MÓDULO DE APRENDIZAJE

GESTION DE LA INFORMACIÓN Y
MERCADO
UNIDAD 5
Investigación de Mercado:
Generalidades
PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

FACULTAD DE EDUCACION A DISTANCIA Y VIRTUAL

2019
 Tabla de Contenido
TABLA DE CONVENCIONES .................................................................................................................. 2
PRESENTACION.................................................................................................................................... 3
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO EN LAS ORGANIZACIONES. .............................................................. 3
EL ESTILO DE PLANEACIÓN. ............................................................................................................. 4
EL ESTILO VISIONARIO ..................................................................................................................... 5
EL ESTILO DE APRENDIZAJE ......................................................................................................... 6
EL ESTILO DEL NUEVO SIGLO. .................................................................................................... 11
EL PLAN ESTRATÉGICO DE LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS (UEN) .......................... 12
CRECIMIENTO INTENSIVO ......................................................................................................... 12
Crecimiento diversificado.......................................................................................................... 14
LA MATRIZ DE CRECIMIENTO – PARTICIPACIÓN O DE PORTAFOLIO. ........................................... 15
LA MATRIZ ATRACTIVO DEL MERCADO - POSICIÓN DE LA ORGANIZACIÓN. ................................ 16
EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER.......................................................................... 17
MATRIZ DE CRECIMIENTO DE PRODUCTOS Y MERCADO.............................................................. 20
MATRIZ DOFA ................................................................................................................................ 22
RESUMEN ..................................................................................................................................... 23
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................... 25
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA ..................................................................................................... 25
Cibergrafía ..................................................................................................................................... 26

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FEDV - Programa Administración de Empresas
TABLA DE CONVENCIONES

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 PRESENTACION

MODELOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

Varios son los modelos que se han diseñado para ayudar a la planeación
estratégica. Las mayores partes de estos modelos pueden aplicarse tanto en la
planeación estratégica de la compañía como en la planeación estratégica de
marketing. Sin embargo, primeramente, debe familiarizarse con una forma de
organización, la unidad estratégica de negocio que es parte integral de la planeación
y estructura organizacional de las compañías.
Un modelo bien conocido que quiero tratar es el matriz de crecimiento de mercado
producto, muchas organizaciones quieren o necesitan crecer y por ellos sus
objetivos frecuentes se centran en el crecimiento, una compañía debe considerar
tantos sus mercados como sus productos, tiene que decidir si continúa haciendo lo
que hace o lo mejora, o emprende nuevos negocios.
Indicadores de Logro.
• Identificar los modelos de planeación estratégica dentro de las
organizaciones.
• Reconocer la importancia de la planeación estratégica y su evolución.

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO EN LAS ORGANIZACIONES.

El Pensamiento Estratégico determina la perspectiva futura de la empresa, a la vez
que establece las bases sobre las que se harán todas las decisiones de planeación.
Se enfoca en los procesos que dan lugar al desarrollo de la misión de la empresa,
su visión, sus principios y valores y sus estrategias. es un conjunto de las
herramientas más útiles que todo emprendedor o profesional podría cultivar, es una
inversión de valor incalculable, principalmente porque el pensamiento estratégico
tiene que ver con la consecución de unos objetivos y la resolución de sus problemas
inherentes, dentro de un marco contextual concreto. Es decir, es un conjunto de
herramientas para conseguir lo que queremos, de la mejor forma y venciendo las
dificultades.

Poseer las técnicas que permiten el desarrollo de un pensamiento estratégico es

tener una llave para abrir la puerta que queremos y cultivarlo es mucho más sencillo
de lo que pueda parecer. No es algo de genios, es un resultado del trabajo y el
sentido común, el pensamiento estratégico se basa, esencialmente, en el
conocimiento y el análisis.

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El pensamiento estratégico intenta defendernos de esta posición cómoda que
implica dejar que la nave vaya, quién sabe dónde, según sople el viento. Nos
defiende, nos alerta y nos advierte.

Es un proceso de razonamiento aplicado a sistemas o problemas complejos, con

miras a lograr un objetivo. Este tipo de razonamiento pretende reducir la
incertidumbre, minimizar riesgos y maximizar oportunidades a través de un conjunto
de múltiples procedimientos de análisis y aprendizaje (Loehle, 1996; Wells, 1998).
Pensar estratégicamente significa, sentirse incómodos, insatisfechos, inquietos,
atentos, viendo lo que pasa a nuestro alrededor, innovando, moviéndonos
permanentemente…pero con la mente tranquila y serena, sabiendo hacia dónde
vamos. Esto no es fácil, es esforzado y fatigoso.

Este tipo de pensamiento es un pensamiento que supera al pensamiento científico,

no excluyéndolo, sino integrándolo. El pensamiento estratégico tiene como objetivo
buscar la capacidad de anticipación de los acontecimientos, visualizar un destino y
construirlo, y alcanzar el futuro que se considera más conveniente para una
persona, sociedad, empresa o Nación.

En definitiva, el pensar estratégicamente es:

• Saber a dónde queremos llegar: elaborar un sueño posible y comenzar a

llevarlo a cabo encolumnando a toda la organización detrás de él.
Dándole un sentido al día a día. Saber qué lugar queremos ocupar en el
subsistema mercado.
• Saber exactamente dónde estamos: estudiar a la empresa, al entorno, al
mercado, hacer el análisis FODA y estudiar las fuerzas competitivas.

EL ESTILO DE PLANEACIÓN.
En la década de los 60´s y a principios de los 70´s había un sentimiento general de
seguridad y de estabilidad. Fue una época de muchas empresas de éxito, de una
poderosa economía de postguerra y de unas sociedades unidas por poderosas
instituciones (el gobierno, la iglesia, la familia, la ley). Rowan Gibson (consultor
independiente), describe a las empresas de esas décadas, como viajando por una
autopista sin límites y en un lujoso automóvil. Las empresas creían que el futuro les
pertenecía y que podían conducir hacia él con piloto automático.

No era extraño entonces que en esa época tuviera origen la proliferación de

herramientas de planeación y análisis, como fueron las técnicas de análisis del

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portafolio, y entre ellas las más utilizadas fueron la matriz crecimiento-participación
en el mercado del Grupo de Boston (BCG) y a la matriz tres por tres atribuida por
algunos a la General Electric (GE) y por otros a McKinsey & Co. o a la Shell. La
creencia generalizada era que las economías, los mercados y los clientes se
comportaban de manera lógica y predecible. La estrategia se abordaba como la
armada de un rompecabezas, donde la respuesta correcta a la solución del
problema se basaba en la aplicación de herramientas de planeación estratégica.

Suponiendo que las herramientas se usaran correctamente, el estilo de planeación

trazaba un camino para alcanzar objetivos futuros y creaba las escalas contra las
cuales se medían los resultados. Las empresas se enfrascaron en la planeación
estratégica y produjeron planes que en la práctica no eran otra cosa que una versión
ampliada de los objetivos financieros. Estos planes se esforzaban en la precisión de
las cifras, pero eran superficiales en cuanto a la estrategia propiamente dicha.

En la medida en que los análisis parecían producir respuestas acertadas, estos

planes se volvían inflexibles e inmodificables, sin importar que se estuvieran
presentando cambios en las condiciones económicas o del mercado. Muchas
empresas no pudieron reaccionar ante la desestabilización de las economías y de
los mercados, situación que ocurrió a mediados de la década de los setentas.

El mundo occidental entró en una recesión (1973-1975), vivió dos crisis petroleras
(1970 y 1974) y presenció la terminación de la guerra de Vietnam (1975), la
desaceleración de la carrera espacial, el surgimiento de Japón como una potencia
manufacturera, el surgimiento del mito de una nueva técnica japonesa de
administración y el papel restrictivo que tuvo el poder de los sindicatos.

En general, muchas empresas perdieron su enfoque y su contacto con la realidad,

especialmente con sus clientes. La sobre dependencia de las herramientas de
análisis llevaron a una parálisis generada por la obsesión por el análisis y se vieron
empresas incapaces de dar un paso sin que las piezas de su rompecabezas
estuvieran todas puestas en su lugar. Las empresas se atascaron en medio de la
rigidez que le dieron al plan de negocios, lo que se convirtió en la mejor receta para
producir desastres empresariales. (Recuérdese que la IBM fue declarada muerta en
1979 y que empresas de la talla del Bank of América, Citicorp, Du Pont, General
Motors (GM) e Intel estaban en cuidados intensivos).

EL ESTILO VISIONARIO
Líder visionario La década de los ochentas se caracterizó por una ideología
conservadora, por las desregularización, por un énfasis en el individuo y en la

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habilidad del empresario. A medida que los modelos de planeación estratégica
cayeron en desgracia (1983) -- ver Los Juegos de Guerra -- las organizaciones más
exitosas fueron aquellas que rompieron con los viejos moldes, que no extrapolaron
linealmente el presente, sino que crearon una visión del futuro. Desarrolle una visión
inspiradora fue el lema de la época. Los líderes visionarios fueron la inspiración de
sus empresas cuando describieron lo que podría ser posible y no se empecinaron
en seguir lo que los modelos analíticos les delineaban detalladamente.
Bien empleado el estilo visionario le llevó optimismo a unas fuerzas laborales
sumidas en el pesimismo causado por la situación económica de la década anterior.
Este estilo creó en las empresas la sensación que tenían un norte y en la gente un
aliciente para luchar por el logro de sus aspiraciones. Sin embargo, como en el
modelo de planeación, muchos gerentes fueron superficiales en la creación de la
visión y su ligereza no le prestó un buen servicio al proceso. La visión que ellos
trataron de vender fue tan ambigua, que no se distinguía de las declaraciones sobre
la misión de la empresa, hasta el punto de ser ignorada o ridiculizada.
Después del Lunes Negro (19 Oct 1987), cuando las economías, los mercados, las
acciones y los precios de la propiedad raíz empezaron a caer (ese día los
inversionistas perdieron en conjunto cerca de un trillón de dólares), muchos de los
lideres visionarios fueron incapaces de crear nuevas visiones o de motivar a la gente
para evitar que ellas y sus empresas cayeran en el abismo. Esa ambigüedad creada
por una visión inapropiada fue tan funesta como la producida por la inflexibilidad en
la ejecución del plan corporativo.

EL ESTILO DE APRENDIZAJE
Aprendiz En los primeros años de la década de los noventas, surgieron nuevos
líderes que sortearon exitosamente el caos que estaba produciendo las demandas
de unos consumidores más sofisticados, nuevas formas de competencia, el poder
de la tecnología, unos mercados financieros impredecibles y unas políticas
económicas de choque. Las compañías que respondieron a estas nuevas
condiciones desbloqueando sus estructuras y procesos, liberando a sus empleados
de la rigidez de los manuales, dándoles sistemas de soporte, creando comunidades
de líderes y aprendices, pudieron sortear las situaciones súbitamente cambiantes y
mantener el buen desempeño de sus negocios. Otros en cambio, cayeron en una
trayectoria errática, fueron incapaces de sobrevivir a la tensión de los cambios
aparentemente inexplicables de la demanda y adoptaron una variedad cambiante
de medicinas:

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• Centralizar/descentralizar
• Función/proceso
• Controlar/delegar
• Precio/calidad
• Precio/servicio
• Orden/caos

Empresas que habían adoptado la noción en boga en los años ochenta que la gente
era un activo, se pasaron de pronto al otro extremo y en los años noventa
empezaron a manejar a la gente como un pasivo.
Justo a tiempo, restructuración, reingeniería, fueron las cortinas de humo para
adelgazar las organizaciones reduciendo personal y costos. Aquellas empresas
incapaces de innovar, se alinearon con la estrategia de competir solamente con
precios. C.K. Prahalad (Universidad de Michigan):

Con márgenes de utilidad decrecientes, sin liquidez, sin flexibilidad en la producción,

con estructuras corporativas todavía de mando y control, muchas empresas fueron
incapaces de responder a las necesidades cambiantes de los clientes o a las
condiciones del mercado. Una vez más, el atascamiento produjo el fracaso
empresarial.

Muchos de los espasmos empresariales de las décadas de los ochentas y de los

noventas, ocurrieron en aquellas empresas de gerencia zigzagueante, que, sin
mayor análisis de situación, pasaron de una moda a otra: siguieron hoy a los gurús
de la excelencia y después a los de la calidad, la reingeniería, la competencia, para
seguir luego a los del cambio, la delegación, la renovación, la reinvención, la
reducción de tamaño, la virtualidad, la cultura, el caos, el justo a tiempo y la
transformación. Empresas como Ford, Shell, Harley Davidson, Hewlett-Packard,
Chrysler, EDS, FedEx e Intel, junto con el MIT, descubrieron la importancia del
aprendizaje institucional duradero y crearon la Sociedad para el Aprendizaje
Institucional. Ellos comprendieron que debían reforzar la habilidad de las personas
para que dejaran de ser a portantes a los problemas de la empresa y abandonaran
su papel de bomberos extinguiendo constantemente incendios a medida que sus
gerentes salían de una crisis para entrar en otra.

Empresas como éstas entendieron la importancia de crear una comunidad de

líderes y de aprendices (Peter Senge, MIT), lo que exige desarrollar líderes de línea,
que son gerentes capaces de introducir y aplicar nuevas ideas, también líderes
ejecutivos de alto nivel que dirijan el cambio cultural, enlaces internos que se

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desplacen por la organización difundiendo y fomentando el compromiso con las
nuevas ideas y prácticas. La creación de comunidades de aprendices es el otro
frente que se han empeñado en desarrollar y esto implica la investigación
disciplinada, el mejoramiento de las capacidades y conocimientos de la gente,
formar gente que trabaje en equipo para lograr resultados prácticos y absorber
conocimientos prácticos.

Este enfoque les está permitiendo constantemente estar monitoreando y

reaccionando a lo que está ocurriendo, encauzando la inteligencia y el espíritu de la
gente en todos los niveles de la organización para asegurar la innovación, la difusión
continúa de conocimientos, el experimentar nuevas maneras de hacer las cosas
que es lo que Henry Mintzberg (McGill University, Canadá) llamó el enfoque del
aprendizaje de la gerencia estratégica.

La década de los noventas y el siglo veinte terminan dejando tras de sí una crisis
económica que afecta a una tercera parte de los países del mundo. En 1997 el
milagro del crecimiento económico de los "tigres" del sureste asiático se frenó
bruscamente. Primero fue Tailandia (Julio, 1997), con una devaluación de su
moneda, el baht, del 15%; luego el virus financiero se propagó de inmediato a
Malasia, Singapur, Indonesia y Filipinas. Poco después Corea del Sur, Japón, Hong
Kong y China se vieron afectados por una crisis asiática que se convirtió en un
verdadero colapso. Se desdibujó el mito del "modelo asiático". La crisis de Asia ya
se propagó a América Latina. En enero de 1999 Brasil devaluó su moneda el real
en un 35% sacudiendo las bolsas de valores latinoamericanas, acelerando su plan
de ajuste fiscal y la toma de un crédito del Fondo Monetario Internacional por 41.500
millones de dólares para ayudar a enjugar su abultado déficit fiscal. La economía
Argentina inició 1999 mostrando señales de estar desacelerándose, vendió a los
españoles por 2 mil millones de dólares el 15% de su petrolera YPF y propuso
eliminar su moneda el peso y adoptar el dólar mediante un tratado monetario con
los Estados Unidos, todo buscando evitar la devaluación de su divisa y el contagio
de su vecino Brasil. Cuando se desplomaron los mercados de Asia, los valores más
cotizados en Estados Unidos también sufrieron, y lo mismo ocurrió en China, Suiza,
Rusia y Alemania.

Estados Unidos bajó en 1998 sus tasas de interés, para limitar y prevenir cualquier
recesión futura posible. Las esperanzas se cifran en que Wall Street no se
desplome, en el lanzamiento del Euro y del nuevo Banco Central de Europa con
sede en Francfort, Alemania. La lección es que hoy en día, el mundo tiene una
economía interconectada donde cada quien tiene sus mecanismos de mercado
competitivos. Economistas contemporáneos tan destacados como Jeffrey Sachs,

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Paul Krugman y Joseph Stiglitz opinan que es necesario reinventar la economía del
mundo.

Las herramientas analíticas seguirán aportando una información muy valiosa para
las decisiones gerenciales. Tener ambiciones seguirá siendo fundamento para la
motivación y el establecimiento de metas. La teoría del caos seguirá enseñándonos
que la vida real no se compone de una serie de acontecimientos interconectados
que se suceden uno detrás de otro y que producen acontecimientos totalmente
predecibles. La aplicación de la teoría del aprendizaje sirve para generar ventajas
competitivas mediante un menor control y un mayor aprendizaje, es decir, creando
y compartiendo nuevos conocimientos. En suma, lo positivo de los estilos anteriores
se adaptará a los nuevos tiempos, pero no desaparecerá. Pero a medida que
nuestro mundo se vuelve cada vez más complejo e interdependiente.

Cuando el poeta español Antonio Machado (1875-1939) escribía: “...caminante, no

hay camino, se hace camino al andar", probablemente nos estaba invitando a
abandonar esa arraigada visión newtoniana del mundo donde pensábamos que
hasta cierto punto todo lo podíamos controlar, ordenar y predecir. Ayer Machado,
hoy Gibson, Handy, Senge, Hammer y Prahalad dicen que el camino se acabó aquí
y que hay ir construyendo uno nuevo.

Rowan Gibson: " Lo cierto es que el futuro no será una continuación del pasado sino
una serie de discontinuidades".

Charles Handy: "No se puede mirar el futuro como una continuación del
pasado...porque el futuro va a ser diferente. Y realmente tenemos que lograr
desaprender nuestra manera de manejar el pasado para poder manejar el futuro".
Peter Senge: "Debemos dejar de pensar en lo que vamos a hacer analizando lo que
hemos hecho".

Michael Hammer: "Si pensamos que somos buenos, estamos muertos. El éxito en
el pasado no significa éxito en el futuro... Las fórmulas para el éxito de ayer son
garantía de fracaso para el mañana".

C.K. Prahalad: "Si queremos escapar de la atracción gravitacional del pasado

tenemos que ser capaces de replantear nuestras propias ortodoxias. Debemos
volver a generar nuestras estrategias esenciales y replantear nuestras creencias
fundamentales sobre cómo vamos a competir".

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La guía de viaje para el siglo XXI, que se deduce del pensamiento de los filósofos
contemporáneos de cultura empresarial del mundo, parece ser la siguiente:
• Reformular Principios, Los que guían nuestras organizaciones, nuestra
sociedad y nuestra vida personal.
• Replantear la Competencia, A la luz de los cambios fundamentales que están
teniendo lugar en la naturaleza de la competencia.
• Replantear el Control y la Complejidad, Creando un nuevo modo de operar
las organizaciones basado en procesos de alto rendimiento e individuos en quienes
se ha delegado la facultad de tomar decisiones.
• Reformular el liderazgo, Viéndolo como una manera de liberar el poder
intelectual de la organización y de generar capital intelectual.
• Redefinir Mercados, Analizando el impacto de las fuerzas demográficas
dominantes, la tecnología y la revolución que está causando en los canales de
distribución, los cambios en la naturaleza del cliente y el papel esencial del
mercadeo en la relación cliente-empresa.
• Redefinir el Mundo, En base a los cambios en la naturaleza de la
competencia económica a nivel mundial, de la interconexión de las economías, del
potencial de China, del predominio de las grandes redes organizacionales en lugar
de las grandes estructuras, de la educación y de las habilidades de los trabajadores
como arma competitiva dominante, de la desaparición de un mundo unipolar con un
poder económico, político o militar predominante, de no seguir entendiendo los
negocios siguiendo los viejos modelos de la era industrial, sino más bien
entendiéndolos como una ecología de organismos.

El estilo de la velocidad ¿Y cómo llamaremos el estilo de estrategia gerencial del

nuevo siglo que ya llegó? Probablemente el estilo de la velocidad. Philip Kotler dice:
"...la velocidad será crucial. Los competidores se mueven rápido. Las apariciones
de la oportunidad en el mercado son cada vez más cortas y los clientes quieren las
cosas ya."

En los últimos treinta años, el estudio de la administración ha pasado por una serie
de tendencias, teorías y modas que aparecen y desaparecen rápidamente, dejando
estilos de administración y de estrategias en las organizaciones, empresas e
instituciones, que en algunos casos han sido significativos e im-portantes y en otros
no tanto. Todo depende de la capacidad de aprendizaje de cada organización,
empresa o institución para tomar la decisión de continuar con lo mismo o de afrontar
los retos del presente y prepararse para recibir el futuro con nuevas estrategias que
le permitan enfrentar los cambios repentinos del mundo actual que obligan a las
organizaciones a buscar un posicionamiento estratégico, competitivo y significativo
en el mercado, so pena de desaparecer.

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 Actualmente, el mundo empresarial está caracterizado por la existencia de la nueva
sociedad del conocimiento, por un nuevo tipo de ejecutivo o CEO (Chief Executive
Officer) obligado, no sólo a aprender o desaprender (viejos paradigmas), sino que
además debe volver a aprender en forma continua para estar al ritmo de los
cambios. De su capacidad para direccionar la empresa, depende la creación de
soluciones, la innovación con estrategias diferenciadoras y el mejoramiento de
procesos, con calidad y celeridad para competir en el mundo del mercado global.

EL ESTILO DEL NUEVO SIGLO.

Pero a medida que nuestro mundo se vuelve cada vez más complejo e
interdependiente, la pregunta era de qué manera enfrentarnos a un cambio que es
cada vez mas no lineal, discontinuó e impredecible y es así como algunos
estudiosos de la materia dieron su punto de vista.

Rowan Gibson “Lo cierto es que el futuro no será una continuación del pasado sino
una serie de discontinuidades”.

Peter Senge “Debemos dejar de pensar en lo que vamos a hacer analizando lo que
hemos hecho”.

Michael Hammer “Si pensamos que somos buenos, estamos muertos. El éxito en el
pasado no significa éxito en el futuro…Las fórmulas para el éxito de ayer son
garantía para el mañana.”

Las recomendaciones para el siglo XXI según los estudiosos contemporáneos de la

cultura empresarial del mundo, parecen ser las siguientes:

• Reformular Principios: Los que guían nuestras organizaciones, nuestra

sociedad y nuestra vida personal.
• Replantear la competencia: A la luz de los cambios fundamentales que están
teniendo lugar en la naturaleza de la competencia.
• *Replantear el control y la complejidad: Creando un nuevo modo de operar
las organizaciones, basado en proceso de alto rendimiento e individuos en
quienes se ha delegado la facultad de tomar decisiones.
• Reformular el liderazgo: Viéndolo como una manera de liberar el poder
intelectual de la organización y de generar capital intelectual.
• Redefinir Mercados: Analizando el impacto de las fuerzas demográficas
dominantes, la tecnología y la revolución que está causando en los canales
de distribución, los cambios en la naturaleza del cliente y el papel esencial
del mercadeo en la relación cliente-empresas.

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EL PLAN ESTRATÉGICO DE LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE
NEGOCIOS (UEN)
Una UEN o unidad estratégica de negocio es un grupo de servicios o productos que
comparten un conjunto común de clientes, un conjunto común de competidores, una
tecnología o enfoque común, así como factores claves comunes para el éxito.

El concepto de UEN se origina en 1973 cuando la General Electric implementa este

tipo de organización para facilitar el proceso de planificación estratégica, debido a
su alto grado de complejidad y diversidad de productos.

Para desarrollar el análisis estratégico y desarrollar una estrategia empresarial en

una empresa diversificada es necesario subdividir dicha empresa en unidades
estratégicas para comprender mejor su realidad particular y tomar decisiones
adecuadas.

Estas unidades estratégicas deben definirse manteniendo un equilibrio a la hora de

diferenciarla las distintas estrategias de negocio, que se conocen como unidad
estratégica de negocio (UEN).

“Se entiende por unidad estratégica de negocio al conjunto homogéneo de

actividades o negocios desde el punto de vista estratégico, de modo que es posible
formular una estrategia común, pero diferente de la estrategia adecuada para otras
UEN. La estrategia de cada UEN es autónoma, pero no independiente de las otras
UEN, ya que se integran en una misma estrategia de la empresa Menguzzato y
Renau (1991)”

Entendido de este modo, podemos considerar que la empresa es un conjunto de

distintas UEN, cada una de las cuales ofrece unas oportunidades de crecimiento y
rentabilidad diferentes, y que exigen un planteamiento diferente.

CRECIMIENTO INTENSIVO
Esta estrategia de crecimiento se basa en mejorar los resultados a partir de
nuevas oportunidades en nuestros negocios actuales. Son acciones que buscan
mejorar aquello que ya estamos haciendo.
Las opciones posibles están reflejadas en la matriz de ANSOFF.

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La matriz de Ansoff (también conocida como matriz Producto/Mercado) es una
herramienta de análisis estratégico que se utiliza para definir cuáles son las
alternativas estratégicas que tiene la organización para incrementar sus ventas.
Expresa las posibles combinaciones producto/-mercado (o unidades de negocio) en
que la empresa puede basar su desarrollo futuro.

Penetración de mercado: Persigue un mayor consumo de los productos actuales en

los mercados actuales. Esta alternativa se refiere a ganar cuota de mercado en el
que estamos compitiendo actualmente. Consiste en no modificar las características
del producto, es decir, con el mismo producto, esforzarse a través de la fuerza de
ventas y de la publicidad para lograr una mayor cifra de ventas y como dice el título,
penetrar en el mercado de un modo directo y efectivo

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Desarrollo de mercado: Pretende la venta de productos actuales en mercados
nuevos. La segunda opción contemplada por Ansoff consistía en coger nuestro
producto y llevarlo a otros mercados diferentes a los que se están explotando. Estos
mercados pueden ser internacionales, segmentos de mercados o de usos del
producto.

Desarrollo de producto: Persigue la venta de nuevos productos en los mercados

actuales. Cuando hacemos frente a un desarrollo del producto nos referimos a
modificar o adaptar nuestra proposición para que el cliente potencial reconsidere su
posición respecto a él. En otras palabras, queremos crecer en el mismo mercado
en el que estamos, pero quizás lo estamos haciendo con un producto mal
desarrollado, adaptado, anticuado, con prestaciones que no se corresponden a las
que el cliente pide, etc.

Diversificación: Aquí tenemos que considerar un nuevo producto y un nuevo

mercado. A diferencia de las anteriores, esta no es una estrategia de crecimientos
intensiva.

Crecimiento diversificado.
Consiste en encontrar buenas oportunidades fuera de los productos actuales.
Estrategia de diversificación concéntrica: la empresa sale de su sector industrial y
comercial y busca añadir actividades nuevas, complementarias de las actividades
existentes en el plano tecnológico y/o comercial. Ejemplo: una empresa
especializada en la fabricación de palos de golf se ha diversificado hacia otros
artículos deportivos. Así pues, continuará fabricando palos de golf, pero también
raquetas de tenis, tablas de windsurf, etc.

Estrategia de diversificación horizontal: Esta estrategia se basa en la creación o

incorporación de productos nuevos, no relacionados tecnológicamente con el
producto principal, destinada a los clientes actuales. Por ejemplo, si analizamos la
evolución de la marca CASIO en el tiempo, vemos como fue diversificando su oferta
de calculadoras para luego ofrecer relojes electrónicos cada vez más avanzados.

Estrategia de diversificación en conglomerado: se basa en la adición de productos

nuevos, pero en este caso no relacionados (ni en el plano tecnológico ni comercial),
y a diferencia de la estrategia de diversificación horizontal, el objetivo es la captación
de potenciales clientes. Ejemplo: una empresa introducida en el mundo de la
alimentación diversifica invirtiendo en otros sectores, como el químico y el
informático.

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LA MATRIZ DE CRECIMIENTO – PARTICIPACIÓN O DE
PORTAFOLIO.
Las ideas promovidas por la Boston Consulting Group (BCG) a finales de 1960
(Henderson, 1973, 1979) hicieron posible que los estrategas intensificaran sus
actividades de planeación. La esencia del enfoque de la BCG reside en que hace
posible la representación abstracta de la firma como si fuera un portafolio de
negocios, en el cual se localiza a todas las Uens y se identifica la contribución
específica que cada una hace en cuanto a crecimiento y rentabilidad. En
consecuencia, la firma es representada no como una entidad monolítica, sino como
algo compuesto por varias unidades independientes. Los estrategas pueden “jugar”
imprimiendo a cada Uen una direccionalidad específica. El hecho de que el
conjunto presente direccionalidades estratégicas distintas enriquece a la firma. Las
ideas de la BCG ayudan a los estrategas a reflexionar acerca de los negocios. El
análisis se inicia colocando a cada Uen en la matriz de acuerdo con las siguientes
dos dimensiones:

1. La participación relativa que cada negocio tiene en el mercado y

2. El nivel de crecimiento en ventas que presenta la industria en la cual el negocio
compite.
El eje horizontal representa la participación relativa que tiene cada negocio. Muestra
la fortaleza y la debilidad de la firma en esa actividad. El eje vertical representa el
crecimiento del mercado de acuerdo con el grado de atracción que el mercado
ejerce en la industria en la cual la firma se encuentra inmersa.

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Cada óvalo representa a una Unidad Estratégica de Negocios. Los distintos
tamaños en los círculos se deben al hecho de que el estratega la traza de acuerdo
con la proporcionalidad que cada óvalo guarda con las ventas. Los de mayor tamaño
representan a Uens con mayores ventas. El estratega puede buscar en esta matriz
tres diferentes conocimientos:

1. El despliegue gráfico ofrece una visualización de las fortalezas de las Uens

incluidas en el portafolio
2. Se trata de un instrumento para identificar la capacidad que cada Uen tiene para
generar flujo de efectivo, así como las necesidades de dinero fresco que requiere
cada negocio. En consecuencia, el estratega puede visualizar el equilibrio o
desequilibrio de la firma en cuanto al flujo de efectivo.
3. Debido al hecho de que cada Unidad de negocio tiene y muestra características
específicas propias, esto puede sugerir al estratega direccionalidades estratégicas
únicas para cada negocio.

LA MATRIZ ATRACTIVO DEL MERCADO - POSICIÓN DE LA

ORGANIZACIÓN.
En los años 60 se la conoció como la matriz tres por tres pues está dividida en nueve
cuadrantes distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Baja). Hoy se la conoce más
como el enfoque de la General Electric o como la matriz de atractivo del mercado-
posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN), enfoque que
pertenece a Las Técnicas de Portafolio para el análisis de la competencia.
El gráfico muestra un modelo de esta matriz, donde las UEN´s se clasifican con
respecto a dos dimensiones principales, para las cuales la empresa debe identificar
los factores que las conforman, como se verá a continuación:

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Atractivo del Mercado de la Industria. Es el eje horizontal. Los factores que pueden
conformar esta dimensión podrán ser los siguientes:

• Tamaño del mercado

• Precios
• Crecimiento del Mercado
• Diversidad del Mercado
• Intensidad de la Competencia
• Rentabilidad de la Industria
• Nivel tecnológico
• Impacto ambiental
• Entorno político, social, legislativo, económico
• Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios es el eje vertical.
Los factores que pueden conformar esta dimensión son los siguientes:
• Participación en el mercado.
• Crecimiento de la participación en el mercado.
• Costos unitarios.
• Canales de distribución.
• Capacidad de los proveedores.
• Calidad del producto o servicio.
• Imagen de la marca.
• Capacidad productiva.
• Capacidad gerencial.
• Estructura de la competencia.
• Fortalezas y debilidades de la UEN.
• Nivel tecnológico.
• Desempeño en investigación y desarrollo.

EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios por
medio del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia,
cualquiera que sea el giro de la empresa. Según Porter, si no se cuenta con un
plan perfectamente elaborado, no se puede sobrevivir en el mundo de los negocios
de ninguna forma; lo que hace que el desarrollo de una estrategia competente no
solamente sea un mecanismo de supervivencia, sino que además también te da
acceso a un puesto importante dentro de una empresa y acercarte a conseguir todo
lo que soñaste.

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El ser capaz de clasificar y usar estas fuerzas es lo que hace que se pueda
conseguir un mejor análisis de tu empresa en todos los sentidos. Se pueden diseñar
nuevas estrategias y se puede comenzar a usar junto fuerzas Porter para poder
detectar nuevas amenazas o encontrar un sinfín de nuevas oportunidades. Este
análisis hace referencia sobre todo a las empresas que compiten con el mismo
producto.

Amenaza de la entrada de los nuevos competidores. Es una de las fuerzas más

famosas y que se usa en la industria para detectar empresas con las mismas
características económicas o con productos similares en el mercado.
Este tipo de amenazas puedes depender de las barreras de entrada. Hay 6 tipos de
barreras diferentes: la economía de escalas, la diferenciación, el requerimiento de
capital, el acceso a canales de distribución o las ventajas de los costos
independientes.

Poder de negociación de los proveedores. Proporciona a los proveedores de la

empresa, las herramientas necesarias para poder alcanzar un objetivo.

Poder de negociación de los compradores. En este punto se tienen problemas

cuando los clientes cuentan con un producto que tiene varios sustitutos en el
mercado o que puede llegar a tener un costo más alto que otros productos si tu
producto llega a tener un costo más alto que otros similares en el mercado. Si los
compradores están bien organizados, esto hace que sus exigencias sean cada vez
más altas y que exijan incluso una reducción de precios notable.

Amenaza en tus ingresos por productos sustitutos. En este punto, una empresa
comienza a tener serios problemas cuando los sustitutos de los productos
comienzan a ser reales, eficaces y más baratos que el que vende la empresa inicial.
Esto hace que dicha empresa tenga que bajar su precio, lo que lleva una reducción
de ingresos en la empresa.

Porter dijo en su libro que las seis barreras de entrada antes nombradas serían muy
útiles si se aprenden a usar – la barrera de uno puede ser una oportunidad para
otro:

La economía de escalas. Los volúmenes altos en las empresas permiten que los
costos se reduzcan, lo que ofrece la posibilidad de volver a ser competitivos en el
mercado.

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La diferenciación de productos. Si se es capaz de posicionar el producto
claramente en el mercado ofreciendo algo diferente se puede revalorizar ante los
ojos de los compradores, buscando tu producto al vero de mejor calidad y buscar
una mejor calidad en sus productos.

Las inversiones de capital. En caso de problemas, la empresa puede mejorar su

posición con una inyección de capital en sus productos lo que puede hacer que
sobreviva ante empresas más pequeñas simulares.

Desventaja de costos. Esta barrera juega a nuestro favor cuando las otras
empresas no pueden emular el precio de nuestros productos por que cuentan con
costos más elevados.

Acceso a los Canales de Distribución. Cuando una empresa cuenta con varios
canales de distribución es complicado que puedan aparecer competidores y sobre
todo que los proveedores acepten el producto. Esto implicaría para las empresas
tener que compartir costos de promoción de distribución y reducción de precios en
general.

Política gubernamental. Este punto puede jugar a tu favor, ya que, en muchos

puntos, las políticas gubernamentales son las que impiden la llegada de nuevos
competidores en todos los sentidos. Esto está regulado por leyes muy estrictas.

Rivalidad entre competidores. En este punto se puede competir directamente con

otras empresas de la industria que te dan el mismo producto. Esta rivalidad da como
resultado:

• Que existan una cantidad de competidores más grande y que todos estén
equilibrados.
• Que el crecimiento de la industria sea mucho más lento.
• Que los costos y el almacenamiento sean más elevados.
• Que el producto no llegue a los clientes o no pueda diferenciar realmente su
utilidad.
• Que se tengan que buscar nuevas estrategias con costes mucho más elevados.
• Que el mercado se sature
• Que existan competidores muy diversos.

La rivalidad se caracteriza por que los competidores están enfrentados y que ambos
usen grandes estrategias de negocios. Además, por la intensidad de la empresa
para llevar a cabo sus proyectos y la forma en la que emplea su imaginación por

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poder superar lo que hagan las demás empresas a su alrededor, destacando con
sus productos por encima de las demás.

Una empresa que destaca, a su vez, presiona a las empresas que están a su
alrededor, por lo que siempre existirá una rivalidad latente entre las empresas de un
mismo sector.

MATRIZ DE CRECIMIENTO DE PRODUCTOS Y MERCADO.

Las empresas por lo general están interesadas en crecer, forma parte de su razón
de ser y de su forma de actuación. El crecimiento se logra con más producción,
aumentado la oferta, lo cual significa más ventas, más ingresos y más beneficio. Por
tanto, el crecimiento requiere de más productos (en términos cuantitativos) y de un
mercado que sea capaz de asimilar la cantidad adicional que se producirá. La Matriz
Producto-Mercado ayuda a entender o a decidir cómo desarrollar o conformar la
estrategia de crecimiento que se debe adoptar según las condiciones existentes y
los intereses que se tengan.

A continuación, se muestra la conocida matriz y las posibles combinaciones que se

pueden lograr.

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Por supuesto, el crecimiento no es una tarea fácil, sino más bien todo lo contrario,
debido a que la posibilidad de concreción depende de la confluencia de múltiples
factores. Por ejemplo, por lo general lo primero que viene a la mente cuando se
habla de crecer es la financiación. No sin razón, porque sin recursos financieros es
prácticamente imposible crecer -al menos a ritmos significativos- una vez que hayan
sido agotadas las reservas (de capacidad, productividad, organización, que es lo
primero que se debe hacer antes de calcular presupuestos para inversiones, sean
de ampliación o de reposición) disponibles. Cuáles pueden ser las fuentes de
financiación a emplear para hacer crecer una empresa, es una pregunta que se
hace prioritaria. Pero lo más importante en este caso no solo es saber cuáles, sino
las opciones o posibilidades reales de disponer de ellas y en qué condiciones. Se
sabe que no siempre las empresas poseen las facilidades necesarias para acudir a
la financiación, sobre todo las PYMES. Entre las condiciones a considerar se
encuentra el precio (para las fuentes ajenas) y el plazo de tiempo para realizar la
devolución.

Otro factor, vinculado en este caso al ambiente interno de la empresa, es la

capacidad de organización, control, desarrollo e innovación. Son valores o atributos
adquiridos y fomentados desde su creación y a lo largo de su existencia. Aunque
parezca elemental, no todas disponen de una correcta estructuración interna ni de
los valores que le permitan apostar de una forma efectiva por el crecimiento,
sencillamente porque su grado de desarrollo y madurez se lo impide. En la
propensión al crecimiento algunas empresas pueden encontrar el efecto contrario,
debido a que gestionar termina siendo una tarea mucho más compleja cuando el
negocio se multiplica, perdiendo eficiencia y rentabilidad. Y no es que no lo intenten;
nada les impide que de existir las condiciones (sobre todo objetivas) se lancen a
crecer, siguiendo la estrategia que mejor entiendan sus propietarios y directivos. La
diferencia la marca el éxito o el fracaso.

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Suponiendo que el financiamiento esté resuelto, otro de los factores (no menos
importante) a considerar es el mercado. Y éste no puede considerarse un factor
menor, todo lo contrario, puede y debe ser considerado determinante, una condición
necesaria. Y no es que los otros no lo sean, sino que éste es el punto de partida. Si
el mercado está saturado o deprimido, las posibilidades de crecimiento se reducen,
lo que no quiere nunca decir que se anulen. En mercados estancados hay empresas
que optan por crecer a cuenta de lograr una nueva repartición del mismo,
arrebatando cuota de mercado a sus competidores. Por lo general, la estrategia que
se emplea es la de precios. La competencia, incluso en semejante escenario, se
mantiene inalterable, porque los más débiles terminan por caer ante el embate de
los más fuertes.

MATRIZ DOFA
La matriz DOFA es una de las herramientas administrativas más importantes,
aunque a veces no siempre tenemos clara su utilidad, o por lo menos eso
concluimos de la multitud de consultas que recibimos sobre el para qué sirve la
famosa matriz DOFA.
La importancia de la matriz DOFA radica en que nos hace un diagnóstico real de
nuestra empresa o negocio, nos dice cómo estamos, cómo vamos, lo que nos brinda
el principal elemento requerido para tomar decisiones, que no es otro que la
conciencia de la realidad, pues cuando conocemos nuestra realidad, casi siempre
sabemos qué hacer.
La matriz DOFA nos muestra con claridad cuáles son nuestras debilidades, nuestras
oportunidades, nuestras fortalezas y nuestras amenazas, elementos que, al tenerlos
claros, nos da una visión global e integral de nuestra verdadera situación.
Si conocemos nuestras debilidades, sabemos de qué somos capaces y de qué no.
Nos permite ser objetivos lo que nos evita asumir riesgos que luego no podemos
cubrir. Conocer nuestras debilidades nos evita “meternos en camisa de 11 varas”.
Adicionalmente, sí conocemos cuales son nuestros puntos débiles, sabremos qué
es lo que necesitamos mejorar. Las soluciones a los problemas sólo son posibles
cuando hemos identificado los problemas, y eso no los da la matriz DOFA.
Cuando conocemos nuestras oportunidades, tenemos claro hacia donde encaminar
nuestros recursos y esfuerzos, de tal manera que podamos aprovechar esas
oportunidades antes de que desaparezcan o antes de que alguien más las
aproveche. Generalmente un negocio fracasa cuando no es capaz de identificar
ninguna oportunidad, y en eso hay empresas y personas expertas, que ven
oportunidades donde los demás ven dificultades, problemas, de modo que si somos

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capaces de identificar nuestras oportunidades y plasmarlas en la matriz DOFA
hemos hecho buena parte del trabajo.
Al conocer nuestras fortalezas, al saber qué es lo que mejor hacemos, podemos
diseñar objetivos y metas claras y precisas, que bien pueden estar encaminadas
para mejorar nuestras debilidades y/o para aprovechar nuestras oportunidades.
Cuando tenemos claro qué es lo que sabemos hacer, cuando sabemos en qué nos
desempeñamos mejor, estamos en condiciones de ver con mayor facilidad las
oportunidades, o podemos sortear con mayor facilidad nuestras debilidades. Se
supone que lo primero que una empresa o persona se debe preguntar, es cuáles
son sus fortalezas, una vez identificadas, sólo resta explotarlas.
Por último, tenemos las amenazas. Si se quiere sobrevivir, debemos ser capaces
de identificar, de anticipar las amenazas, lo que nos permitirá definir las medidas
para enfrentarlas, o para minimizar sus efectos. Si una empresa no anticipa que le
llegará una fuerte competencia, cuando esta llegue no habrá forma de reaccionar
oportunamente, y, sobre todo, no se podrá actuar con efectividad puesto que nunca
estuvimos preparados para ello. Si no se conoce una amenaza, mucho menos se
sabe cómo reaccionar frente a ella, de allí la importancia de conocer el medio, el
camino a que tenemos que enfrentar.
Como se observa, es imprescindible elaborar concienzudamente una matriz DOFA,
pues en ella está casi todo lo necesario para tomar las decisiones oportunas y
apropiadas a cada situación que se presente, y es probable que muy pocas
situaciones nos tomen por sorpresa.

RESUMEN

Existe una serie de herramientas o modelos que facilitan la planeación estratégica

de cualquier organización y, en especial, la referente al área de mercadeo. Cada
uno de estos modelos tiene fortalezas y debilidades, pero en esencia permiten
realizar un análisis simplificado de la situación de la organización y de su portafolio
de productos.
En las últimas tres décadas del siglo XX se observó, en el campo de la
Administración, la aparición y la desaparición de muchas teorías que crearon estilos
de dirección estratégica en las organizaciones.
Los líderes visionarios fueron la inspiración de sus organizaciones cuando
describieron lo que podría ser posible y no se empecinaron en seguir lo que los
modelos analíticos les delineaban detalladamente. Muchas organizaciones

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entendieron la importancia de crear una comunidad de líderes y de aprendices, lo
que exige desarrollar líderes de línea, que son gerentes capaces de introducir y
aplicar nuevas ideas, también líderes ejecutivos de alto nivel que dirijan el cambio
cultural, enlaces internos que se desplacen por la organización difundiendo y
fomentando el compromiso con las nuevas ideas y prácticas.
Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el
de las cinco fuerzas de Michael Porter. El punto de vista es que existen cinco fuerzas
que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o
de algún segmento de éste.
Una de las principales metas de una organización es la de crecimiento, por tanto,
se hace necesario tomar en consideración tanto sus mercados como sus productos.
Paso seguido, se debe decidir si se seguirá haciendo lo que se hace en la
actualidad, sólo que de manera más eficiente o si se arriesgará en nuevas
organizaciones; esto lleva a estructurar cuatro estrategias de crecimiento.
La matriz DOFA se refiere a una herramienta analítica que permite trabajar con toda
la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas.

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 BIBLIOGRAFÍA

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA

GOODSTEIN, L.; NOLAN, T. y PLEIFFER, J. 1997.La planificación estratégica

aplicada. McGraw-Hill, Colombia.

GUÉDEZ, V. 1995.Gerencia, cultura y educación. Fondo Editorial

Tropykos/Clacdec, Caracas (Venezuela).

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JATAR, J. 2000.El pensamiento estratégico y el mercado laboral.

htpp://www.caveguias.com.ve/clasificados/trabajo/articulo38.html

KOONTZ, H. y WEIHRICH, H. 1998.Administración. Una perspectiva global.

McGraw-Hill, México.

MINTZBERG, H.; QUINN, J. y VOYER, J. 1997. El proceso estratégico,

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México.

MINTZBERG, J.; AHUSTRAND, B. y LAMBEL J. 1999. Safari a la estrategia.

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Cibergrafía

PÁGINAS WEB
¿Para qué sirve la matriz DOFA? https://www.gerencie.com/para-que-sirve-la-
matriz-dofa.html.

La matriz de producto/mercado de Ansoff, un clásico del análisis estratégico.

http://materiabiz.com/la-matriz-de-productomercado-de-ansoff-un-clasico-del-
analisis-estrategico/

Las 5 Fuerzas de Porter – Clave para el Éxito de la Empresa.

http://www.5fuerzasdeporter.com/

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