TEMA 1: FUNDAMENTOS DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

1.1 LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS

1.1.1 CONCEPTO DE ESTRATEGIA
El entorno y su evolución condicionan los sistemas de dirección.
La estrategia es la forma de vincular e insertar a la empresa en el medio exterior, es decir, representa la
dinámica de la relación de la empresa con su entorno y las acciones que lleva a cabo para alcanzar sus
objetivos y/o mejorar su rendimiento mediante el uso racional de sus recursos.
Contenido de las decisiones estratégicas:
- Establecen la orientación de la empresa a largo plazo.
- Ajuste mutuo entre empresa y entorno.
- Crea oportunidades (sobre todo las que brinda el entorno).
- Define el campo de actividad, es decir, determina los negocios en los que la empresa va a competir.
La decisión estratégica inicial es la de definir el campo de actividad ya que condiciona el resto de
actuaciones mientras que el objetivo es hacer a la empresa más competitiva, con esto podrá atender a
los objetivos de los propietarios y de otros grupos de interés, lo cual beneficia a los propietarios y otros
grupos.

CARACTERÍSTICAS:
- Naturaleza compleja, sobre todo en el caso de grandes empresas, empresas diversificadas y/o
empresas cuyo ámbito de actuación son los mercados globales.
- Están adoptadas en condiciones de incertidumbre, ya que el entorno es cada vez más complejo y
dinámico (el entorno cambia).
- Afectan a todas las decisiones de la empresa, y a todos los niveles jerárquicos, ya que tienen
preponderancia sobre el resto de decisiones de la empresa.
- Requieren planteamiento integrado de la organización, es decir, la empresa en su conjunto es la
referencia básica y además un aspecto clave es la generación de sinergias (sinergia significa que los dos
juntos aportan más que de forma individual).
- Importancia de la red de relaciones exteriores para el éxito de la estrategia, es decir, relaciones con
grupos de interés del entorno (proveedores, clientes...).
- Suelen requerir cambios en las organizaciones.

1.1.2 NIVELES DE LA ESTRATEGIA

Tiene sentido en empresas diversificadas y a cada nivel se le asignan diferentes competencias respecto a
la toma de decisiones.
1. ESTRATEGIA GLOBAL O CORPORATIVA:
- Orientación básica de la empresa en su conjunto, se decide en que negocios va a competir la
empresa (campo de actividad).
- Entre los principales contenidos destacan: el ajuste empresa-entorno, la elección de campos de
actividad en los que se puede crear valor, la misión, generar sinergias, crear valor a partir de la
integración, coordinación e interrelación entre los distintos negocios de la empresa...
- Importancia de la búsqueda de sinergias.
2. ESTRATEGIA COMPETITIVA O DE NEGOCIO:
- Es necesaria en empresas multiactividad, refiriéndose a cómo competir mejor en cada negocio de la
empresa.
- Entre los principales contenidos destacan: la creación y mantenimiento de la ventaja competitiva,
creación, mejora y explotación de recursos y capacidades valiosos...

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 3. ESTRATEGIAS FUNCIONALES:
- Se refiere a cómo utilizar los recursos en cada departamento con el objetivo de aumentar la
productividad y es el nexo de unión entre una estrategia global y planes concretos.
- Entre los principales contenidos destacan: las distintas áreas de la empresa (comercial, I+D...).

Los niveles de la estrategia forman una especie de jerarquía de estrategias cuya responsabilidad recae
en personas distintas dentro de la organización.

1.2. EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y SU RESPONSABILIDAD

1.2.1. LAS FASES DEL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICO

1.2.2. LA RESPONSABIILIDAD DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS

La alta dirección es la principal responsable del proceso de gestión de Dirección Estratégica y de la
adopción de decisiones estratégicas. En la alta dirección también existen niveles jerárquicos.

Alguna de las funciones del consejo

de administración es proporcionar
una orientación global al proceso de
DE y supervisar y controlar a la alta
dirección.
El director general es el máximo
directivo de la empresa, también
llamado consejero delegado.

El staff es el asesoramiento en temas estratégicos a la alta dirección, en el caso de muchas empresas

este asesoramiento se externaliza.
En las pymes, las DE las llevan a cabo pocas personas o incluso solo una persona.

1.3 LOS GRUPOS DE INTERÉS EN LA EMPRESA

La TEORÍA FINANCIERA se centra en los intereses de los propietarios de la empresa (es decir, en los
accionistas, que son uno de los stakeholders). El objetivo de esta teoría es maximizar la riqueza de los
accionistas, es decir, maximizar el valor de la empresa en el mercado, lo que genera más renta en el
futuro.

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Esta teoría tiene ciertas limitaciones: existencia de otros grupos de interés (stakeholders) distintos a los
accionistas con sus propios objetivos (cuya consecución está vinculada con la actuación de la empresa).
Por lo tanto, la búsqueda de sus propios objetivos por parte de los stakeholders está condicionada y, a la
vez, condiciona los objetivos y el comportamiento de la empresa, siendo los directivos un grupo de
interés especialmente relevante, lo que genera un posible conflicto de objetivos con los accionistas.
La TEORÍA DEL EQUILIBRIO EN LA ORGANIZACIÓN se caracteriza por tener nuevos stakeholders y nuevos
objetivos. Ante la incompatibilidad de objetivos se suele generar un conflicto entre los stakeholders, el
cual se resuelve con negociaciones para alcanzar equilibrio (grupos más poderosos imponen sus
objetivos respetando el objetivo mínimo de supervivencia de la empresa). Estas negociaciones las
suelen ganar los grupos más relevantes
Grupos de interés en la empresa:
- PODER: posibilidad real de influir a los otros
stakeholders para alcanzar los propios objetivos. La
primera fuente es la posición jerárquica que aunque
ocupes una posición inferior en el organigrama puedes
tener más influencia, y la otra fuente es independiente
de la posición jerárquica, que es la capacidad de
influencia.
- LEGITIMIDAD: percepción de que los objetivos de un
grupo son aceptados por los demás grupos.
- URGENCIA: interés inmediato de los grupos por
influir para alcanzar sus objetivos. Habrá grupos
activos (con mucho interés) y pasivos (sin interés).

Grupos cruciales reúnen las 3 características.

Grupos expectantes reúnen 2:
- Legitimidad y poder: impone objetivos y los aceptan, pero sin urgencia
- Poder y urgencia: impone objetivos y con ganas de hacerlos
- Legitimidad y urgencia: aprueban sus objetivos pero no pueden cumplirse
Grupos latentes sólo 1 característica.
No stakeholders son los que no cumplen ninguna dimensión.

Entre los diferentes stakeholders pueden existir conflictos:

- Entre accionistas: consecución del objetivo de crecimiento a l/p provoca bajos niveles de
rentabilidad a c/p.
- Entre accionistas y trabajadores: reducción de costes para aumentar la rentabilidad puede implicar
pérdida de puestos de trabajo.
- Entre trabajadores: traslado de actividades de una empresa multinacional de una fila a otra.
- Entre accionistas y directivos: en una empresa familiar, el nombramiento de directivos
profesionales supone una pérdida de control de la empresa por parte de sus propietarios.
- Entre accionistas y autoridades: la aplicación de normas de laborales de seguridad e higiene en el
trabajo puede provocar una disminución de la rentabilidad.
- Entre autoridades: gobiernos regionales o locales pugnan por la implantación de grandes empresas
en su territorio.

1.4 LA MISIÓN Y LA VISIÓN DE LA EMPRESA

MISIÓN:

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La misión define cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál queremos que sea, también define la
orientación futura de la empresa (sirve de guía de actuación para la empresa).
- Es específica para cada empresa, es decir, determina su individualidad incluso en empresas que se
dedican a la misma actividad tienen misiones diferentes.
- Puede ser amplia, si no nos limitamos a un camino concreto pero con ciertos riesgos de
desorientación; o puede ser estrecha, si centra los esfuerzos pero los limita.
- Debería ser explícita (fácil interpretación), pero muchas veces es implícita.
La misión se caracteriza por:
- Debe recoger la razón de ser de la empresa, es decir, justifica la existencia de la empresa.
- Es un elemento de identificación con la filosofía de la empresa y de cohesión entre los distintos
stakeholders, sobre todo los internos, por eso debe ser conocida por los principales stakeholders.
- Tiende a ser estable en el tiempo, pero tiene carácter dinámico. La misión puede cambiar por 3
casos: cambios en el entorno, dificultades manifiestas para hacerla efectiva o por cambios en la alta
dirección.
Existen tres aspectos que suelen considerarse al establecer la misión de una empresa:
- Campo de actividad: se incluyen los productos o servicios que ofrece la empresa, los mercados que
atiende o el ámbito geográfico de su actuación.
- Identificar las capacidades o cualidades esenciales de la empresa (responde a la pregunta: ¿qué es
capaz de hacer?)
- Valores, creencias y filosofía de la empresa.
VISIÓN:
La visión es la herramienta de orientación hacia el futuro más general y más a largo plazo, es la
percepción actual de lo que será o debería ser la empresa en el futuro lo que supone definir el propósito
estratégico de la empresa, o lo que es lo mismo, su proyecto básico.
La visión se caracteriza por:
- Marca la dirección a seguir por la empresa, por ello, la misión y el objetivo estratégico deben estar en
sintonía con ella.
- Referencia para las decisiones y actuaciones de los individuos.
- Debe ser estable a lo largo del tiempo, por lo tanto, garantiza la coherencia de todas las direcciones
estratégicas a corto plazo.
- Debe ser concisa, fácil de comunicar y recordar.
- Debe ser clara, tiene que apuntar directamente a un objetivo básico que se entienda fácilmente.
- Debe ser desafiante, tiene que motivar a las personas a esforzarse por conseguirla.
- Debe ser realista dadas las condiciones del entorno y recursos y capacidades de la empresa, no debe
ser una ilusión o fantasía irrealizable.
- No debe plantearse en términos de beneficios o creación de valor para los accionistas, porque esas
son dos condiciones generales y necesarias para todas las empresas que garantizan su supervivencia a
largo plazo.
1.5 LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Desfase entre el futuro deseado y la realidad actual lo cual desagrega la visión en objetivos estratégicos
(retos empresariales). Se establece cómo llegaremos a ser lo que queremos ser y los objetivos tratan de
establecer resultados concretos que se quieren conseguir a corto y medio plazo.
Características de los objetivos estratégicos:
- Consistentes con la misión y visión.
- Sucesivos: debe evitarse la sobrecarga de retos.
- Realistas: deben ser alcanzables (dadas las condiciones del entorno y RyC de la empresa).
- Medibles: debe poder comprobarse su cumplimiento.

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 - Específicos: debe ponerse claramente de manifiesto lo que se pretende.
- Deben tener un plazo temporal.
- Desafiantes: capaces de crear sensación de urgencia que movilice a la organización
Tipología de los objetivos estratégicos según:
- Naturaleza: financieros (relacionados con la rentabilidad y creación de valor) y estratégicos (tienen
que ver con la forma de competir en los mercados).
- Horizonte temporal: a c/p (satisfacen a los accionistas sin interferir en el diseño de objetivos que
garanticen el buen funcionamiento futuro de la empresa) y a l/p.
- Grado de concreción: abiertos (pueden generar frustración porque son difíciles de alcanzar) y
cerrados.
- Alcance: ambiciosos o imposibles (ambos suponen desafío pero los imposibles pueden liberar
creatividad y energía adicionales).
- Nivel estratégico: corporativo, competitivo y funcional (garantizando la coherencia de los tres
niveles jerárquicos de la empresa).
1.6 LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA
La Responsabilidad Social Corporativa (RSC): actitud de la empresa ante las demandas de tipo social
planteadas por los grupos de interés debido a sus actividades, a la evaluación y la compensación de los
costes sociales que las mismas generan y a la ampliación de sus objetivos definiendo el rol social que
debe desarrollar. De alguna manera la RSC supone tener en cuenta a la hora de fijar los objetivos, no
solo a directivos y accionistas (propietarios), sino también al resto de stakeholders.
ASPECTOS CLAVE DE LA RSC:
- La forma de gobierno de la empresa pasa de bilateral (centrada en la relación entre directivos y
accionistas) a multilateral (se tiene en cuenta una variedad de stakeholders).
- Se modifica el proceso de decisiones añadiendo criterios sociales, es decir, a los criterios de eficiencia
económica se les añade la consideración de los impactos sociales y medioambientales que la actividad
de la empresa genera.
- Es de aplicación voluntaria
- Justificación: legitimidad social y responsabilidad ante los stakeholders y la sociedad en su conjunto
(se discute si la empresa se debe a alguien más que no sean sus propietarios (accionistas)).
ÁMBITO DE LA RSC:
- Área económico-funcional: relacionada con la actividad de la empresa de producción de bienes y
servicios que la sociedad necesita (siendo útil a la sociedad). Algunos ejemplos serían la creación de
empleo, la formación profesional de los trabajadores y el pago de impuestos.
- Área de calidad de vida: relacionada con cómo la empresa está mejorando o degradando el nivel
general de vida de la sociedad, y qué hace para paliar las externalidades negativas que genera su
actividad. Algunos ejemplos serían la calidad y seguridad de los bienes, las relaciones con trabajadores,
proveedores o clientes y la gestión medio-ambiental.
- Área de inversión o acción social: la empresa va más allá de su actividad económica para colaborar en
la resolución de problemas de la sociedad utilizando sus recursos y capacidades (áreas de educación,
cultura y deporte).