DIPLOMADO EN INDICADORES DE GESTIÓN Y BALANCED SCORECARD 

LA NATURALEZA DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA 

EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA 
Y OTROS CONCEPTOS IMPORTANTES

RESUMEN
El entorno en que la empresa desarrolla su actividad es cada vez màs complejo y volàtil. Es por
eso que la empresa tiene que desarrollar su actitud estratègica, que sea capaz de adaptarse en
cada momento a la situaciòn de mercado, pues de esa capacidad de adopciòn va a depender
el èxito de la empresa de hoy y su supervivencia. La elecciòn de la estrategia forma parte de un
proceso màs amplio que recibe el nombre de “Proceso de dirección estratégica”.

 
 

Índice

RESUMEN 1

Índice 2

Introducción 3

El concepto de estrategia 4

Contenido de las decisiones estratégicas 6

Características de las decisiones estratégicas 6

Otros conceptos importantes 8

Referencia Bibliográfica 10

  
2 
 

Introducción

La dirección actual de la empresa se enfrenta a un entorno cada vez más cambiante, complejo
y hostil. Como consecuencia de ello, se hace necesario abordar el tipo de respuesta que la
empresa debe dar para, en primer lugar, sobrevivir y, en segundo lugar, mejorar su
rendimiento. ​La estrategia empresarial viene a representar la forma de atender a la necesidad
de adaptación al entorno y que, a su vez, surge de un complejo conjunto de actividades que
denominaremos ​el proceso de dirección estratégica​. En efecto, este contexto exige de la
dirección de la empresa una actitud estratégica que persiga su constante adaptación a un
entorno altamente inestable, fundamentada en la creencia de que el futuro puede ser mejorado
a través de acciones estratégicas adecuadas. A continuación, vamos a recoger los elementos
fundamentales del concepto de estrategia.

  
3 
 

El concepto de estrategia

La palabra ​«estrategia» ​proviene de la palabra griega ​«strategos»​, que significa ​«general al

mando de un ejército» (stratus: ejército; ag: líder). Aunque ya hubo una primera definición de
estrategia aplicada al ámbito empresarial en los años 50 del siglo pasado (Peter Drucker, en su
libro ​The Practice of Management​, 1954), el concepto de estrategia se desarrolla en los años
60 y ha ido evolucionando a medida que lo han hecho los propios sistemas de dirección y los
problemas internos y externos a los que éstos se han enfrentado. Ciertamente, son muy
numerosas las ​definiciones ​de estrategia que se han presentado por parte de diversos autores
sin que por ello se haya llegado a un consenso claro sobre el significado del término.
Una primera y clásica definición es la de Andrews (1965), para quien la estrategia se puede
definir como el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes
esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la
empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser. Además de Andrews
(1965), otros autores pioneros como Chandler (1962), Ansoff (1965) o Porter (1980) han
propuesto definiciones propias.
La aparición de nuevas definiciones condujo a una gran diversidad tanto de los términos
utilizados como de las ideas centrales que cada definición considera que debe incluir el
concepto de estrategia. Así, algunos autores destacan la orientación hacia la selección de
objetivos a largo plazo y la elección de programas o planes para conseguirlos mediante la
adecuada asignación de recursos. Otros, sin embargo, priorizan la definición de acciones,
planes, programas u orientaciones necesarias para conseguir los objetivos. También se
destaca en muchas definiciones que la estrategia es la forma de vincular la empresa con su
entorno, la necesidad de centrar la atención en el logro de la ventaja competitiva y la mejora del
rendimiento empresarial o la idea de cambio como consustancial con la estrategia, tanto en el
entorno como en el interior de la empresa. Algunos autores se fijan más en cuestiones
procedimentales y consideran la estrategia como un proceso a través del cual la empresa toma
decisiones estratégicas para conseguir determinados objetivos o como un conjunto de técnicas
para tomar mejores decisiones. Finalmente, un conjunto de autores utilizan definiciones
eclécticas que tratan de integrar varias de las anteriores ideas (Ronda y Guerras, 2012).
Ronda y Guerras (2012:182) realizaron un estudio cienciométrico sobre el concepto de
estrategia a partir de 91 definiciones relevantes desde el año 1962 hasta el año 2008 que ha
permitido elaborar una definición de consenso a partir de las palabras más repetidas en las
distintas definiciones. Así, podríamos considerar que la estrategia representa ​«la dinámica de
la relación de la empresa con su entorno y las acciones que emprende para conseguir
sus objetivos y/o mejorar su rendimiento mediante el uso racional de recursos»​. La figura
1 refleja gráficamente las principales ideas en torno al concepto de estrategia.

  
4 
 

Figura 1​. El concepto de estrategia

En una primera aproximación intuitiva, puede decirse que ​la estrategia es la forma de
vincular la empresa con su entorno​. Si bien el entorno influye en la empresa condicionando
sus decisiones, ésta también forma parte del entorno de otros competidores condicionándoles a
su vez con sus propias decisiones. Esto implica, por ejemplo, que la estrategia que una
empresa elija para competir no sólo trata de dar una respuesta al entorno sino que también
trata de moldear el entorno a su favor (Porter, 2010). La relación entre la empresa y el entorno
tiene, por tanto, un carácter esencialmente dinámico al influirse mutuamente a lo largo del
tiempo. Otro elemento que se deriva de esta primera idea es que para que podamos hablar de
estrategia, en sentido estricto, es necesario que haya otros rivales, es decir, otras empresas o
agentes que compitan por los recursos, por los clientes o por la rentabilidad y el éxito a través
de sus propias estrategias (Rumelt et ​al.​ , 1994).
Las decisiones estratégicas pueden ser diversas: la definición de las actividades a las que se
va a dedicar la empresa, una fusión, entrar en nuevos negocios, salir a los mercados
internacionales, competir en calidad o en costes o innovar en productos constituyen ejemplos
claros. Todas estas decisiones estratégicas tienen en común que tratan de ​que la empresa
consiga el éxito competitivo, es decir, que mejore su rendimiento.
¿Para qué quiere la empresa mejorar su rendimiento? Los beneficiarios del éxito de una
empresa son, en primer lugar, sus propietarios que pueden ver aumentado el valor de las
inversiones realizadas. Pero la mejora del rendimiento también puede tener un impacto positivo
en todos los demás grupos de personas que se relacionan con ella, llamados «grupos de
interés» o «stakeholders».

  
5 
 

Contenido de las decisiones estratégicas

Además de las ideas ya mencionadas (relación entre la empresa y el entorno, búsqueda de
rentabilidad y beneficiarios), se puede considerar que el ​contenido ​de las decisiones
estratégicas se refiere a las siguientes cuestiones:
● Orientación de la empresa a ​largo plazo​.
● La estrategia se puede considerar como la búsqueda de un ​ajuste mutuo entre la
empresa y el entorno​.
● Generación, mejora y explotación de recursos y capacidades organizativas a partir de
los que se construyan negocios que permitan ​generar rentas​.
● Elección de los negocios en los que se va a competir y que, en su conjunto, definen el
campo de actividad​. Ésta es probablemente la decisión estratégica inicial porque va a
condicionar el resto de actuaciones.
● Las decisiones estratégicas tratan de ​hacer que la empresa sea más competitiva​, es
decir, lograr una ventaja competitiva frente al resto de empresas.
● Los ​beneficiarios de dicha rentabilidad son los propietarios de la empresa ​(en
primer lugar) y los ​grupos de interés​ (directos o indirectos).

Claves de la estrategia
● Interacción entre empresa y entorno.
● Se compite con otros por la cuota de mercado, los recursos, los clientes o la
rentabilidad.
● La empresa quiere ser más competitiva para satisfacer mejor los objetivos de sus
grupos de interés.

Características de las decisiones estratégicas

Estos contenidos hacen que las decisiones estratégicas tengan una serie de características
específicas que conviene señalar (Johnson et ​al.​ , 2010: 6-7):
● Son adoptadas en condiciones de ​alta incertidumbre​, dado el carácter cada vez más
dinámico y complejo del entorno.
● Su naturaleza es esencialmente ​compleja​, lo que es especialmente cierto en empresas
grandes, diversificadas o con un ámbito de actuación de mercados globales.
● Requieren de un ​planteamiento integrado de la organización​. La empresa en su
conjunto es la referencia básica y la generación de sinergias un elemento clave.
● Afectan al conjunto de decisiones de la empresa a todos los niveles jerárquicos ya
que tienen preponderancia sobre el resto de decisiones empresariales.
● La red de relaciones exteriores que la empresa cree y mantenga es un elemento
básico para el éxito de la estrategia.

  
6 
 

● Suelen requerir ​cambios en las organizaciones que no siempre son fáciles de

gestionar debido a la herencia de recursos y cultura generados y a las consecuencias
que los cambios puedan tener en los intereses de los distintos grupos que participan.

Aunque el objetivo general de cualquier estrategia es mejorar el rendimiento de la empresa, no

siempre se consigue el éxito deseado. Por ello, algunos autores hablan de las características
que tiene que tener una buena estrategia y aquellas que aparecen en los fracasos estratégicos.
Para Haberberg y Rieple (2008), una buena estrategia tiene que estar ajustada con el contexto
y ser internamente coherente. Además, tiene que ser diferente de la de los competidores y
sostenible en el tiempo, de manera que permita la supervivencia a largo plazo de la empresa.
Por su parte, Rumelt (2011) considera que una buena estrategia consta de tres elementos
esenciales: a) un diagnóstico acertado del desafío o reto al que se enfrenta la empresa; b) una
política orientadora o aproximación global de cómo enfrentarse a los desafíos y superar los
obstáculos identificados en el diagnóstico; y c) la definición de acciones coherentes y
coordinadas entre sí para apoyar el logro de la política orientadora definida.
A pesar de los esfuerzos de la dirección por conseguir el éxito, es frecuente observar en la
realidad empresas que fracasan y que se ven obligadas a cambiar su estrategia o, en el peor
de los casos, a cerrar por quiebra. Algunas razones por las que las empresas pueden verse
abocadas al fracaso estratégico son las siguientes (Haberberg y Rieple, 2008: 84-86; Rumelt,
2011):
● Un mal análisis o diagnóstico del problema​: debido a la complejidad e incertidumbre
asociadas con las decisiones estratégicas, la racionalidad limitada de las personas que
tienen que tomar la decisión puede llevar a un diagnóstico erróneo o a no identificar o
valorar adecuadamente las distintas opciones posibles.
● Confundir los objetivos con la estrategia​: la estrategia supone algún tipo de acción o
respuesta al desafío que plantea el entorno. Definir un objetivo estratégico sin
especificar cómo conseguirlo no lleva automáticamente al éxito por muy desafiante o
motivador que sea.
● Mala definición de los objetivos estratégicos​: bien sea por utilizar objetivos
demasiado obvios que no conducen a ninguna parte (Ej.: mejorar nuestra situación,
hacer bien nuestro negocio), bien por la definición de un conjunto de objetivos tan
amplio para contentar a distintos grupos que no es posible identificar una dirección
concreta a seguir eligiendo los objetivos más adecuados y orientando el esfuerzo de la
organización en una dirección clara.
● Inercia organizativa​: impide a la empresa adaptarse a los cambios necesarios. Puede
deberse a varios motivos. Por ejemplo, la forma tradicional de hacer las cosas que
condiciona los sistemas, las estructuras o la cultura organizativa pueden impedir que se
planteen opciones estratégicas distintas de las que han venido planteando en el
pasado. También, la amenaza de pérdida de poder de grupos influyentes como la alta
dirección puede bloquear soluciones necesarias.

  
7 
 

● La paradoja de Ícaro o «morir de éxito»​: a veces, las empresas que han tenido mucho
éxito y han conseguido una posición dominante en una industria se resisten a cambiar
su estrategia ante la posibilidad de perder dicha posición, sin que finalmente puedan
evitar que otras empresas cambien con éxito y finalmente queden fuera del mercado.
● Identificar el proceso estratégico con un proceso formal ​de rellenar una plantilla
pero sin un auténtico pensamiento estratégico para identificar desafíos, formas de
resolverlos y acciones concretas para superarlos.

Otros conceptos importantes

Para entender mejor la estrategia es preciso introducir algunos conceptos adicionales que
están estrechamente relacionados con ella (figura 2). Como se ha expuesto en el apartado
anterior, la estrategia es la forma en la que la empresa da respuesta a los retos que plantea el
entorno. Dos conceptos importantes asociados con estos retos son las oportunidades y las
amenazas del entorno. ​Las oportunidades representan todos aquellos factores del entorno
que favorecen la actividad de la empresa y, por tanto, su éxito. Por su parte, ​las amenazas son
aquellos otros factores que entorpecen el camino hacia el éxito. Tanto las oportunidades como
las amenazas están fuera del control de la empresa a corto plazo ya que no pueden ser
modificados directamente mediante decisiones propias. A lo más que puede aspirar la empresa
es a adaptarse o a influir indirectamente en su cambio a medio o largo plazo.
Para dar respuesta al entorno, la empresa dispone de un conjunto de ​recursos y capacidades
que representan los activos principales con los que cuenta para llevar a cabo su actividad. ​Las
fortalezas serán aquellas actividades que la empresa ejecuta especialmente bien,
normalmente a partir de la disponibilidad de recursos y capacidades valiosos o estratégicos, y
que constituirán las principales herramientas para conseguir el éxito. Aquellas otras actividades
en las que, siendo relevantes para el éxito, la empresa no se encuentra en las mejores
condiciones para una excelente ejecución, constituirán sus principales ​debilidades​. Para
construir una estrategia de éxito, la empresa deberá apoyarse en sus fortalezas y corregir sus
debilidades. A medio plazo, es importante potenciar las primeras y superar o eliminar las
segundas para afrontar los retos del entorno con mayores posibilidades de éxito.
Para conseguir mejorar su rendimiento la empresa pone en marcha una o varias estrategias en
sus distintos niveles (corporativo, competitivo o funcional), aspecto que presentaremos en el
siguiente apartado. Por ejemplo, una empresa puede mejorar el rendimiento diseñando y
gestionando adecuadamente su cartera de negocios, mejorando la calidad de sus productos o
siendo muy eficiente en la utilización de sus activos. En todos los casos, el indicador claro de
que se está teniendo éxito con la estrategia es que se obtiene una rentabilidad superior a la de
los competidores. Esta rentabilidad superior se conseguirá cuando la empresa consiga una
ventaja competitiva​, es decir, una característica que la diferencia favorablemente de sus
competidores y que éstos no pueden conseguir o imitar, al menos a corto plazo, de forma que
dicha ventaja se haga sostenible en el tiempo.

  
8 
 

Figura 1.2. Otros conceptos importantes

Figura 2​. Otros conceptos importantes

La mejora del rendimiento de la empresa constituye el objetivo fundamental de la elección de la

estrategia, teniendo en cuenta la limitación de recursos que siempre existe para ponerla en
marcha. Es lo que determina su éxito. La forma de medir este rendimiento o éxito puede ser
diversa aunque tiene que ver directamente o indirectamente con los ​beneficios​, la
rentabilidad ​y/o ​creación de valor​, es decir, que la empresa valga más en el mercado.
Finalmente, como antes hemos señalado, la mejora del rendimiento de la empresa, su éxito,
beneficia a los distintos grupos de interés con los que se relaciona la empresa. En primer lugar,
los accionistas que ven cómo el valor y la rentabilidad de su inversión mejora. Pero el éxito
empresarial también puede beneficiar a los que trabajan en la empresa (directivos y
trabajadores) mediante una mejora de su retribución o el mantenimiento de los puestos de
trabajo. Los proveedores pueden beneficiarse de una mayor cartera de pedidos y los clientes
disfrutan de los productos o servicios de la empresa. También la sociedad en general se
beneficia del éxito de una empresa ya que ésta genera riqueza, puestos de trabajo, impuestos,
etc.

  
9 
 

Referencia Bibliográfica
● Andrews, K. R. (1965): Business policy: Text and cases, Irwin, Homewood.
● Ansoff, H. I. (1965): Corporate strategy, McGraw Hill, Nueva York.
● Chandler, A. D. (1962): Strategy and structure: Chapters in the history of the industrial
enterprise, MIT Press, Cambridge.
● Drucker, P. (1954): The practice of management, Harper & Row, Nueva York.
● Guerras Martín, L.A. y Navas López, J. E. (2016): La Dirección Estratégica de la
Empresa. Teoría y Aplicaciones. Thomson-Civitas, Navarra.
● Haberberg, A.; Rieple, A. (2008): Strategic management. Theory and application, Oxford
University Press, Oxford.
● Porter, M. E. (1980): Competitive strategy. Techniques for analyzing industries and
competitors, Free Press, Nueva York.
● Porter, M. E. (2010): Ventaja competitiva. Creación y sostenibilidad de un rendimiento
superior, Pirámide, Madrid.
● Ronda-Pupo, G. A.; Guerras-Martin, L. A. (2012): «Dynamics of the evolution of the
strategy concept 1962–2008: a co-word analysis», Strategic Management Journal, vol.
33, núm. 2, pp. 162-188.
● Rumelt, R. P.; Schendel, D. E.; Teece, D. J. (eds) (1994): Fundamental issues in
strategy. A research agenda, Harvard Business School Press, Boston.
● Rumelt, R. P. (2011): «The perils of bad strategy», McKinsey Quarterly, vol. 1, nº 3, pp.
30-39.
● Wheelen, Thomas L. y Hunger, J. David. (2007): Administración Estratégica y Política de
Negocios. Conceptos y Casos. Pearson Educación, México.

  
10