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DIPLOMADO EN INDICADORES DE GESTIÓN Y BALANCED SCORECARD 

LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA 


EL  PROCESO  DE  DIRECCIÓN  ESTRATÉGICA  Y  SU 
RESPONSABILIDAD 
LA RESPONSABILIDAD DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICA

Índice

LA RESPONSABILIDAD DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS 2

Lectura 1: The Boston Consulting Group (BCG) 6

Lectura 2: El departamento de Desarrollo Estratégico de Abengoa 8

Referencia Bibliográfica 8

 
 

LA RESPONSABILIDAD DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS


Los distintos niveles de la estrategia están vinculados con los niveles jerárquicos de la
organización (figura 1).

Figura 1​. Niveles jerárquico de la organización


Una cuestión importante es la identificación de las personas que tienen alguna responsabilidad
en la adopción de decisiones estratégicas y en la gestión del propio proceso, así como las
funciones atribuidas a cada una de ellas. Certo y Peter (1997) identifican como principales
protagonistas a la alta dirección, al Consejo de Administración y al personal de staff de
planificación estratégica o de desarrollo corporativo.

Podríamos decir que ​la principal responsabilidad del proceso corresponde a la más alta
dirección de la empresa​, ya que las decisiones estratégicas afectan a la empresa en su
conjunto o a una parte relevante de la misma y tienen implicaciones importantes a largo plazo.
A esto se añade que las decisiones estratégicas se toman en un contexto incierto, complejo y
con posibles conflictos de intereses entre los distintos grupos involucrados. ​La alta dirección
abarca desde el máximo ejecutivo de la empresa (CEO, director general, consejero delegado o
similar), hasta los directores funcionales, tales como el director comercial o de producción.
Mientras que los primeros tienen bajo su responsabilidad directa la estrategia corporativa, los
directores funcionales serían los encargados de definir y orientar las estrategias funcionales. En
el caso de empresas diversificadas también sería importante el papel de los responsables de
cada unidad de negocio, especialmente en lo que se refiere a la formulación de la estrategia
competitiva.

  

 

Así, la alta dirección asume la responsabilidad de adoptar las decisiones encaminadas a


formular e implantar la estrategia para el logro de los objetivos globales, lo cual incluye las
siguientes funciones concretas:
1. Orientar el proceso de dirección estratégica a través de la definición de la misión, la
visión y los objetivos estratégicos y dirigir las distintas fases del mismo.
2. Desarrollar, obtener y movilizar los recursos y capacidades de la empresa –materiales,
inmateriales, financieros y humanos–, lo que implica su coordinación para que estén
disponibles en la cuantía, momento y lugar adecuados (Cuervo, 1995).
3. Buscar rentas empresariales, es decir, crear valor para los capitales invertidos en la
empresa (Cuervo, 1995).
4. Gestionar los conflictos de intereses entre los distintos grupos de personas que
participan directa o indirectamente en la empresa.
5. Relacionar a la empresa con los principales agentes del entorno para poder aprovechar
las oportunidades ofrecidas y evitar las amenazas que éste plantee.

El segundo órgano importante en la elaboración de la estrategia de una empresa es el ​Consejo


de Administración​. Éste tiene, básicamente, una labor de orientación global del proceso y de
evaluación y control de la alta dirección en sus tareas estratégicas, con el objetivo de mejorar
su calidad y defender los intereses de los accionistas en términos de creación de valor. Esta
labor puede ser llevada a cabo a través de Comités de Estrategia definidos al efecto o por el
conjunto del Consejo, para el cual se recomienda que asuma, como núcleo de su misión,
aprobar la estrategia de la compañía y la organización precisa para su puesta en práctica, así
como supervisar y controlar que la Dirección cumple los objetivos marcados y respeta el objeto
e interés social de la compañía. Y que, a tal fin, el Consejo en pleno se reserve la competencia
de aprobar las políticas y estrategias generales de la sociedad, y en particular el plan
estratégico o de negocio.
El tercer grupo implicado en el proceso de dirección estratégica es el relacionado con el ​staff
de estrategia y/o desarrollo corporativo​. En algunas empresas, especialmente las de gran
tamaño, existe una persona o un órgano específico con funciones de asesoramiento a la alta
dirección y, eventualmente, con el Consejo de Administración. En general, éste es un grupo de
especialistas cuya actividad consiste en la obtención de información, su tratamiento y análisis y
elaboración de recomendaciones sobre decisiones estratégicas importantes (Certo y Peter,

  

 

1997). Muchas empresas recurren, en estos casos, al asesoramiento externo a través de las
empresas de consultoría estratégica que operan en el mercado. (figura 2)

Figura 2​. Niveles jerárquico de la organización

Pero cada vez con más frecuencia algunas grandes empresas nombran un Director de
Estrategia (Chief Strategy Officer, CSO). Este cargo puede tener solamente funciones de
consultoría interna, relacionadas con el asesoramiento en la formulación de estrategias, como
responsable del staff de estrategia. Pero también podría tener funciones más o menos
ejecutivas relacionadas con la implantación de la estrategia en general o con la orientación y
ejecución de estrategias especialmente importantes, tal como ocurre con una fusión o
adquisición (Powell y Angwin, 2012).
Dos reflexiones finales se hacen necesarias en este punto. En primer lugar, cabe señalar que la
distribución de responsabilidades descrita responde mejor a la estructura de una empresa
grande. En el caso de las pequeñas y medianas empresas, las tareas relacionadas con el
proceso de dirección estratégica están asignadas a un número muy reducido de personas y, en
ocasiones, de forma exclusiva al empresario o primer ejecutivo. Pero, en todo caso, estas
tareas son, en esencia, las mismas tanto si se desarrollan de forma explícita como tácita.

  

 

Adicionalmente, mientras que la responsabilidad de las etapas de análisis estratégico y


formulación está muy concentrada en los órganos descritos, la responsabilidad de la
implantación está mucho más extendida en la organización afectando también a los directivos
de línea a todos los niveles y al conjunto de miembros de la empresa. Todos ellos tienen un
papel relevante en el éxito de la implantación y, en consecuencia, en el éxito de la propia
estrategia.

Lectura 1: The Boston Consulting Group (BCG)


por Iván Martén Uliarte,
Global Leader Energy Practice, Senior Partner & Managing Director.
Las empresas de consultoría estratégica proporcionan un conocimiento profundo, específico,
con visión global y experiencia acumulada de la dirección estratégica de las empresas. Por
ejemplo, una empresa puede cuestionarse qué tipo de estrategia debería adoptar para entrar
en un mercado atractivo pero competitivo. Es muy probable que una consultora haya
asesorado a muchas empresas en esta misma cuestión acumulando así gran cantidad de
conocimiento especializado siendo capaz de aportar una visión global de las mejores prácticas
y casos de éxito tanto de la misma industria como de otras.
Las consultoras estratégicas ofrecen una perspectiva independiente, una visión externa que
aporta objetividad y claridad. Con frecuencia, las empresas están vinculadas a ciertos enfoques
y maneras de pensar. Una consultora que no tiene esa vinculación puede aportar un punto de
vista nuevo. Además de un enfoque rigurosamente analítico, puede ofrecer soluciones
innovadoras a los problemas de sus clientes para lograr impacto significativo. Además, la
consultora es un elemento catalizador para lograr el cambio en las organizaciones.
The Boston Consulting Group (BCG) es una empresa global líder en consultoría estratégica con
más de 10.500 profesionales en todo el mundo, cuenta con una red de consultores que
trabajan en equipos multinacionales con una vocación de experiencia multicultural,
compartiendo ideas y mejores prácticas a través de 81 oficinas en 45 países. Colabora con
clientes en todos los sectores y regiones para identificar las oportunidades de negocio más
competitivas, abordar sus principales desafíos y transformar sus negocios. BCG trata de ser
agente de cambio para los clientes, empleados y la sociedad en general. Su visión es
«construir el futuro juntos» –«Shaping the future together». Su misión es ayudar a empresas
líderes a conseguir mejoras radicales en su gestión y resultados a través de:

  

 

● Ideas​: Desarrollando conjuntamente con los clientes ideas innovadoras para crear valor
y ventaja competitiva. Desde su fundación en 1963, BCG ha estado en la vanguardia de
la gestión empresarial aportando ideas y conceptos, tales como la competencia basada
en el tiempo, la matriz de crecimiento/cuota de mercado, la competencia basada en las
capacidades, la desagregación de la cadena de valor, la curva de experiencia, la
innovación en modelos de negocio y la Innovation to Cash (introducción rápida de
innovaciones).
● Impacto​: BCG trabaja con sus clientes en una dinámica de colaboración activa para
transformar las ideas en estrategias con impacto tanto en la cuenta de resultados como
en la forma de hacer las cosas. Para ello, aporta una gran experiencia sectorial y
funcional así como un enfoque de trabajo para transformar las empresas y aportarles
conocimientos únicos, prácticos y demostrados. Mediante la colaboración directa con
cada uno de los clientes, BCG desarrolla nuevos principios de negocio, ayuda a las
organizaciones a transformarse, logra un impacto directo y real en los resultados y hace
a las organizaciones más capaces. Los resultados significativos que cambian las reglas
del juego dependen tanto de la invención como de la implantación.
● Confianza​: BCG no busca realizar únicamente proyectos sino establecer relaciones de
confianza con la alta dirección. Al cumplir con su compromiso de resultados logra
mantener la vinculación durante períodos largos de tiempo. En 2014, más del 85% de
los clientes utilizaban sus servicios de forma recurrente y la mitad de estas relaciones
superaban los 5 años de antigüedad y, en muchos casos, los 10 años de forma
ininterrumpida.
La experiencia de BCG cubre todos los sectores de actividad y todas las funciones de la
empresa, así como las problemáticas más relevantes de sus clientes: desarrollar estrategias de
negocio y crecimiento, gestionar sus carteras de negocio para optimizar el retorno al accionista;
transformar el negocio a través de fusiones, adquisiciones y posteriores integraciones; entender
mejor a los clientes, proveedores y competidores en entornos cambiantes, crear y ejecutar
estrategias que aporten ventajas globales; crear organizaciones colaboradoras y más
productivas; mejorar la eficiencia y la productividad de las organizaciones con enfoques como
la «reducción de niveles jerárquicos», la «productividad de los activos» o la «aplicación de los
enfoques Lean»; apalancar las organizaciones en las fortalezas de las personas para
maximizar las ventajas, desarrollar las mejores capacidades en áreas como el marketing, la
gestión de precios o la gestión de la cadena de distribución; estructurar las relaciones entre las

  

 

distintas unidades de negocio y la sociedad con el desarrollo y ejecución de estrategias


ganadoras que aporten sostenibilidad e impacto social.

Lectura 2: El departamento de Desarrollo Estratégico de


Abengoa
por José Javier Fernández Rodríguez
Abengoa es una compañía internacional fundada en Sevilla en 1941, que aplica soluciones
tecnológicas innovadoras para el desarrollo sostenible en los sectores de energía y
medioambiente, generando electricidad a partir del sol, produciendo biocombustibles,
desalando agua del mar o reciclando residuos industriales.
El departamento de Desarrollo Estratégico depende directamente del consejero delegado de la
compañía y tiene funciones muy diversas. Entre las más relevantes se incluye el apoyo a la alta
dirección en la toma de decisiones estratégicas. En este sentido, el departamento actúa como
asesor interno realizando tareas tan diversas como la búsqueda de nuevas oportunidades de
negocio, la vigilancia tecnológica y de los principales competidores y el análisis del entorno en
el que se mueve la compañía.
Para el correcto desarrollo de las funciones de este departamento es muy importante la
coordinación con otros departamentos como el financiero y el de relación con inversores, así
como con los responsables del desarrollo estratégico de los distintos negocios. Respecto de las
distintas unidades de negocio, las tareas realizadas de forma más recurrente implican el apoyo
en las operaciones de fusiones y adquisiciones y la realización de planes estratégicos.

Referencia Bibliográfica
● Certo, S. C.; Peter, J. P. (1997): Dirección estratégica, McGraw-Hill, Madrid, 3.ª edición.
● Cuervo García, A. (1995): «La dirección estratégica de la empresa», en «Dirección de
empresas de los noventa. Homenaje al profesor Marcial-Jesús López Moreno», Civitas,
Madrid, pp. 51-69.
● Powell, T. H.; Angwin, D. N. (2012): «The role of the Chief Strategy Officer», MIT Sloan
Management Review, vol. 54, núm. 1, pp. 15-16.