Tema 1. La Naturaleza de La Direccion Estrategica y Enfoques Tradicionales de La Misma

Bloque 1.
Conceptos fundamentales
Tema 1
Dirección Estratégica
La naturaleza de la
dirección estratégica y
enfoques tradicionales de
la misma
Índice
Ideas clave 3
1.1. Introducción y objetivos 3
1.2. La dirección estratégica 4
1.3. El concepto de dirección estratégica 6
1.4. Los niveles de la estrategia y su comunicación 9
1.5. Estrategia, dirección general y dirección
estratégica 11
1.6. La creación de valor como objetivo de
la empresa 12
1.7. Creación de valor y apropiación de valor 13
1.8. Compartir la creación de valor en entornos
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
digitales 17
1.9. El marco estratégico de la empresa 18
1.10. RSC. Responsabilidad social corporativa 25
1.11. Referencias bibliográficas 29
A fondo 30
Test 34
Ideas clave
1.1. Introducción y objetivos
El objetivo principal de esta asignatura es que el alumno comprenda la importancia

de que las empresas tengan una estrategia definida que guíe a la dirección general
de la empresa y a las direcciones operativas o de áreas funcionales: Comercial,
Marketing, Finanzas, Diseño, Recursos Humanos…
En este primer bloque se introduce el concepto de «dirección estratégica». También

trataremos el concepto de «valor», tanto desde la perspectiva de la empresa como
desde la perspectiva de los colectivos o grupos de personas externos a la empresa,
pero que se relacionan con ella. Así como la creación de valor en un mundo en red.
Los objetivos didácticos de este tema son:
 Tener una visión de la estructura global de la disciplina de la dirección estratégica.

 Entender la relación entre la estrategia de la empresa y la gestión de áreas
funcionales de la empresa: Comercial, Producción, Logística, Finanzas, RR. HH.,
Marketing…
 Conocer y comprender los distintos niveles en la definición de la estrategia.
 Comprender el concepto de generación de valor por la empresa para sí misma, los
propietarios y para los grupos de interés asociados.
 Entender el concepto, la importancia de la responsabilidad social corporativa y su
relación con la estrategia.
Enfoque de la asignatura.
3
Tema 1. Ideas clave
1.2. La dirección estratégica
«La estrategia es el arte de la organización en las situaciones de vida o

muerte. Es la filosofía de la supervivencia o de la extinción».
Sun Tzu (722-481 a. C. estimación). Filósofo de la antigua China, estratega militar y

general, escribió los textos de El Arte de la Guerra sobre tácticas militares, muchos
de los cuales son actuales guías en el mundo empresarial.
«La estrategia podría definirse como el establecimiento de los objetivos

fundamentales para el largo plazo de una empresa y la puesta en marcha de
las iniciativas encaminadas para alcanzarlos, así como la dotación de los
recursos necesarios para que puedan ser ejecutadas».
Alfred D. Chandler Jr. (1918-2007). Profesor de Historia empresarial en la

Universidad Johns Hopkins y en Harvard Business School. Especialista en el tamaño
y en las estructuras empresariales.
«Todo el mundo tiene un plan, hasta que le parten la cara».
Mike Tyson (1966). Exboxeador de los EE. UU. Ganó dos veces el título mundial de
los pesos pesados.
La dirección estratégica versa sobre lo que han de hacer las empresas para alcanzar el
éxito. Hablamos de éxito, pero ¿cómo definimos el éxito?: ¿una rentabilidad superior a
la de los competidores?, ¿una rentabilidad superior al coste de oportunidad de mi
capital?, ¿una rentabilidad «razonable» sostenida a lo largo del tiempo?, ¿cumplir unos
objetivos que trascienden la mera rentabilidad económica?, ¿generar valor —económico
y no económico— para la empresa y los grupos de interés con los que se relaciona?
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Tema 1. Ideas clave
El éxito, como quiera que se defina, ha de ser sostenido en el tiempo. En efecto, dado
que la empresa tiene que navegar en situaciones de competencia, de cambios cada
vez más rápidos y de vaivenes macroeconómicos, de cambios tecnológicos… será una
empresa de éxito no solo la que sea capaz de sobrevivir a estos avatares, sino la que,
además, pueda sacar provecho del entorno, tanto en situaciones de moderada
competencia y crecimiento de la economía, como en situaciones de competencia
intensa y de crisis económica.
Podemos sintetizar estas ideas diciendo que, la dirección estratégica define y ejecuta
estrategias para que la empresa tenga continuidad y rentabilidad en el tiempo, por
lo tanto, es el arte que, partiendo de la situación actual, lleva a la empresa a una
situación mejor.
Situación
Mejor EMPRESA
en el
futuro
EMPRESA
Hoy
Peor
Tiempo
Figura 1. La dirección estratégica nos lleva del hoy a un futuro elegido. Fuente: elaboración propia.
Plasmemos esta idea en un gráfico. En el dibujo de arriba, el círculo inferior

representa la situación de la empresa hoy. La situación futura es el otro círculo que
representa la situación de la empresa en el futuro, deseablemente en una situación

mejor. La flecha que une ambos círculos representa la dirección, es decir, habiendo
definido a dónde queremos ir, representa el hecho de llevar a la empresa a la
situación decida.
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Tema 1. Ideas clave
El objeto de la dirección estratégica es definir ambos círculos y llevar a la empresa del
uno al otro. Ambas acciones se realizan con la ayuda de herramientas específicas. A
lo largo de la asignatura seguiremos este mismo esquema para presentar dichas
herramientas, primero las que sirven para el análisis, para después pasar a la
formulación y finalmente el cometido más complejo, implantar la estrategia
previamente formulada.
1.3. El concepto de dirección estratégica
«¿Por qué algunas empresas, de manera persistente, obtienen mejores

rentabilidades que el resto?».
Barney y Arikan (2001). Jay B. Barney: profesor de Dirección Estratégica en la

Universidad de Utha. Junto a A. M. Arikan son conocidos por sus estudios sobre la
teoría de los recursos y su contribución a las ventajas competitivas resource-based
view (RBV).
La frase anterior sintetiza la esencia de la dirección estratégica que podemos definir

como un proceso interactivo y dinámico entre la empresa y el entorno, por el que se
toman decisiones que van a condicionar el posicionamiento y los resultados a largo
plazo de la empresa, y con el que se busca que la empresa sea más competitiva.
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Tema 1. Ideas clave
ENTORNO
EMPRESA
Figura 2. Interacción e interdependencia dinámica entre una empresa y su entorno.

Fuente: elaboración propia.
Dicho esto, la siguiente pregunta es obvia: ¿por qué quiere ser una empresa más
competitiva? La respuesta es que busca ser más competitiva para satisfacer las
expectativas de la propiedad (accionistas, dueños) y de otros grupos de interés
(trabajadores, financiadores, proveedores, clientes…).
En la dirección estratégica las decisiones se toman siempre en un entorno de

incertidumbre, ya que se cuenta con información incompleta o no estructurada, y hay
que formular hipótesis sobre cuestiones tales como el comportamiento de los
competidores, nuevas tecnologías, regulaciones que condicionan la actividad,
cambios en el ciclo económico, en la política, en los sentimientos, modas y valores de
la sociedad, etc. Pero no solo hay que formular hipótesis sobre todo lo que rodea a
la empresa, también hay que imaginar cómo van a evolucionar todos esos factores
(la regulación, la tecnología, el ciclo económico, los sentimientos y valores de la
sociedad, etc.).
Podemos completar la primera de las figuras de este tema añadiendo el entorno de

la empresa hoy y el entorno de la empresa en el futuro que, en tiempos de cambios

acelerados, pronto será diferente al del existente hoy.
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Tema 1. Ideas clave
Entorno incierto
del futuro
Situación
Mejor EMPRESA
Entorno incierto en el
de hoy
futuro
EMPRESA
Hoy
Peor
Tiempo
Figura 3. Del hoy al futuro deseado en un ambiente de incertidumbre. Fuente: elaboración propia.
Cuando decimos que la dirección estratégica es un proceso, ello implica que ha de

seguir unas fases, una secuencia de tareas que se muestra en la figura que sigue.
Conforme a esta secuencia, se ha estructurado el contenido de la asignatura. Para
cada una de estas fases hay herramientas específicas que también serán objeto de
estudio.
Análisis
externo Evaluación y
Diseño de
Misión, visión y selección de Puesta en Control
opciones
objetivos de la empresa iniciativas práctica estratégico
estratégicas
estratégicas
Análisis
interno
ANÁLISIS ESTRATÉGICO FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Herramienta de Herramientas de Herramientas de Reparto de los

Elección de una Seguimiento del
análisis y perfil análisis externo planificación objetivos estratégicos a
Herramientas de estrategia concreta cumplimiento de
estratégico de la estratégica las áreas funcionales y
análisis interno los objetivos
organización personas estratégicos
Acciones
Alocación de recursos y
correctoras
presupuestos
Figura 4. Proceso y fases de la dirección estratégica. Fuente: elaboración propia.

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Tema 1. Ideas clave
1.4. Los niveles de la estrategia y su comunicación
Del mismo modo que en las empresas existen diferentes niveles organizativos, la
definición de la estrategia se realiza a distintos niveles y con distintos enfoques,
especialmente en las empresas diversificadas o en grupos empresariales
multidivisionales. Veamos cuáles son:
 La estrategia corporativa (o estrategia de grupo, también denominada estrategia

de empresa) establece el marco global estratégico que fija las directrices para la
definición de la estrategia de cada una de las divisiones o líneas de negocio.
Además de definir ese marco estratégico (misión, visión y valores de la empresa),
sirve para inspirar y dar dirección en la formulación de la estrategia de las
divisiones. El nivel de la estrategia corporativa contiene una serie de decisiones
que le son propias: decidir el conjunto de negocios o mercados en los que la
empresa quiere estar presente y optimizar el funcionamiento conjunto de la
corporación y las líneas de negocio, buscando sinergias.
 La estrategia competitiva (o estrategia de negocio, también denominada

estrategia de línea de negocio o estrategia divisional) se desarrolla dentro del
marco definido por la estrategia corporativa y está enfocada a definir cómo ha de
competir cada negocio en los mercados en los que está presente. Por lo tanto, ha
de centrarse en la creación y mantenimiento de ventajas competitivas de cada
división o negocio.
 Finalmente, las estrategias funcionales u operativas tienen como objeto definir

cómo utilizar óptimamente los recursos de cada área funcional.
En la definición de la estrategia a diferentes niveles, se produce un flujo de

información y de poder ejecutivo descendente, y al mismo tiempo se produce un flujo
ascendente, habiendo lugar también para las iteraciones. El flujo descendente se
produce en la medida en que cada nivel fija el marco de actuación para el siguiente
9
Tema 1. Ideas clave
nivel, que desarrollará en detalle su estrategia, dentro del marco definido. El flujo
ascendente se produce en la medida en que cada nivel informa a su nivel superior
sobre los resultados que se están obteniendo con la estrategia definida. En cuanto a
las iteraciones mencionadas, estas se producen típicamente entre los negocios y la
corporación, ya que los negocios tienen cierto grado de competencia entre ellos por
conseguir asignación de recursos (por ejemplo, presupuesto de inversiones) de la
corporación, y también porque los negocios tienen que negociar con la corporación
el nivel de exigencia que se les establecen en sus objetivos (niveles de rentabilidad,
cuota de mercado objetivo, etc.).
Otro elemento importante para tener en cuenta es que cuanto más alto es el nivel
para la toma de las decisiones estratégicas, es mayor la incertidumbre, porque se
cuenta con información más difusa para soportar la toma de decisiones y, además, el
impacto en el largo plazo también es mayor, porque el tipo de decisiones que se
toman son menos reversibles. Por el contrario, cuanto más se acercan las decisiones
estratégicas a la línea operativa, se cuenta con más información, por tratarse de
problemas que son de naturaleza más estructurada, y el impacto de las decisiones es
más directo en el corto plazo.
La siguiente figura representa de forma esquemática los niveles de la estrategia y su

jerarquía y también representa los flujos ascendente y descendente.
¿Dónde competir? Definición de negocios,

mercados, áreas geográficas...
Estrategia Contenidos: visión, misión, campo de
corporativa o mercados y actividades, fusiones, alianzas,
estrategia de búsqueda de sinergias internas.
empresa
¿Cómo competir mejor en un negocio?

Contenidos: creación y mantenimiento de
Estrategia competitiva o de negocio
ventajas competitivas, innovación, mejora en
el uso de recursos clave…
¿Cómo utilizar mejor los recursos de cada

área funcional?
Estrategias funcionales u operativas Contenidos: gestión de cada área
funcional: Producción, Logística, Tesorería,
Finanzas, RR. HH…
Figura 5. Los niveles de la estrategia. Fuente: elaboración propia basada en Guerra y Navas (2007).
10
Tema 1. Ideas clave
Por tanto, el proceso de planificación estratégica en organizaciones de tamaño
intermedio y grande tiene lugar a diferentes niveles, y se lleva a cabo por diferentes
grupos de trabajo. Por esta razón es necesario prestar mucha atención al
alineamiento estratégico en los diferentes niveles. De lo contrario, se pueden
presentar muchas ineficiencias por cambios de prioridad innecesarios y además una
percepción de incoherencia por parte de muchos de los involucrados, desde los
clientes a los propios empleados.
1.5. Estrategia, dirección general y dirección

estratégica
El proceso de dirección empresarial consta de tres fases diferentes. Primero se

necesita un buen análisis, tanto del entorno más general, como del sectorial (en su
sentido más amplio) y el de la propia situación de la empresa. Después habremos de
concebir, imaginar el futuro y la posición que queremos conseguir en dicho futuro, es
decir, formular la estrategia con la ayuda de herramientas de planificación
estratégica.
Una vez formulada la estrategia y, por tanto, elegido el futuro que queremos
alcanzar, hay que conseguir llagar a él, hay que materializar la idea concebida
llevando a la empresa a la situación futura definida en la estrategia. A esto lo
denominamos dirección general.
Típicamente, este proceso de planificación en implantación estratégica tiene un

horizonte de tres a cinco años. No obstante, la existencia de un entorno cada vez más
incierto está acortando cada vez más este horizonte, o bien convirtiéndolo en un
proceso más cíclico que lineal, combinando los horizontes del corto, medio y largo
plazo.
11
Tema 1. Ideas clave
Al conjunto de la formulación de la estrategia más la dirección general es a lo
que se conoce como dirección estratégica.
1.6. La creación de valor como objetivo de la

empresa
«No es por la benevolencia del carnicero, del cervecero y del panadero que
podemos contar con nuestra cena, sino por su propio interés».
Adam Smith (1723-1790). Economista y filósofo escocés, considerado uno de los

mayores exponentes de la economía clásica.
«No hay nada como un almuerzo gratis».
Milton Friedman (1912-2006). Profesor de la Universidad de Chicago. Premio Nobel

de Economía en 1976.
«Hay en la vida muchas cosas más importantes que el dinero. ¡Pero cuestan
tanto!».
Groucho Marx (1890-1977). Actor, humorista y escritor estadounidense.
Hemos dicho que la dirección estratégica lleva a la empresa a una situación futura
mejor que la actual. Pero nos preguntábamos qué significa mejor. ¿Cómo podríamos
definir el éxito de una empresa?
Una de las primeras respuestas que nos viene a la mente es que el éxito tiene que
ver, al menos en parte, con la creación de valor económico para los propietarios o
accionistas de la empresa. En la práctica, esta creación de valor para el accionista no
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Tema 1. Ideas clave
significa más que maximizar el valor de mercado de los fondos propios de la empresa,
es decir, maximizar el valor de la empresa en el mercado (Ribeiro, 2012).
La creación de valor —económico

Sabías que…
y no económico— también
La teoría neoclásica de la empresa parte del supuesto de
puede extenderse a otros que el empresario tiene como principal objetivo obtener la
máxima rentabilidad.
colectivos internos o externos a
Esta argumentación tiene sentido, desde un punto de vista
la empresa, los denominados puramente económico, cuando la empresa es gestionada
grupos de interés, que directamente por su propietario o, dicho de otro modo,
cuando propiedad y dirección coinciden, cosa que no suele
trataremos más adelante. ocurrir hoy en las grandes empresas y si se da, lo hace solo
parcialmente.
Según la teoría financiera moderna, el objetivo básico de
una empresa sería la creación de valor para los accionistas
gracias a realizar su actividad mediante operaciones a un
coste inferior al que el mercado estaría dispuesto a pagar
por los bienes y servicios producidos.
1.7. Creación de valor y apropiación de valor
La creación de valor en una empresa es la diferencia entre lo que sus clientes están
dispuestos a pagar (valor) por sus bienes y servicios (willingness to pay), y el coste
total de producirlos.
Valor creado por la empresa es la diferencia

Sabías que…
entre el valor para el cliente o lo que está
«Confunde el necio valor y precio».
dispuesto a pagar y el coste total de Refrán popular.
producir el bien o servicio, y es la suma del Tres conceptos diferentes que hay que
beneficio de la empresa más el valor tener muy claros:

Precio. Lo que se paga para adquirir un
capturado por el cliente. bien.
Coste. Valor económico invertido en
producir el bien.
Valor. El precio que está dispuesto a
pagar un consumidor por el bien.
13
Tema 1. Ideas clave
La diferencia entre el precio realmente pagado y el coste total de producir sería la
parte de valor capturado por la empresa.
Valor capturado por el cliente es la diferencia entre lo que estaría dispuesto a pagar
y lo que realmente paga, es decir, el precio del bien o servicio. La siguiente figura
expresa gráficamente estos conceptos:
Valor
capturado
Valor: precio que el cliente está dispuesto a pagar

Valor creado por la
por el
cliente
empresa
Beneficio
empresarial
Precio de venta
Coste
Figura 1. Valor creado por la empresa. Fuente: elaboración propia.
El valor que puede llegar a crear la empresa depende de la naturaleza de su sector y

de la competencia y, evidentemente, de su eficiencia. Por ejemplo, en mercados de
materias primas, el valor añadido ha de ser necesariamente bajo porque al no haber
diferenciación de productos, la competencia se establece básicamente en términos
de precio. Sin embargo, en sectores como, por ejemplo, la automoción o la moda,
hay mucho mayor margen para añadir valor, y dependiendo del segmento del
mercado, el valor añadido puede aumentar mucho porque se incrementa la
disposición a pagar, en mucha mayor medida que el coste total de producción (por
ejemplo, segmento autos deportivos de lujo).
La creación de valor se va produciendo conforme el sistema de actividades va

añadiendo valor al producto o servicio. Porter (1985, citado en Olmedo, Olmedo y
14
Tema 1. Ideas clave
Plazaola, s. f.) lo esquematizó, disgregando la empresa en las actividades básicas
necesarias para convertir los factores de producción en un producto o servicio que
se vende y produce unos ingresos. Cada actividad incorpora una parte del valor
asociado al producto o servicio final, y representa al mismo tiempo una parte del
coste total del mismo.
Este modelo distingue entre cinco actividades primarias (que son las que aportan
valor y también suponen un coste para el producto final) y cuatro actividades de
soporte o apoyo (que no aportan valor, solo aportan coste, pero que son necesarias
para que las actividades primarias puedan llevarse a cabo). La siguiente figura
representa el modelo de cadena de valor de Porter.
ACTIVIDADES DE APOYO
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
FINANZAS, GESTIÓN RR. HH., SISTEMAS INFORMACIÓN
DESARROLLO TECNOLÓGICO
APROVISONAMIENTO
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Figura 2. Cadena de valor de Michael Porter. Fuente: elaboración propia.
Esta creación de valor se puede extender más allá del ámbito de la empresa,
considerando toda la cadena de suministro al incluir proveedores aguas arriba
(materias primas, mercaderías, productos semiterminados, etc.) y proveedores aguas
abajo (distribuidores, franquicias, etc.), y de este modo se puede evaluar la creación
de valor entre cada uno de los eslabones de la cadena de suministro global, y analizar
qué porción del valor creado es capturado por cada uno de los agentes.
15
Tema 1. Ideas clave
Cadenas de valor de los
Cadenas de valor de los clientes
proveedores Cadenas de la empresa
Iteraciones mutuas en la cadena

de valor
Figura 3. Cadena de valor extendida. Fuente: elaboración propia.
A medida que la empresa crece, aumentan las oportunidades de aparición de

actividades o procesos que no aportan valor para nuestros clientes, ni para ningún
otro grupo de interés afectado por nuestra actividad. Por ello, debemos estar alerta
y eliminar dichas ineficiencias. Esta es la idea principal presente en la mentalidad
Lean, originada en Toyota y extendida en múltiples organizaciones. Además, las
nuevas tecnologías permiten simplificaciones que antes no eran posibles.
Sabías que… Te puede interesar…

En el modelo tradicional, la empresa controla la
Toffler, A. (1980). La tercera
cadena de valor y los clientes tienen un papel pasivo,
ola. Plaza & Janes. S.A.
actuando como mero receptor. El cliente decide
Editores.
comprar o no en base a la propuesta de valor de la
https://www.monografias.co
empresa. Con la aparición de Internet este papel
m/trabajos82/tercera-ola-
pasivo está cambiando.
toffler/tercera-ola-
Aparece el concepto de «prosuming» en el que el
toffler.shtml
consumidor participa en el diseño del producto o
Puedes ver también el vídeo
servicio que luego va a consumir.
siguiente: Tercera ola, de Alvin
El término «prosumer» aparece en el libro de Alvin
Toffler:
Toffler, The Third Wave (1980). Al unir dos palabras
https://www.youtube.com/wa
producer y consumer, ‘productor’ y ‘consumidor’.
tch?v=7e1EW2jT_Q8
Toffler indicaba que, ante los productos estándar de
producción masiva, los consumidores demandarían
productos adaptados a sus necesidades. Los nuevos
medios de producción e Internet ofrecen la posibilidad

a los consumidores de personalizar los productos.
16
Tema 1. Ideas clave
1.8. Compartir la creación de valor en entornos
digitales
La aparición de Internet, de las redes sociales y de las comunidades en red está

permitiendo que muchas empresas redefinan su cadena de creación de valor. Antes,
las empresas gestionaban toda la cadena de valor. Hoy, los clientes participan en la
misma dejando atrás el papel pasivo que antes ejercían.
Han aparecido nuevas herramientas que permiten a grupos interesados participar en

la creación de valor. Un ejemplo es el crowdsourcing: la empresa plantea un
problema en la red para recibir ideas de cómo solucionarlo. Mediante un proceso
iterativo se selecciona la mejor idea. La empresa y quien haya tenido la mejor idea
comparten los beneficios del valor generado por la misma. En definitiva, se está
cocreando valor o innovación en un entorno digital.
Otra herramienta de generación de valor compartido es el prosuming. Mediante esta

herramienta, los clientes participan en el diseño del nuevo producto o servicio que
luego van a consumir. La empresa obtiene información directa del producto o servicio
más demandado y los consumidores pueden adquirir servicios y productos más
adaptados a sus necesidades, gustos o preferencias. Entre empresa y clientes cocrean
valor.
En el apartado «A fondo» vas a conocer varios casos de éxito del proceso de

cocreación de valor.
Más adelante también ampliaremos la información sobre este concepto tan

importante, profundizando en los procesos de innovación abierta y de orquestación
estratégica.
17
Tema 1. Ideas clave
También, y gracias la existencia de Te puede interesar…
la red, algunas empresas están Los nuevos diseños de Lego son hechos por los
redefiniendo su cadena de valor propios niños:
https://www.youtube.com/watch?v=9Fmh4Gy
dejando que sea el cliente quien
c__E
maneje alguno de los componentes
de la cadena de valor. Como La Publicidad. (28 de octubre de 2011). Los fans
de Heineken, protagonistas en el diseño de las
ejemplo, podemos indicar que nuevas botellas. La publicidad.
algunas empresas permiten al https://lapublicidad.net/los-fans-de-heineken-
protagonistas-en-el-diseno-de-las-nuevas-
cliente gestionar sus puntos de botellas/
fidelización directamente en la red
Adidas permite que los clientes personalicen
o la logística de entrega de sus
las zapatillas imprimiendo en ellas cualquier
compras, al haber, la empresa, foto subida por los compradores en Instagram.
externalizado y abierto a sus Redacción. (27 de mayo de 2014). Una ‘app’
para personalizar zapatillas con fotos de
clientes partes de la cadena de valor Instagram. La Vanguardia.
empresarial. https://www.lavanguardia.com/tecnologia/red
es-
sociales/instagram/20140527/54409341016/ap
licacion-personalizar-zapatillas-fotos-
instagram.html
1.9. El marco estratégico de la empresa
El marco estratégico de la empresa es el primer elemento en la formulación de su

estrategia y se compone por la visión, la misión, los valores y los objetivos de primer
nivel (Grant, 2006).
Vamos a definir cada uno de estos conceptos. Cada país, cada empresa, cada escuela
de negocios usa su propio vocabulario. No hay una forma generalmente aceptada de
denominar determinados conceptos. Lo importante es darse cuenta de que hay
distintos niveles atendiendo a su nivel de generalidad.
18
Tema 1. Ideas clave
Visión
«No hay vientos favorables para el barco que no sabe dónde va».
Séneca (4 a. C. - Roma, 65 d. C.). Filósofo, político, orador y escritor romano.
La visión es la imagen futura ideal de la organización. Lo que la organización aspira

a ser, es la proyección de la empresa en el futuro, es el cómo se ve a largo plazo como
consolidación y resultado de los años en los que se ha puesto en marcha la misión
mediante una estrategia. La definición de la «visión» es una de las encomiendas
principales del máximo órgano ejecutivo de la organización, que la propone al
Consejo de Administración para su aprobación. Algunas veces, cuando se analiza la
visión y se profundiza en el desarrollo de su contenido, ello puede implicar retoques
en la misión.
La visión no debería plantearse en términos de beneficio o creación de valor para los

accionistas, aunque muchas veces se haga así. Para recoger ese tipo de aspiraciones
estarían los objetivos estratégicos, que se concretan al final de la fase de definición
de la estrategia.
A continuación, incluimos como ejemplo la evolución (2006 a 2017) de la visión de

Iberdrola, grupo empresarial dedicado a la producción, distribución y
comercialización energética. ¿Cuál es más clara? ¿Qué novedades aporta la de 2017?
19
Tema 1. Ideas clave
Visión de Iberdrola
2006 2017
«Queremos ser la «Queremos ser el grupo multinacional líder en el sector energético

compañía preferida que protagonice un futuro mejor creando valor de forma sostenible
por nuestro con un servicio de calidad para las personas: ciudadanos, clientes y
compromiso con la accionistas —a quienes cuidamos e involucramos en nuestra vida
creación de valor, la social— y para las comunidades en las que desarrollamos nuestras
calidad de vida de las actividades generando empleo y riqueza —con quienes dialogamos
personas y el cuidado de forma constructiva—, erigidos como referente por nuestros
del medio ambiente» firmes compromisos con los principios éticos, el buen gobierno
(Iberdrola, s. f.). corporativo y la transparencia, la seguridad de las personas y del
suministro, la calidad y la excelencia operativa, la innovación, el
cuidado del medio ambiente, la orientación al cliente y los objetivos
de desarrollo sostenible aprobados por la Organización de las
Naciones Unidas. Haciéndolo posible gracias al trabajo de nuestros
empleados y de las personas que trabajan con nuestros proveedores
y colaboradores, a los que cuidamos ofreciendo todos los recursos
en formación y medidas de conciliación que están a nuestro alcance
para su desarrollo y para potenciar la igualdad de oportunidades»
(Iberdrola México, 2018).
Tabla 1. Visión de Iberdrola. Fuente: elaboración propia.
En la definición de la visión hay que identificar adecuadamente cuáles son los

atributos que motivan o ilusionan a los diferentes grupos de interés (empleados,
accionistas, clientes, proveedores, sociedad en general, etc.).
Veamos la visión del Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, S. A: «BBVA, trabajamos por
un futuro mejor para las personas». La visión de BBVA hace especial énfasis en el
concepto de futuro. Toda la actividad del grupo está encaminada a crear futuro para
los grupos de interés, entendiendo futuro en términos positivos y sostenibles. Futuro

es un mañana mejor. Esta visión tiene importantes implicaciones en el modelo de
negocio, la cultura corporativa, el comportamiento de los empleados y la
comunicación en todas sus dimensiones.
20
Tema 1. Ideas clave
Otro ejemplo sería la visión del operador de telecomunicaciones Telefónica,
multinacional española de servicios de telecomunicación, líder en Europa y quinta del
mundo.
«Ser reconocido como la operadora de confianza para todos los grupos de

interés. El Grupo Telefónica aspira a convertirse en el mejor y mayor grupo
integrado de telecomunicaciones del mundo». «El mejor, en orientación al
cliente, innovación, excelencia operativa y liderazgo, y compromiso de sus
empleados. Y el mayor, tanto en crecimiento y rentabilidad para sus
accionistas como en valor de mercado entre las operadoras integradas.
Mejorar la vida de las personas, facilitar el desarrollo de los negocios y
contribuir al progreso de las sociedades y comunidades en las que opera,
invirtiendo en infraestructuras de telecomunicaciones, generando empleo y
desarrollando servicios que mejoran la productividad y la competitividad.
Pretende que el éxito empresarial camine paralelo al progreso social».
Misión
«One man, one goal, one mission. One heart, one soul. One God, one vision».
Freddie Mercury (1946-1991). Cantante y productor británico.
La misión de la empresa es la respuesta a la siguiente pregunta: ¿cuál es la esencia

de nuestro negocio? Por lo tanto, la misión incluye de manera implícita o explícita
una declaración de principios, ya que contiene la razón de ser de la empresa y la
justificación de su existencia. La misión define la identidad y personalidad de la
empresa, ahora y de cara al futuro, y por lo tanto tiene un papel aglutinador para
todos en la empresa.
La misión no se establece de manera fácil y en ningún caso puede establecerse sin

reflexionar sobre ella, aunque haya muchas empresas que, si bien saben
perfectamente lo que hacen, nunca se han parado a reflexionar para qué lo hacen.
En estos casos, la formulación de una estrategia es prácticamente imposible. Pueden
planificar sus operaciones, sus productos o sus precios, pero actuarán por intuición,
por costumbre, sin un propósito claro y siempre a corto plazo.
21
Tema 1. Ideas clave
Para la definición de la misión, hay que considerar al menos los siguientes elementos:
 Campo de actividad de la empresa, es decir, negocios en los que se opera o se

quiere operar. Ello incluiría industrias, productos, mercados atendidos, áreas
geográficas, etc.
 Capacidades esenciales que le permitan adquirir o desarrollar ventajas
competitivas.
 Valores, creencias, filosofía y cultura organizativa de la empresa.
Esto no quiere decir que todos ellos tengan que estar explicitados en la misión, pero
sí se tiene que haber reflexionado sobre ellos para que la misión inspire
adecuadamente los siguientes pasos en la formulación de la estrategia y para
asegurar la coherencia.
En su definición, la misión puede ser más amplia o estrecha en el alcance que se

pretende reflejar. Igualmente, puede ser más o menos explícita en su expresión final.
Conjugando ambas dimensiones, podríamos tener tres tipos de misión:
Tipos de misión Definición estrecha Definición amplia

Explícita Deja más abiertas las
Enfoca los esfuerzos, pero
opciones de desarrollo a
puede limitar las opciones de
Está publicada: claridad y futuro, pero podría producir
desarrollo a futuro.
facilidad de interpretación. desorientación.
Implícita Si la misión se ha madurado y desarrollado a lo largo de los
años, y los valores compartidos y la cultura son claros, puede
No está publicada, pero esta no ser necesario poner por escrito la misión. Sin embargo:
interiorizada en la mente de  Cada persona puede tener su propia interpretación.
las personas.  Riesgo de que se pervierta o manipule.
Tabla 2. Tipos de misión. Fuente: elaboración propia.
La misión dice mucho de una empresa. Nos dice lo que la empresa quiere decir de sí
misma, y su cambio a lo largo del tiempo refleja el cambio de prioridades, de valores,
de cultura, etc.
22
Tema 1. Ideas clave
Veamos el Mission Statement de Apple en 2017 y el que había en los tiempos de Steve
Jobs. Sobran los comentarios.
Apple’s Mission Statement
2017 Job´s era
«Apple designs Macs, the best personal «To make a contribution to the world by
computers in the world, along with OS X, making tools for the mind that advance
iLife, iWork and professional software. Apple humankind».
leads the digital music revolution with its
iPods and iTunes online store. Apple has
reinvented the mobile phone with its
revolutionary iPhone and App store, and is
defining the future of mobile media and
computing devices with iPad».
Tabla 3. Misión de Apple. Fuente: elaboración propia basada en Daniels (2016).
Los objetivos de primer nivel
Se trata de metas intermedias para trazar el camino de la transformación desde la

realidad actual hacia el futuro deseado, desagregando la visión y la misión en
objetivos o retos empresariales. Por tanto, son logros que se quieren alcanzar y
deben estar cuantificados y temporalizados.
Estos objetivos de primer nivel son una aproximación inicial a los objetivos
estratégicos, que se especifican al final de la fase de definición de la estrategia, y que
son mucho más concretos y orientados a la acción y al seguimiento. Abordaremos su
estudio en el tema sobre implantación de la estrategia.
Podemos sintetizar los conceptos estudiados de visión, misión, estrategia y valores

en una figura que los clasifica atendiendo a la generalidad del concepto, siendo el
peldaño más bajo el más específico y concreto.
23
Tema 1. Ideas clave
Nivel de
generalidad
Visión
Misión
Estrategia
Objetivos
estratégicos
Figura 9. Clasificación de los componentes del marco estratégico atendiendo a su generalidad.

Fuente: elaboración propia.
Los valores de la empresa
Por valores entendemos aquellos principios, normas y compromisos que se quieren

establecer para conducir la actividad de la empresa en el cumplimiento de su misión
y su visión. Condicionan el desarrollo de las actividades de la organización, ya que son
compartidos, implican un elevado grado de consenso entre todos sus integrantes.
Algunas empresas desarrollan un código de conducta que, si bien guarda estrecha

relación con los valores, tienen un fin más práctico y concreto, en forma de pautas
de conducta. Estas pautas de conducta se pueden dividir en dos categorías: pautas
normativas y pautas éticas.
 Las pautas normativas, que suponen un enfoque positivista, corresponden a

instrucciones claras y precisas, y se emplean cuando es necesario establecer
criterios objetivos e inequívocos para regular el comportamiento de las personas.
Suelen ser normas de obligado cumplimiento. Por su propia naturaleza, estas
pautas pueden ser insuficientes en determinadas situaciones, limitándose a

establecer condiciones necesarias, que en algunos casos pueden no ser
suficientes.
24
Tema 1. Ideas clave
 Las pautas éticas van más allá del mero enfoque normativo. En ellas interviene
necesariamente la conciencia del individuo, que tiene que elegir libremente entre
posibles comportamientos. Por lo tanto, podemos decir que las pautas éticas
corresponden a decisiones morales, ya que interviene la conciencia, la libertad y
la voluntad; y por ello, habrá situaciones en los que la respuesta no sea obvia.
Ambos tipos de pautas son Sabías que…

necesarias, ya que si bien hay Amazon expresa sus valores en términos de
principios de liderazgo, lo que ya es toda una
supuestos que no se pueden
declaración de intenciones…
reglar normativamente (por ser Nuestros principios de liderazgo no son
imposible reglar todas las simplemente un bonito cartel lleno de mensajes
motivadores. Estos principios trabajan duro, del
casuísticas que se pueden dar en mismo modo que nosotros lo hacemos. Los
el comportamiento humano), amazonians los aplicamos cada día, ya sea al
discutir ideas sobre nuevos proyectos o al decidir
donde entrarían en juego las
la mejor solución para un problema de un cliente,
pautas éticas, hay otros supuestos o al entrevistar a candidatos. Esto es
en los que no se debe dejar a la precisamente una de las cosas que hacen de
Amazon algo distinto.
interpretación del individuo lo Accede a los principios de Amazon a través del
que hay que hacer (por ejemplo, aula virtual.
procedimientos de seguridad) y se
debe definir un código normativo inequívoco.
1.10. RSC. Responsabilidad social corporativa
«Los mercados son definidos por las necesidades de la sociedad, no solo por
las necesidades económicas en su sentido clásico. Si se daña a la sociedad, se
daña a la empresa».
Michael E. Porter. Profesor en Escuela de Negocios Harvard (HBS) y director del

Institute for Strategy and Competitiveness. Autoridad mundialmente
25
Tema 1. Ideas clave
reconocida en estrategia de empresa y desarrollo económico de naciones y
regiones.
En los años setenta, y como consecuencia de la crisis económica, se deja de pensar

en el Estado como único responsable de la reducción de desigualdades. Se comienza
a defender la idea de que la contribución al bienestar y a la calidad de vida debe ser
la meta de todas las instituciones sociales, también de las empresas. Desde entonces,
por la presión de los medios de comunicación, de algunos colectivos, de los Estados
y de los organismos internacionales, las empresas se enfrentan a cada vez mayores
exigencias de compromiso con la sociedad. Es en este contexto donde emerge el
concepto de responsabilidad social corporativa (RSCE) o responsabilidad
empresarial (RSE).
No existe una única definición de RSC, siguiendo la definición de la Organización

Internacional del Trabajo se puede definir como «el reflejo de la manera en que las
empresas toman en consideración las repercusiones que tienen sus actividades sobre
la sociedad, y en la que afirman los principios y valores por los que se rigen, tanto en
sus propios métodos y procesos internos como en su relación con los demás actores»
(OIT, 2006).
Algunos economistas de reconocido prestigio, como M. Friedman, solo reconocen

una responsabilidad social para la empresa: el aumento de los beneficios.
Argumentan que, en una economía libre, la responsabilidad social de la empresa
consiste exclusivamente en utilizar los recursos (incluyendo a las personas) y realizar
actividades orientadas a aumentar los beneficios, sin infringir las leyes ni las
costumbres mercantiles. Los efectos sociales generados por este comportamiento
vendrían dados por el cumplimiento de las normas, el pago de impuestos y su
contribución al empleo.
Desde otra perspectiva se considera que la RSC tiene un carácter instrumental y que
puede generar ventajas competitivas a las empresas. Otros autores como Kramer y
Porter critican el carácter «cosmético» de la RSC que impide que pueda ser
26
Tema 1. Ideas clave
considerada como una vía de creación de valor social. Otros se decantan por una
visión estratégica de la RSC que permita satisfacer la demanda de los distintos
stakeholders o grupos de interés.
Si bien la RSC es necesaria de conocer, dado que muchas organizaciones tienen un

plan específico sobre esta misma, más adelante veremos cómo se lleva al siguiente
nivel. En lugar de tener una RSC como plan complementario a la estrategia, se pasa a
tenerla integrada como elemento inherente a la misma: la creación de valor
compartido para todos los grupos de interés.
Puedes consultar en A fondo para ampliar tus conocimientos sobre este tema.
A fondo
Dirección para la creación de valor compartido y su relación con la RSC
A partir de una serie de artículos, los profesores Porter y Kramer

proponen un nuevo concepto, el valor compartido, como contraposición
a una RSC meramente filantrópica o cosmética donde las acciones
sociales de las empresas tienen un carácter periférico e independiente de
sus propios modelos de negocio.
Para dichos autores no existe una incompatibilidad entre el valor

económico y el valor social. Dicha concepción emana del enfoque
neoclásico de la empresa. Friedman (1970) expone la tesis de que las
empresas no deben tener otra responsabilidad que la de maximizar sus
beneficios ya que, como instituciones económicas, deben contribuir a
maximizar la eficiencia económica del sistema sin tener que asumir otras
responsabilidades sociales. Por el contrario, las acciones sociales suponen
una desviación de la empresa de su responsabilidad con los accionistas o
propietarios y un uso ineficiente de los recursos económicos.
Para Porter y Kramer esa concepción ha separado a las empresas de la

sociedad y estas deben asumir de nuevo el liderazgo para unir los
negocios con la sociedad. La base de este enfoque reside en la creencia
de que las empresas pueden fortalecer su competitividad y sostenibilidad
a largo plazo si detectan las actividades de su cadena de valor que mayor
27
Tema 1. Ideas clave
impacto social produzcan. De tal forma, que frente a la concepción clásica
que contrapone valor económico y social, la CVC considera que ambos
conceptos se complementan y refuerzan. Las empresas deben alinear sus
objetivos con los de la sociedad porque es la mejor forma de forjar su
sostenibilidad.
La CVC se centra en tres aspectos: redefinir productos y mercados,

redefinir la productividad de la cadena de valor y permitir crear clústeres
locales.
La CVC constata la separación entre empresas y sociedad que se ha

acrecentado durante la crisis económica. Los consumidores cuestionan
las campañas de publicidad y las políticas de comunicación de las
empresas, tratan de ser más reflexivos en sus decisiones de consumo y ya
no asocian el consumo con la felicidad. Asimismo, cada vez exigen un
papel más activo de las empresas en la resolución de los problemas
sociales, económicos y medioambientales. Se extiende la idea de que las
empresas deben contribuir a crear un mundo mejor y el compromiso
social de las empresas influye cada vez más en las decisiones de compra.
Según el último Cone Comunications Social Impact Study, el 88 % de los

norteamericanos prefieren a las marcas que tienen un mayor
compromiso social. Este perfil del nuevo consumidor encaja con la
denominada generación milenial (18-30 años), caracterizada por un
elevado compromiso con el cambio social, con los problemas
medioambientales, con las desigualdades sociales y con la educación.
Es en este contexto donde las empresas deben asumir un mayor

protagonismo en satisfacer las nuevas demandas sociales, desde una
perspectiva estratégica y sistémica.
Temas relacionados: creación de valor compartido/valor social.
Puedes consultar en la sección A fondo para ampliar tus conocimientos

sobre este tema.
28
Tema 1. Ideas clave
1.11. Referencias bibliográficas
Daniels, A. (16 de septiembre de 2016). Under Steve Jobs Apple's mission... Medium.
https://medium.com/@arnolddaniels/under-steve-jobs-apples-mission-statement-
was-to-make-a-contribution-to-the-world-by-making-tools-eeedcb3ec34a
Grant, R. M. (2006). Dirección estratégica: conceptos, técnicas y aplicaciones.

Editorial Thomson.
Guerra, L. A. y Navas J. E. (2007). La Dirección Estratégica de la Empresa, Teoría y

Aplicaciones. Civitas. Thomson Reuters.
Iberdrola (s. f.). Misión y visión. NCCGalicia.

https://www.nccgalicia.es/inicio/misi%C3%B3n-y-visi%C3%B3n/
Iberdrola México. (2018). Misión, visión, valores y código ético del grupo Iberdrola.
Iberdrola México. https://www.iberdrolamexico.com/vision-mision-valores-y-
codigo-etico/
OIT. (marzo, 2006). Iniciativa InFocus sobre responsabilidad social de la empresa. Ilo.
http://www.ilo.org/public/libdoc/ilo/GB/295/GB.295_MNE_2_1_span.pdf
Olmedo, F. O., Olmedo, F. A. y Plazaola, N. (s. f.). Cadena de valor. Estr@tegia

Magazine, 1(19).
Ribeiro, D. (2012). Casos de dirección estratégica. Pearson Educación de México S.A.

Sun Tzu. (1994). El arte de la Guerra. Biblioteca virtual Universal.

http://www.biblioteca.org.ar/libros/656228.pdf
Toffler, A. (1980). The Third Wave. Plaza & Janés. S. A. Editores.
29
Tema 1. Ideas clave
A fondo
Dirección para la creación de valor compartido y su relación con la RSC. Michael
Porter: ¿qué es estrategia?
ManagementvEspanol. (24 de septiembre de 2010). Michael Porter ¿Qué es estrategia?

[Vídeo]. YouTube.
https://www.youtube.com/watch?v=0E0e6NqcT0M&feature=youtu.be
El profesor Porter, catedrático de la Escuela de Negocios Harvard (HBS) y director del

Institute for Strategy and Competitiveness, nos comenta ideas clave sobre los
conceptos de dirección estratégica y sobre su relación con las ventajas competitivas.
Innovación. Customer Centricity. Co-creación de valor
Vinyets, J. (2017). Innovación. Customer Centricity. Co-creación de valor. Joan Vinyets.

http://joanvinyets.net/innovacion-customer-centricity-co-creacion-de-valor/
Podemos apreciar en este artículo cómo la digitalización y la conectividad están

modificando las relaciones empresa-cliente y alterando las cadenas de valor y la
cocreación de este en las empresas.
30
Tema 1. A fondo
Análisis de las relaciones de cocreación de valor
Quero, M. J y Fernández, R. (2014). Análisis de las relaciones de co-creación de valor. Un

estudio de casos de crowdfunding. Universia Bussiness Review, 43.
https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=6278785
Este recurso versa sobre las nuevas formas de cocreación de valor en las empresas
gracias las nuevas tecnologías, en particular con la financiación de las empresas o
emprendimientos mediante el crowdfunding. Incide en el cambio de papeles de los
diversos grupos de interés o stakeholders.
Casos de éxito en la cocreación de valor
MEJORA COMPETITIVA. (4 de junio de 2012). Innovación abierta y Co-creación [Vídeo].

YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=-pQmM5mZTGo
¿No has entendido el concepto de cocreación de valor o crees que es una teoría y
que no funciona en el mundo real? Mira esta presentación. Ejemplos actuales y reales
sobre cocreación de valor empresas, muchos basados en la cocreación de producto
o en crowdsorcing.
31
Tema 1. A fondo
La RSC de Starbucks: ¿un caso de éxito?
Starbucks. (2015). Informe de Responsabilidad global 2015. Starbucks.

https://globalassets.starbucks.com/assets/85eb8097c2d84b0db3e23cf781065a2d.pdf
Para profundizar sobre cómo manejan las grandes empresas la RSC, aquí tienes un
ejemplo, el de Starbucks.
Estrategia y sociedad
Porter, E. y Kramer. M. (2006). Estrategia y Sociedad. Harvard Business Review América

Latina. http://www.cepb.org.bo/urse/wp-content/uploads/2014/12/E33.pdf
Este recurso trata sobre el vínculo entre ventaja competitiva y responsabilidad social
corporativa y cómo la creación de valor compartido debe ser entendida no solo como
el éxito económico de la empresa, sino también como la maximización del éxito
conjunto de todos los actores.
Nestlé: ¿un caso de éxito en la CVC?
Nestlé. (2008). Nestlé – Informe sobre Creación de valor compartido. Nestlé.

http://www.nestle.com/asset-
library/Documents/Library/Documents/Corporate_Social_Responsibility/Nestle-CSV-
Report-Mar2008-SP.pdf
Cómo manejan las grandes empresas la creación de valor compartido o cocreación

de valor. ¿Te interesa? Aquí tienes el ejemplo de Nestlé.
32
Tema 1. A fondo
Nestlé: informe de creación de valor compartido
Nestlé México. (22 de agosto de 2016). Informe de Creación de Valor Compartido 2015,
Nestlé en la Sociedad [Vídeo]. YouTube.
https://www.youtube.com/watch?v=KwcC_wxWH-M
En este vídeo podrás ver cuáles fueron los logros de la empresa Nestlé en 2015 a
través de la creación de valor compartido.
33
Tema 1. A fondo
Test
1. La visión de una empresa es (indica la respuesta errónea):
A. La idea que debe orientar permanentemente a la estrategia.
B. Lo que la empresa quiere ser en el futuro.
C. La situación actual de la empresa.
D. La razón de ser de la empresa.
2. ¿Qué es un objetivo estratégico? (Indica la respuesta errónea):

A. Algo que se quiere alcanzar en la transición desde la posición actual a la
futura definida en la estrategia.
B. Una descripción cuantificada de una meta de alto nivel que se quiere
conseguir.
C. Una descripción temporalizada de una meta de alto nivel que se quiere
conseguir.
D. Son las metas de las áreas funcionales de la empresa.
3. Indica cuáles son los niveles de estrategia que utilizan las empresas:
A. Estrategia operativa, estrategia de unidad de negocio y producto.
B. Estrategia corporativa, estrategia en función del entorno.
C. Estrategia corporativa, estrategia competitiva y estrategia funcional.
D. Estrategia competitiva, estrategia tecnológica y de relación con el entorno.
4. Los valores de la empresa son (indica respuesta errónea):

A. Normas cuyo cumplimiento ayuda a realizar la misión y la visión de la
empresa.
B. Junto con la misión, la visión y los objetivos de primer nivel conforman el

marco estratégico de la empresa.
C. Compromisos de la empresa que se establecen en función de la visión.
D. Son los títulos de propiedad de la empresa que pueden cotizar en Bolsa,
también son conocidas como acciones.
34
Tema 1. Test
5. La RSC es:
A. La ratio del stock de capital.
B. La razón de ser de la corporación, una idea muy próxima a la visión.
C. En inglés las siglas de CRS, en español capitalismo realmente social.
D. Toma de conciencia y actuación de la empresa sobre las consecuencias de
sus actos.
6. ¿Quiénes son los grupos de interés? (Indica la respuesta incorrecta):

A. Aquellas personas o entidades relacionadas con la empresa que defienden
sus intereses particulares.
B. Personas o entidades relacionadas con la empresa que compaginan sus
propios intereses para maximizar el valor conjunto.
C. Son los accionistas, los proveedores, los financiadores de la empresa, los
suministradores de tecnología, los trabajadores, los clientes, etc.
D. Ninguna de las anteriores.
7. La creación de valor compartido significa:

A. Que la empresa y los grupos de interés de esta llegan a compaginar sus
propios intereses para maximizar el valor conjunto y no el individual.
B. Que el valor creado por la empresa es capturado por ella y sus accionistas.
C. La empresa obtiene el máximo beneficio posible y lo retorna a sus accionistas.
D. Que la empresa maximiza el valor creado a costa de sus proveedores, clientes,
empleados, etc.
35
Tema 1. Test
8. Las redes han abierto una nueva etapa para la creación de valor compartido, ya
que han aparecido nuevas herramientas (indica la respuesta falsa):
A. Que permiten a la empresa externalizar algunas de las actividades de su
cadena de valor.
B. Que permiten a la empresa alcanzar mayor número de clientes gracias a la
venta en Internet.
C. Que permiten al consumidor participar en el diseño de nuevos productos o
servicios.
D. Que permiten que la empresa externalice la búsqueda de solución a algunos
de sus problemas que será proporcionada desde la Red.
9. ¿Cuál de estos ejemplos corresponde a la creación de valor compartido en Red?

(Indica la respuesta errónea):
A. Los clientes participan en el desarrollo de nuevos productos o servicios.
B. La empresa busca a través de las redes soluciones a problemas que no tiene
tiempo o capacidad para resolver con sus propios medios.
C. Realizar ventas a través del comercio electrónico.
D. Un emprendedor comparte su idea de negocio en la Red para buscar
financiación a las diferentes fases del lanzamiento de su negocio.
10. La dirección estratégica es (indica la respuesta errónea):

A. El arte de llevar a la empresa a una situación futura mejor.
B. Es un proceso interactivo y dinámico entre la empresa y el entorno que busca
mantener la competitividad y los resultados a largo plazo.
C. Tomar decisiones en entornos de incertidumbre y con falta de toda la
información.
D. Diseñar formas para aumentar el valor exclusivamente de sus accionistas.
36
Tema 1. Test

Tema 1. La Naturaleza de La Direccion Estrategica y Enfoques Tradicionales de La Misma

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Tema 1. La Naturaleza de La Direccion Estrategica y Enfoques Tradicionales de La Misma

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Bloque 1.

1.1. Introducción y objetivos

El objetivo principal de esta asignatura es que el alumno comprenda la importancia

En este primer bloque se introduce el concepto de «dirección estratégica». También

Los objetivos didácticos de este tema son:

 Tener una visión de la estructura global de la disciplina de la dirección estratégica.

«La estrategia es el arte de la organización en las situaciones de vida o

Sun Tzu (722-481 a. C. estimación). Filósofo de la antigua China, estratega militar y

«La estrategia podría definirse como el establecimiento de los objetivos

Alfred D. Chandler Jr. (1918-2007). Profesor de Historia empresarial en la

«Todo el mundo tiene un plan, hasta que le parten la cara».

Plasmemos esta idea en un gráfico. En el dibujo de arriba, el círculo inferior

representa la situación de la empresa en el futuro, deseablemente en una situación

1.3. El concepto de dirección estratégica

«¿Por qué algunas empresas, de manera persistente, obtienen mejores

Barney y Arikan (2001). Jay B. Barney: profesor de Dirección Estratégica en la

La frase anterior sintetiza la esencia de la dirección estratégica que podemos definir

Figura 2. Interacción e interdependencia dinámica entre una empresa y su entorno.

En la dirección estratégica las decisiones se toman siempre en un entorno de

Podemos completar la primera de las figuras de este tema añadiendo el entorno de

la empresa hoy y el entorno de la empresa en el futuro que, en tiempos de cambios

Cuando decimos que la dirección estratégica es un proceso, ello implica que ha de

ANÁLISIS ESTRATÉGICO FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Herramienta de Herramientas de Herramientas de Reparto de los

Figura 4. Proceso y fases de la dirección estratégica. Fuente: elaboración propia.

 La estrategia corporativa (o estrategia de grupo, también denominada estrategia

 La estrategia competitiva (o estrategia de negocio, también denominada

 Finalmente, las estrategias funcionales u operativas tienen como objeto definir

En la definición de la estrategia a diferentes niveles, se produce un flujo de

La siguiente figura representa de forma esquemática los niveles de la estrategia y su

¿Dónde competir? Definición de negocios,

¿Cómo competir mejor en un negocio?

¿Cómo utilizar mejor los recursos de cada

1.5. Estrategia, dirección general y dirección

El proceso de dirección empresarial consta de tres fases diferentes. Primero se

Típicamente, este proceso de planificación en implantación estratégica tiene un

1.6. La creación de valor como objetivo de la

Adam Smith (1723-1790). Economista y filósofo escocés, considerado uno de los

«No hay nada como un almuerzo gratis».

Milton Friedman (1912-2006). Profesor de la Universidad de Chicago. Premio Nobel

Groucho Marx (1890-1977). Actor, humorista y escritor estadounidense.

La creación de valor —económico

1.7. Creación de valor y apropiación de valor

Valor creado por la empresa es la diferencia

beneficio de la empresa más el valor tener muy claros:

Valor: precio que el cliente está dispuesto a pagar

Figura 1. Valor creado por la empresa. Fuente: elaboración propia.

El valor que puede llegar a crear la empresa depende de la naturaleza de su sector y

La creación de valor se va produciendo conforme el sistema de actividades va

FINANZAS, GESTIÓN RR. HH., SISTEMAS INFORMACIÓN

Figura 2. Cadena de valor de Michael Porter. Fuente: elaboración propia.

Iteraciones mutuas en la cadena

Figura 3. Cadena de valor extendida. Fuente: elaboración propia.

A medida que la empresa crece, aumentan las oportunidades de aparición de

Sabías que… Te puede interesar…

medios de producción e Internet ofrecen la posibilidad

La aparición de Internet, de las redes sociales y de las comunidades en red está

Han aparecido nuevas herramientas que permiten a grupos interesados participar en

Otra herramienta de generación de valor compartido es el prosuming. Mediante esta

En el apartado «A fondo» vas a conocer varios casos de éxito del proceso de

Más adelante también ampliaremos la información sobre este concepto tan

1.9. El marco estratégico de la empresa

El marco estratégico de la empresa es el primer elemento en la formulación de su

Séneca (4 a. C. - Roma, 65 d. C.). Filósofo, político, orador y escritor romano.