técnicas
futuras como los escenarios.
• El diamante de Porter: para las relacionadas con la localización y sugiere que existen razones
propias de cada país o nación para explicar porque somos más competitivos que otros. Se
trata, por tanto, de explicar como influye la pertenencia a un país y a una determinada
industria de ese país en la obtención de una posición ventajosa de la empresa. Esta idea se
basa en 4 factores:
Estrategia, estructura y
Rivalidad de la empresa (4)
Condiciones de los Condiciones de la
factores de productivos (1) demanda interna(2)
sectores afines y auxiliares (3)
(1)Mano de obra relevante: escasa y difícil de imitar

(2)Logran v. Competitiva
(3) sectores que son mas competitivos
(4)Presencia de rivalidad fuerte
• Método de los escenarios: son métodos prospectivos porque se plantean una visión global
del futuro, dando importancia a los aspectos cualitativos. Un escenario es una descripción de
las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar una situación del
entorno en un momento futuro, es decir, es un instrumento de enseñanza y aprendizaje que
ayuda a comprender la evolución. Su utilidad:
1) Obliga a pensar sobre las variables relevantes, su interacción y su posible evolución
2) Permite analizar mejor la posible evolución del entorno
3) Facilita la definición de estrategias empresarial y observa su solidez en el tiempo
4) Prepara a la empresa para responder de forma rápida y flexible
1.1 El perfil estratégico del entorno
El perfil estratégico del entorno es una herramienta que tiene como objetivo realizar un diagnóstico
del entorno. La elaboración de este perfil consta de tres fases:
a) Definir los limites del entorno. Amplitud del diagnostico
b) Identificar las dimensiones relevantes y las variables o factores claves dentro de cada
dimensión
c) Elaborar el perfil

Para ordenar el análisis, se agrupan las variables en varias dimensiones:

❖ Político-legal: se relaciona con la estabilidad gubernamental y las políticas generales que llevan
a cabo las administraciones públicas en aspectos como fiscalidad, legislación laboral, comercio
exterior o bienestar social.
❖ Socio-cultural: recoge las creencias, valores, actitudes y formas de vida de las personas que
forman parte de la sociedad como condiciones culturales, religiosas, educativas y éticas.
❖ Económico: afecta a la naturaleza y la dirección del sistema económico donde se desenvuelve
la empresa y viene dada por sus principales indicadores económicos.
❖ Demográfico: recoge los principales cambios en la estructura de población, tales como
pirámide de población, esperanza de vida y tasa de natalidad.
❖ Tecnológico: recoge el marco científico y tecnológico que caracterice la situación de un
sistema.
❖ Medio ambiental: recoge aspectos como la disponibilidad de recursos naturales, las energías
renovables, el cambio climático…
El perfil estratégica consiste en hacer una valoración del comportamiento de cada uno de los
factores anteriores en una escala del uno al cinco o poner: muy negativo (MN), negativo (N), neutro
o indiferente (I), positivo (P) o muy positivo (MP).
Las ideas claves que se observan en el perfil es:

o Identificar las variables claras (es importante)
o Herramientas sencilla y fácil de utilizar: ayuda a sistematizar la información.
o Subjetiva y cualitativa respecto a la influencia de los factores
Es preciso considerar 3 cuestiones:

o No todas las variables afectan de manera relevante a empresas de la misma industria
o Similares características pueden ser distintas para cada industrias
o El impacto del entorno general varía significativamente incluso entre empresas situadas
dentro de la misma industria
2.2 Los distritos industriales
Un distrito industrial es un grupo numeroso de empresas e instituciones afines, relacionadas con una
misma actividad económica y localizadas en un entorno geográfico determinado como el Parque
Joyero.
Esta compuesto por los siguientes tipos de agentes:

• Empresas que se dedican a la misma actividad: en ocasiones, puede ser una única gran
empresa alrededor de la cual se constituye el distrito.
• Diversos tipos de instituciones: Es el apoyo clave de las empresas y el más importante como
es el ayuntamiento.
• Empresas situadas tanto en la fase anterior como posterior al ciclo completo de explotación
del producto principal: como son los proveedores de materiales o las empresas distribuidoras
y clientes.
• Empresas de sectores afines: que son complementarias al principal como el banco.

La pertenencia a un distrito industrial puede favorecer la competitividad de una empresa a partir

de diversos factores:
a) Aumento de la productividad: facilita el acceso a determinados recursos especializados
existentes en el distrito como proveedores, foco de atracción de los trabajadores
especializados, acceso a información especializada y la disponibilidad de infraestructura
generales.
b) Estimulo de innovación: perciben las nuevas necesidades clientes, perciben las nuevas
tendencias tecnológicas, presión competitiva entre empresas y posición de ventaja
competitiva conjunta.
c) Creación de nuevas empresas: favorece la entrada de nuevas empresas que se unirán a el
para hacer un conjunto más fuerte y vigorosa, barreras de entradas (esto significa que las
barreras bajas fomenta la colaboración pero también la competitividad) y financiación más
baratas.
Como conclusión, los distritos industriales son una combinación entre competencia y cooperación
por la complementariedad entre los agentes del distrito es condición necesaria para el éxito. Las
relaciones comerciales y el flujo de información hacen que se eleve la presión competitiva y la
cercanía favorece la comparación de resultados.
3. Análisis del entorno competitivo
El entorno competitivo implica responder a cuatro preguntas cruciales:

1) ¿Qué empresas son nuestros competidores?
2) ¿Cuáles son los limites de la industria?
3) ¿cuáles es la estructura de la industria?
4) ¿cuáles son los principales determinantes de la competencia?
3.1 Delimitación del entorno competitivo
Nuestro objetivo es determinar su atractivo y los factores que determinan su funcionamiento.

Es difícil delimitar, por ello, es preciso responder: ¿quiénes son mis competidores?¿Cuales son los
limites de la industria en la que compito? La respuesta no es fácil porque: en el primero hay que
determinar el ámbito que hay que analizar y, en la segunda, una mala delimitación puede dejar al
margen empresas que proviene de otros sectores pero pueden competir con nosotros. Y finalmente,
también porque puede perjudicar la definición de la estrategia competitiva más adecuada al no tener
en cuenta todos los agentes implicados.
Un sector industrial es un conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios que son
sustitutivos cercanos uno del otro. En esta primera interpretación se encuentra quienes son los
competidores. Hay dos criterios para diferenciar sectores:
• tecnológico: lado de la oferta-> define una industria como conjuntos de empresas que
emplean un proceso productivo o materia prima similares en la elaboración de uno o varios
productos. Clave: grado de sustituibilidad de los procesos productivos.
• mercado: lado de la demanda -> selecciona el conjunto de empresas que fabrican productos
que son sustitutos próximos unos de otros desde el punto de vista de las necesidades cubierta
a los clientes.

Problema : coinciden o no en ambos criterios por la necesidad de definir y delimitar el entorno

competitivo.
Una forma convencional de delimitar los distintos sectores industriales es acudir a las
clasificaciones y nomenclaturas que han establecido diferentes instituciones como la CNAE
(Clasificación Nacional de Actividades Económicas) y NAICS (North American industry Classification).
Es necesario definir otros estrechamente relacionados como:

• Grupo de clientes: a quien se dirigen los productos o servicios.
• Funciones que el producto o servicio cubre a dichos clientes: relacionado con las necesidades
satisfechas.
• Tecnologías: la forma en que una función es cubierta.
A partir de las anteriores dimensiones pueden definirse tres conceptos básicos que va a delimitar el
entorno competitivo:
▪ Industria: es un conjunto de empresas que, a partir de una tecnología determinada, trata de

entender a todos los clientes y cubrir todas las funciones posibles. Su definición es similar al
sector de la industria por el lado de la oferta.
▪ Negocio de una empresa: en una industria pueden existir numerosas empresas. El concepto
de negocio representa las selección concreta que cada empresa hace de las funciones y grupos
de clientes que quiere atender. Por ejemplo: industria editorial, una empresa (A) puede editar
todo tipo de libros en un ámbito de funciones y grupos de clientes. Otra empresa
(B) podría especializarse en editar diccionarios. Una tercera empresa (C) podría especializarse
en editar diccionarios, libros de texto… Una cuarta empresa (D) se especializa en obras de
teatro.

▪ Mercado: se refiere al conjunto de empresas que cubren la misma función para los mismos
grupo de clientes, es decir, de la tecnología que utilicen. Este concepto tiene que ver con la
definición del sector industrial desde el lado de la demanda. Desde el punto de vista del
análisis estratégico, lo importante es definir el entorno competitivo de la empresa. El
concepto de mercado es más próximo al de entorno competitivo ya que incluye competidores
y clientes y se le incorpora los proveedores.
Una vez definido el concepto de mercado, quedaría identificar las situaciones de los competidores de la
empresa:
▪ Si una industria atiende un grupo de clientes y todas las empresas se dedican a lo mismo.
▪ Las empresas de una misma industria definen sus negocios de forma distinta y se dividen en
segmentos más reducidos, por tanto, necesita más estudio.
▪ Empresas procedentes de industrias distintas tratan de cubrir las mismas funciones a los
mismos grupo de clientes.
En definitiva, la delimitación del entorno competitivo y la identificación de los principales

competidores es una cuestión difícil pero crucial para el análisis externo que requiere prudencia. Esta
delimitación la deben realizar los directivos a partir de la información objetiva disponible y su propio
juicio.
n económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.

3.2 Análisis de la estructura de la industria
El objetivo de la estructura de la industria es poner de manifiesto las oportunidades y

amenazas, determinando así que es lo atractivo de la industria. Este análisis responde: ¿cómo se
compite en la industria?
En competencia perfecta, las alternativas son limitadas. Sin embargo, en la competencia

imperfecta es donde surgen las posibilidades de obtener rentas superior. El análisis de esta
competencia es que las amenazas aumenta la competencia y posibilita renta inferiores y las
oportunidades lo contrario.

El modelo de las cinco fuerzas de Porter:
a) Intensidad de la competencia actuales: a medida que la intensidad de la competencia sea
mayor, la posibilidad de obtención de rentas superiores es menor y el atractivo de la industria
disminuye. Una serie de factores estructurales como:
o Número de competidores y equilibrio entre ellos: dependiendo del número de

competidores consideramos que la industria puede ser concentradas o fragmentadas.
Cuanto más concentrada sea la industria, la intensidad se reduce.
o Ritmo de crecimiento: las empresas pueden ser emergentes, en crecimiento, maduras y
en declive. En la madurez y declive, la intensidad aumenta.
o Barreras de movilidad: son barreras que impiden a las empresas moverse de un segmento
a otro. Si hay barreras, reduce intensidad.
o Barreras de salida: barreras de salida de la empresa, es decir, abandono de la empresa
obligarán a seguir compitiendo y sobreviviendo aumentando así la intensidad. Las
principales son los activos especializado (no reutilizables fuera de la empresa), costes fijos
de salida (indemnización por despido), interrelaciones estratégicas (negocios con otro que
obligan a quedarse), barreras emocionales (psicológicas) y restricciones sociales (huelgas,
manifestaciones).
o Estructura de costes de las empresas: mayor peso de costes fijos sobre los variables
impulsa a las empresas a operar en plena de capacidad para intentar reducir costes,
aumentando la intensidad.
o Diferenciación del producto: a medida que la industria tiene una mayor nivel de
diferenciación reduciendo así la intensidad.
o Costes de cambio de proveedor: costes por cambiar de proveedor y su existencia reduce
la intensidad.
o Capacidad productiva instalada: exceso de capacidad provoca un desajuste entre la oferta
y demanda obligando a las otras empresas ser más agresivas.
o Diversidad de competidores: cuando los competidores difieren en las estrategias, orígenes
nacionales, personalidad, relaciones con compañías matrices, objetivos tamaño y forma
de competir haciendo que se intensifique la competencia.
o Intereses estratégicos: cuantas más empresas deseen el éxito, mayor es la intensidad.
b) Entrada de competidores potenciales: los competidores potenciales hacen referencia a las

nuevas empresas que quieren entrar en una industria, por tanto, mayor sean los nuevos
competidores, mayor intensidad de la competencia.

o Barreras de entrada: son factores que dificultan la entrada de nuevas empresas a la

industria, aumentando los costes para entrar en ella bajando así su rentabilidad. Esto se
emplea para proteger a las empresas ya instaladas. Si una industria sin barreras de entrada
tiene una alta rentabilidad, creciendo así su intensidad.
❖ Barreras de entradas absolutas: son casi imposibles de superar, salvo en casos
especiales como la televisión, farmacia o loterías.
❖ Barreras de entrada relativas: son aquellas superables y son los costes adicionales que
tienen que asumir los competidores potenciales al entrar a la industria. Si esta suma
fuera alta, seria barrera absoluta.
Las principales barreras de entradas vienen dada por las economías de escala y alcance
que pueden tener los competidores actuales, otras ventajas de coste (como la tecnología),
diferenciación de productos a favor de las empresas, necesidades de capital para
competir, costes de cambio de clientes actuales a nuevos, acceso a los canales de
distribución o política gubernamental. La eficiencia de las barreras depende de los
recursos y capacidades que tengan los nuevos entrantes.
o Reacción de competidores establecidos: los competidores actuales tienen que ser capaces
de actuar cuando entren los nuevos competidores. Señalan una alta probabilidad de
represalias están la tradición de represalias en la industria que traten de disuadir al nuevo
entrante (guerras de precios, campañas de publicidad) que las empresas establecidas
tengan fuertes recursos para defenderse (exceso de liquidez, exceso capacidad productiva) o altos costes fijos
creando una guerra de precios favoreciendo así que los nuevos competidores no puedan conseguir clientes.
c) Amenaza de producto sustitutivo: productos que satisfacen las mismas necesidades

procedentes de la misma industria o de diferentes industrias (como el té y el café). Por ello se
plantea tomar el modelo de Abell en la que aparece las distintas industrian que satisfacen lo
mismo a distintos grupos. La amenaza de los productos sustitutivos será mayor dependiendo
de los factores:
• El grado en el que los productos sustitutivos ofrecen una mejor relación calidad-precio
para el cliente.
• Los costes de cambio a los productos alternativos son bajos.
• Los productos sustitutivos proceden de industrias con alta rentabilidad pueden sacrificar
parte de sus beneficios y reducir sus precios. ómica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
El nivel de precios marca en el cual se pueden hacer económicamente rentables productos

alternativos como con el petróleo frente a otras fuentes de energía.
d) Poder negociador de los proveedores y de los clientes: capacidad de imponer condiciones en

las transacciones que realizan con las empresas de la industria. En el caso de clientes con
productos diferenciados queremos decir que el cliente tiene mucho poder por lo que él quiere
no es diferenciado, por tanto, lo que quiere decir el esquema es donde el proveedor tiene
alto poder y al otro lado con mayor poder de negociación de los clientes.

3.3 Limitaciones y extensiones del modelo de las cinco fuerzas
El modelo de las cinco fuerzas es un modelo consistente, susceptible de ser mejorado o

ampliado. En primer lugar, cabe que no todas fuerzas ni todos los factores que influyen sobre cada
fuerza tienen la misma importancia.
Existe algunas limitaciones:

1. Importancia relativa de la estructura de la industria: una critica es la importancia excesiva a
la estructura de la industria para explicar la rentabilidad. Si el grado de atractivo de una fuera
el grado de rentabilidad de una empresa, su estrategia se limitaría a elegir la industria correcta y
comprender las fuerzas competitivas mejor que los competidores.
2. Agentes de frontera: además de los proveedores y clientes, las empresas se relacionan con
otro grupo de interés denominado agente de frontera como son los administraciones púbicas,
grupos ecologistas…
3. Productos complementarios: no contemplan estos tipos de productos y si se utiliza como
producto complementario de otras industria aumentando así su valor. Ejemplo: coches
eléctricos y recarga de baterías.
4. Dinámica de la industria: el modelo representa una imagen estática de la competencia ya que
analiza las características de la industria en un momento determinado, pero no considera los
posibles cambios que pueda suceder. Los cambios pueden provenir de externos e internos.
5. Industrias hipercompetitivas: su ritmo es acelerado y cada vez más intenso. En estos casos, la
industria se hace cada vez más compleja haciendo crecer así la incertidumbre. La cuestión
i la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
clave para considerar a una industria como hipercompetitiva es la velocidad del cambio. El
problema es que su estructura está en continuo cambio convirtiéndose en impredecible,
quedando reducida la fuerzas de Porter.
3.4 Segmentación de la industria: grupos estratégicos
En las industrias es posible identificar áreas competitivas más reducidas en la dinámica de la

competencia se estructura de forma particular, este proceso consiste en identificar segmentos,
mediante lo que se denomina segmentación de la industria.
La forma más tradicional de realizar la segmentación es a través de el criterio de clasificación

basado en las características de los productos o clientes. Sobre cada uno de los segmentos podemos

utilizar los mismos instrumentos que en la industria para estimar su grado de atractivo. Además,
también existe segmentar las empresas desde el punto de vista de la demanda, posible división de la
industria en entorno competitivos más reducidos, o desde el punto de vista de la oferta mediante los
grupos estratégicos que son un conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma
o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas. Estas dimensiones pueden incluir línea
de productos, política de precios…
El análisis de grupos estratégicos puede contribuir a comprender la dinámica de la

competencia entre los rivales directos mejor que cuando se hace para el conjunto de la industria. De
hecho, en la mayoría de las industrias es posible encontrar con relativa facilidad empresas que
coinciden en la forma de competir en algunas dimensiones antes citadas, y que a su vez, lo hacen de
forma distinta a otro conjunto de empresas afirmando así que existen grupos estratégicos.
Seleccionadas las dimensiones relevantes, los grupos se podrían representar en un mapa de
grupos estratégicos . El diámetro de los círculos representa la participación colectiva en el mercado
de las empresas pertenecientes a cada uno de los grupos estratégico. La identificación de cada grupo
permite en el incluidas conocer cuales so sus rivales más directos y permite aislarlo de manera que
el resto de competidores, aún estando en la misma industria, compiten de forma diferente.
Cada grupo tiene su propio grado de atractivo y diferentes expectativas de rentabilidad ante las que hay que
plantearse si es posible para una empresa trasladarse de un grupo a otro y esto dependerá de la existencia de
barreras de movilidad, es decir, barreras de entradas y de salida. Si no tiene barreras, las empresas pueden
trasladarse a cualquier grupo igualándose las posibilidades de competir con cualquier empresa.

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3697
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TEMA 4 DIRECC.ESTRATEGICA

totalidad.
Tema 4: Análisis Interno

1. El diagnóstico interno
El análisis interno persigue identificar las fortalezas y las debilidades que tiene una empresa para
desarrollar su actuación competitiva. Esto nos permite llevar a cabo la estrategia con éxito.
Etapas para el análisis:

• Determinar las características fundamentales de la empresa(identificación)
• Identificar las variables claves para el análisis
• Diagnostico a partir de las variables identificadas (técnicas)
1.1. La identificación de la empresa
Su objetivo es determinar el tipo y características fundamentales de la empresa dando información
complementaria. Algunas características básicas son:
▪ Edad: puede ser emergente, adolescente, desarrollada o equilibrada, madura o vieja y

anémica o vieja
▪ Tamaño (recursos): puede ser pequeña, mediana o grande. El tamaño condiciona a nuestra
estrategia
▪ Campo de actividad: combinaciones básicas producto-mercado y funciones, grupos de
clientes y tecnologías.
▪ Tipo de propiedad: propiedad privada o publica y propiedades como son las familias,
concentrada o dispersa (mucho o pocos socios).
▪ Ámbito geográfico: el ámbito de actividades puede ser local, regional, nacional o
multinacional. La localización de la empresa puede ser monoplanta (un único lugar) o
multiplanta. Y por último, la dispersión espacial puede ser concentrada o dispersa.
▪ Estructura jurídica: La forma jurídicas puede ser S.A; S.L; cooperativa (los trabajadores son
socios de la empresa),… También puede ser uni o plurisocietaria (grupos de empresa).
1.2. Análisis funcional y perfil estratégico
El análisis funcional es buscar fortalezas y debilidades de la empresa en las distintas áreas

funcionales y luego valorar estas áreas funcionales. El perfil estratégico de la empresa es la técnica
de análisis con sus puntos fuertes y debilidades a través del estudio y análisis de las áreas funcionales.
Su ventaja es que es una herramienta intuitiva, cualitativa, fácil de elaborar y comprender realizando
un análisis sistemático para un adecuado diagnostico interno.
• Identificación de las variables internas claves: son factores cuyo funcionamiento depende
del potencial de la empresa para alcanzar sus objetivos. En definitiva, sobre esas variables
reposan los puntos fuertes y débiles relevantes efectuando un diagnóstico profundo. Estas
variables se agrupan por áreas funcionales que va variando según la empresa.
• Valoración de las variables: para ello se empresa la escala de Likert donde MN es muy
negativo, N es negativo, I es indiferente, P es positivo y MP es muy positivo.

El perfil estratégico es un instrumento muy intuitivo, cualitativo y sencillo de elaborar

mostrándonos una imagen grafica fácil de interpreta de la situación de la empresa. Su principal
utilidad reside en servir de soporte sistemático para un diagnóstico adecuado de la situación al
permitir saber cuales son las variables claves.
Las limitaciones son:
▪ Relativo: los valores no pueden ser en valores absolutos. Se realiza un perfil con la media del
sector, el principal competidor, el líder de la industria o de un perfil ideal.
▪ Subjetivo: lo que puede inducir a complacencia por parte de la dirección, al considerar que la
autocrítica puede ir en contra de sus intereses.
▪ Estático: representación de la imagen de la empresa en un determinado momento del
tiempo, observando así los distintos periodos para analizar su evolución en el tiempo.
2. La cadena de valor
El concepto de cadena de valor hace referencia a la desagregación de la empresa en las actividades

básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio. Cada actividad incorpora
parte al producto final y representa parte del coste total del producto.
La cadena de valor de una empresa debe ser contemplada como parte de un sistema de valor más
amplio que incluye las cadenas de valor de los proveedores y de los clientes fundamentales. El
objetivo del análisis de la cadena de valor es identificar la ventaja competitiva.

2.1. Las actividades de la cadena de valor
1) Actividades primarias son las que forman parte directamente del proceso productivo básico.
Estas son:
• Logística interna o de entrada de factores: recepción, almacenamiento, control de
existencia y distribución interna de materias primas y materiales auxiliares.
• Operaciones o producción propiamente dicha: actividades relacionadas con la
transformación física.
• Logística externa o distribución: actividades de almacenamiento y distribución física a los
clientes de los productos terminados.
• Marketing y ventas: actividades encaminadas a conseguir la venta del producto.
• Servicio post-venta: relacionadas con el mantenimiento de las condiciones de utilización
del producto vendido.
2) Actividades de apoyo son los que no forman parte del proceso productivo pero sirven de
soporte para las actividades primarias. Estas son:
• Aprovisionamiento: compra de factores como materias primas y auxiliares.
• Desarrollo de tecnología: actividades encaminadas a la obtención, mejora y gestión de
tecnologías.
• Administración de recursos humanos: actividades relacionadas a la búsqueda,
contratación, formación, motivación, etc.
• Infraestructura de la empresa: actividades englobadas en la administración incluyendo la
planificación, control, información, contabilidad, etc.
2.2. Las interrelaciones de la cadena de valor
La ventaja competitiva surge de las interrelaciones entre la actividad de la cadena de valor de la

empresa y sistema de valor de formación de clientes y proveedores. Esta interrelación se denomina
eslabones.
• Optimización: la mejor realización de una actividad puede permitir reducir costes o

maximización de ingresos. Solo son de una dirección:

• Coordinación: la ventaja surge entre las actividades que hace que ambas se desarrollen de
forma efectiva. Son de dos direcciones:
1) Eslabones verticales: es la interrelación de la cadena de valor de la empresa con la de los

proveedores y clientes. Ejemplo: Netflix antes tenía pelis que compraba y ahora las crea.
Cadena de valor Cadena de valor Cadena de valor
de proveedores de la empresa de los clientes
2) Eslabones horizontales: es la interacción entre dos o más actividades internas y la forma más
típica es con las relaciones de actividades primarias.
Actividades primarias
El papel decisivo es el sistema de información tanto de la empresa como la de los proveedores y/o
clientes, gracias a las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, se convierte en una
variable clave para conseguir una optimización.
3. El análisis de los recursos y capacidades
La Teoría de Recursos y Capacidades es identificar el potencial de la empresa para establecer

ventajas competitivas mediante la identificación y valoración estratégica de los recursos y
capacidades que posee o a los que puede acceder.
Se realizan hipótesis de partida: la empresa es una combinación única de recursos y capacidades

mediante la heterogeneidad de la empresa, es decir, diciendo que todas las empresas no son
iguales, e imperfecta movilidad de recursos y capacidades, quiere decir que los recursos y
capacidades no se mueven de manera regular y perfecta.
La clave de éxito esta dentro de cada empresa
Sus fases son:

• Identificar y medir los recursos y habilidades.
• Evaluar estrategias.
• Como explotar y mejorar los recursos y capacidades.
3.1. Identificación de los recursos y capacidades
La primera etapa del análisis consiste en identificar los diferentes recursos y capacidades que están
disponibles para su utilización por parte de la empresa.
Los recursos son el conjunto de factores y activos que controla la empresa y las capacidades son las
habilidades colectivas para llevar a cabo una actividad concreta.
a) Identificación de los recursos : se realiza un inventario de los recursos disponibles que no es

algo fácil. Para poder realizar este inventario, hay que realizar una clasificación que distingue
entre tangible e intangible.
o Tangible: son los que tienen existencia física y son los más fáciles de identificar y de medir.
Tiene el problema que su valoración contable no es suficiente. Nos interesa porque son
una oportunidad para la eficiencia y tiene que tener la posibilidad de usos alternativos
más rentables. Dentro de los recursos tangibles se distinguen:
• Activos físicos: edificios, maquinaria, mobiliaria, herramientas…
• Activos financieros: disponibilidad, derecho de cobro, capacidad de
endeudamiento,…
o Intangible: están basado en la información y conocimientos, por tanto, no tienen
existencia física. Las características básicas son la dificultad de identificación y valorar,
lenta y costos, derechos de propiedad mal definidos, difícil de venta y el paso del tiempo
les hace aumentar su valor. Su importancia es la relación entre los recursos intangibles
acumulados y creación de valor. Dentro de esto podemos distinguir:
• Activos humanos: son las personas en cuanto a su conocimiento, entrenamiento,
experiencia, motivación, capacidad de adaptación, etc.
• Activos no humanos: se clasifica en tecnológicos (tecnologías y conocimientos
disponibles permite fabricar productos o prestar servicios y que pueden concretar
en patentes, diseño y base de datos) y organizativos (marcas, logotipo, prestigio,
reputación, la cartera de clientes, etc.).
La contabilidad recoge los activos tangibles salvo en procesos de venta o fusiones y los
fondos intangibles a través del <good-will> o Fondo de Comercio. La no incorporación de
los activos intangibles a los estados contables explica las diferencias entre el valor
contable y el valor de mercado de la empresa. El primero es una valoración de los activos
físicos, el segundo valora lo que los agentes económicos hacen en le conjunto de la
empresa.
b) Identificación de capacidades: permite desarrollar una adecuada combinación y coordinación

de recursos individuales disponibles. Las habilidades colectivas de la organización para
desarrollar actividades mejor que los competidores (competencias básicas o distintivas).Las
capacidades distintivas estas son las que nos ayuda a competir mejor. Las capacidades son
intangibles siempre por lo que son difíciles de distinguir. Se utilizan dos criterios claves para
distinguir los recursos y capacidades:
Recursos Stock (cosas, elementos) Flujo (formas de hacer o procesos) Capacidades

Carácter individual Carácter colectivo.
Se distinguen:
 Funcionales: para resolver problemas técnicos o de gestión especifica (fabricar un
producto, gestionar un préstamo, controlar la calidad, etc.)
 Culturales: los valores y actitudes de la empresa (capacidad de gestionar cambios
organizativos, para innovar, trabajar en equipo, etc.)

Para integrar los recursos, habilidades, conocimientos y capacidades sencillas, la dirección recurre a:
• Mecanismos formales de coordinación: tales como la normalización de tareas, manuales de
organización, directivos integrados…
• Rutinas organizativas: son modelos regulares de actividades formados por secuencias de
acciones coordinadas por los individuos. El mecanismo anterior no suele ser suficiente para
conseguir la integración de los recursos por ello este mecanismo es clave.
Las capacidades presentan dificultades para su identificación y medición. La Teoría o Visión

de la Empresa basada en el conocimiento utilizando el término de capital intelectual para identificar
y medir todos los recursos intangibles y capacidades.
En especial mención requieren las llamadas capacidades dinámicas que son las habilidades de una
empresa para integrar, construir y reconfigurar competencias internas y externas para hacer frentes
a entorno rápidamente cambiantes. Su objetivo es cambiar la base de recursos, capacidades y
rutinas mediante mejoras, ampliaciones y renovaciones.
Cae capacidades distintivas y dinámicas.
3.2. Evaluación estratégica de los recursos y capacidades
Hay que evaluar el potencial que tienen mis recursos y capacidades para generar y sostener una
ventaja competitiva sostenibles y rentas apropiables por toda la empresa, y los que cumpla de
manera satisfactoria con la mayoría de ellos se denominan recursos y capacidades estratégicos o
distintivos. No todos lo recursos y las capacidades son estratégicos. Es necesario evaluar:
Capacidad de generar Ventaja competitiva Capacidad para apropiar rentas
Capacidad para mantener
Para la evaluación de recursos y capacidades se emplean unos criterios:

a. Criterios para la obtención de la ventaja competitiva:

o Escasez: Un recurso es escaso cuando no está a disposición de todos los competidores.
Ejemplo: disponer de una adecuada flota de autobuses para una empresa de transporte de
viajeros, no es un elemento distintivo si las demás tienen algo parecido pero si la empresa
dispone de un sistema sistemático de diseño de rutas que no está al alcance de las demás.
o Relevancia: es la utilidad de los recursos y capacidades para competir en una determinada
industria, es decir, que este relacionada con los factores claves de éxito. Ejemplo: disponer
de un gran capacidad de investigación y desarrollo puede ser valioso.
b. Criterios para el mantenimiento de la ventaja competitiva:

▪ Durabilidad: no pierde su potencial generador de su ventaja competitiva con el paso del
tiempo. Esto va referido al intangible porque con los años aumenta su valor por dos
razones: su susceptibles de uso instantáneo para distintas funciones (se usa para diferentes
productos como la marca) y la aplicabilidad ilimitada en su uso(utilizados de manera
indefinida).
▪ Transferibilidad: posibilidad de transferencia de los activos entre empresas. Los más fáciles
de transferir son los tangibles y las intangibles presentan problemas como su propia
naturaleza (porque sus derechos de propiedad es difícil de determinar) y porque son activos
específicos (como los conocimientos tecnológicos y marcas que si se pasan a otra empresa
no tiene el mismo valor).
▪ Imitabilidad: capacidad de los competidores para replicar recursos y capacidades valiosas.
La mejor protección frente a esto es el desconocimiento de las empresas competidores
acerca de su ventaja competitiva denominada ambigüedad casual.
▪ Sustituibilidad: Posibilidad de que los competidores encuentre sus recursos y capacidades
alternativos. A veces es difícil de encontrar recursos que se puedan sustituir. Si la empresa
no tiene alternativas de sustitución, en esa empresa tendrá un mayor valor para la que lo
posee
▪ Complementariedad: el valor de los recursos y capacidades aumenta cuando se emplea de
manera conjunta, es decir, que su valor conjunto es más alto que por separado. La
existencia de complementariedad serán difíciles de transferir, imitar o sustituir para los
competidores.
c. Criterios para la apropiación de las rentas de la ventaja competitiva
La apropiación es el derecho de propiedad sobre los recursos y capacidades estratégicos y de las

rentas extraordinarias que genera. Los derechos de propiedad de los tangibles y ciertos intangibles
como la marca, patentes y logotipos son fáciles de identificar. Sin embargo, ciertos intangibles como
el personal, reputación, cultura y fidelidad de los clientes no pueden definirse estos derechos porque
su naturaleza lo impide, por tanto, se mide los recursos según estén integrados formando
capacidades complejas o especificas, las posibilidades de apropiación aumenta.
Particularmente interesante el caso de recursos humanos, no se puede establecer los derechos de

propiedad porque las actitudes y aptitudes pertenecen a el mismo. Una forma para asegurar que los
individuos ponen su habilidades al servicio de la empresa es mediante contratos. El diseño de este
contrato tiene gran importancia el poder negociador entre la empresa y los trabajadores para
determinar la forma de al renta. A medida que el poder de negociación de los individuos sea mayor,
la apropiación de rentas por parte de la empresa será menor.

3.3. La gestión de los recursos y capacidades
Es la base para la formulación

a) Mejorar dotación de recursos: mantener y mejorar la dotación actual como ampliar la base
de recursos con la que se puede contar en un futuro. Una vez identificados, es posible deducir:
o Cuales son las que entrañan mayor potencial para la generación, sostenimiento y
apropiación de la ventaja competitiva
o Cual es la posición relativa de la empresa respecto a sus rivales con su dotación actual
o Cual es el déficit o carencias que la empresa tiene en su actual dotación
o Cuales pueden ser las necesidades futuras de nuevos recursos y capacidades
La empresa tendrá que mejorar su dotación actual o consiguiendo nuevos recursos de los que
no dispone. Para ello, caben dos grandes alternativas:
1) La adquisición externa: consiste en buscar en el entorno los recursos necesarios mediante
la compra directa como es la compra-venta, bien adquiriendo empresas o unidades de
negocio ya existentes, bien formando alianzas para compartir recursos con un socio o bien
mediante el benchmarking tratando de imitar o mejorar la realización interna de
actividades comparándolas con las de aquellas empresas que llevan a cabo de la mejor
forma posible. La adquisición externa acorta el camino de conseguir los recursos y reduce
riesgos y costes.
2) El desarrollo interno: conseguirlo a través de inversiones I+D generando conocimientos
tecnológicos, campañas de publicidad aumentando el reconocimiento de la marca o
haciendo acciones de responsabilidad social que mejora la imagen de la empresa. Aunque,
sin duda, la actuación más importante es la inversión en capital humano como soporte
último del conocimiento en la empresa.
Sin embargo, las limitaciones de la acumulación de intangibles suele requerir un elevado plazo
temporal, implica altos volúmenes de inversiones , puede plantear problemas de apropiabilidad y
suelen ser activos con alto grado de especificidad, es decir, útiles en el seno de la empresa que los
genera, pero menos en otras aplicaciones externas.
Los elementos organizativos claves para el éxito es el aprendizaje organizativo, estructura

organizativa (para que sea flexible), política de recursos humanos (para fomentar aspectos como la
evaluación de los objetivos a L/P, la promoción basada en la ambigüedad o la experiencia…) y la
cultura organizativa (reforzar las políticas mediante la promoción de ventas y creencias que
favorecen a la acumulación de conocimientos especializados y un deseo constante y de aprendizaje
permanente).
b) Explotar estratégicamente los recursos y capacidades que disponen: la estrategia que se vaya
a definir con posterioridad deberá tener en cuenta como explotar eficazmente las fortalezas
derivadas de recursos y reducir la vulnerabilidad que representan las debilidades. Las formas
se pueden explotar las fortalezas derivadas de una dotación superior de recursos pueden
tener internas (estrategias competitiva y corporativa) y externas (comercialización de
recursos):
1) Estrategia competitiva: se realiza a través de su utilización en las actividades actuales de
la empresa. Si los recursos son estratégicos valiosos, constituyen la base fundamental
sobre la que constituye la estrategia para generar una ventaja competitiva.
2) Estrategia corporativa:
o Procesos de diversificación: amplían el campo de actividad con nuevos productos.
o Procesos de internacionalización: se amplia desde el punto de vista geográfico a partir
de recursos y capacidades valiosos o excedentarios susceptibles de ser utilizados en
otro país.
3) Comercialización de recursos: recursos y capacidades que no son específicos a la empresa

y pueden ser útiles para otras empresas. De esta manera, las empresas con mayor y menor
dotación de recursos pueden encontrar una fuente adición de rentabilidad mediante la
explotación de externa de recursos y capacidades.
4. Análisis DAFO
El análisis DAFO es una de las herramientas más populares para el análisis estratégico tanto
interno como externo. La expresión DAFO es de las palabras Debilidad, Amenaza, Fortaleza y
Oportunidades. Las debilidades hay que corregirlas, las amenazas hay que afrontarlas, las fortalezas
hay que mantenerlas y las oportunidades hay que aprovecharlas.
Las ventajas del análisis DAFO es que ofrece una visión global de la empresa y su entorno y
que tiene una sencillez conceptual. Las limitaciones son que es un herramienta estática, es decir,
muestra la situación actual sin arrojar la evolución pasada ni futura, tampoco permite identificar
mejor la estrategia y falta de integración de ambos análisis.

Mariajdar
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tema 5 DIRR. ESTRATEGICA

totalidad.
Tema 5: Estrategias y ventajas competitiva

1. Estrategia y ventajas competitiva
Primero, la empresa elige la industria donde quiere competir pero ¿cómo lo va hacer para
conseguir rentabilidad superior a sus competidores? Se realiza a través de estrategias competitivas
o de negocio, en donde la empresa establece como va a competir.
1.1. Concepto de ventajas y estrategias competitivas
La ventaja competitiva se entiende como cualquier características de la empresa que la

diferencia de otras colocándola en una posición relativa superior para competir que le permite una
rendimiento superior. De esta manera, no es una característica diferenciadora si no proporciona
rentabilidad adicional. Dicha rentabilidad procede del margen entre el precio que la empresa cobra
a sus clientes y el coste de producirlo.
Los requisitos para obtener una ventaja competitiva son la necesidad de estar relacionada con
el factor clave de éxito, suficientemente sustancial como para suponer realmente una diferencia y
sostenible en el tiempo frente a los cambios.
Concepto relativa:
1) VC Sostenible: rentabilidad superior – largo periodo de tiempo
2) VC Temporal: rentabilidad superior – corto periodo de tiempo
3) Paridad competitiva: Similar rentabilidad que competidores
4) Desventaja temporal : inferior rentabilidad de forma pasajera
5) Desventaja sostenible: inferior rentabilidad de forma persistente
El análisis de la ventaja competitiva no basta en fijar un margen sino que debemos tener en
cuenta el valor creado de la empresa, es decir, diferencia entre el valor que los clientes asignan al
producto o servicio. El valor creado de la empresa se divide entre margen y excedente del
consumidor:
• El excedente del consumidor: representa el grado de

satisfacción del cliente con el producto y determina la posibilidad de
que este adquiera o no dicho producto, es decir, es la diferencia
entre el valor percibido por el cliente y el precio que este paga por el
producto.
• Margen: recoge la parte del valor creado que se apropia la
empresa. Diferencia entre lo que me cuesta y lo que paga el cliente.
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La vía por la que la empresa alcanza una ventaja competitiva es la estrategia competitiva. La
estrategia competitiva se entiende como la forma mediante la cual la empresa se enfrenta a sus
competidores para intentar obtener un rendimiento superior. En definitiva, la estrategia es la
actuación que la empresa emprende para lograr una ventaja competitiva.
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La ventaja competitiva puede provenir de numerosas variables que conducen a ella de una forma
u otra conduce a las dos siguientes ventajas competitivas básicas: costes bajos y singularidad
percibida por el cliente. La ventaja competitiva puede estar en toda una industria o en un segmento
de mercado. La combinación de la ventaja competitiva que se desea alcanzar con el ámbito
competitivo para el que se desea conseguir dicha ventaja, conduce a tres estrategias competitivas
genéricas: liderazgo en costes, diferenciación de producto y segmentación de mercado.
Ventaja competitiva
por el cliente costes bajos
Toda la industria Diferenciación de Liderazgo en Necesidad de elegir
Objetivo estratégico
producto costes
Solo un segmento
Segmentación o enfoque
Riesgo
Quedar atrapado en
la mitad
En ocasiones, la empresa puede conseguir reducir costes y aumentar el precio de forma

simultanea aunque suele ser difícil de alcanzar ya que la ventaja competitiva normalmente se deriva
aun compromiso global de la organización con la estrategia elegida. Por lo contrario Porter
denominación de estar “atrapada a la mitad” cuando elegías unas estrategias y realizabas otra, con
el consiguiente riesgo de ser expulsado de la industria.
Lógica de la estrategia competitiva: Competir mejor

Posición ventajosa
Ventaja competitiva sostenible
Rentabilidad superior Éxito
1.2. Creación y mantenimiento de la ventaja competitiva
Una ventaja competitiva puede tener su origen tanto en aspectos internos como externos a la
empresa. Con respecto a los aspectos externos, hay que tener presentes que si los mercados fueran
de competencia perfecta, no habría bases para la creación de una ventaja competitiva. Las
características de las competencias perfectas impiden la obtención de rentas a medias y largo plazo
superiores a la media.

La competencia imperfecta tiene que anticiparse o dar respuesta a los cambios externos
mediante:
a) Habilidad para detectar cambios
b) Capacidad de responder de forma rápida y flexible
c) Aprovecha mejor las oportunidades
Todas las empresas de una industria se enfrentan a la mismas condiciones externas por lo que
deberían obtener los mismos niveles de rentabilidad pero la realidad es que no por los factores
internos que posee cada empresa. La forma en la que son desplegados y explotados los recursos y
capacidades.
Factores externos Factores internos
Habilidad para Eficiencia
Anticipación o respuestas
detectar cambios
Recursos y capacidades
Ventaja Calidad
Responder de
competitiva
forma rápida y
(mayor
flexible Innovación
rentabilidad)
Aprovechar mejor Capacidad

las oportunidades satisfacción al
cliente
Pero la ventaja competitiva no solo hay que crearla si no también mantenerla en el tiempo. La
posibilidad de su mantenimiento depende de:
• Las barreras a la imitación: que impiden a los demás competidores reproducir la ventaja
competitiva como la ambigüedad casual.
• La capacidad que tienen los competidores para imitar la ventaja competitiva observando
si tienen una identificación superior de rentabilidad, de su anticipación, diagnóstico de
ventaja y adquisición de los recursos para hacerlo.
• Dinamismo de la industria: por lo que las ventajas se convierten en más transitorias por
el entorno dinámico por ello hay que reforzar la ventaja competitiva o buscar una nueva
ventaja.
2. La ventaja competitiva en costes
Una empresa tiene ventaja competitiva cuando tiene costes inferiores a los de sus competidores
para un producto o servicio semejante o comparable en calidad. Mediante ella, la empresa trata de
tener unos costes lo más reducidos posibles, lo que situara en una ventaja frente a sus competidores.

Un ejemplo: La empresa A tiene unos costes unitarios inferiores a la de B para un producto similar en
características y prestaciones. Como consecuencia de la ventaja de A respecto la de B, la
rentabilidad de aquella es superior al ser su margen superior.
Si introducimos ahora la visión del cliente, la estrategia de liderazgo en costes puede suponer una
cierta reducción de la calidad del producto. Ello tendría como consecuencia una reducción del valor
percibido por el cliente y, por tanto, su excedente. Para el éxito de esta estrategia, es preciso que el
valor creado por la empresa sea mayor que el de sus competidores. De esta manera, la empresa
puede conseguir un margen mayor si la reducción del precio es inferior a la reducción y el excedente
del consumidor puede aumentar si la reducción del valor del percibido es menor que la reducción
del precio.

2.1. Fuentes de la ventaja en costes
Los factores para alcanzar la ventaja competitiva son:

o Efecto experiencia/ aprendizaje: El efecto aprendizaje consiste en que el tiempo de
fabricación de una unidad de producto disminuye conforme se va produciendo mayor
numero de unidades, es decir, el tiempo que se tarda en hacer una unidad de producto es
menor si previamente se ha producido otras unidades suponiendo también una disminución
de costes. El efecto experiencia es una generalización del efecto aprendizaje, no solo en la
mano de obra si no en todas las actividades empresariales gracias a la acumulación de
experiencia. Esto produce que el coste real del valor añadido total de la empresa disminuye
en términos unitarios.
o Economías de escala: aparece cuando hay una gran cantidad de inputs empleados en la
producción dando lugar a un incremento más que proporcional en el total de outputs. Pueden
surgir 3 fuentes: 1) relación de inputs-outputs -> los aumentos en outputs no requieren
aumentos de inputs. 2)elevada cuota de mercado de permite colocar grandes volúmenes.
3)especialización de trabajo.
o Tecnología de proceso: nueva tecnología que lo simplifique o automatice.
o Rediseño de procesos/productos: puede ayudar a ahorrar costes de fabricación mediante la
reducción del numero de componentes, el uso de materiales más baratos o facilitando el
montaje de las distintas piezas.
o Rígidos controles en costes de las diferentes actividades: costes indirectos, gastos en I+D,
gastos de venta…
o Ajuste de la capacidad productiva: de forma rápida al nivel de real de la demanda, en industria
sometidas a una importante fluctuación de la misma, evitando costes de infrautilización.
o Eficiencia organizativa (No x-ineficiencia): empresas que los trabajadores tiene tanta garantía
de que los van a despedir que no son productivos.
o Un menor coste de los factores de producción: mediante acceso a materias primas como la
empresas de petróleo, localización favorable que permite tener menos costes salariales,
transporte o energéticos, relaciones de cooperación con proveedores que abaratan los costes
finales y alto poder de negociación de la empresa con sus proveedores que permite presionar
en el precio.
2.2. Condiciones de aplicación e implantación de la ventaja en costes
La aplicación de liderazgo en costes no siempre es adecuada. Para que tenga éxito es preciso
tener en cuenta cuando se adapta a determinados factores de la industria así como las condiciones
más adecuadas para su implantación. En cuanto a los factores estructurales, la estrategias de
liderazgo en costes es especialmente recomendado cuando:
1) Los clientes son especialmente sensibles al precio y no existe costes de cambio de

proveedores para ellos.
2) La competencia en precios es intensa en la industria, siendo un factor clave de éxito.
3) El producto está estandarizado y es ofrecido por múltiples oferentes.
4) Existen pocas maneras de conseguir diferenciación de producto
5) Alto poder negociador de lo clientes de la industria
6) Los nuevos entrantes tratan de ganar dinero bajando los precios

7) Cuando la ventaja en costes esta basada en el efecto de experiencia, útil en situaciones de

alto crecimiento empresarial, en procesos de fabricación continua.
2.3. Mantenimientos y riesgos de la ventaja en costes
El mantenimiento en el tiempo de la ventaja en costes depende de la existencias de barreras a la

imitación que la protejan de otros competidores. Por tanto, es preciso conocer y analizar las barreras
a la imitación que puedan defender la posición de ventaja en costes:
• Difícil sustitución de combinación compleja de varias fuentes en costes como son los
hipermercados.
• La escasez de determinadas fuentes en costes como la utilización del efecto de experiencia
en empresas emergentes.
• La dificultad de acceso a ciertos factores de coste por parte de los competidores como la
localización única.
• La imposibilidad de imitar las fuentes de costes complejos como la reducción de costes
indirectos.
De esta forma, esta estrategia esta sometidas a algunos riesgos:

• Requiere atención constantes a los costes como los costes superfluos.
• La utilización excesiva del efecto experiencia puede conducir a consecuencias estratégicas
perjudiciales como el crecimiento sostenido para ganar cuota de mercado.
• Imitación por parte de los competidores: anulando así su ventaja competitiva.
• La inflación de costes relacionados con los factores de producción puede hacer que la
empresa no pueda mantener su diferencial de precio.
• Los cambios en la demanda como una menor apreciación por parte del cliente.
• Deteriorar la calidad de los productos o servicios: reduciendo así el valor percibido por el
cliente.
• Competidores actúen en segmentos: logran aún menores costes ¡
• Anulación de la ventaja por la aparición de productos sustitutivos
La reducción de costes no genera automáticamente una mayor rentabilidad. Si la reducción de

costes esta en una guerra de precios, podrá ocurrir que la reducción en el precio fuera superior a la
reducción de costes conseguida, en cuyo margen se vera reducido.
3. La ventaja competitiva en diferenciación de producto
Una ventaja competitiva en diferenciación es cuando ofrece un producto o servicio que, siendo
comparable con el de otra empresa, tiene ciertos atributos que lo hacen que sea percibido como
único por los clientes.

Un ejemplo: la empresa A fabrica productos diferenciados apreciado por el cliente por eso cobra
un precio alto por su producto aunque sus costes unitarios son más altos de la B, es decir, va a asumir
más coste para poder subir el precio.
Para que la empresa realmente tenga ventaja en diferenciación es precio que se cree más valor
que los competidores. Este aumento de creación de valor crea un aumento de margen si el aumento
del precio es superior al aumento de costes derivados de la diferenciación. Además, es necesario
que los clientes perciban de manera positiva las diferencias, por ello, están dispuestos a pagar un
precio superior al del producto.
3.1. Fuentes de la ventaja en diferenciación
Una empresa puede diferenciar su oferta a los clientes en un gran número de formas. Pero
cualquiera de ellas debe crear valor para el cliente de manera que este dispuesto a pagar un precio
superior. El producto puede ofrecer dos creación de valor: El primero, el cliente al reducir , esta
disputo a pagar más por el producto. Un ejemplo es que el cliente están dispuesto a pagar algo más
para que se lo lleven a su casa. El segundo, el cliente esta dispuesto a pagar un precio superior por el
valor percibido del producto o servicios es superior a otros de la competencia mejorando así su
rendimiento y/o satisfacción del cliente. Un ejemplo: un cliente esta dispuesto a pagar un precio
mayor por u frigorífico de más calidad porque tiene mejores prestaciones.

Las variables sobre las que va a construir la ventaja en diferenciación son las siguientes:
-Características del producto: las diferencias pueden estar basadas en características observable del
producto o servicio como el color, tamaño, etc; rendimiento del producto o servicios en términos de
fiabilidad o seguridad, y los complementos al producto como servicio pre-venta y posventa.
-Características del mercado: derivan de la variedad de necesidad y gustos por parte de los consumidores
que pueden facilitar la diferenciación como consecuencia de adaptación de una empresa a dichos gustos y
necesidades. Además, debemos tener en cuenta la percepción de tipo social, emocional, psicológico y
estético.
-Características de la empresa: que fabrica el producto o presta servicio como consecuencia de la forma en
la cual concibe la o realiza los negocios, forma de relacionarse con los clientes, la ética , los valores, la
identidad, reputación o prestigio de la empresa.
-Otras variables para la diferenciación: el tiempo y la atención a criterios de responsabilidad social. En el
tiempo debemos definir diferenciación estrategia de respuesta rápida que consiste en la posibilidad de
ofrecer un producto o prestar un servicio de manera inmediata a los clientes o adaptarse a los cambios
tecnológicos.
Hoy en día, la diferenciación también se centra en la responsabilidad social como son las
empresas que respetan los derechos humanos, el medioambiente, etc. En este caso la diferenciación
se puede encontrar vinculada en su producto, proceso de fabricación o a la propia empresa. En el
primer caso, pueden ser productos ecológicos o derivados de países menos desarrollados. En el
segundo caso, todos estarán dispuestos a pagar un poco más si es sabe que su proceso cuida al medio
ambiente. En el tercer caso, las empresas socialmente responsables merecen mayor confianza.
3.2.Condiciones de aplicación e implantación de la ventaja en diferenciación
A pesar de la variedad de factores sobre los que se puede construir una ventaja competitiva en
diferenciación, no siempre es posible su consecución para una empresa concreta. En general, puede
decirse para un producto que es técnicamente simple, las oportunidades de diferenciación son
reducidas. Por el contrario, cuento más compleja, mayor posibilidades tiene de diferenciarse.

La estrategia de diferenciación de producto resulta más adecuado cuando:

• Los clientes otorgan especial importancia a la calidad o utilizan el producto para diferenciarse
socialmente
• Pocos competidores eligen el mismo criterio de diferenciación
• Las características distintivas son difíciles de imitar
• Cuando el cambio tecnológico es acelerado y los productos se renuevan constantemente, la
diferenciación a través de la innovación es la única vía para poder competir con alguna
posibilidad de éxito
La diferenciación a veces no va en la mano de cuota de mercado porque exige una percepción de

exclusividad que puede ser incompatible con una alta cuota de mercado. La diferenciación no
permite olvidarse de los costes pero estos no son nuestros objetivos primordiales porque la
diferenciación proporciona lealtad de los clientes y son menos sensibles a sus precios por lo que evita
la necesidad de bajos costes.
3.2. Mantenimiento y riesgos de la ventaja en diferenciación
Las barreras de imitación que protegen nuestra ventaja son:

• Sucesivas diferenciaciones que le hacen estar siempre por delante de sus competidores
• Interrelaciones complejas de recursos y capacidades como la imagen de la empresa
• Localización única e irreproducible
• A medida que existan otras vías de diferenciación, la ventaja competitiva tenderá a perderse.
La diferencia de producto puede ser afecta por una serie de riesgos:

• Diferencia de precio
• Reducción de necesidad o apreciación por parte del comprador: subo los precios y los coste
unitarios pero que ocurre cuando los gustos cambian.
• Imitación de competidores y falsificaciones como ocurre en la marca de alta calidad por
ejemplo: Guess
• Competidores con estrategias de diferenciación segmentadas: es un riesgo segmentarse al
ofrecer productos muy específicos.
La estrategia de diferenciación no genera automáticamente una ventaja competitiva porque

puede ocurrir que al querer buscar diferenciación se disparen los costes y así sus precios y puede
surgir una rentabilidad negativa y que el aumento de los costes no es compensado por el aumento
del precio reduciéndose el margen.
4. El modelo de “Reloj estratégico”
Siendo Porter el modelo más ampliamente difundida acerca de las estrategias competitivas
básicas de una empresa. Entre las distintas propuestas alternativas, vamos a presentar la ampliación
de las estrategias competitivas de Porter mediante el modelo conocido como el reloj estratégico.
Esta propuesta se reducía en dos tipos:
Respecto de la ventaja en costes, Porter ha utilizado el liderazgo en costes y precios bajos como
concepto intercambiables entre sí, al referirse con dos conceptos a variables distintas. El coste es una

variable interna que hace referencia al consumo de recursos mientras que el precio es una variable
externa dirigida al cliente.
Esta distinciones importante por varios motivos. En primer lugar, los bajos costes no dan a la
empresa una ventaja competitiva. En segundo lugar, solo la empresa puede ser líder en costes en
una industria mientras que varias empresas pueden tener bajo costes. En tercer lugar, una empresa
que reduce coste no implica que siempre tenga que bajar sus precios En cuarto lugar, para el cliente
el coste no es relevante solo es el precio.
Respecto de la diferenciación de producto, define que la diferenciación no siempre tiene

porque suponer aumento de precio porque se puede mantener precios y bajar costes para obtener
más margen.
En definitiva, debemos analizar el concepto de excedente de consumidor y que las estrategias
básicas no tiene porque ser incompatibles.
Para superar estas limitaciones crean el modelo de reloj estratégico que se compone de dos
criterios: 1)precio del producto y 2) valor añadido percibido. Combinando estos dos criterios se
agrupan 4 categorías:
a) Estrategias orientadas a bajos costes: este tipo de estrategia esta próximo al liderazgo en
coste y se les caracteriza porque la empresa busca competir con precios bajos manteniendo
un nivel de valor añadido. La estrategia más próxima a liderazgo en la posición 2 en la que se
mantiene precio bajos pero tiene un cierto nivel de calidad. La opción 1 es sin filigrana, es
decir, precios bajos y bajo valor añadido percibido para buscar aquellos clientes que son
especialmente sensibles al precio sin importarle la calidad buscando la rentabilidad a través
de volumen de venta y rotación de activos. Ejemplo : posición 1 es Lefties y en posición 2 es
Bershka.
b) Estrategias orientadas a la orientación: La opción 4 es la diferenciación en el conjunto de la

industria para buscar crear valor alto con precios similares o más altos. De esta forma, mejora
sus productos o la percepción de estos consiguiendo la diferenciación sin renunciar a
aumentar la cuota de mercado de mercado y el volumen de ventas. La opción 5 es la
diferencia de un producto para un segmento especifico sobre todo de lujo con alto poder
adquisitivo porque tiene un valor añadido percibido alto y un precio alto. Sin embargo, esta
estrategia es incompatible con la cuota de mercado alta. Ejemplo: la posición 4 es Oysho y en
la posición 5 es Mássimo.
c) Estrategias hibridas u orientadas a la relación calidad-precio: La posición 3a es una hibrida

pura, es decir, valor percibido alto y precio bajo y no es fácil de conseguir ya que surgen
problemas como hemos explicado anteriormente de estar atrapado a la mitad. Por lo tanto,
solo tiene sentido como estrategia temporal para ganar clientes. La posición 3b es calidad-
precio, es decir, valor añadido percibido y precio medio, la calidad esta relacionada con el
precio y esta apreciada por los clientes. Esta estrategia es más estable que la 3a. Ejemplo: la
posición 3b es Stradivarius y 3a es Zara.

d) Estrategias destinadas al fracaso: La posición 6 y 7 solo se pueden mantener en una situación

de monopolio porque son estrategias de precios altos per con un valor añadido medio o alto
por lo que sus clientes buscaran competidores que mejoren su oferta. La posición 8 reduce
su valor percibido por los clientes manteniendo sus precios por lo que estas empresas tienen
prestigio pero tienen problemas temporales de rentabilidad. Si no se corrige, tendrá una
perdida de prestigio y clientes.
5. Estrategias según el ciclo de vida de la industria
Una industria se consolida cuando pasa de la fase emergente a la de crecimiento. A lo largo de la

evolución de una industria, las empresas deberán ir adaptando sus estrategias a las características
de la competencia en cada una de las fases.
En cada una de ellas, los factores clave de los que depende la competencia son muy distintos uno
de otros, En la fase emergente, el crecimiento de la demanda es bajo, los clientes son pocos y se
limita a aquellos pioneros que se atreven a consumir por primera vez el producto. En fase de
crecimiento, la competencia se intensifica, hasta hacerse muy intensa en madurez. En declive, la
competencia suele decaer pues, a pesar de la evolución negativa de la demanda, suelen ser pocas
empresas supervivientes.
A lo largo de la evolución de una industria, las empresas deberán ir adaptando sus estrategias a
las características de la competencia en cada uno de las fases, es decir, el patrón evolutivo entre
industria varia considerablemente.

5.1. Estrategias de industrias emergentes
Una de las características típicas de las industrias emergentes es el alto nivel de incertidumbre
al que se enfrenta las empresas instaladas derivado de la falta de consolidación de innovación o el
cambio que ha dado lugar en la industria. Las estrategias más adecuadas son:
a) Influencia en la configuración de la industria: Influirá en como será finalmente la industria a

través de políticas de producto, precio y enfoque comercial. Crearan estrategias de
cooperación con los competidores y establecimiento estándar dominante.
b) Elección del momento de entrar a competir: hay que decidir el momento en el que entrar en
la industria por que si entras temprano favorece el aprendizaje generándose un efecto de
experiencia difícil de imitar, la lealtad de los clientes será grande pero es arriesgado si la
competencia va cambiando según va creciendo, el coste de abrir el mercado es alto, el cambio
tecnológico convierte en obsoletas las inversiones iniciales y la competencia inicial se da entre
empresas pequeñas.
c) Gestión del riesgo: es esencial para asegurar la supervivencia y el éxito futuro, a la vista del
alto nivel de incertidumbre, por lo que se recomienda cooperar con los usuarios iniciales para
estimar las posibles tendencias del mercado, políticas financieras rigurosas que eviten el
endeudamiento y flexibilidad que permita a la empresa responder rápida y eficaz.
5.2. Estrategias de industrias en crecimiento
En la industria de crecimiento la estrategia es mantener o mejorar la posición competitiva

relativa conforme la industria se desarrolla, teniendo en cuenta la posición de nuevos competidores
atraídos por alto ritmo de crecimiento de al demanda. Para ello, una de las opciones más
recomendadas es crear fidelidad en el cliente y atraer la demanda creciente hacia la empresa. Un
ejemplo es mediante políticas de reconocimiento de marca. Esta política puede ir acompañada con
una diferenciación o de reducción de costes para atraerlos.
Otra opción recomendable es posicionarse en distintos segmentos que suelen empezar a parecer
en la industria tratando de ser el único o delos pocos competidores en distintos segmentos. Estos
clientes se llaman grupos estratégicos.
Finalmente, es recomendable detectar el punto de inflexión de la demanda para frenar nuevas

inversiones.
5.3. Estrategias de industrias maduras
Cuando la industria esta en fase de madurez, las empresas que la integran ven frenada su
capacidad de crecimiento. En esta situación, las opciones estratégicas que cabe ser dos tipos:
a) Obtención de una ventaja competitiva: bien en liderazgo en costes a través de la

estandarización del producto, la aplicación de la curva de experiencia, el aprovechamiento de
economías de escala, reducción de costes de aprovisionamiento o aumento de la eficiencia
operativa, o bien diferenciación de productos, aunque el producto este estandarizado, la
posibilidad de diferenciación no va dirigida tanto al producto como a los niveles de calidad,
servicio y/o distribución, prestigio de la empresa, la imagen, o bien mediante segmentación

del mercado, orientando la actividad hacia aquellos segmentos con más potencial de
desarrollo o con una estructura competitiva más atractiva.
b) Reorientación del campo de actividad: bien mediante estrategias de diversificación
introduciendo en nuevas industrias con mayor potencial de desarrollo futuro, o bien mediante
estrategias de crecimiento con fusiones, adquisiciones o alianzas, o bien mediante la
internacionalización hacia nuevos países con mejores perspectivas de crecimiento fututo.
5.4. Estrategias de industrias en declive
Las estrategias a seguir en la industria en declive pueden ser similares a las de la industria
maduras. Sin embargo, existe un potencial de rentabilidad residual en la industria, caben otras
alternativas:
a) Liderazgo en la industria: la empresa se orienta a ser la única o una de las pocas que quede
en la industria, lo que permite controlar mejor la evolución final.
b) Segmentación: identificando ámbitos competitivos más reducidos en los que la demanda se
mantenga o que, por su estructura , permitiendo elevados beneficios.
c) Cosecha: se busca maximizar el flujo de efectivo, reduciendo al mínimo las inversiones
necesarias y aprovechando a corto plazo cualquier fuente de obtención de ingresos, incluso
vendiendo parte de los activos originales.
d) Retirada rápida: vendiendo el negocio en cuanto empiece el declive. El problema estaría en
conseguir un comprador para una actividad cuya industria esta en declive, por lo que el éxito
de esta alternativa depende de la capacidad para detectar precozmente dicho declive.

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Mariajdar

Grado en Administración y Dirección de Empresas

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

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La estrategia representa la dinámica de la relación de la empresa con su entorno y las

Además, se puede considerar que contenido de las decisiones estratégicas se

• Orientación de la empresa a largo plazo

• Alta incertidumbre: entorno dinámico y complejo. (Netflix no sabia si le

Aunque el objetivo general de cualquier estrategia es mejorar el rendimiento

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diferente a la de los competidores y sostenible en el tiempo.

▪ Un mal análisis o diagnóstico del problema: la complejidad e

1.2 Otros conceptos importantes

Para entender mejor la estrategia es preciso introducir algunos conceptos

o Oportunidad: representa todos aquellos factores que favorecen la

o Amenazas: aquellos factores que entorpecen el camino hacia el éxito.

Tanto las oportunidades como las amenazas no se pueden realizar a corto

Para dar respuesta al entorno, la empresa dispone de un conjunto de recursos

❖ Fortalezas: aquellas actividades que la empresa ejecuta especialmente

❖ Debilidad: la empresa no se encuentra en sus mejores condiciones

La rentabilidad superior se conseguirá cuando la empresa obtenga una ventaja

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Estrategia corporativa o de empresa

Se trata de identificar las actividades o negocios a los que la empresa se quiere

Estrategia competitiva o de negocio

Se trata de determinar como competir mejor en cada uno de los negocios en

La unidades estratégicas de negocio o unidades de negocio (UEN) representan

Se centra en como utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada

Los tres niveles de la estrategia descritos forman una jerarquía de estrategias

2.El proceso de dirección estratégica y su responsabilidad

2.1 La fase del proceso de dirección estratégica

1.El análisis estratégico: es el proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto

Es análisis por tanto, consiste en definir y analizar el marco en la que la empresa se va a

El análisis interno es el diagnóstico de la empresa.

2.Formulación de estrategias: la empresa tratará de formular o diseñar las posibles

3.Implantación estratégica: es el análisis de los criterios de evaluación y selección de la

2.2 La responsabilidad de las decisiones estratégicas

Funciones de la alta dirección:

- Orientar el proceso de dirección estratégica a través de misión, visión y objetivos.

- Desarrollar, obtener y movilizar los recursos y capacidades de la empresa

- Gestionar los conflictos de interés

- Relacionar a la empresa con los principales agentes del entorno.

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El segundo órgano es el Consejo de administración. Este consejo tiene una

2.2 El ajuste y el cambio en el proceso de dirección estratégico

Es necesario que el ajuste organizativo que se refiere coherencia entre la estrategia

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La dirección estratégica actual le da importancia a la idea del cambio, tanto

3.La dirección estratégica como ámbito de estudio

Una característica relevante del conocimiento sobre dirección estratégica es

Actualmente, la dirección estratégica es una disciplina asentada en el marco de

3.1. Enfoque sobre la dirección estratégica

La dirección estratégica se ha planteado las razones del éxito o del fracaso de

• Enfoque racional: se inspira en el modelo racional propuesto de la

• Enfoque organizativa: analiza como se toman las decisiones

• Enfoque integrador: pretende combinar los aspectos económicos y

La adopción de un proceso racional de decisión estratégica presencia presenta

Cabría esperar que empleando el proceso racional se obtendría éxito pero la

En general, podemos afirmar que los procesos de decisión estratégica nunca

3.1 Visión integradora de la Dirección Estratégica

La visión integradora de la dirección estratégica tratara de unir enfoques

• Estrategia deliberada: consiste en que se proporciona un plan donde

• Estrategia emergentes es cuando nacen de una empresas sin plan o de

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