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Las 12 habilidades directivas clave

El libro "Las 12 habilidades directivas clave" responde a la creciente necesidad de ampliar nuestra capacidad para dirigir nuestros pasos por el mundo del trabajo, con significativa habilidad, en un triple ámbito: el de la autodirección, la relación con los demás y el de la dirección de otras personas.

El mundo actual pide de los empleados, jefes, directivos y, en general, de cualquier persona que trabaje o desee hacerlo, una gran habilidad en la dirección de uno mismo y de los demás.

"Las 12 habilidades directivas clave" responde a la creciente necesidad de ampliar nuestra capacidad para dirigir nuestros pasos por el mundo del trabajo, con significativa habilidad, en un triple ámbito: el de la autodirección, la relación con los demás y el de la dirección de otras personas.

En el libro se exponen las doce habilidades directivas clave, las que sobresalen en razón de su utilidad y del interés que habitualmente despiertan.

uno mismo, que permiten avanzar en el mundo del traba j o Toma de decisiones y
traba j o Toma de decisiones y resolución de problemas Tomar decisiones implica mantener despiertas las

Tomar decisiones implica mantener despiertas las facultades que se deben poner en uso para la toma de decisiones inteligentes. Éstas son:

1.

El conocimiento de uno mismo y de las propias capacidades y limitaciones. Las nociones de lo que hacemos o somos capaces de hacer son, a menudo, muy vagas.

2.

El contraste de nuestra posible respuesta contra nuestro sistema de valores y su priorización.

3.

La imaginación. Esta se desarrolla mediante la visualización. Es una manera de llegar al subconsciente mediante la conciencia.

4. La capacidad de elegir.

Existen dos procedimientos básicos de resolución:

1.

Formulación de hipótesis. Se empieza por establecer hipótesis preliminares que se utilizan para avanzar en la resolución de un problema, en cuyo transcurso se invalidan o se confirman. Es un método útil para avanzar rápidamente, pero no funciona ante situaciones complejas.

2. Divergencia-convergencia. Primero se analizan una gran cantidad de datos diversos relativos al problema por resolver, desmenuzando la realidad en muchos pequeños fragmentos, para hacer converger después los hechos más relevantes en una única solución.

Los dos métodos básicos de resolución requieren de un análisis exhaustivo del problema.

Una metodología de análisis de problemas muy utilizada por las empresas líderes para el logro de la mejora continua y la calidad total es el QQCCDP. Este método consiste en que, antes de intentar resolver un problema, debe responder con la mayor amplitud posible las siguientes preguntas:

¿Qué es lo que ocurre?

¿Quién está implicado?

¿Cómo sucede?

¿Cuándo sucede?

¿Dónde tiene lugar?

¿Por qué acontece así?

Resolver adecuadamente un problema es más una cuestión de enfocarlo de manera sistemática que de inspiración. Asumir un enfoque sistemático de un problema requiere recorrer los siguientes pasos de manera secuencial:

1.

Obtener toda la información con respecto al problema.

2.

Seleccionar los datos más relevantes.

3.

Establecer relaciones entre las informaciones recogidas.

4. Comprobar progresivamente las conclusiones que se van obteniendo en relación con los hechos que la soportan.

El diseño de la propia estrategia profesional implica tener un "plan B" que responda a la pregunta: ¿qué haré cuando ya no tenga el empleo que tengo hoy? Para obtener respuesta, esta pregunta debe trabajar tres factores de éxito profesional:

1. Fijación de objetivos profesionales valiosos. Esencialmente, ponerse objetivos es

descubrir qué nos motiva y qué hacemos mejor. Para ello, es necesario llegar a una idea razonablemente realista de quién es uno mismo.

2. Estudio del terreno por el que nos moveremos desde nuestra posición actual hasta la que se corresponde con el siguiente objetivo. Se debe tener, con anticipación, la máxima información sobre lo que compete en todos los aspectos, conseguir el objetivo que nos hemos propuesto.

3. Creación, mantenimiento y utilización apropiada de nuestra red de contactos personales (networking). Requiere una acción continuada y perseverante de explotación y aproximación a las oportunidades de trabajo que buscamos, a través de otras personas.

buscamos, a través de otras personas. Gestión del tiempo La gestión del tiempo significa el desarrollo

La gestión del tiempo significa el desarrollo de tres elementos clave:

1.

Delegación. Cuando tenemos algo que hacer, disponemos de dos alternativas:

I. Delegación en el tiempo. Capacidad para distinguir entre lo que es urgente (el día tras día de la empresa) y lo que no es urgente pero necesario (planificación y consecución de los objetivos).

II. Delegación en otras personas. La delegación exitosa conlleva una comprensión clara y un compromiso entre el jefe y subordinado.

2. Agenda. Es imprescindible disponer de un sistema personal de gestión que facilite la planificación. Las características que debe tener una agenda son:

 

I.

Debe ser un instrumento y no un fin en sí mismo.

II.

Debe acomodarse a las exigencias de nuestra actividad.

 

III.

Debe ser un sistema sencillo y fácil de manejar.

3. Equilibrio. Consiste en asignar el tiempo necesario a cada actividad profesional, teniendo en cuenta que debe tener tiempo para las actividades personales.

tiempo para las actividades personales. Gestión del estrés Estrés significa una influencia mental y emocionalmente

Estrés significa una influencia mental y emocionalmente disruptiva e inquietante. En el ámbito coloquial, se asocia a la tensión provocada por un exceso de actividad o de trabajo.

Para controlar el estrés, primero debe identificar qué lo ocasiona. Para ello, debe preguntarse:

¿qué circunstancias nos producen efectos indeseados? Después de su identificación dispone de dos opciones: a) Interpretarlas de distinta manera; b) Cambiarlas. Lo peor ante las sensaciones de estrés es no hacer nada.

Ante una situación de estrés, las personas recurren a tres clases de recursos:

Apoyos externos disponibles. Apoyo familiar o de amigos.

Personales. Rasgos de la personalidad del sujeto.

Estrategias. Plan desarrollado por el propio individuo para superar el acontecimiento negativo.

De estos tres recursos, el único que marca realmente la diferencia es el último.

La capacidad de interrelación con otras personas es fundamental para el éxito profesional. Para desarrollar esta capacidad debe:

Buscar un trato persona a persona.

Tratar de encontrar lo que tenemos en común.

Librarnos de nuestros prejuicios.

Valorar la integridad de sus interlocutores.

Ante una agresión, procurar aclarar las cosas.

Evitar discusiones.

Saber escuchar.

La negociación es un proceso que se produce constantemente en nuestra vida profesional. Existen dos modelos de negociación antagónicos entre sí:

1. Clásico (basado en la posición). Se desarrolla de manera que cada oponente asume una

posición de partida que, a lo largo del proceso, se discute y con respecto a la cual se hacen concesiones, con el fin de llegar a un compromiso satisfactorio para ambas partes.

elementos básicos:

Gente. Separa las personas del problema; aparta la relación de lo que verdaderamente está en discusión.

Intereses. Se centra en los intereses de cada una de las partes.

Opciones. Se procura generar varias posibilidades que permitan beneficios mutuos, identificando intereses compartidos.

Criterios. Insiste en que el resultado se base en algún estándar objetivo.

resultado se base en algún estándar objetivo. Sea asertivo Ser asertivo es tener la capacidad de

Ser asertivo es tener la capacidad de defender los propios derechos sin violar los de los demás.

Para poder ser asertivos es necesario creer que tanto nosotros como los demás tenemos necesidades que satisfacer y aportaciones que hacer. Es decir, hemos de valorarnos, pero también valorar a los demás.

Cuando un profesional consigue ser asertivo es capaz de expresar, de manera realista y desapasionada, los sentimientos que provoca en él cualquier conducta de otras personas.

él cualquier conducta de otras personas. Gestione a su jefe Al incorporarse en un nuevo puesto

Al incorporarse en un nuevo puesto de trabajo se inicia una relación laboral y muchas veces personal con su inmediato superior: el jefe.

Un jefe consciente de cómo son las cosas, sabe que la principal contribución a la cuenta de resultados de una empresa la hacen los empleados.

Un factor muy importante en la relación jefe/subordinado es la confianza. Este factor se crea, se establece y se consolida sobre la base de dos pilares fundamentales: el carácter de estas personas y su nivel de competencia como profesionales.

El carácter que inspira confianza posee tres rasgos fundamentales:

1. Integridad. Los valores coinciden con las palabras y con la actuación de las personas.

2. Madurez. Capacidad de expresar las propias necesidades respetando las de los demás.

3. Espíritu de servicio. Voluntad de servir, que no es lo mismo que servilismo.

La competencia profesional se valora por la capacidad del subordinado de implantar soluciones que maximicen los resultados de la empresa con los recursos disponibles.

de la empresa con los recursos disponibles. Liderazgo La habilidad para liderar un equipo de personas

La habilidad para liderar un equipo de personas es quizás una de las más elusivas a la hora de tratar de identificarla en una persona. Sin embargo, el papel de un líder es crucial.

¿Qué hace que un líder sea muy efectivo? La respuesta podría estar en que se le pueda atribuir una determinada combinación de rasgos intelectuales, actitudes y aptitudes.

actitudes y aptitudes. Los rasgos intelectuales de un líder Las principales características intelectuales de un líder

Las principales características intelectuales de un líder son:

Inteligencia práctica. La política de la empresa siempre debe estar basada en la realidad. Las concepciones del responsable deben ser coherentes para lo que se haga, sea congruente con los hechos tal como son.

Objetividad. Es capaz de observar desde arriba y afuera aquello en lo que está inmerso

y personalmente implicado.

Anticipación. Capacidad de anticiparse a los acontecimientos. Predecir los posibles problemas que surgirán y buscarles soluciones.

personales y profesionales que facilitan el liderazgo Toda persona que aspire a mandar debe ser un

Toda persona que aspire a mandar debe ser un gran trabajador. No solamente por el número de horas que dedique a su tarea, sino por el grado de compromiso e implicación personal.

La actitud del líder debe ser pragmática y flexible, centrada en las necesidades de la empresa que traerán beneficios a largo plazo.

No está claro cuáles son exactamente las aptitudes de líder, pero las siguientes se encuentran en la mayoría de líderes exitosos:

Correcta expresión oral y escrita.

Apertura a las ideas de los otros.

Saber educar tareas y personas.

Mantener la cohesión del equipo.

Proporcionar un alto nivel de empuje.

Enfocar las situaciones de manera peculiar.

En última instancia, el principal distintivo que posee el auténtico líder es la especial e infrecuente sabiduría de decir sí o no.

Para motivar convenientemente al personal es necesario conocer previamente los factores que producen la satisfacción o insatisfacción de un trabajador en su puesto de trabajo.

Los factores que producen una gran satisfacción en el trabajo son:

2.

Logro.

Reconocimiento.

1.

3. El trabajo en sí mismo.

4.

Promoción.

5.

Crecimiento.

Los factores que producen extrema insatisfacción en el trabajo son:

1. Normas y procedimientos de gestión de la empresa.

2. Supervisión.

3. Relaciones con el supervisor.

4. Condiciones de trabajo.

5.

Salario.

También se han estudiado los motivos que tienen el poder de mover a una persona a cooperar en una organización. Existen tres motivos fundamentales:

1. Motivos extrínsecos. Recompensas, materiales o no, que recibe una persona de una empresa o de otro empleado.

2. Motivos intrínsecos. Satisfacciones inherentes a la realización del trabajo en sí:

aprendizaje, desarrollo de capacidades y habilidades, autoconocimiento, etc.

empleado. Pueden ser el desarrollo profesional de los subordinados, la satisfacción de las necesidades de los clientes, etc.

Si comparamos los dos tipos de clasificación (satisfacción e insatisfacción, y motivación) se desprenden algunas consideraciones prácticas:

1. Los motivos intrínsecos producen mayores satisfacciones que los extrínsecos.

2. Los factores que tienen más poder potencial de desmotivar son los que emanan del jefe (políticas de empresa, maneras de supervisar, etc.). Lo peor que le puede suceder a un

empleado es que tenga un jefe que entorpezca o ignore sus logros y no le reconozca ni le ayude a crecer profesionalmente.

3. La seguridad del empleo y la remuneración no parece que tengan un peso específico en la motivación de los empleados, aunque siempre es un elemento que debe tener en cuenta para aumentar su motivación.

Las políticas de motivación basadas únicamente en el aumento de la retribución presentan dos inconvenientes: a) El incentivo concedido varias veces es percibido como un derecho; b) La segunda vez que se utiliza un incentivo motiva menos.

menos. Los siete hábitos de la gente altamente efectiva Los siete hábitos representan un planteamiento completo

Los siete hábitos representan un planteamiento completo para aumentar la efectividad personal en la vida privada y en el trabajo, cuya verdadera clave no reside en los hábitos considerados por separado, sino en la relación entre ellos y en su secuencia.

Los tres primeros nos permiten ser independientes, los tres siguientes conseguir ser buenos trabajadores y el último es integrador, porque permite vivir los seis hábitos anteriores plenamente. Los siete hábitos son:

1.

Proactividad. Se refiere a la capacidad que todos tenemos de afrontar la vida personal y profesional tomando la iniciativa.

2. Empezar con un fin en mente. Es imprescindible tener un objetivo en mente; de lo contrario, disipará energía física y psíquica en actividades que quizá tengan presente, pero que no tienen futuro.

3. Establecer primero lo primero. Es el hábito que permite poner en práctica nuestros objetivos de manera incesante y momento a momento con efectividad. Para ello debe establecer prioridades y ejecutar planes que le permitan gestionar su tiempo de forma eficiente y agradable al mismo tiempo.

4.

Pensar en ganar/ganar. Es importante mantener una actitud con los demás que permita llegar con ellos a soluciones ganadoras para ambas partes. Esta actitud favorece las relaciones a largo plazo.

5.

Procurar primero comprender y después ser comprendido. Es un proceso necesario para poder llegar a acuerdos del tipo ganador/ganador y también es la clave de la comunicación interpersonal efectiva. Para poder alcanzar el ganador/ganador en nuestras relaciones, el "otro" deberá, a su vez, comprender nuestra postura; lo que podremos conseguir casi siempre si primero hemos logrado comprender la suya.

6. Sinergia. Para lograr sinergia se deben tener grandes dosis de seguridad interior (que puede proporcionar la práctica de los hábitos numerado del uno al cinco), así como apertura de miras y espíritu de aventura. Porque para acceder a las posibles sinergias a que se puede llegar en nuestra relación con otras personas, hay que ser capaz de reconocer y valorar las diferencias psicológicas de cada uno, para poder construir sobre fuerzas y neutralizar debilidades.

¿Cómo realizar presentaciones en público? Hablar en público es una habilidad que tradicionalmente solo era necesaria

Hablar en público es una habilidad que tradicionalmente solo era necesaria para dirigir grupos o equipos de personas. No obstante, hoy en día esta habilidad es necesaria incluso para personas con puestos de relativamente poca responsabilidad dentro de una organización, pero que tengan deseos de prosperar.

Al efectuar una presentación, un profesional actúa como emisor de un mensaje, con el objeto de que llegue al receptor según un objetivo preestablecido (informar, enseñar, formar, motivar, vender, etc.).

El proceso de comunicación consta de cuatro partes: emisor receptor, mensaje y feedback. El feedback permite conocer si el receptor capta correctamente el mensaje.

Es imprescindible planificar una negociación. De no hacerlo estará siempre en desventaja. La planificación consiste en:

Analizar la situación.

Anticipar el poder de negociación y las alternativas que dispone cada parte en caso de ruptura.

Establecer el objetivo y los límites máximo y mínimo entre los que se está dispuesto a negociar en torno a este y presumir los correspondientes a nuestro oponente.

Visualizar los aspectos tácticos de la negociación de la forma más detallada posible.

Procurar ceñirse al plan trazado sin perder la flexibilidad necesaria para aprovechar las oportunidades que surjan a lo largo de la negociación.

Una vez hecha una oferta, se debe ir con cuidado a la hora de otorgar concesiones, puesto que tienen una gran influencia sobre el resultado final de la negociación.

el resultado final de la negociación. Consejos al negociar A la hora de negociar, debe tener

A la hora de negociar, debe tener en cuenta las siguientes recomendaciones:

Procure tener un amplio margen para negociar.

Resístase todo lo posible antes de hacer una concesión y si la hace, que sea pequeña.

No ser el primero en hacer dos concesiones seguidas.

Cuando esté dispuesto a cerrar el trato, tómese todavía un tiempo adicional.

Incentivar el logro a través de la fijación de objetivos Si se admite que para un

Si se admite que para un elevado número de personas y profesionales el logro es el motivo de satisfacción más importante en el empleo, debemos plantearnos cómo ofrecer estas oportunidades.

Los objetivos tienen un notable impacto sobre la conducta y las realizaciones en el trabajo. Se ha encontrado que hay un cierto número de atributos críticos o características de los objetivos que pueden hacer que estos tengan efectos positivos o negativos en el comportamiento de quien debe asumir las metas. Estas características son:

Dificultad del objetivo. Para motivar debe haber una determinada correlación reto- habilidad para lograr un objetivo. Pero el objetivo debe ser realista, si no se convierte en inalcanzable.

Especificidad del objetivo. Los objetivos específicos y concretos tienen un efecto más positivo en la realización de las tareas necesarias para conseguirlos que los objetivos

vagos o demasiado generales.

Aceptación del objetivo. Un objetivo debe ser aceptado por el empleado, con el fin de que este se sienta motivado para lograrlo.

Si tenemos una presentación en público y queremos lograr que nuestro mensaje sea recibido,

primero se debe hacer contacto emocional con el receptor apelando a su "primer cerebro", que

es

donde somos juzgados.

La

oportunidad de apelar a su otro cerebro más racional ("nuevo cerebro") para vender nuestros

productos solo la tendremos si logramos superar primero la barrera de decisión (confianza/desconfianza) que antepone su primer cerebro emocional.

Al efectuar una presentación, disponemos de cuatro canales de comunicación: el visual, el tono

de voz, el físico y las palabras que pronunciamos. Un estudio ha demostrado que el impacto y la

credibilidad de un proceso de comunicación se derivan principalmente del lenguaje corporal del presentador y de la calidad de su voz.

El camino más corto hacia la confianza y la credibilidad es ser una persona fiable y creíble.

Porque el éxito en la comunicación verbal se basa en la realidad fundamental de que motivar, influir y persuadir es algo que se debe hacer de palabra y con gran impacto.

Para hablar en público con éxito, es muy importante ser consciente de cómo son nuestros gestos, cómo suena nuestra voz y cómo es nuestra sonrisa.

Para lograr superar la prueba del cerebro emocional de cada persona que nos escucha se debe controlar la corriente que fluye entre emisor y receptor en dos niveles: el de la mirada y el de la energía.

La conexión visual es el primer paso para establecer la confianza y la credibilidad del conferencista y respecto a la energía, puede afirmarse que la gente confía en una persona que muestre convicción en sus movimientos, su expresión y un lenguaje y un vocabulario que se le adapte.

hora

recomendaciones:

A la

de

realizar

una

presentación

pública

debe

tener

en

cuenta

las

siguientes

Usar un tono conversacional.

Hablar y moverse según contenidos y metodologías utilizadas.

Hablar de "nosotros", no "yo".

Involucrar a los participantes mostrando nuestro propio entusiasmo por el tema.

No dar la espalda a los asistentes.

Mantener dinamismo en la sesión, pero no proceder con demasiada lentitud o rapidez.

Autor: Antonio Valls y Juan Alberto Casas

[Colaborador] Revista: Actualidad Económica ( Número: 315-316) Fecha de publicación: 4 / 2005 (Costa Rica) Referencia bibliográfica:

Fuente bibliográfica: Actualidad Económica © 2005 Actualidad Económica Código documento: 1314889