TEMA 3 - GESTIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES

1.Etapas en el proceso de toma de decisiones.

En general , la planificación , una de las funciones administrativas fundamentales, es
concebida como un proceso racional de toma de decisiones donde se requiere seleccionar
el curso de acción futuro adecuado de entre varias alternativas posibles, con el objeto de
superar la separación existente entre la situación actual de la empresa y una situación
deseada
La toma de decisiones se define como la selección concienzuda de una línea de acción
entre las alternativas disponibles, teniendo en cuenta que, normalmente, los recursos son
escasos y siempre con la intención de conseguir algún resultado deseado.

El proceso de la toma de decisiones.

Paso 1: identificación del problema.

Paso 2: identificación de los criterios de decisión.

Los criterios de decisión son importantes para resolver los problemas, son las condiciones
pertinentes que se busca que las alternativas tengan para poder decidirse por alguna de
ellas.

Paso 3: ponderación de criterios.

Una forma sencilla es darle al criterio más relevante el valor 10.

Paso 4: desarrollo de alternativas.

Es el desarrollo de una lista de alternativas viables con las que se pueda resolver el
problema.

Paso 5: análisis de las alternativas.

Se muestran los valores calculados a cada alternativa después de investigar cada elemento.
Paso 6: selección de una alternativa.
Se muestran los valores calculados a cada alternativa después de investigar cada elemento.

Paso 7: Implementación de la alternativa.

Consiste en poner en práctica la decisión.
Esto incluye el hecho de comunicar la decisión a las personas afectadas y lograr que se
comprometan para ponerla en práctica.

Paso 8: Evaluación de la eficacia de la decisión.

Consiste en evaluar el resultado de la decisión para verificar que el problema haya sido
resuelto.
En caso contrario se tiene que evaluar qué fue lo que fallo, corregir el rumbo realizando el
proceso de nuevo.

2. Modelos de toma de decisiones.

Decisiones que los gerentes pueden tomar.
Planificar
¿Cuáles son los objetivos a largo plazo de la empresa?
¿Qué estrategias serán las mejores para lograr esos objetivos?
¿Cuáles deben ser los objetivos de corto plazo de la empresa?
¿Qué grado de dificultad deben tener los objetivos individuales?

Organizar
¿Cuántos empleados debo tener que me reporten directamente?
¿Qué grado de centralización debe haber en la empresa?
¿Cómo deben diseñarse los puestos?
¿Cuándo debe implementar la empresa una estructura diferente?

Dirigir
¿Cómo manejar a los empleados poco motivados?
¿Cuál es el estilo de liderazgo más efectivo en una situación dada?
¿Cómo un cambio específico afectará la productividad de los trabajadores?
¿Cuál es el momento adecuado para estimular conflictos?

Controlar
¿Qué actividades necesita controlar la empresa?
¿Cómo deben controlarse esas actividades?
¿Cuándo es importante una desviación en el desempeño?
¿Qué tipo de sistema de administración de información debe tener la empresa?

Modelos de toma de decisiones.

El modelo racional.
Un tomador de decisiones racional sería totalmente objetivo y lógico. El problema
enfrentado sería evidente e inequívoco, y el tomador de decisiones tendría un objetivo claro
y específico y conocería todas las alternativas y consecuencias posibles. Por último, tomar
decisiones racionalmente daría pie de manera consistente a seleccionar la alternativa que
maximiza la probabilidad de lograr ese objetivo.
El modelo racional comienza por definir y diagnosticar el problema y avanza a través de
pasos sucesivos (8 pasos del proceso decisional ) hasta el seguimiento y control de la
solución implantada. Cuando se toman decisiones rutinarias,los individuos pueden seguir
estos pasos con facilidad, o incluso saltarse alguna etapa.

EI modelo de racionalidad limitada.

La mayoría de las decisiones no coinciden con las suposiciones de la racionalidad perfecta,
por lo que los gerentes buscan que sean satisfactorias. Sin embargo, recuerde que la toma
de decisiones de los gerentes también se ve influenciada por la cultura de la empresa. las
políticas internas, consideraciones de poder y un fenómeno llamado compromiso, el cual es
un intensificación del aumento en el compromiso con una decisión anterior, a pesar de la
evidencia de que tal vez no fue buena.

EI papel de la intuición.
Se basa en experiencias, sensaciones y opiniones acumuladas
La toma de decisiones intuitiva puede complementar tanto con la toma racional como con la
limitada. Antes que todo, un gerente que ha tenido experiencia con un tipo similar de
problema o situación, frecuentemente puede actuar con rapidez con lo que parece ser
información limitada gracias a la experiencia anterior.

3. Tipos básicos de decisiones y condiciones para la toma de decisiones.

Problemas estructurados y decisiones programadas.
Son los problemas sencillos, donde la meta del que toma decisiones es clara, el problema
es conocido y la información al respecto se define y reúne fácilmente, se le llama
programadas porque son decisiones de tipo rutinario Ejemplos: El mal servicio en un
restaurante.

Decisiones programadas.
Las decisiones programadas se resuelven mediante:
- Un procedimiento : Es un conjunto de etapas secuenciales que utiliza un gerente
para dar respuesta a un problema estructurado.
- Una regla Es una afirmación explícita que le indica a un gerente lo que puede o no
puede hacer
- Las políticas : son pautas o guías para tomar una decisión, pero pueden estar
sujetas a la subjetividad del decisor.

Decisiones no programadas.
Problema no estructurado y decisiones no programadas
Son problemas que son nuevos o inusuales y para los cuales la información es ambigua o
incompleta. Cuando los problemas son no estructurados, los gerentes deben confiar en la
toma de decisiones no programada para desarrollar soluciones únicas
Las decisiones sin programar son únicas, no se repiten y requieren de soluciones a la
medida.
Dimensiones para el encuadramiento de los problemas (Díez de Castro).
Según Diez de Castro existen cinco dimensiones para encuadrar los problemas: Naturaleza,
Gestión, Información. Poder y Participación (de los subordinados en la toma de decisiones).

Según su naturaleza: Competitivos, estratégicos y organizativos

¿Dónde se halla su origen?, ¿De dónde surge la problemática a resolver? Cabe afirmar que
los problemas a los que se enfrenta cualquier organización, solo pueden estar relacionados
o con el entorno o con problemas básicos e internos a la propia organización. Es decir, o se
trata de asuntos prioritariamente relacionados con el entorno o son predominantemente
internos a la propia empresa.
De la relación de la empresa con su entorno surgen según Ansoff dos formas de
comportamiento claramente diferenciadas a las que denomina comportamiento estratégico y
comportamiento competitivo.
En el nivel competitivo el problema para la empresa consiste en buscar que la actividad
realizada sea rentable, procurando que los bienes que produce o los servicios que prestan
tengan la mejor retribución posible en el mercado. Cuando la empresa consigue que sus
productos en el mercado gocen de un aprecio especial lo ha hecho a través de su relación
con el entorno, por ejemplo mediante una óptima gestión de compras, publicidad, ventas,
distribución.
En el nivel estratégico el problema surge a raíz de que los productos y servicios que la
empresa ofrece no pueden mantenerse invariables a lo largo del tiempo.Es decir aunque
resulte posible ofertar un producto año tras año, sus características técnicas, de
presentación, diseño deben presentar características distintas que lo conviertan en algo
realmente distinto. Identificar los nuevos productos que pueden ser ofertados, determinar a
qué segmentos de mercado se quiere dirigir la empresa, decidir en qué momento un
producto queda obsoleto y hay que variar sus características técnicas y de diseño, fijar la
tecnología adecuada para producirlo, son cuestiones que se enmarcan dentro del nivel
estratégico.
Si nos centramos en el interior de la propia organización, estaremos dentro del nivel
organizativo, en este nivel los problemas están relacionados con la forma en que la
empresa se estructura. Por ejemplo, ¿Cómo se divide el trabajo?, ¿Qué tareas se realizan
en cada puesto?,¿Qué características personales son las más apropiadas para ocuparlos?,
¿Cómo se coordinan los diferentes puestos y unidades? i,¿Quién tomará las decisiones?
La aparición de un problema (y por supuesto las características de la solución adoptada
para resolverlo), pueden convertirse a su vez en desencadenantes de nuevos problemas
pertenecientes al mismo u otros nivel. Por ejemplo, si una empresa observa que su
tecnología de producción es obsoleta, es posible que decida afrontar un proceso de
renovación tecnológica que implique, a su vez en paralelo, una reordenación de su plantilla,
una redefinición de los puestos de trabajo, y un proceso de formación de los empleados.
Así, lo que comenzó siendo un problema a nivel estratégico se acabó convirtiendo en un
problema organizativo.

Según su gestión (Como se soluciona).

La solución al problema será también distinta según sea el tema sobre el que verse el
mismo, y según cuales sean las capacidades de la persona que debe resolverlo.
Los problemas que se presentan en torno al trabajo diario, a la realización de tareas
cotidianas están dentro del nivel de actuación, reclamaciones de clientes, rotura de piezas,
baja de un empleado por enfermedad. Lógicamente este tipo de problemas son
solucionados por los supervisores o gerentes de primera línea.
En el nivel tecno-económico los problemas requieren que el directivo posea un amplio
conocimiento experto. Suelen estar relacionados con cuestiones técnicas y aspectos
económicos de la gestión. Los problemas en este plano se solucionan en base a planes
establecidos, márgenes financieros o equilibrios patrimoniales, y sólo personas
especializadas pueden dar una vía de solución
En el nivel de fines-valores estarían los problemas relacionados con la publicidad de un
producto, el establecimiento de los criterios de selección para un puesto de trabajo. Ante
este tipo de problemas los decisores se suelen guiar por los fines y valores que persigue la
organización (valores de la cultura organizativa), si la cultura de
la organización no está claramente definida los decisores se guían por sus propios fines y
valores.

Según el nivel de información que se posee acerca del problema.

Esta es la misma clasificación a la que hicimos referencia antes: Estructurados (mucha
información acerca del problema y acerca de la solución) y no estructurados (el problema es
desconocido).

Según el grado de participación de los Subordinados en la solución.

En el siguiente cuadro Vroom y Jago muestran los niveles de participación de los
subordinados, que van desde la opción más autocrática A1 (los subordinados no participan
en absoluto) hasta la opción más democrática G (los subordinados tienen voz y voto para la
solución a adoptar.

Según cuales sean los atributos del problema se precisará una mayor o menor participación
del subordinado. Puede decirse que el grado de participación aumenta cuando es preciso
darle una solución de calidad al problema planteado, cuando el problema no está
estructurado, o cuando para asegurar una exitosa puesta en marcha es necesario contar
con la aceptación de los subordinados. Ante todos estos requisitos se recomienda optar por
la solución más participativa. Las razones para ello son evidentes, el grupo posee, en
general, más información que cada individuo por separado y la
creatividad que posee una decisión en grupo es muy superior a la que se consigue con una
decisión individual, Además se entiende que a mayor participación, mayor será el grado de
aceptación por parte de los subordinados

Según el Poder que posee la persona que toma la decisión

Tener poder significa que se es capaz de influenciar en alguna de las fases del proceso de
toma de decisiones. El poder es máximo cuando el individuo es capaz de controlar todas las
fases del proceso decisional.
La creciente complejidad de los problemas y la consiguiente necesidad de descentralizar las
estructuras, son elementos integrantes de la evolución de las organizaciones que
imposibilitan el que un único individuo pueda controlar todas las etapas del proceso
decisional, sobre todo si se trata de una organización con ciertas dimensiones. Sólo en
instituciones jóvenes y muy pequeñas (presididas por regla general, por su propietario y
fundador) resulta factible acumular en único individuo la mayoría de las fases del proceso
decisional.

MIRAR DIAMANTE DÍEZ DE CASTRO PRESENTACIÓN

3. Condiciones para la toma de decisiones.

Los gerentes pueden enfrentarse a tres condiciones distintas:
Certidumbre: la situación ideal para la toma de decisiones es la certidumbre, la cual es una
situación en la que un gerente puede tomar decisiones precisas debido a que conoce el
resultado de cada
alternativa. Por ejemplo, cuando decides invertir en letras del tesoro, sabes exactamente la
tasa de interés ofrecida por cada banco y la cantidad que se ganarían por los fondos. Existe
la certeza sobre los resultados de cada alternativa. Como puede imaginar, la mayoría de las
decisiones gerenciales no son como ésta.

Riesgo: en situaciones de riesgo los gerentes tienen información histórica de experiencias

personales o información secundaria que les permite asignar probabilidades de ocurrencia a
las diferentes alternativas.
Estas asignación de probabilidades puede ser:
Probabilidad Objetiva: Por ejemplo, aunque las compañías de seguros de vida no pueden
determinar el año en que morirá cada tenedor de pólizas, pueden calcular las
probabilidades objetivas basados en la expectativa de que los índices de mortalidad
prevalecientes en el pasado se repita en el futuro

Probabilidad Subjetiva: A la apreciación basada en juicios y opiniones personales de que

ocurra un resultado específico se conoce como probabilidad subjetiva. Tales juicios varían
de un individuo a otro, dependiendo de su intuición, experiencia previa en situaciones
similares, conocimientos y rasgos personales. Frecuentemente, sin embargo, quienes
toman decisiones cuentan con información acerca de la probabilidad de que ocurra cada
estado de resultado, aun cuando no sepan con certeza el estado del resultado real.

Incertidumbre.
¿Qué pasa cuando el gerente se enfrenta a una decisión y no está seguro de los resultados
y ni siquiera puede hacer estimaciones probabilísticas razonables?
A esta condición la llamamos incertidumbre. En estas alternativas se ve condiciones, la
elección de influenciada por la cantidad limitada de información disponible y por la
orientación psicológica del tomador de decisiones

Decisiones en incertidumbre: no entran pero ver en diapositivas.

ÁRBOLES DE DECISIÓN
-Un árbol de decisión es una forma gráfica y analítica de representar todos los sucesos que
pueden surgir a partir de una decisión asumida en cierto momento,
- Nos ayudan a tomar la decisión "más acertada", desde un punto de vista probabilístico,
ante un abanico de posibles decisiones.
- Permite desplegar visualmente un problema y organizar el trabajo de cálculos que deben
realizarse.

TERMINOLOGÍA DE LOS ÁRBOLES DE DECISIÓN

- Nudo de decisión: Indica que una decisión necesita tomarse en ese punto del
proceso. Está representado por un cuadrado. Todo árbol comienza siempre por un
nudo decisional.
- Nudo de probabilidad o aleatorio: Indica que en ese punto del proceso ocurre un
evento aleatorio. Está representado por un círculo.
- Rama o aristas : Nos muestra los distintos caminos que se pueden emprender
cuando tomamos una decisión o bien ocurre algún evento aleatorio
Si la rama parte de un nudo aleatorio debe llevar asociada siempre su probabilidad de
ocurrencia. Al final de cada rama se reseña el resultado ( beneficio o pérdida) que
corresponde a esa sucesión de decisiones y sucesos.

Árboles de decisión
Por convenio, a los nudos decisionales se les representa por cuadrados en tanto que a los aleatorios
se les representa con círculos.
Cada nudo tiene un valor asociado:
- El valor asociado a un nudo aleatorio es la esperanza matemática de los valores situados al
final de las ramas que parten de él.
- El valor asociado a un nudo decisional es el máximo de los valores en el que tiene destino
las ramas que parten de él.
La revisión de probabilidades mediante el análisis bayesiano resulta
particularmente útil en los árboles de decisión. En muchas ocasiones la información a priori de la que
se dispone resulta insuficiente para tomar una decisión, y el decisor se plantea la posibilidad de
incorporar más información.
Para revisar las probabilidades hay que utilizar el teorema de Bayes y trabajar con probabilidades a
posteriori.

El Valor esperado de la información perfecta (VEIP)

Si se pudiera contar con un predictor perfecto, se podría seleccionar por anticipado el curso de
acción óptimo correspondiente a cada evento pronosticado.
Ponderando la utilidad correspondiente a cada curso de acción óptimo por la probabilidad de
ocurrencia de cada evento se obtiene la utilidad esperada contando con información perfecta (UEIP).
EI VEIP es la diferencia entre UEIP y VE. Refleja el aumento en la utilidad esperada a partir de contar
con un mecanismo de predicción perfecto.

Interpretación del VEIP

EI VEIP puede considerarse como una medida general del impacto económico de la
incertidumbre en el problema de decisión.
Es un indicador del valor máximo que convendría pagar por conseguir información
adicional antes de actuar.
EI VEIP también da una medida de las oportunidades perdidas. Si el VEIP es
grande, es una señal para que quien toma la decisión busque otra alternativa que no se
haya considerado hasta el momento.

El Valor Esperado al Contar con Información Perfecta.

La Ganancia que se espera obtener al conocer con certeza la ocurrencia de ciertos estados de la
naturaleza se le denomina:
El Valor Esperado de la Información
Por lo tanto, la VEIP corresponde al costo de oportunidad de la decisión seleccionada
usando el criterio de la ganancia esperada.
Esta decisión es la que genera una menor pérdida para el tomador de decisiones.

Posibles crisis que pueden ser fuentes de incertidumbre y alto riesgo

- Crisis económicas (Recesiones, Colapsos del mercado de valores, Adquisiciones Hostiles)
- Crisis Físicas (Accidentes industriales, Interrupciones del suministro, Fallas del producto)
- Crisis de personal (Huelgas, violencia, Fuga del empleado clave, Secuestro de rehenes)
- Crisis de reputación (Rumores , falsificación)
- Crisis criminales (Robo de dinero o bienes, Falsificación de productos, toma de rehenes)
- Crisis por desastres naturales (Incendios, terremotos etc …)

La toma de decisiones eficaz en el mundo real

- Comprender las diferencias culturales. Todos los gerentes quieren tomar buenas decisiones. Sin
embargo, ¿sólo existe una "mejor" manera mundial para tomar decisiones? O ¿la "mejor manera
depende de los valores, creencias, actitudes y patrones de comportamiento de las personas
involucradas"?
- Saber cuándo rendirse. Muchos tomadores de decisiones bloquean o distorsionan la información
negativa porque no quieren creer que su decisión fue mala. Se apegan tanto a una decisión, que son
incapaces de reconocer cuando tienen que seguir con otra cosa. En el entorno dinámico actual, este
tipo de pensamiento simplemente no funciona.

La toma de decisiones eficaz en el mundo real.

- Utilizar un proceso efectivo de toma de decisiones. Los expertos dicen que un proceso efectivo de
toma de decisiones tiene estas seis características:
1. Se enfoca en lo que es importante
2. Es lógico y consistente
3. Reconoce tanto el pensamiento subjetivo como el objetivo, y combina el pensamiento analítico con
el intuitivo
4. Sólo requiere la información y el análisis necesarios para resolver un problema en particular
5. Fomenta y guía la acumulación de información importante y de opiniones informadas
6. es sencillo confiable, fácil de utilizar y flexible

- Construir una organización que pueda reconocer lo inesperado y adaptarse rápidamente al entorno
modificado.
1. No se deje engañar por el éxito
2. Confían en los expertos de primera línea
3. Dejan que las circunstancias inesperadas proporcionen la solución
4. Aceptan la complejidad
5. Por último, se anticipan pero también reconocen sus límites.