HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS

PARA LA TOMA DE DECISIONES

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EMPRESARIAL

JORGE MARIO LÓPEZ PEREIRA
Ingeniero Industrial – Universidad de Córdoba
Esp. en informática y telemática
Msc. ingeniería Industrial
jotamlopez@gmail.com
jotalopez@correo.unicordoba.edu.co
Celular: 3016207166
CONTENIDO
 TOMA DE DECISIONES
 Proceso de toma de decisiones
 Toma de decisiones en la Organización,
 PLANEACIÓN
 Pronósticos usando Statgraphics
 ORGANIZACIÓN
 Taller: Selección de personal usando AHP en Excel
 DIRECCIÓN
 Análisis de resultados de trabajadores (Excel)
 CONTROL
 Taller: Análisis de datos para una empresa (Excel y Statgraphics)
 Objetivos del curso

 Al final del curso el estudiante deberá ser capaz de:

 Entender los conceptos básicos de toma de decisiones.
 Usar Excel y Statgraphics para tomar decisiones basadas
en datos
 Realizar análisis multicriterio en situaciones de toma de
decisiones usando Excel.
 Los conceptos y herramientas se aplicarán tanto a las industrias de
bienes como a las de servicios
Enfoque pedagógico

 Presentaciones magistrales
 Ejercicios en clase
 Talleres.
Toma de decisiones
gerenciales
 1. INTRODUCCIÓN

 La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias

opciones.
 Todos nosotros pasamos los días teniendo que tomar decisiones. Algunas
decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida,
mientras otras son más gravitantes.
 1. INTRODUCCIÓN

 Un aspecto fundamental en la toma de decisiones es la percepción de la

situación por parte del individuo o grupo de personas implicadas.
 Determinada circunstancia puede ser percibida por una persona como un
problema y por otra como una situación normal o hasta favorable.
 Con frecuencia se dice que las decisiones son el motor de los negocios, de la
adecuada selección de alternativas depende el éxito de una organización.
La toma de decisiones es un
proceso en el que uno escoge
entre dos o más alternativas.

Diferentes Contextos

Marcha, R. (2005)
¿Quién está mejor calificado para ocupar
un puesto vacante? ¿Cómo deben diseñarse los puestos?

Organización Dirección

Planeación
Control

Funciones
Administrativas

¿Cuáles son los objetivos de la ¿Cuáles son las estrategias a utilizar

organización a corto y largo plazo? para alcanzar los objetivos?

¿Qué actividades en la organización ¿Cómo deben controlarse estas

necesitan ser controladas? actividades?
Marcha, R. (2005)
Decisiones Programadas

- Se define un procedimiento o criterio de forma que

estas decisiones no tengan que tratarse de nuevo
cada vez que surjan.

- Hacen frente a los problemas estructurados, bien

definidos y rutinarios.
Se pueden definir, predecir y analizar los elementos
del problema y sus relaciones.

- Su resolución se realiza utilizando hábitos,

costumbres, procedimientos Estandarizados.

Ejemplo: un cliente presenta una queja para la que se pone en

marcha un protocolo de compensación.

(Simon, 1977)
 Decisiones No Programadas

- Son decisiones nuevas, no estructuradas e

inusualmente importantes.

- No hay métodos preestablecidos para tratar

estos sucesos inesperados.

Para su resolución se utiliza la intuición,

creatividad o criterio personal del decisor.

Ejemplo: Reelaborar una línea fallida de

producto, para mejorar la relación con los
clientes en cuanto a la mejora de la calidad de
los mismos.
(Simon, 1977)
 • La información con la que se cuenta es completa, se conoce
el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se
Certidumbre conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.

• Cuando los datos se describen mediante distribuciones de

probabilidad
Riesgo

• Se posee información deficiente para tomar la decisión, se

pueden plantear diferentes alternativas de solución pero no se le
puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen.
Incertidumbre
1. - Identificar el problema.
2. - Identificar los criterios de decisión
3. - Ponderar los criterios
4. - Desarrollar las alternativas de decisión.
5. - Analizar las alternativas.
6. - Seleccionar una alternativa.
7. - Implementar la alternativa.
8.- Evaluar la eficacia de la decisión

Robbins y Coulter , (2005)

 Identificación del problema

El proceso de toma de decisiones comienza con un

problema, es decir, la discrepancia entre un estado
actual de cosas y un estado que se desea. Ahora
bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa
como un problema los administradores tienen que ser
conscientes de las discrepancias, estar bajo presión
para que se tomen acciones y tener los recursos
necesarios

Criterios para la toma de decisiones

Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben

identificar los criterios de decisión que serán relevantes para
la resolución del problema. Cada persona que toma
decisiones suele tener unos criterios que los guían en su
decisión. Este paso nos indica que son tan importantes los
criterios que se identifican como los que no; ya que un criterio
que no se identifica se considerará irrelevante por el tomador
de decisiones.

Robbins y Coulter , (2005)

Ponderación de criterios

Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la

misma importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que
se incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad
correcta en la decisión. Este paso lo puede llevar a cabo dándole el
mayor valor al criterio preferente y luego comparar los demás para
valorarlos en relación al preferente.

Desarrollo de alternativas

Este paso consiste en la obtención de todas las alternativas

viables que puedan tener éxito para la resolución del
problema.

Robbins y Coulter , (2005)

 Análisis de las alternativas

Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe
analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes según se
les compare con los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se evalúa cada
alternativa comparándola con los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en una
forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo
que la mayoría de las decisiones suelen contener juicios.

Selección de las alternativas

Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa

de todas las valoradas.

Robbins y Coulter , (2005)

Implementar la Este paso implica poner en marcha la decisión
alternativa tomada para su posterior evaluación

Este último paso juzga el proceso y los resultados

obtenidos, para ver si se ha corregido el problema.
Efectividad de la Si en la evaluación se encuentra que no se ha
decisión corregido el problema, se tendrán que realizar las
correcciones , lo que implica regresar a los
primeros pasos.

Robbins y Coulter , (2005)

3.9.- La Toma de Decisiones en la Organización:

 En la Planeación :
 - ¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?
 ¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?
 ¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?
 ¿Cuán altas deben ser las metas individuales?
Caso de Ejemplo:
 Pronósticos (StatGraphics)
 Análisis Multicriterio (Excel)
3.9.- La Toma de Decisiones en la Organización:

 En la Función Organización :
 - ¿Cuánta centralización debe existir en la organización?
- ¿Cómo deben diseñarse los puestos?
. ¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
. ¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura
diferente?
 Ejemplo
Selección de Personal usando AHP en excel
3.9.- La Toma de Decisiones en la Organización:

 En la Dirección :
 - ¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener
una motivación baja?
- ¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación
dada?
- ¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del
trabajador?
- ¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?
 Ejemplos
 Análisis de resultados de trabajadores (Excel)
 3.9.- La Toma de Decisiones en la Organización:

 En el Control :
 - ¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?
- ¿Cómo deben controlarse estas actividades?
- ¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?
- ¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?
 Ejemplos
 Análisis de datos para una empresa (Excel y Statgraphics)
Planeación
Pronósticos
Pronósticos
Plan

 Importancia de los pronósticos

 Métodos de pronóstico
 Métodos cualitativos
 Métodos cuantitativos
 Medición de errores
 Selección de un método de pronóstico
¿Para qué pronosticar la demanda?
Los pronósticos de la demanda son
importantes para:

 Finanzas utiliza los pronósticos de largo plazo para estimar las necesidades
futuras de capital
 Contabilidad necesita pronósticos para la elaboración de presupuestos y
estimación de costos
 Recursos humanos utiliza pronósticos para prever las necesidades futuras
de mano de obra.
 Sistemas de información, diseña e implementa los sistemas de información
que generan los pronósticos
 Marketing, utiliza pronósticos para los programas de comercialización,
fijación de precios, introducción de nuevos productos, etc.
 Operaciones
Usos de los pronósticos
en las decisiones de operaciones

Diseño

Pronósticos

Mejoramiento Administración
Pronosticar la demanda

 Arte y ciencia de predecir la demanda futura.

 ¿Cuándo, dónde, cuanto?
 Los pronósticos rara vez son acertados
 Los pronósticos agregados (por familias de productos, por lugares
geográficos, etc.) son más precisos que los pronósticos individuales.
 La calidad de los pronósticos disminuye en la medida en que el horizonte
de tiempo aumenta
Tipos de métodos de pronóstico

 Métodos cualitativos

 Métodos cuantitativos
 Series de tiempo
 Métodos causales
Métodos cualitativos

 Pronóstico que utiliza estimaciones y opiniones de personas relevantes

como:
 Vendedores
 Consumidores
 Expertos
 Altos ejecutivos

 Útil cuando faltan datos o cuando los datos anteriores no son buenos
indicadores del futuro
Métodos cualitativos: Tipos

Entre los métodos cualitativos de pronóstico

más usados tenemos:

 Investigación de mercados

 Grupos de consenso

 Analogía histórica

 Método de Delfos
Métodos cualitativos : Ventajas y
Desventajas
Ventajas Desventajas
 Toman en cuenta los factores  Duración del proceso de
intangibles consultación
 Útiles cuando existe poca  Riesgo de obtener un
información: pronóstico tergiversado o
parcializado
 Nuevo producto o nuevo
mercado  Costos elevados de algunos
 Empresa recién puesta en métodos
marcha  En general, poco precisos
 Métodos cuantitativos

Pronóstico que se basa en datos históricos

o dependencias entre las variables del
entorno. Suposición básica: los datos
anteriores y los patrones de los mismos son
predictores fiables del futuro.

Ejemplos de variables:
 Ventas mensuales realizadas a lo largo de los últimos
años
 Índices bursátiles y económicos
 Compras de productos complementarios
 Métodos cuantitativos : Tipos
 Análisis de series de tiempo :
Análisis detallados de los
patrones de la demanda
histórica
Proyección de dichos patrones
hacia el futuro
 Causal:
Modelo de causa y efecto entre
la demanda y otras variables
•Pronóstico ingenuo
•Promedios móviles
•Suavización
exponencial
•Proyección de
tendencias
•Análisis de regresión
•Modelo econométrico
•Modelo de entradas –
salidas
•Modelo de simulación
Métodos cuantitativos: Ventajas y Desventajas

Ventajas Desventajas
 No consideran los
 Rápidos a utilizar una
factores “nuevos” o
vez el modelo
inesperados
desarrollado.
 La toma de datos no  Requieren un histórico de
implica, en general, la demanda y/o otras
gastos adicionales variables pertinentes

 Almacenados en el
sistema de información
(ej. ventas de los meses
pasados)
 Fácilmente accesibles
(ej. índices económicos).
Pronósticos de análisis de series de
tiempo
 Análisis detallado de los patrones (componentes) de la demanda anterior
 Proyección de estos componentes (con excepción del aleatorio) hacia el
futuro
Los componentes de la
demanda

Component
e
Demande
aleatorio
Tendencia
Tendance

Patrón de
Composante
estacionalidad
saisonnière
Composante
Componente
cyclique
cíclico
 Los componentes de la
demanda
 Tendencia :
 Aumento (o disminución) de la demanda en función del
tiempo.
 Patrón de estacionalidad :
 Variación regular que se repite periódicamente en la
demanda.
 Ciclo :
 Evolución de la demanda que se extiende por varios
años y que puede ser atribuida al ciclo de vida de los
productos o a condiciones económicas, políticas, etc.
 Aleatoriedad :
 Variación de la demanda que no puede ser explicada
por los elementos mencionados.
Ejemplo de estacionalidad

50 12 meses
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23

Demanda
Métodos de análisis de series de
tiempo
 Pronóstico “ingenuo”
 Promedios móviles
 Suavización exponencial
 Proyección de tendencias
 Pronóstico ingenuo
 El pronóstico de un periodo es igual a la demanda del periodo
precedente
 Ejemplo : la demanda de enero fue de 250 unidades, el
pronóstico de febrero será entonces de 250 unidades.

 En presencia de estacionalidad, se puede utilizar el valor de la

demanda del periodo precedente equivalente en términos de
estacionalidad
 Ejemplo : la demanda de enero del año anterior fue de
300 unidades, el pronóstico de enero de este año será
de 300 unidades.
 Promedios móviles
Hipótesis : La demanda no presenta ni tendencia,
ni estacionalidad, ni ciclos.
At 1  At 2  At 3 ...  At  n
Ft 
n

F t = Pronóstico para el siguiente periodo

n = Número de periodos para promediar
A t-1 = Ocurrencia real en el periodo pasado
 Promedios móviles: ilustración
Calcule el pronóstico de abril usando un
promedio móvil de tres periodos (N=3)

Mes Demanda Pronóstico

enero 105
febrero 130
marzo 125
abril ?
mayo
junio
Promedios móviles : ¿Cómo escoger
n?
 Si n es pequeño : los pronósticos reaccionarán rápidamente a cambios
reales, pero podrían también reaccionar a cambios aleatorios (ruido)
 Si n es grande : los pronósticos reaccionan lentamente a los cambios reales
de la demanda.
 Una manera de hace que el promedio móvil responda con mayor rapidez
a los cambios de la demanda es colocar relativamente más peso en las
demandas recientes.
Promedios móviles
Real
F (n = 5)
47
45
43
41
39
37 F (n = 3)
35
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
 Promedio móvil ponderado
Permite dar a cada periodo anterior un peso diferente
en la elaboración del pronóstico (generalmente más
peso a los más recientes)

La fórmula del promedio móvil ponderado es:

Ft 1 = w1A t + w 2 A t -1 + w 3A t -2 + ... + w N A t -n 1

N
wt = peso dado al periodo t (los pesos
deben sumar 1)
w
i=1
i =1
 Promedio móvil ponderado

 Desventajas:
 Se necesita conservar muchos datos históricos: se utilizan los n
datos de la demanda para cada cálculo
 ¿Cómo escoger los pesos?
 Suavización exponencial
 Premisas:
 Es posible calcular un nuevo pronóstico a partir de otro antiguo y
la demanda observada más reciente.
 Los datos recientes deben tener más peso
 No hay tendencia, ni ciclos, ni estacionalidad
 Cálculo del pronóstico:

Ft  Ft 1    At 1  Ft 1 
 F= Pronóstico, A = Demanda, α= parámetro de
suavización
 Nota: se está ajustando Ft-1 para obtener Ft
Suavización exponencial: Ejemplo

Mes Demanda Pronóstico

1 1 250 1 200
2 1 000
3 1 225
4 1 250
5 1 100
6

Utilizando un alpha de 0.2 calcule los

pronósticos de los meses 2 a 6
Suavización exponencial: ¿Cómo
escoger α?
 El valor del parámetro de suavización () determina qué tanto se suaviza la
variación aleatoria. Su valor debe estar entre cero (0) y uno (1).
 Si α es pequeño: los pronósticos serán lentos a reaccionar a cambios en la
demanda.
 Si α es grande : los pronósticos reaccionarán rápidamente a cambios en
la demanda, pero también al ruido.
 Como escoger el buen α?
Suavización exponencial: ¿Cómo
escoger α?
Demanda
real
47
45  .1
Demanda
43
41
39 .4
37
35
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Periodo
Suavización exponencial
 La técnica de pronóstico más utilizada:
 Sorprendentemente precisa
 Relativamente simple
 Se requieren pocos cálculos
 Pide poco espacio de memoria
 Los cálculos de error se efectúan fácilmente
Suavización exponencial:
Otros métodos

 Incorpora la influencia de:

 Tendencia : Holt
 Estacionalidad: Winters
Proyección de la tendencia (Análisis
de regresión lineal)
 Las técnicas de promedios móviles y suavización exponencial que hemos
visto no tienen en cuenta la tendencia.
 En el método de proyección de la tendencia se elabora una ecuación
que describe de manera apropiada la serie de datos. La ecuación puede
ser lineal o no. Esta ecuación se usa para pronosticar los datos futuros.
 Método lineal: se estiman a y b con el método de mínimos cuadrados.

Y  a  bX
Métodos causales

 Desarrollan un modelo de causa y efecto entre la demanda y otras

variables.
 Ejemplo: ¿Qué variables podrían explicar las variaciones de la demanda
de electricidad de una ciudad?
Factores que tienen una influencia
sobre la demanda
 Factores internos :
 Precio de los productos.
 Promoción y publicidad.
 Cambios aportados a los productos.
 Introducción de nuevos productos relacionados (sustitutos o complementarios).
 Apertura de nuevos puntos de venta.
Factores que tienen una influencia
sobre la demanda
 Externos:
 Contexto económico (inflación, tasas de interés, tasa de desempleo, etc.)
 Estacionalidad.
 Acciones de los competidores.
 Ciclo de vida de los productos.
 Preferencias de los clientes.
 Reglamentaciones (impuestos, normas de seguridad, etc.)
 …
Series de tiempo vs. métodos causales

 Las series de tiempo utilizan como único input la demanda pasada. El

tiempo es siempre la variable independiente (variable X).
 Los modelos causales comparan la demanda con otra variable (o
variables) asociada. Por ejemplo, el tamaño de la población está
asociada (causa) la demanda de vivienda.
Métodos causales

 Modelo lineal de una sola variable:

Y  a  bX
 Otras formas de métodos causales:
 Modelos econométricos
 Modelos de entrada-salida (Input-output)
 Modelos de simulación
Método causal: ejercicio

Año Ingreso Demand

a
At = ventas anuales
2003 121,15 120
2004 124 It = Mediana del ingreso
123,79
familar (000’s)
2005 125,22 119
2006 122,59 124
2007 123,79 125
2008 125,46 130
2009 128,34 ?
Medición de errores

Error individual et  At - Ft

Desviación |e |
i =1
t
absoluta media MAD =
n

n
RSFE
Suma corriente de los RSFE =  e t Señal de TS =
errores pronosticados i =1 seguimiento MAD
Errores de pronóstico: ejercicio

Ejercicio 12, capítulo quince del libro de

Chase, pág. 508.

Pronóstico Real
Abril 250 200
Mayo 325 250
Junio 400 325
Julio 350 300
Agosto 375 325
Septiembre 450 400
Selección de un método de
pronóstico

Necesidades

Recursos disponibles

Propiedades de cada técnica de

pronóstico
• Costo
• Plazo de obtención de la información
• Precisión y fiabilidad de pronósticos
generados.
Factores a considerar :

 Necesidades a satisfacer:
 Horizonte de tiempo
 Precisión
 Nivel de detalle: Cantidad de artículos a incluir

 Recursos disponibles
 Disponibilidad y calidad de los datos
 Tiempo
 Experiencia y capacidad de los usuarios
 Presupuesto, recursos tecnológicos, etc.
Comparación de métodos de pronóstico

Método Horizonte Complejidad Costo

relativo
Cualitativo
•Delfos Largo Alta Alto
•Encuestas Medio Alta Muy alto
•Analogías Medio Media Bajo a medio
•Juicios Medio Baja Bajo
Cuantitativo
•Series de tiempo Corto Baja a media Bajo a medio
•Métodos causales Medio Medio Medio
Métodos y usos de los pronósticos

Decisión Horizonte Precisión Número de Método

pronósticos
Diseño del Largo Media Único o unos Cualitativo y
proceso pocos causal
Capacidad de Largo Media Único o unos Cualitativo y
instalaciones pocos causal
Planeación Medio Alta Unos pocos Causal y series
agregada de tiempo
Gestión del Corto Muy alta Muchos Series de tiempo
inventario
Nuevos Medio Media Único Cualitativo y
productos causal
Método de Evaluación
Multicriterio
Por qué Multicriterio?

La metodología multicriterio permite:

• Identificar las partes del sistema.
• Reconocer el peso de las partes del
sistema.
• Identificar los vínculos entre las partes.
• Proponer una solución racional.
Elementos del análisis de alternativas

 Identifica y compara las

distintas alternativas para
lograr el cambio

situación
deseada

Alternativa 1 Alternativa 2
Etapas

1. Definir criterios de selección

2. Comparar las alternativas
3. Elegir y comunicar

Cuestiones clave
 Negociación y transparencia
 Consenso
 Participación

Viabilidad y
apropiación
PASO Definir criterios de selección
1

Criterio: perspectiva desde la que se valorará

cada alternativa

No hay receta “estándar”

Análisis multicriterio
Algunos criterios

CRITERIO ¿CÓMO?

 Contribución a  Misión, visión, Pólíticas y

objetivos superiores estrategias.

 Consistencia con otras  Acciones y proyectos en

estrategias de marcha

 Valor añadido de la  Capacidad, experiencia,

organización conocimiento acumulado,
influencia
Algunos criterios
CRITERIO Partes interesadas y contexto
 Adecuación a las prioridades
nacionales
 Beneficios para los grupos
meta
 Contribución a desarrollo de
capacidad
 Viabilidad técnica, política,
institucional, económica,
social y ambiental
 Riesgos
 Complementariedad con
otros programas y proyectos
 Recursos disponibles
 Tiempo necesario
¿CÓMO?
 Políticas nacionales
 Análisis de actores, análisis de
problemas
 Análisis de actores, Análisis DAFO
 Análisis de problemas, análisis de
actores
 Análisis de problemas, análisis de
actores
 Acciones y proyectos de otras
organizaciones
 Requisitos del donante
 Requisitos del donante.
 ANALYTIC HIERARCHY PROCESS

El Método Analytic Hierarchy Process (AHP) se clasifica en el grupo de

Análisis Multicriterio Discreto y es capaz de emplear variables cualitativas y
cuantitativas frente a múltiples objetivos.

Fue desarrollado por el doctor en matemáticas Thomas L.

Saaty a fines de la década de los 70.

El Proceso Analítico Jerárquico es un método de descomposición de

estructuras complejas en sus componentes, ordenando estos
componentes o variables en una estructura jerárquica, donde se
obtienen valores numéricos para los juicios de preferencia y, finalmente
los sintetiza para determinar qué variable tiene la más alta prioridad
 Métodos de evaluación
multicriterio

MÉTODO DE PROCESO ANALÍTICO JERÁRQUICO AHP

Consiste en la descomposición de estructuras complejas por sus componentes

organizados jerárquicamente y ase cuantifica a través de juicios de preferencia.

Ordena el pensamiento analítico de acuerdo a 3 principios:

 Construcción de jerarquías
 Establecimiento de prioridades
 Consistencia lógica
 Métodos de evaluación
multicriterio

MÉTODO DE PROCESO ANALÍTICO JERÁRQUICO AHP

Construcción de jerarquías:

Aplicar el esquema: FOCO

CRITERIOS

SUBCRITERIOS

ALTERNATIVAS
 Métodos de evaluación
multicriterio

MÉTODO DE PROCESO ANALÍTICO JERÁRQUICO AHP

Establecimiento de prioridades:

Comparación a pares con respecto a un criterio dado: «Escala de Intensidades de

Preferencias»

Tipos de preferencias:
• Importancia
• Preferencia
• Más probable
 Métodos de evaluación
multicriterio

MÉTODO DE PROCESO ANALÍTICO JERÁRQUICO AHP

Principio de consistencia lógica:

Establecimiento de relaciones entre objetivos

CONSISTENCIA = TRANSITIVIDAD + PROPORCIONALIDAD

Respeto a las Las proporciones

relaciones de deben estar dentro
orden entre de un margen de
elementos error permitido
 MÉTODO DE PROCESO ANALÍTICO JERÁRQUICO AHP

Ventajas del AHP:

Esta metodología es una herramienta de apoyo a la toma de decisiones que permite:

 Definir el problema que se desea resolver.

 Identificar los criterios discriminantes en la toma de decisiones.
 Trabajar con un equipo multidisciplinario.
 Estructurar los criterios y subcriterios en una jerarquía.
 Determinar la importancia de cada criterio en términos de ponderadores y sintetizar toda esta
información para tomar la mejor decisión.
 Llegar a un resultado en consenso.
 Proceso para
la evaluación multicriterio
 Aplicación del Proceso
Analítico Jerárquico- AHP

Analytic Hiearchy Process (AHP)*:

AHP Escala de Medición
1 Igualmente Preferida
 Comparación por Pares 3 Moderadamente Preferida
 Uso de las Escalas de 5 Fuertemente Preferida
Medición del AHP 7 Muy Fuertemente Preferida
 AHP 9 Extremadamente Preferida
Metas • Facilidad de Uso
• Permite Rápida Replaneación
Criterios • Incorpora Factores Cualitativos
Escala de Medición y Cuantitativos
• Consistente Medición de
Alternativas Desempeño
* T.L. Saaty, The Analytical Hierarchy Process, New York, MacGraw Hill.
 Aplicación del Proceso
Analítico Jerárquico- AHP

Ejemplo de aplicación del AHP (1):

 Objetivo: Seleccionar entre tres programas educativos
(T1, T2 y T3)
 Criterios:
Costo
Confiabilidad
Disponibilidad
 Costo: T1($100/hora); T2($90/hora); T3($125/hora)
T2 es moderadamente preferido a T1
T1 está entre fuerte y muy fuertemente preferido a T3
T2 es muy fuertemente preferido a T3
 Aplicación del Proceso
Analítico Jerárquico- AHP

Ejemplo de aplicación del AHP (2):

 Se construye la matriz de preferencias con respecto del
COSTO; se califica basados en la escala de medición:

T1 T2 T3

T1 1 1/3 6
T2 3 1 
7

T3 
1/6 1/7 1

 Aplicación del Proceso
Analítico Jerárquico- AHP

Ejemplo de aplicación del AHP (3):

 Se construye la matriz normalizada del criterio COSTO,
dividiendo cada término de la matriz de preferencias entre la
suma de su columna:

T1 T2 T3 T1 T2 T3

T1 1 1/3 6 T1 6/25 7/31 3/7 

T2
3 1 
7 T2
18/25 21/31 1/2 
  
T3 1/6 1/7 1 T3 1/25 3/31 1/14 
 Aplicación del Proceso
Analítico Jerárquico- AHP

Ejemplo de aplicación del AHP (4):

 Se obtiene el vector de prioridad del criterio COSTO,
promediando cada fila de la matriz normalizada:

T1 T2 T3

T1 6/25 7/31 3/7  T1 0.2981

T2
18/25 21/31 1/2  T2
0.6325
   
T3 1/25 3/31 1/14  T3 0.0694
Vector de prioridad del criterio COSTO
 Aplicación del Proceso
Analítico Jerárquico- AHP

Ejemplo de aplicación del AHP (5):

 Se sigue el mismo procedimiento para los demás criterios.
 Criterio CONFIABILIDAD:
 T1 es muy fuertemente preferido a T2
 T1 es igual a moderadamente preferido a T3
T1 T2 T3
 T2 es fuertemente preferido a T3

Matriz de preferencias T1 1 7 2
con respecto del criterio
CONFIABILIDAD: T2
1/7 1 5 
 
T3 1/2 1/5 1 
 Aplicación del Proceso
Analítico Jerárquico- AHP

Ejemplo de aplicación del AHP (6):

 Se sigue el mismo procedimiento para el criterio
CONFIABILIDAD:
T1 T2 T3

T1 14/23 35/41 1/4  T1 0.5708

2/23 5/41 5/8 T2
0.2780
T2
   
T3 7/23 1/41 1/8  T3 0.1512

Vector de prioridad del criterio CONFIABILIDAD

 Aplicación del Proceso
Analítico Jerárquico- AHP
Ejemplo de aplicación del AHP (7):
 Criterio DISPONIBILIDAD:
 T1 está entre muy fuerte y extremadamente preferido a T2
 T1 es igualmente preferido a T3
 T3 está entre muy fuerte y extremadamente preferido a T2

T1 T2 T3
Matriz de preferencias
con respecto del criterio T1 1 8 1 
DISPONIBILIDAD:
T2
1/8 1 1/8
 
T3  1 8 1 
 Aplicación del Proceso
Analítico Jerárquico- AHP

Ejemplo de aplicación del AHP (8):

 Se sigue el mismo procedimiento para el criterio
DISPONIBILIDAD:
T1 T2 T3

T1 8/17 8/17 8/17  T1 0.4706

1/17 1/17 1/17  T2
0.0588
T2
   
T3 8/17 8/17 8/17  T3 0.4706

Vector de prioridad del criterio DISPONIBILIDAD

 Aplicación del Proceso
Analítico Jerárquico- AHP

Ejemplo de aplicación del AHP (9):

 Se sigue el mismo procedimiento para los CRITERIOS.
 El COSTO es muy fuertemente preferido a la CONFIABILIDAD
 El COSTO es extremadamente preferido a la DISPONIBILIDAD
 La CONFIABILIDAD es muy fuertemente preferida a la DISPONIBILIDAD

1 9
Matriz de preferencias
de los CRITERIOS:
Costo 7
1/7 1 7 
 
Confiabilidad

Disponibilidad 1/9 1/7 1 

 Aplicación del Proceso
Analítico Jerárquico- AHP
Ejemplo de aplicación del AHP (10):
 Se sigue el mismo procedimiento para los CRITERIOS:

Costo 63/79 49/57 9/17  0.7288

9/79 7/57 7/17  0.2162
Confiabilidad
   
Disponibilidad 7/79 1/57 1/17  0.0550

Vector de prioridad de los CRITERIOS

 Aplicación del Proceso
Analítico Jerárquico- AHP

Ejemplo de aplicación del AHP (11):

Finalmente, se forma una matriz con los vectores de prioridad de los tres criterios y
se multiplica por el vector de prioridad de criterios:

T1 .2981 .5708 .4706  .7288 T1 0.3665

.6325 .2780 .0588 .2162 T2 0.5243
T2
     
T3 .0694 .1512 .4706 .0550 T3 0.1092
Vector de prioridad de los TRANSPORTISTAS
Organización
SELECCIÓN DE CANDIDATOS PARA UN PUESTO USANDO AHP
TALLER AHP SELECCIÓN DEL PERSONAL
 Trabajo en Cobertura de Promedio Habilidades en
Escolaridad equipo Responsabilidad créditos escolar Informática

Escolaridad 1 1/3 1/3 1 3 1/5

Trabajo en
1 3 7 7 1/3
equipo

Responsabilidad 1 3 5 1
Cobertura de
1 1/5 1/7
créditos

Promedio escolar 1 1/7

Habilidades en 1
Informática
Resultados de los criterios
 Matriz de Comparación por pares

Para los demás criterios se usará la calificación de acuerdo al orden que tengan en
la evaluación, si se mira comunicación el candidato A tiene mejor puntaje, seguido
del candidato B y por ultimo el C, se calificará usando la diferencia en las posiciones
que tengan los candidatos por ejemplo, entre el candidato A y B existe una posición
de diferencia se calificará con 4 a favor de A, pero entre A y C tienen dos posiciones
de diferencia se califica 7 a favor de A.
Dirección
Análisis de resultados de trabajadores (Excel)
 Tablas dinámicas
 Son una herramienta que nos ayuda a realizar un análisis
profundo de nuestros datos ya que podemos filtrar, ordenar y
agrupar la información de la tabla dinámica de acuerdo a
nuestras necesidades.

También son conocidas como tablas

pivote debido a su nombre en
inglés: Pivot tables.
Tenemos la siguiente hoja de calculo, con
campos y registros
 Paravisualizar
Para hacerlodeesmanera
que debemos conocer
más detallada los datos
cada elemento
debemos que
insertar una compone
tabla dinámica,laque
tabla
nos
dinámica,
permitirá a continuación
obtener se define
resultados específicos decada
la
planilla
uno dedeellos
calculo Columna de la
Filtro tabla dinámica

Filas de la
tabla
dinámica

Valores
numéricos
Etiquetas de fila. Contiene los campos que
determinan las filas de la tabla dinámica.

Filas de la
tabla
dinámica
Etiquetas de columna. Esta área contiene los campos
que se mostrarán como columnas de la tabla
dinámica.

Columna de la
tabla dinámica
Valores. Son los campos que se colocarán como
las “celdas” de la tabla dinámica y que serán
totalizados para cada columna y fila.
Filtro de informe. Los campos que coloques en esta área
crearán filtros para la tabla dinámica a través de los cuales podrás
restringir la información que ves en pantalla. Estos filtros son adicionales
a los que se pueden hacer entre las columnas y filas especificadas.
 Columna de la tabla
Filtro dinámica

Valores numéricos
Filas de la
tabla
dinámica
Ejemplo

 Abra el Ejercicio 0 de tablas dinámicas

 Tenemos la siguiente planilla
de cálculo y necesitamos
saber
¿Cuál es la marca mas vendida
por país
¿Cuál es el total de venta por
modelo y marca en cada país?
¿Cuántas unidades por marca y
modelo se vendieron por país?
Vamos a la pestaña
Insertar
Y luego botón tabla
dinámica
Seleccionamos todos
los registros del libro

Seleccionamos la
opción nueva hoja
de cálculo y
presiona aceptar
 Listas de campos

Tabla dinámicas

Selección de
campos
¿Cuál es la marca más vendida
por país?
Arrastre el campo
país a etiqueta de
columna
Arrastre el campo
Marca a etiqueta
de Fila
Arrastre el campo
Unidades Valores
 ¿Cuál es el total de
venta por modelo y
marca en cada país?
Arrastre los campo
Producto en columna
Marca en Fila
total_ventas en valores
 Seleccione moneda,
Seleccione Vamossimbolo $ español
a hacer clic en Chile
Formato de
Suma de Totales y luego
número
configuración de valor
¿Cuántas unidades por marca y
modelo se vendieron por país?
Arrastramos dos campos por
columna y dos por fila, además de
aplicar un filtro de informe con el
campo año.
Insertar un grafico
Dinámico
 Selecciona todos
los registros

Seleccione hoja de
calculo existente y
Vamos a la pestaña
presione la hoja2 y luego
insertar y presione
la celda A1 el
botón tabla dinámica
Aceptar
luego grafico dinámico
 Seleccionamos los
campos a graficar

En suma de totales
Debemos asignar
Configuración de
campos de valor
Formato de
numero
Moneda
Símbolo $ Chile
Insertaremos
segmentación de datos
Seleccionaremos los
campos marca,
producto, pais
Aceptar
Al insertar podemos seleccionar
por ejemplo
Chevolet - Aveo – Argentina
Y obtendremos solo los datos
solicitados
Asistente de tablas
Control
Análisis de resultados de una empresa (Excel)
 Taller Análisis de datos para una
empresa (Excel)

Abrir el Archivo taller análisis de datos.xlsx

GRACIAS