VISUALIZANDO EL FUTURO

“Guía para el
Desarrollo de Planes
Estratégicos articulado
con el Balanced
Scorecard”
Herramienta, que permita organizar los
procesos de Planeamiento Estratégico y
Balanced Scorecard para el crecimiento del
Grupo Financiero Banrural

Jhonny Garrido y Edwin

Matul
 TABLA DE CONTENIDO

I. INTRODUCCIÓN.....................................................................................................................3
II. RESUMEN DE LA GUÍA.........................................................................................................5
III. CONCEPTOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA.......................................................8
IV. PROCESO DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA ARTICULADO CON EL
BALANCED SCORECARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL..................................15
V. PLANIFICACION ESTRATEGICA – “DISEÑO DE LA ESTRATEGIA”.......................17
VI. PLAN DE GESTION – “DE LA ESTRATEGIA A LA ACCION “....................................56
VII.DISEÑO DEL BALANCED SCORECARD “CUADRO DE MANDO INTEGRAL “........61
VIII. EL ROL DEL FACILITADOR EN LA PLANEACION ESTRATEGICA.....................80
IX. PRINCIPIOS PARA LA OPERATIVIDAD DE UN PLAN ESTRATEGICO...................86
I. INTRODUCCIÓN

La presente Guía fue desarrollada considerando la motivación del

Grupo Financiero Banrural, un grupo que tiene la “Fuerza de un
Gigante” para motivar a nuevos retos no solo a sus colaboradores
internos, sino también a los colabores externos que tuvimos la suerte
y oportunidad de participar como facilitadores en su siguiente salto
cuántico.

La presente guía tiene nueve secciones:

I. Introducción
II. Resumen de la Guía
III. Conceptos de Planeación Estratégica
IV. Procesos de Planeación Estratégica Articulados con el Balanced
Scorecard
V. Planeación Estratégica “Diseño de la Estrategia”
VI. Planificación de Gestión “de la Estrategia a las Acciones”
VII. Balanced Scorecard “de la Estrategia a la medición y Alineamiento con
las Acciones”
VIII. El Rol del Facilitador en la Estrategia
IX. Principios para la operatividad de un Plan Estratégico

El Resumen de la Guía pretende dar una perspectiva global de los

contenidos del documento y de la lógica entre ellos. Es una propuesta
para que los lectores se familiaricen con el documento de la manera
más eficiente para ellos.

El Proceso de Planeación Estratégica explicita los rasgos básicos de la

secuencia metodológica propuesta por el autor. Una forma de
planificar estratégicamente no puede ser un recetario, es simplemente
una alternativa más, validada en más de 100 casos en entidades
financieras, de cómo se puede llevar a cabo un proceso de planeación
estratégica con Instituciones orientadas a las Mipyme. El pensamiento
y la conciencia estratégica puede venir de varias formas, lo importante
es promover el ejercicio de volver a pensar en aquello que
considerábamos un tema decidido y resuelto.

Los conceptos del plan estratégico en esta Guía se alinean con los
enfoques de estrategia competitiva de Michael Porter. En términos de
expresión de la estrategia recoge los enfoques del Cuadro de Mando
Integral de Robert Kaplan y David Norton.

La presente Guía está orientada, principalmente, hacia Facilitadores en

planeación estratégica y ejecutivos o colaboradores que desean
desarrollar sus habilidades en diseño estratégico y asume que sus
lectores manejan, por lo menos, lo básico de los conceptos del
planeamiento estratégico y tiene experiencia práctica en el campo de
las Mipyme.

En muchos casos se explican las cosas desde sus bases. Sin embargo,
en otros casos se obvian muchas explicaciones de detalle. Por lo tanto,
el lector deberá realizar el esfuerzo de complementar las orientaciones
de esta Guía con los textos de Planeamiento Estratégico y
competitividad escritos por Michael Porter; Robert Kaplan y David
Norton, y Sun Tzu.

Para el Facilitador, el proceso de aprendizaje de la estrategia es

constante: por lo tanto, debe quedar claro que este documento es una
base para un nuevo inicio del conocimiento en el inmenso mundo de la
estrategia.
 II. RESUMEN DE LA GUÍA

La guia está desarrollada con el propósito de proporcionar una alternativa

para organizar los procesos de planeación estratégica.

1. Capítulo Uno: Introducción

a. En este capítulo se brinda el reconocimiento a los impulsores del

presente documento.
b. Se brinda la estructura de la Guía.

2. Capítulo Dos: Resumen de la Guía

Nos muestra el mapa de la Guía de cómo leer el presente documento

ordenadamente y en secuencia o capítulos.

3. Capítulo Tres: Conceptos de Planeación Estratégica

Este capítulo es una introducción que trata aspectos conceptuales y

metodológicos. Esta introducción no tiene el objetivo de incluir todo el
alcance de los temas del Planeación Estratégica, sino señalar brevemente
aquellos elementos que significan una relación fuerte en el marco de las
Mipymes en cuanto a Planeación Estratégica, Plan de Gestión y Balanced
Scorecard.

4. Capítulo cuatro: Procesos de Planeación Estratégica articulado con el

BSC

Está dedicado al diseño de procesos de la estrategia de una entidad

financiera enfocada especialmente a la Mipyme, específicamente a la
elaboración de los pasos que se deben dar para arribar en objetivos
estratégicos alineados a la misión y la visión.
5. Capítulo cinco: Planeación Estratégica “Diseño de la Estrategia”

Son experiencias compartidas de cómo elaborar la filosofía institucional

(misión, visión y valores); diagnóstico del entorno (entorno externo,
entorno interno y relaciones estratégicas); factores claves de éxito
(Finanzas, Clientes, Procesos y Aprendizaje y Desarrollo); Factores
Competitivos (producto, intimidad, servicio y eficiencia operativa);
cadena de valor (Ciclo de Venta, Ciclo de Operación y Venta y Ciclo de
Administración) y Desarrollo de Objetivos Estratégico.

6. Capítulo Seis: Planificación de Gestión “de la Estrategia a las Acciones”

Ofrece un esquema de cómo llevar adelante un Plan de gestión,

incorporando los temas centrales que permitan tener un vehículo para
transportar la estrategia hacia el camino de la acción. Por otra parte, toca
temas como la definición del equipo de trabajo (Administrador del Plan,
Responsables, Comité); impulsores (los encargados de llevar a cumplir los
objetivos); predecesores (que permite un ordenamiento de los
impulsores y actividades para desarrollar secuencias lógicas; actividades
(que permiten el cumplimiento de los impulsores) y tiempos y
cronogramas para fijar la temporalidad de las acciones.

7. Capítulo Siete: Balanced Scorecard “de la estrategia a la medición y

alineamiento con las acciones”

Incorpora los conceptos del BSC, los Cuadros de Mando de las 4

perspectivas (Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y
Desarrollo) y de los criterios a tener en mente para hacerlo, y la
identificación de las transformaciones y acciones que la institución debe
asumir en el corto plazo para poner en marcha su estrategia, basados en
el Mapa Estratégico y Cuadro de Mando Integral.
8. Capitulo Ocho: El Rol del Facilitador en la Estrategia

Se define el rol; las condiciones (saber planeación estratégica, saber de

Mipyme, saber facilitar, entender el contexto y saber organizar); así
como, la ética del facilitador (los temas de dominio técnico, el conflicto
de intereses, la responsabilidad del facilitador, las relaciones horizontales
y la objetividad).

9. Capitulo Nueve: Principios para la Operatividad de un Plan Estratégico

En este capítulo se hacen algunas recomendaciones generales a los

facilitadores que estarán encargados de conducir los procesos de
planeamiento. Esas notas no proponen resolver la inmensa cantidad de
desafíos prácticos que el facilitador tendrá que solucionar en el camino,
sino solo llamar la atención para algunos de los más importantes.
III. CONCEPTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La Planeación Estratégica es una herramienta de diagnóstico, análisis,

reflexión y toma de decisiones preferiblemente colectivas, en torno al
quehacer actual y al camino que se debe recorrer en el futuro en todos
los niveles de la entidad, para adecuarse a los cambios y a las demandas
que imponen el entorno y, así, lograr el máximo de aprovechamiento de
los escasos recursos que en general tiene las empresas, ya que, cuanto
más grandes son las organizaciones, más desafíos existen y más recursos
demandan.

La estrategia, por lo tanto, es el proceso usado por la dirección para

implementar planes viables para alcanzar propósitos y objetivos. La
planeación estratégica se aplica a nivel de grupo, institución, áreas
estratégicas, regiones e inclusive agencias/sucursales.

Nos muestra el camino a recorrer en un determinado tiempo,

normalmente de tres a cinco años cumpliendo propósitos de corto,
mediano y largo plazo

Es construida a través del conocimiento interno y externo y nos ayuda a

definir los lineamientos hacia dónde se dirigen los negocios, la gestión de
soporte y la administración, durante un período determinado y debe ser
revisable cada cierto tiempo.

La Planeación Estratégica resulta de la combinación de varios factores.

Primeramente es importante tener clara la filosofía de la empresa y
conocer el entorno interno y externo, entre otros factores.
En la experiencia de trabajo en diferentes consultorías sobre Planeación
Estratégica en entidades con participación en los segmentos de la micro,
pequeña y mediana empresa, cuando se solicita a las entidades
financieras su estrategia, es usual que la respuesta sea entregar su
documento de su Planeación Estratégica. Sin embargo, también es usual
que, luego de analizar el documento, no se encuentre estrategia alguna
en su contenido, más bien parece que refleja las acciones operativas que
debe realizar la entidad, sin un rumbo claro.

Toda entidad financiera tiene una estrategia implícita. Lo que usualmente

ocurre es que no siempre la estrategia (real) está escrita en el documento,
sino que existe en la cabeza de los líderes de la entidad, bajo la forma de
conjunto de criterios con que conducen las operaciones diarias y también
usualmente no son compartidos con todos los miembros de la entidad.

La estrategia es la lógica que está detrás de las acciones, sin importar si

esa lógica es consciente. Las personas y/u organizaciones empíricamente
crean y desarrollan estrategias prácticas, sin jamás haber realizado ningún
procesos de planeación estratégica. Y clarifica que la estrategia no es un
documento (Plan Estratégico) sino una forma de pensar una situación y de
lograr los objetivos más sensibles de la entidad que la impulsan a dar un
salto cuántico.
Es necesario comprender que el desempeño que lleva a un nivel superior
a una entidad financiera es resultado de una combinación de dos
elementos: Efectividad comercial y estrategia

Ello significa que no basta con tener alto

nivel de productividad para tener éxito, se
necesita combinarla con una estrategia.
Tener buenos indicadores de productividad
es una condición indispensable, pero no es
suficiente para triunfar en el mercado a largo
plazo.

La realidad es que tener buenos indicadores

de productividad es indispensable para no
morir, es decir, para no quedarse fuera del mercado, pero no es suficiente
para desarrollar ventajas competitivas sostenibles respecto a los rivales
(rivales no son todos los competidores, de hecho son aquellos
competidores que pueden ser suficientemente atractivos para llevarse
nuestros colaboradores, nuestros clientes de manera importante y
llevarse el know-how que costó crear muchos años).

Tampoco es suficiente tener una estrategia para liderar un mercado; se

necesita haber alcanzado los estándares de productividad que están con
sintonía del mercado. Una entidad que desarrolla una estrategia, pero
que no desarrolla las capacidades necesarias para aplicarla en forma
productiva, tiene alta probabilidad de fracasar aún después de haber
vislumbrado cómo podría haber alcanzado el éxito.

Debe quedar claro, para las organizaciones que ya alcanzaron niveles

sobresalientes de productividad, qué nuevas fronteras de productividad
son viables y lo importante es poder definir cuáles son los requerimientos
para cruzar dichas fronteras.
2. PLANIFICACIÓN DE GESTIÓN

La planificación de gestión ocupa un periodo de tiempo significativo,

usualmente un año e involucra a muchas personas, por lo que resulta
imprescindible definir previamente los objetivos estratégicos de la
entidad.

Para el logro de los objetivos, la entidad se debe plantear una serie de

premisas reales y alcanzables, que permitan identificar acciones,
herramientas, planes y programas, los que deben traducirse en fases,
actividades y tareas concretas. Para este fin se deben definir también
los recursos, como personal, tiempo y el cronograma de actividades
que permitan alcanzar el objetivo.

Se debe proceder a identificar los impulsores (factores que hacen

posible el cumplimiento del objetivo) que se deben desarrollar para
acercarse al cumplimiento de los objetivos estratégicos.

Cada fase, actividad o tarea representa una pieza de trabajo que

debe realizarse en cascada para completar el objetivo de forma
satisfactoria.

A partir de la identificación y la definición del alcance hasta el nivel

determinado por la entidad, se estima y valora el tiempo de duración
de las tareas. A continuación, se identifican los requisitos y se inician
los procesos de asignación de personal y de adquisición para obtener
los recursos necesarios.

La experiencia de algunas entidades nos muestra que en los procesos

de planeación estratégica se redactaban grandes estrategias pero, en
la práctica, se implementaba muy poco de ellas o no se enteraban que
sucedió hasta el siguiente año.
 Un equipo ganador
es el que lleva
adelante sus
compromisos y
cumple sus
objetivos
estratégicos a
través de alcanzar
paso a paso los
elementos que lo
impulsan. El
esfuerzo, la
dedicación, el
compromiso, el
espíritu de
superación, el
desarrollo de algo
por lo cual luchamos y la gestión, son pilares fundamentales para llegar al
destino al cual decidimos arribar. Por lo tanto, también la estrategia consiste
en crear una cultura basada en valores similares o en torno a los señalados.
3. BALANCED SCORECARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El Balanced Scorecard es una manera de disponer de una fuente de

información estratégica que oriente a la empresa al cumplimiento de su
misión y acercamiento a su visión. El cuadro de mando integral, debe
transformarse en un sistema de gestión estratégico para la entidad.

Fundamentalmente, representa el modo en que la entidad gestionará los

cambios internos de la entidad, permitiéndole establecer los mecanismos
de mejora y adaptación al mercado local para alcanzar su visión,
cumpliendo cotidianamente su misión.
“De la misma manera como no es posible volar un aeroplano con un solo instrumento de
medida, no es posible manejar una empresa con un solo tipo de medida de desempeño
(indicadores financieros). Piense en el Cuadro de Mando Integral (BSC) como un panel de
Instrumentos en la cabina de un aeroplano. Son una serie de medidas interrelacionadas que
conecta informaciones aparentemente desconectadas de las operaciones y de las finanzas de
una empresa. Esa información reunida ofrece una visión completa de cómo la empresa se
está desempeñando y hacia donde ella está apuntando.”

Robert Kaplan y David Norton

Por analogía podemos pensar que el

Cuadro de Mando Integral es
como el panel de la cabina de
un avión, en donde están
todas las variables e
instrumentos que deben ser
manejados y monitoreados
para que el avión llegue a su
destino, es decir para que la empresa
logre sus grandes objetivos, y cumpla con las expectativas de sus
stakeholders.

Uno de los problemas de solo ver los resultados financieros es que ellos
sólo reflejan el desempeño pasado de la empresa (en sus últimos 3 meses
ó 12 meses). Los indicadores financieros no dan pistas si la empresa está
en buen camino; es decir, si esos resultados a van a mantenerse en el
tiempo o no. Tampoco permiten saber si los resultados fueron una
cuestión de fortuna o de estrategia. Es más, la maximización de los
objetivos financieros de corto plazo puede estar en contradicción con las
demandas de inversión necesarias para la continuidad de los resultados
en el futuro.

Es en esta línea que se crea el desarrollo de perspectivas que permitan ver

a la entidad como un todo, sus causas y efectos estratégicos, el balance de
lo que se puede y espera, de lo que se espera y debe hacer.

Las cuatro perspectivas utilizadas típicamente son las siguientes:

1. La Financiera
2. La de los Clientes
3. La de los Procesos Internos
4. La de Aprendizaje y Desarrollo/Innovación
IV. PROCESO DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
ARTICULADO CON EL BALANCED SCORECARD O
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

No existe un solo método para desarrollar una estrategia organizacional. Sin

embargo, en el transcurso de los años se ha visualizado que existen temas
que se vuelven fundamentales en la planeación. En este sentido existe
suficiente experiencia en la industria financiera de entidades orientadas a las
MIPYME que han dado resultados que satisfacen las expectativas de los
diferentes niveles de la organización.

El comentario de varios gerentes de entidades donde se ha realizado un

proceso de Planeación Estratégica es que la misma se convierte para ellos en
una guía que orienta su camino a corto, mediano e inclusive largo plazo.
Permite construir a través del conocimiento interno y externo y definir los
lineamientos hacia dónde se dirige el negocio y su gestión comercial y de
soporte, durante un período determinado, usualmente en Latinoamérica de
3 a 5 años, aunque es fundamental que se revise cada cierto tiempo,
mínimamente cada año.
La Planeación Estratégica resulta de la combinación de varios factores.
Primeramente es importante tener clara la filosofía de la empresa y conocer
el entorno interno y externo; sin embargo, la Planeación Estratégica va más
allá.

Algunos creen que la Planeación Estratégica es algo tan sencillo como la

definición del diamante Misión-Visión-Valores; sin embargo este es un
enfoque muy restringido y estático. La realidad es que la Planeación
Estratégica es más que eso. Significa, además de filosofar sobre la
organización, diagnosticar y analizar el entorno, identificar los factores claves
del éxito, descubrir y aprovechar las ventajas comparativas y competitivas,
estructurar la cadena de valor y determinar los objetivos estratégicos, para
luego llevarlos a la acción y medición.

Para determinar cada cuánto debe hacerse una planeación estratégica,

depende de cómo este el entorno interno o externo de la empresa:
V. PLANEACIÓN ESTRATEGICA – “DISEÑO DE LA
ESTRATEGIA”

1. FILOSOFÍA INSTITUCIONAL

La filosofía
institucional
se
circunscribe
a enunciar la
Misión, la
Visión y los
Valores de
una entidad.

Filosofía es
definir la
esencia fundamental de un ente; en el presente caso su aplicación es a
una entidad financiera y su organización.

Definir de dónde vengo, dónde estoy y hacia dónde voy, es importante

para definir la estrategia de la empresa. En ese sentido, para la filosofía
institucional se tiende a utilizar el método de la mayéutica, basado en
la filosofía socrática, y que consiste en aprender mediante la
realización de una serie de preguntas. Esta es la técnica que se usa
para aprender lo que uno quiere profundizar, dentro del marco de la
Planeación Estratégica.

La mayéutica, por analogía, es similar al desarrollo del comportamiento

de los niños de 4 a 5 años que preguntan todo lo que ven y perciben a
su paso. Esto se da por un motivo fundamental: quieren conocer el
mundo en que viven y descubrir nuevos horizontes para ellos,
rompiendo las reglas (paradigmas) que tienen hasta ese momento. Por
ello es importante aplicar el método filosófico de la mayéutica.
1.1. MISIÓN

La Misión se
refiere a
cuál es la
razón de ser
de una
empresa,
una

organización, una gerencia o un área. Cuál es la razón de su existencia.

Para ello, es fundamental definir a quiénes se deben, cuál es la
demanda que se ha decidido atender, qué motiva a hacerlo, cómo se
hace, es decir con qué recursos se atenderá esa demanda y, por
último, cuál es el negocio real, lo que utiliza el cliente o lo que
satisface al cliente en última instancia.

Como se indicó, la filosofía es definir la esencia fundamental de la

entidad y este principio se aplica a la organización. Definir de dónde
vengo, dónde estoy y hacia dónde voy, es importante para definir la
estrategia de la empresa. En este contexto, la Misión debe permitir
entender de forma clara a cualquier miembro interno o externo de la
organización, a qué se dedica la empresa y para qué existe en el
mercado.
La Misión, para definirse como tal, debe contener cuatro elementos

Demanda: Dependerá de la necesidad de quién se quiere satisfacer.

Quiénes son nuestros principales clientes “core business”.

Estímulo: Puede estar generado por aspectos económicos y

lucrativos, por temas relacionados con el desarrollo de las personas,
con el desarrollo del país o por la combinación de estos; por ejemplo
utilidades, cultura, demanda potencial, rentabilidad justa, tamaño de
mercado, responsabilidad del sector, amor por el país y su desarrollo.

Capacidades: Pueden ser de carácter tecnológico, financiero,

talento humano de la organización, productos, asesoría, estructura,
atención (confianza, cercanía y cordialidad), servicio (es todo valor
agregado que vende el producto), producto y precio, etc.

En qué negocio estamos: Es la necesidad de fondo que satisface a

nuestro cliente. Es lo que el cliente percibe que la empresa le está
dando (es visto desde el lado del cliente).

La Misión debe definirse para siempre ya que es la esencia de la

organización, por lo que no puede ser cambiante. Es la ideología
central de la institución. Cuando se define la Misión de la institución o
de un área, ésta debe enfocarse hacia su core business. El mercado
objetivo, entonces, influye en la definición de la Misión. Cuando
cambia una de las variables de la misión es que la esencia de la
organización que la conforma ha cambiado.
 1.2. VISIÓN

La Visión define a dónde queremos llegar en el largo plazo. El logro de

la Visión se hará en la medida de que se vaya cumpliendo con la Misión
organizacional y se vayan cumpliendo con los objetivos estratégicos,
definidos en un proceso de planeación estratégica, y que permitirán
acercarse a dicha Visión.

La visión se debe definir usualmente para un plazo mayor a 5 años. No

obstante lo anterior, ésta puede ser ajustada en un mediano plazo,
para casos donde el entorno cambie drásticamente o de manera
desfavorable. La Visión, a diferencia de la Misión, tiende a ser
cambiante y por lo tanto revisable; una vez se alcance una visión, debe
plantearse una nueva. Debe ser creíble, debe poderse visualizar y debe
contener el concepto de acción. La Visión siempre está centrada en el

eje de la misión.
Como es de largo plazo, la visión debe verse como un puerto al cual se
debe arribar dentro de cierto período de tiempo (5 a 7 años
preferiblemente en la industria financiera de Latinoamérica). En su
redacción debe procurarse evitar la colocación de expresiones que se
relacionen con el que hacer del día a día.

La descripción de la Visión debe ser tal que su sola lectura deje claridad
sobre el cambio que la organización debe lograr en el período trazado.
Dicho salto debe ser una carrera contra la competencia o contra sí
mismo (desafiante y motivador para alcanzarlo). La visión a conseguir
es algo que no debería poderse lograr en menos de un período de
cinco años, ya que, en este caso, estaríamos hablando probablemente
de objetivos estratégicos y no de Visión.
1.3. VALORES

Los valores son la

guía de
comportamiento de
una entidad, son
los pilares o los
cimientos sobre los
cuales descansa
ésta. Tienden a ser
permanentes en el
tiempo, ya que
cambiar un valor
implica cambiar la
cultura de la
organización. Aun
cuando la cultura basada en valores se puede cambiar, es un esfuerzo
de mediano plazo el realizarlo.

La experiencia nos ha mostrado que normalmente, el máximo de

valores para implementar en una empresa debería estar en una banda
de 3 a 5 para que los colaboradores los recuerden, los vuelvan
principios y apliquen con coherencia entre ellos mismos, ya que tienen
que seguir un mismo lineamiento.

Los valores provienen de la creación de conceptos desarrollados en el

tiempo y que la entidad desea que se encuentren con la realidad y se
consoliden como principios que generen pertenencia en cada uno de
los colaboradores. Es recomendable que la cultura de cualquier
entidad esté basada en valores.

Los valores deben ser concebidos para que la gente vea que existe un
significado por el cual está haciendo su trabajo, se vuelven el elemento
positivo de la misión y visión, deben tocar las fibras más intimas de las
personas y constituirse en el motor interno que estimula los
resultados.
2. DIAGNÓSTICO DEL ENTORNO

2.1. ENTORNO EXTERNO

El análisis del entorno externo

es fundamental para la entidad
ya que es importante tomar en
consideración aspectos
exógenos que pueden
influenciar en el negocio
positiva o negativamente.

Por tanto, el entorno externo

se relaciona con todos aquellos
factores exógenos que influyen
en el sujeto de la definición
estratégica (nivel institucional,
nivel de área o nivel de
agencia) que no cambian con
el accionar directo de la
entidad y que la impactan de
manera positiva o negativa,
por lo que pueden acercarla al
éxito o al fracaso.

Para el análisis del entorno externo también se debe considerar los

cambios en curso externo que pueden ser las nuevas fuerzas motrices
que influyen positiva o negativamente a la entidad; al definirlos, se
deben tomar en cuenta aspectos que están relacionados con la
estrategia.

Por lo anterior, es importante documentar los cambios en curso y no

caer en la especulación; en este sentido, para efectos de planeación
estratégica, se definen los eventos en curso como aquellos que se
están dando o que hay una fuerte probabilidad que ocurran. Se puede
ubicar en el espacio de tiempo de 3 años atrás y tres años hacia
adelante, si la planeación está visualizada a 3 años.
El análisis del entorno externo, es una de las bases fundamentales del
análisis FODA (en el caso de las oportunidades y amenazas). El FODA es
utilizado prioritariamente para el autoanálisis de la institución o del
área en estudio.

Cuando profundizamos el análisis del entorno externo, normalmente

entramos a un diagnóstico del macroentorno, al entorno de los
segmentos en la industria financiera que deseamos como nuestro
“Mercado Objetivo” y al entorno competitivo.

Dentro del macroentorno se consideran factores como los

demográficos, tecnológicos, económicos y políticos; en general
comprende a la economía, tendencias, avances tecnológicos, políticos
y sociales y afecta de manera evidente a las entidades en distintas
formas y niveles. En el entorno de la industria financiera se considera
el ciclo de la industria, el ritmo de crecimiento del mercado, los
estándares de eficiencia y productividad, los segmentos de atención, el
alcance y la profundización del mercado, entre otros. El entorno
competitivo consta de factores como los cambios en los perfiles de
competidor, patrones de segmentación de mercado, inteligencia de
mercado referentes a los estándares de la competencia y cómo
compite, cuál es la propuesta de valor que existe en el mercado. Se
monitorea observando otras organizaciones que suministren los
mismos productos y servicios de los principales rivales, o tomando en
cuenta productos que los clientes consideran como alternativas
razonables para satisfacer sus necesidades.

Para efectos de planeación estratégica, cuando ésta se refiere a una

parte de la organización, el resto de la organización debe tomarse
como entorno externo. En otras palabras, en el caso de una gerencia,
su entorno externo lo comprenderán también otras gerencias, aunque
formen parte de la misma institución.
2.1.1. OPORTUNIDADES

Las
oportunidades
son situaciones,
circunstancias,
demandas etc.
que están
presentes en el
entorno externo
y que pueden ser
aprovechadas
únicamente por
aquellas
organizaciones que las pueden ver. Si la empresa hace suya una
oportunidad, ésta se convierte en una fortaleza en el tiempo.

Se debe tomar en cuenta que las oportunidades tienen un ciclo de

aprovechamiento y sólo aquellas empresas que las aprovechan en el
inicio del ciclo pueden maximizar su beneficio. Al final de dicho ciclo
sólo las organizaciones fuertes pueden lograr cierto grado de
aprovechamiento. El mejor ejemplo de los ciclos de las oportunidades
es el de los baby–boomers.

Entre 1945 y 1964, 76 millones de niños nacieron en los Estados Unidos

de América, significando un grupo de población significativo por su
propio tamaño en relación al resto. Además de su tamaño, se ha
señalado que, a diferencia de otros grupos generacionales, los baby-
boomers, nada más su nacimiento, fueron lanzados al mercado como
fuente de negocios. El efecto del baby-boom continuó siendo analizado
para ser explotado comercialmente a través de los años 50 y del 60s.
Incluso una teoría sobre el impacto económico de la edad de la
población sugiere un efecto de desaceleración económica cuando los
baby-boomers comenzaron a retirarse durante 2007-2009. Los nacidos
en el baby-boom controlan más del 80% de activos financieros
personales y consumen más el de 50% de energía y de todo el
consumo, compran el 77% de todos los medicamentos de venta con
receta, pagan $500 millones de vacaciones por año y significan el 80%
de toda la industria del ocio.

Este grupo, de 1945 a 1950 demandó pañales, juguetes; de 1965 a

1975 demandó trabajo, ropa, carros, educación de 1975 al 1985
demandó medicina, salud, entretenimiento, del 2005 al 2010 está
demandando seguros, cirugías plásticas, productos para eliminación de
arrugas, etc. y entre 2015 y 2025 demandará seguros funerarios, asilos
de retiro y hospitales.

Para el caso de Guatemala y, dentro del entorno financiero, debe

tenerse claramente visualizada una oportunidad que brinda el
mercado para la institución. Tomando en cuenta la existencia de los
ciclos de las oportunidades, es imprescindible que la entidad tenga la
claridad suficiente para saber en qué parte del ciclo está la industria en
la que participa. La aproximación del ciclo de la industria de Mipyme en
Guatemala nos brinda un panorama favorable considerando que es
razonable pensar que todavía no se ha llegado a satisfacer al 50% del
mercado a plenitud.

Mercado joven
Mercado joven Mercado maduro
1.500.000 Mercado maduro
1.500.000
MIPYME´s Contribuyen
MIPYME´s Contribuyen
Activamente al desarrollo
Activamente al desarrollo

Evolución de la atención del mercado Centímetro

A Kilómetros Centímetro
A Kilómetros Evolución de la atención del mercado a centímetro
a centímetro
1% - 5% 35% - 45% 80% - 90%
1% - 5% 35% - 45% 80% - 90%
La economía informal es PYMEs
1990-2001 La economía
robusta informal es 2010
en Guatemala columnaPYME s
vertebral
1990-2001 robusta en Guatemala 2010 columna
de lasvertebral
¿Estamos delante o
economías dede las
Latinoamérica
¿Estamos
detrás del delante
ciclo? o
economías de Latinoamérica detrás del ciclo?
Mercado amplio, creciente y altamente rentable
Mercado amplio, creciente y altamente rentable
Momento adecuado para maximizar el aprovechamiento del mercado
Momento adecuado para maximizar el aprovechamiento del mercado
El que es bueno en lo que hace, capitaliza mejor las oportunidades el ciclo
El que es bueno en lo que hace, capitaliza mejor las oportunidades el ciclo

Para los casos particulares y ya dentro del proceso de planeación, es

recomendable que en los ejercicios de Planeación Estratégica se
agrupen las oportunidades en un número entre 7 ó 9 categorías de
temas; y luego se prioricen, para determinar así en cuáles se debe
enfocar primordialmente. El tema de la priorización es por demás
importante, ya que, tomando en cuenta que los recursos siempre son
limitados y no todas las oportunidades tienen el mismo impacto, se
debe definir claramente cuáles son las categorías de mayor impacto
estratégico y enfocar esfuerzos prioritariamente a ellos. La experiencia
nos muestra que las oportunidades más importantes se relacionan con
los nichos del mercado objetivo y los medios para alcanzarlos.

2.1.2. AMENAZAS

Las amenazas son

elementos externos
que pueden hacerle
daño a la entidad o
el nivel que se está
desarrollando la
estrategia, y que la
pueden alejar del
alcance de su misión
y visión. Las
amenazas están
definidas como
situaciones, empresas, políticas, personas y cambios en el entorno
externo que afectan o pueden afectar la entidad. Al igual que las
oportunidades, las amenazas también tienen un ciclo.

Las Amenazas son situaciones negativas, externas a la entidad o área

para la que se trabaja la estrategia y que pueden atentar contra ésta,
por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia
adecuada para poder sortearla.

Una manera que ayuda a ir identificando las amenazas es mediante la

realización de algunas preguntas como: ¿A qué obstáculos se enfrenta
la empresa? ¿Qué están haciendo los competidores? ¿Se tienen
problemas económicos? ¿Puede algunas de las amenazas impedir
totalmente la actividad de la empresa?

Al igual que las oportunidades, al momento de realizar el ejercicio de

determinación de las amenazas, es importante darles un orden de
importancia, ya que los esfuerzos estratégicos deberán de ir
orientados, en gran medida, a evitar que las amenazas afecten la
entidad y, desde ese punto de vista, es importante concentrar los
esfuerzos en aquéllas que se consideren más nocivas para la
institución. La experiencia indica que las amenazas más constantes
tienen que ver con la oferta de valor que realizan los rivales y los
nuevos actores y los nuevos estándares que se generan continuamente
en el mercado. Sin embargo, también se deben tomar otros efectos
que influyen principalmente en los ciclos políticos, económicos y
climáticos.
2.2. ENTORNO INTERNO

El análisis del entorno interno es

fundamental para la entidad, ya
que es importante tomar en
consideración los aspectos que le
están limitando o posibilitando
aprovechar de manera sostenible
sus oportunidades o protegerse
de sus amenazas y de qué
manera limita el nivel
estratégico, táctico y operativo.

El entorno interno se
relaciona con todos aquellos
factores propios de la entidad
sobre los cuales ésta interviene de manera directa para el desarrollo de
sus capacidades.

El diagnóstico interno también se puede resumir como un conjunto de

fortalezas y debilidades estratégicas (condiciones internas favorables o
desfavorables a la realización de la misión de la entidad)

Las fortalezas y debilidades de la entidad, en la presente Guía, se

derivan del Auto-Diagnóstico.

Para el análisis del entorno interno también se debe considerar Los

cambios en curso interno que están relacionados con aspectos que se
generan al interior de la entidad de manera estructural, que se salen
de la rutina tradicional o norma y cuyo efecto es de orden estratégico.

El análisis del entorno interno, es una de las bases fundamentales del

análisis FODA (en el caso de las fortalezas y las debilidades). El FODA es
utilizado prioritariamente para el auto diagnóstico de la entidad o del
nivel para el cual se plantee la estrategia.
Cuando profundizamos el análisis del entorno interno, normalmente
entramos a un auto diagnóstico de los procesos de la fábrica financiera
que debemos enfocar hacia el cliente; a la convencionalidad financiera
de la entidad; al aprendizaje y desarrollo que impacta en la fábrica
financiera.

Dentro de los procesos se deben considerar factores como el modelo

de negocio; la gestión de clientes; la gestión de portafolio; la
comercialización y los productos; los mercados habituales; el control y
los riesgos de crédito, operativos y de mercado, entre otros. En
aprendizaje y desarrollo deben considerarse elementos tales como el
talento humano y otros que tienen que ver con ellos, como el
desarrollo de su conocimiento, cultura organizacional, clima,
estructura; también se considera la gobernabilidad, la tecnología de
soporte enfocada a transacciones, sistemas de información gerencial,
enfocada al cliente, sistemas de gestión gerencial, innovaciones
tecnológicas (uso de huella, celular, autoservicio, otros).

El análisis FODA es un enfoque que ha sido desarrollado con el fin de

realizar un análisis integral de la entidad y su entorno.
2.2.1. FORTALEZAS

Las fortalezas son

aquellos factores
internos que nos
permiten
aprovechar las
oportunidades o
bien eliminar,
compensar o
palear el efecto
de las amenazas,
ya que las
fortalezas pueden
debilitar las
amenazas. En la
definición de las
fortalezas es
importante ser lo
más realista posible, dado que si estas no se identifican correctamente,
se podría dejar de lado la resolución de una debilidad. Es importante
resaltar que una fortaleza no desarrollada es, a la larga, una debilidad.

Las fortalezas, entonces, ayudan a elevar la capacidad competitiva de

la empresa, viabilizando el cumplimiento de la misión y posibilitando el
acercamiento a la visión.

Las fortalezas se asemejan al físico de un deportista, el cual es

necesario para enfrentar sus competidores en una justa, cualquiera
que ésta sea. De igual manera hay que medir cómo está el “físico” de la
empresa para poder enfrentar la competencia. La estrategia ante la
competencia siempre debe estar basada en su “físico”. Cuando se está
enfrentando a rivales muy fuertes y grandes, es recomendable no
enfrentarse a ellos directamente, se debe incorporar la reflexión para
buscar estrategias que permitan lograr un crecimiento para preparase
para el momento de medirse con los más fuertes de su categoría.
Tomando en cuenta el efecto positivo que las fortalezas tienen en el
logro de la misión, en permitir acercarse a la visión, en el
aprovechamiento de oportunidades y contención de amenazas, en el
ejercicio del FODA se recomienda utilizar técnicas de brain storming
(lluvia de ideas), buscando identificar fortalezas que se relacionen con
el contenido de los enunciados de misión, visión y la lista de
oportunidades y amenazas.

Para efectos del desarrollo del FODA, la priorización es importante, ya

que hay fortalezas que, según sea la entidad, ayudan más al
aprovechamiento de oportunidades y reducen la posibilidad de que las
amenazas la impacten.

2.2.2. DEBILIDADES

Las debilidades son

elementos internos
que frenan el
desarrollo o canalizan
la posibilidad de
fracaso de la entidad.

Dentro de las
debilidades se
incluyen las
limitaciones,
restricciones o problemas internos que tiene la empresa o nivel que se
valora. Las debilidades hacen difícil cumplir con la misión o acercarse a
la visión; no permiten aprovechar las ventajas competitivas ni tampoco
las oportunidades. Son las puertas de entrada para la competencia y a
otro tipo de amenazas. Es la variable más importante del FODA dentro
de un plan estratégico. En ese sentido, identificarlas bien y luego
trabajar para irlas convirtiendo en fortalezas es la esencia del éxito de
un plan estratégico.

Por lo anterior, hay que trabajar en identificar aquellos aspectos que

no dejan utilizar al máximo el “físico” de la entidad. De esta manera, la
entidad puede saber cuáles son sus debilidades que le limitan
enfrentar la competencia.

Las debilidades son aquellos aspectos negativos internos que no dejan

maximizar el uso de las fortalezas, por lo que el cumplimiento de la
misión y la visión se vuelve complejo o, a veces, imposible, ya que las
debilidades abren puertas a las amenazas, pues la entidad no tiene
como detenerlas, y no dejan aprovechar las oportunidades. Un símil de
su efecto puede ser el de un atleta que ha desarrollado suficiente físico
para combatir contra su oponente, pero sus piernas están engrilletadas
o esposadas a una bola de acero. En el caso del atleta, no obstante
haber desarrollado su físico, la capacidad de respuesta ante su rival va
a estar mermada por estar precisamente engrilletado. De igual
manera, una empresa, aún contando con grandes fortalezas, se verá
amainada por sus grilletes que son las debilidades.

Al igual que en el caso de las oportunidades, dentro del ejercicio del

FODA, se recomienda utilizar técnicas de brain storming (lluvia de
ideas), buscando identificar debilidades que se relacionen con el
contenido de los enunciados de misión, visión y la lista de
oportunidades y amenazas.

Igualmente, su priorización es importante, ya que en la medida que se

sepa cuáles son las debilidades más importantes, el plan estratégico
deberá orientarse principalmente a la resolución y eliminación de las
mismas. De hecho, es imprescindible que las debilidades sirvan de base
para la determinación de los objetivos estratégicos. Los objetivos
estratégicos deben responder principalmente a la extinción de las
debilidades, primordialmente de aquellas que se considera tienen más
efecto estratégico en la entidad.
2.2.3. RELACIONES ESTRATEGICAS

Las relaciones
estratégicas buscan
encontrar el grado de
vinculación que existe
entre los principales
elementos del entorno
interno, ya sean
positivos (fortalezas) o
negativos (debilidades),
con los principales
elementos del entorno
externo, sean estos
positivos (oportunidades) o negativos (amenazas). Para el efecto es
importante hacer una matriz de los cuatro elementos del FODA,
basado en la priorización que se den de cada uno de ellos.
Es conveniente recordar que las fortalezas son el “físico” de la empresa
que permite aprovechar o tomar oportunidades y que esas
oportunidades se convierten en fortalezas que siguen robusteciendo la
organización. Las fortalezas, también se constituyen en un escudo que
limita la entrada a agentes externos negativos. En ese sentido, debe
relacionarse cada una de las fortalezas con cada una de las
oportunidades y con cada una de las amenazas. Esto permite ver la
calidad de fortalezas con que se cuenta.

Por su parte, las debilidades, como freno a las fortalezas, implican

límites para tomar las oportunidades y se constituyen en un factor
esencial que permite la entrada a agentes externos negativos. En ese
sentido, cada una de las debilidades se debe relacionar con cada una
de las oportunidades y con cada una de las amenazas. Esto ayuda a
evidenciar qué tanto riesgo implican las amenazas para la institución.
En el ejercicio de planeación estratégica debe analizarse el grado de
vinculación o correlación entre las variables; Así debe clasificarse las
relaciones en directas, indirectas o nulas. Esto permitirá tener una
idea más clara de las interrelaciones entre los elementos del FODA y
poder determinar la calidad de relaciones estratégicas que la entidad
tiene y, ante todo, las estrategias a seguir. Una herramienta de análisis
que resume las relaciones estratégicas es el llamado Radar Estratégico,
el cual, en forma gráfica, ayuda a visualizar el tipo de entidad que se
está estudiando.

RADAR ESTRATÉGICO

En base al análisis, se pueden definir distintos tipo de estrategia a ser

aplicadas una organización. Tal es el caso de:
Estrategia de Vanguardia: Aplicable a organizaciones que no tienen
amenazas fuertes del entorno y cuyas debilidades están bajo control.
Este escenario les permite ser agresivos en el aprovechamiento de
oportunidades.

Estrategia conservadora o moderada: Aplicable a organizaciones que

requieren superar sus debilidades para aprovechar las oportunidades
que se les presentan.

Estrategia de vigilancia y/o retaguardia: Aplicable a organizaciones

que tienen muchas amenazas externas que, sumadas a sus debilidades,
ponen en riesgo su existencia, por lo que deben trabajar en superar
esas debilidades con altísima prioridad.

En última instancia, tal como se ha señalado, la clave de la planeación

estratégica de una entidad es revertir sus debilidades y transformarlas
en fortalezas, para que esto permita cubrir el efecto de las amenazas y
aprovechar las oportunidades. Todo ello asegurará el logro de la misión
y acercarse a la visión trazada. De lo anterior deviene la importancia
del análisis FODA.
 3. FACTORES
CLAVES DE ÉXITO

El Balanced Scorecard
(BSC) es un método para
medir las actividades de
una entidad en términos
de su visión y estrategia,
proporcionando a los
administradores una
mirada global de la
situación del negocio. El
BSC es una herramienta
de administración de
entidades, que muestra
continuamente cuándo
una entidad y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el
plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la entidad a
expresar los objetivos necesarios para cumplir con la estrategia.

Dentro del concepto de Balanced Scorecard existen cuatro

perspectivas básicas que deben contemplarse en la gestión estratégica
de la empresa. En efecto los llamados factores claves del éxito se
dividen en cuatro perspectivas: dos de resultado (Finanzas y Clientes),
llamadas de resultado porque no dependen directamente de la
entidad, más bien son el producto o resultado directo de las obras de
las otras dos y que , por ello, son llamadas perspectivas de acción
(Procesos y Aprendizaje y desarrollo).
3.1. FINANZAS

La rentabilidad es uno de los elementos centrales de la perspectiva

financiera, dependiendo del nivel de la madurez hay entidades que
buscan llegar aún a su punto de equilibrio; otras que requieren mejorar
su rentabilidad sobre su inversión; y, otras que buscan superar el
promedio de la industria, ser los número uno en el sistema financiero.
Para lo anterior se debe trabajar en alternativas de ingresos y manejo
eficiente de los costos (usualmente eficiencia en costo financiero,
eficiencia administrativa, eficiencia en la calidad de portafolio,
generación de otros ingresos). Otro objetivo vital de las entidades es la
protección del patrimonio, usualmente a través de reducción o
administración de riesgos (crediticio, mercado, operativo, legal y otros)
para proteger la solvencia del patrimonio, o por medio de incrementar
aportes, o buscar formas que permitan robustecerlo. También está el
interés de las entidades por participar de manera activa en el
cumplimiento de la Responsabilidad Social Empresarial (enfoque a los
diferentes grupos de interés).

Las organizaciones buscan reestructurar sus portafolios a manera de

incrementar ingresos, o bien seguir otras estrategias como down
scaling, up scaling o fortalecimiento de segmentos activos. Ej.
aumentar el ingreso promedio de la cartera, aumentando las otras
variables competitivas o segmentos.

En el caso de costos, las entidades buscan reducir los financieros (a

través de mayor participación de recursos del público, mayor
profundidad y alcance de mercado y diversificación de mercados, entre
otros). Otro elemento vital en la reducción de costos es la búsqueda de
la eficiencia administrativa (medida por los gastos administrativos en
relación al volumen de operación). En ese sentido, la apuesta al
crecimiento es la mejor respuesta a la eficiencia. No debería preocupar
subir el gasto, siempre y cuando el incremento vaya a un ritmo menor
que el correspondiente al crecimiento del negocio.
En el caso de las Reservas, las organizaciones persiguen evitar que se
drene su patrimonio, mediante la constitución de reservas por
pérdidas o potenciales pérdidas.

En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad

de la empresa y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a
que la contabilidad no es inmediata (Al emitir un proveedor una
factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben
efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la
información. Por eso, la perspectiva de finanzas es útil, pero no
suficiente. Se debe proyectar los resultados que se desean alzar, en
sentido que generen credibilidad para lograrlos.

3.2. CLIENTES

En el caso de clientes, los hay externos e internos, dependiendo a qué

nivel se realiza la planeación, por ejemplo si la estrategia es
institucional, sólo se tomará en cuenta al cliente externo de la entidad,
si la estrategia es, por decir un ejemplo, para el área de sistemas, ésta
tendrá clientes externos e internos (los clientes de la institución, pero
también las otras áreas: área de negocios, área administrativa, etc.).

Con los clientes es importante responder qué nivel de participación

desea lograr, qué posicionamiento se desea tener en la mente del
cliente, qué cantidad de clientes nuevos se pueden atraer y qué grado
de satisfacción se desea lograr para retener clientes actuales. La voz
del cliente está presente en esta perspectiva; por lo tanto, no basta
con pensar que se está prestando una buena atención y servicio, se
está ofreciendo un buen producto y a un buen precio. Es necesario
escuchar la voz del cliente sobre su grado de satisfacción al respecto.

En temas de satisfacción es importante contar con productos

especiales, orientados a clientes activos. Este puede ser un espacio
estratégico para trabajar. Existe una serie de productos que pueden
hacer la diferencia para retener y satisfacer a los clientes “antiguos”
(fidelización).
Para lograr el desempeño que se desea, es fundamental que la
empresa posea clientes leales y satisfechos. Con ese objetivo, en esta
perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas
que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva
se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para
los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son
más importantes y que más los satisfacen.

El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor les

generan es muy importante para lograr que el negocio financiero sea
próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está
enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la
perspectiva financiera, ya que, en gran medida, el éxito financiero
proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de
clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la
empresa desarrolla, teniendo en cuenta sus preferencias, y la compra
de otros productos (venta cruzada).

Una buena manera de medir la perspectiva del cliente es diseñando

protocolos básicos de atención y utilizando metodologías, como el
cliente incógnito para evaluar la relación del personal cuando está en
contacto con el cliente (PEC).
3.3. PROCESOS INTERNOS

Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a

la obtención de la satisfacción del cliente y, en última instancia, del
logro financiero. Para alcanzar estos objetivos se propone un análisis
de los procesos internos desde una perspectiva del negocio y una
predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.

La perspectiva de procesos es la que se enfoca en la fábrica de valor y

en ella, por lo tanto, se trabaja en el diseño de productos (actuales y
nuevos), y en la gestión de clientes. Luego está la venta y el negocio,
donde entra la estrategia de comunicación (panfletos, ferias, vallas,
radio y, otros medios masivos como la televisión). Dentro de la
perspectiva de procesos también se incluye la administración de
portafolio (hay que considerar que existen clientes que se van, sea
porque son malos o bien porque están insatisfechos y hay clientes
nuevos, los cuales responden a una percepción; otros elementos que
incluye la administración de portafolio son la cobranza, el seguimiento,
el cobro judicial, etc.). Finalmente, deben tomarse en cuenta los
canales de distribución (cada agencias debe estar diseñada como un
modelo, para multiplicar la fábrica financiera).
3.4. APRENDIZAJE Y DESARROLLO

El aprendizaje y desarrollo está relacionado con el talento humano, con

tecnología e innovación.

En talento humano hay que responder a temas como clima, cultura,

compromiso, procesos de RRHH y conocimiento; en el negocio de las
Mipymes en donde la mayoría de los clientes tienen la característica de
informalidad financiera, es fundamental considera que este negocio se
basa en el conocimiento, es decir que las personas cuenten con
capacitación, entrenamiento y desarrollen la experiencia del entorno
externo y las herramientas para atender en el mercado y medir los
avances mediante indicadores de satisfacción de los empleados,
productividad, necesidad de formación, etc..

En tecnología, el enfoque transaccional ha evolucionado de sistemas

transaccionales a Sistemas de Información Gerencial –SIG que proveen
información útil al trabajo, como sistemas inteligentes, data ware
house, business Intelligence, entre otros, hasta el enfoque dirigido a
clientes, donde se cuente con sistemas de administración de cliente.
Todo dependerá del tamaño de la entidad y la estrategia planteada.

Innovar es romper las reglas del mercado (no simplemente cambiar

diseño o imagen, es lograr que se cambien las reglas del mercado a
nuestro favor). La innovación no necesariamente representa el cambio
en tecnología, pueden ser conceptos.

El futuro de las Mipyme por los niveles de competitividad y la parecida

oferta de los competidores se diferenciarán principalmente por la
Intimidad con el cliente, elemento basado en el talento humano
comprometido, con conocimiento y tecnología que permita
incrementar la accesibilidad y reducir los costos de transacción del
cliente.
La identificación de los factores clave de éxito es fundamental, ya que,
adicional a las debilidades, resultado del ejercicio FODA, estos sirven
de base para la determinación de los objetivos estratégicos. En otras
palabras, son elementos que, aún cuando no se hayan considerado
como debilidades, estratégicamente debe trabajarse en ello para
poder obtener los resultados esperados para cumplir con la misión y la
visión de la entidad.
 4. FACTORES
COMPETITIVOS
DE LA ENTIDAD

Los factores
competitivos de una
entidad están
enfocados en cuatro
categorías: Producto,
Intimidad con el
cliente, servicio y
eficiencia operativa.
Los factores
competitivos ayudan a identificar en dónde y cómo la entidad debe
impulsar su propuesta de valor. Para efecto de encontrar y desarrollar
las ventajas competitivas de la entidad, es necesario el desarrollo de la
llamada inteligencia comercial, para contar con información respecto
de los estándares de oferta de valor de los rivales y la percepción del
mercado.
4.1. PRODUCTO

En el producto se orientan los esfuerzos y el enfoque para satisfacer las

necesidades, deseos y demandas de un determinado cliente, en base al
estudio especifico de dichas demandas.

Para la comercialización
sostenible de productos
es fundamental que el
personal cuente con el
conocimiento para colocar
y mantener la salud de la
cartera, que la entidad
cuente con una tecnología
apropiada a su entorno
externo e interno, para
profundizar la venta de productos, que exista talento humano
especializado y que las características del producto convengan a la
necesidad del cliente e incluyan la convencionalidad financiera.
4.2. INTIMIDAD CON EL CLIENTE

Orienta los recursos

de la institución al
desarrollo de la
relación con el
cliente.

La intimidad con el
cliente es el nivel máximo de relación que se genera con el personal
de la entidad, principalmente con los asesores de negocios; los
procesos usuales en la relación van desde el inicio con la cordialidad,
para posteriormente pasar a la cercanía de la relación y consolidar la
confianza. Sin embargo, confianza no es sinónimo de fe y, tampoco,
confianza es sinónimo de creer en lo que no veo y ausencia de respeto
en la relación. Para construir la relación con el cliente es fundamental
que la entidad cuente con una cultura basada en valores y
adicionalmente orientada a desarrollar la intimidad con el cliente.

En los mercados más desarrollados, la relación con el cliente se

considera un factor competitivo fundamental, inclusive un
diferenciador para ciertas entidades en ciertos mercados.

Es importante medir el grado de intimidad que la institución tiene con

sus clientes, ya que en la medida que exista una cultura estandarizada,
al interior de la organización, para trabajar con la misma filosofía de
atención, el cliente no sentirá marcadas diferencias entre uno y otro
asesor de la entidad. Esto permite los cambios y también maximizar la
protección del portafolio ante la potencial salida de determinados
asesores de negocio a manos de rivales.
SERVICIO

El servicio es un factor
de la propuesta de valor
que una entidad puede
entregar a su cliente. Un
cliente que tiene a
disposición la capacidad
de elegir de una oferta existente, tomará una decisión en función a la
cercanía de la agencia o canal de distribución en su zona o la
tecnología que le permita seguridad y reducir sus costos de
transacción.

Por analogía cuando un cliente va al cine, no va específicamente por el

parqueo, por los asientos cómodos, o porque desea comprar
golosinas; va por la recreación, especialmente a ver una determinada
película. Sin embargo, para el cliente es una ventaja adicional contar
con un parqueo, con asientos cómodos y con la posibilidad de contar
con golosinas, además de poder ver la película de su elección. En este
ejemplo, los elementos adicionales al producto esencial se pueden
volver variables de decisión

Para la industria de Mipymes, las variables de servicio con mayor

valoración es la cercanía de las agencias, canales de distribución
(puntos de autoservicio, agencias móviles, telefonía móvil, etc.) y los
servicios tecnológicos que le ayudan a reducir su costo de
transacciones con la entidad. Por lo tanto, la tecnología está tomando
un rol protagónico dentro el mercado.
4.3. EFICIENCIA OPERATIVA

La eficiencia es un factor
cada vez más
determinante en
mercados competitivos,
principalmente porque los
rivales tienden a presionar
en el precio, por ser una
de los factores valorados
de mercado (esto no
excluye que el cliente esté
dispuesto a sacrificar
precio por agilidad. Sin embargo, cuando existen varias ofertas con el
atributo de agilidad, el precio se convierte en otro elemento de
valoración y decisión). Por lo tanto, la posibilidad de bajar el precio de
una entidad está íntimamente correlacionada con la capacidad de
lograr que los gastos y los costos operativos sean cada vez más bajos,
lo que permite ofrecer precios más competitivos, con relación a su
ambiente de mercado.

Los esfuerzos de las entidades deben centrarse entonces en lograr

mejorar la eficiencia en el costo financiero, la eficiencia administrativa,
las reservas por calidad de cartera y a generar otros ingresos que
contribuyan a los resultados

Respecto al costo financiero, las entidades que crecen demandan más

recursos y los volúmenes requeridos son cada vez mayores; por lo
tanto, el recurso se vuelve cada vez más escaso, proporcionalmente al
crecimiento. En este entendido, las entidades optan por acceder a un
mecanismo de regulación que les permita el ejercicio de apalancarse
del propio mercado; ello hace que, en el tiempo, las eficiencias en
costo financiero más atractivas sean mediante la utilización de recursos
que se captan del público. Esto no excluye utilizar otro tipo de
instrumentos financieros cuando el mercado lo permite. El camino que
nos muestran las instituciones para lograr mejorar la eficiencia en
costo financiero es la masificación de depósitos de ahorro y la
profundización de depósitos a plazo.

La Eficiencia administrativa es un tema de reflexión en algunas

organizaciones, ya que existen “gerentes del gasto” que cuidan hasta el
gasto del papel higiénico, buscando la eficiencia en gasto
administrativo. También existen “gerentes de crecimiento”, los cuales,
en la medida que impulsan el volumen de operaciones para que este
sea más grande para la entidad, incrementan la eficiencia
administrativa, ya que los gastos se distribuyen en más ingresos.
Usualmente, los estándares de las entidades líderes en eficiencia
administrativa nos muestran el camino del crecimiento en los
volúmenes de negocio y eficiencia justa en el gasto (justa para los
colaboradores y la entidad).

En relación a las reservas por calidad de cartera, es muy usual escuchar

que una entidad financiera ha entrado en un escenario de “quiebra”
por esta variable. Por lo tanto, las entidades que desean destacarse en
este rubro deberán trabajar, fundamentalmente, en desarrollar un
modelo de tecnología crediticia que permita una efectiva
administración; así como, desarrollar el conocimiento en sus
colaboradores y la cultura institucional, para sustentar un crecimiento
sostenible acompañado de calidad. Ésta es otra de las variables
complejas a construir.

Como se podrá derivar, todos los factores están relacionados entre sí y,

por tanto, la falta de efectividad de uno de ellos provoca desequilibrio
en los otros. Esto nos muestra que administrar estas variables
centrales resulta un arte y una ciencia.
5. CADENA DE VALOR

La cadena de
valor divide las
actividades que
producen valor
agregado en una
entidad en dos
categorías: las
actividades
primarias o
comerciales y las
actividades de
apoyo o soporte.

Las actividades primarias o comerciales se refieren a la creación física

del producto, su venta y administración del portafolio. Estas pueden, a
su vez, diferenciarse en sub-actividades. Las actividades primarias
están apoyadas por las denominadas actividades de soporte, tales
como la infraestructura, talento humano y tecnología, esencialmente.

El modelo de la cadena de valor distingue tres grandes componentes,

el ciclo de preventa, el ciclo de operación y venta y el ciclo de
administración.

5.1. CICLO PRE-VENTA

Esta etapa es la de mayor creatividad, incluye la elaboración de

procesos de detección de necesidades del mercado, investigación y
análisis de los estándares de la oferta del mercado y el desarrollo de
prototipo de productos para, posteriormente y de preferencia,
incorporarlos en un proyecto piloto, con el objeto de medir y calibrar
los resultados hasta obtener un producto. En esta fase también se
incluyen aspectos relacionados con comunicación estratégica, que se
refiere al cómo comunicamos nuestra oferta de valor a nuestros
clientes.

5.2. CICLO DE OPERACIÓN Y VENTA

En la fase de operaciones y transformación se debe analizar qué está

pasando, por qué el producto no sale rápido, a manera de encontrar
alternativas y soluciones. Podría deberse a temas relacionados con
procesos, segmentación o productividad; quizá se requiera de
incremento en recurso humano o bien el problema es el grado de
especialización existente, tal vez se necesita buscar una forma
alternativa. De la misma manera, debe analizarse cómo la red de
agencias está distribuyendo los productos, si se están explotando otros
canales virtuales; en general, se debe refiere a los distintos canales de
distribución con que se cuenta o se debería contar.

En el ciclo de operación y venta se incluye toda la oferta de nuestros

canales de distribución y se toman en cuenta los espacios que existen
para mejorar el tiempo de respuesta en la entrega de productos al
cliente.

5.3. CICLO DE ADMINISTRACION O POST-VENTA

El ciclo de administración está relacionado con la Administración del

Portafolio de Productos; con actividades destinadas a mantener y
realzar el valor del producto, medir el ciclo de vida y la rentabilidad de
los mismos; con la verificación del seguimiento a clientes; con la
medición de la satisfacción del cliente, resultados de la calidad de
portafolio y la retención de clientes.

Cuando la entidad está en una fase de crecimiento sostenible, es cada

vez más importante proteger el portafolio construido, debido a que es
más costoso conseguir un cliente nuevo que retener un cliente activo.
Por lo tanto, se debe valorar aquellos elementos estratégicos que
faltan por desarrollar o ajustar, para hacer más efectiva y eficiente la
cadena de valor en la administración del portafolio.

6. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Los objetivos estratégicos

permiten a la entidad la
alineación con la filosofía
institucional.

La determinación de
los objetivos
estratégicos es el
resultado de un
profundo análisis. Por
ello, en el proceso de
identificación de los
objetivos estratégicos
es recomendable
iniciar con aquellos orientados a eliminar las debilidades. Se deben
definir los objetivos que permitan extinguir dichas debilidades. No
obstante, tal como se señaló anteriormente, los objetivos estratégicos
no deben basarse únicamente en el análisis FODA. Es por eso la
importancia de otros tipos de análisis como la determinación de los
Factores Claves del Éxito, los Factores Competitivos de la entidad y la
Cadena de Valor.

Se recomienda trabajar en las fortalezas únicamente en aquellos casos

cuando hay pocas debilidades o éstas están bastante equilibradas con
las fortalezas; pero de lo contrario, tal como se señaló, debe enfocarse
en gran medida en la extinción de debilidades.
Cuando definimos los objetivos estratégicos, debemos confirmar
premisas como las siguientes:

 Obedecen los objetivos estratégicos al segmento objetivo de

clientes deseados. Es decir, cumple lo que dicta nuestra misión.

 Los objetivos estratégicos nos están llevando al camino del

desarrollo de un nivel superior que en el tiempo nos permita
alcanzar nuestra visión.

 Los objetivos tienen estrategia cuando:

o Mejoran nuestra propuesta de valor, es decir en las

características particulares de los productos, precios, intimidad
y servicios, con que pensamos satisfacer las expectativas de
valor de los clientes, y ganar su preferencia.

o Nos permiten ser distintos, tener una ventaja competitiva o

comparativa, tener una forma particular de hacer negocio que
posibilita ofrecer una combinación de valor superior a los rivales
y es complejo que nos imiten.

o Permiten el desarrollo de la propuesta de valor, permiten la

elección de una estrategia. En este caso permite la
especialización en segmentos, especialización en clientes, y
especialización en la oferta de productos y especialización
territorial para atender sus necesidades.

o Permiten plantear la extinción de nuestras limitaciones.

o Todos los objetivos se refuerzan entre sí mutuamente para

multiplicar sus efectos.

o Se tiene claridad que resultados se esperan y cuál es la

estrategia para lograrlos.
VI. PLAN DE GESTIÓN – “DE LA ESTRATEGIA A LA ACCION “
Culminado el proceso de
planeación estratégica y con
ella la formulación de los
Objetivos Estratégicos, se
inicia la fase relacionada al
cómo hacer operativa la
estrategia; para ello, es
importante planificar la
gestión.

Siempre se ha señalado que

de nada sirve contar con un
plan estratégico bien definido si el mismo no se va a llevar a la práctica. En
ese sentido, el Plan de Gestión es la herramienta que ayuda a la entidad a
planificar las diferentes acciones que hay que realizar; dichas acciones deben
estar basadas en premisas reales y alcanzables para el logro de objetivos;
asimismo, permite prever, organizar y utilizar los limitados recursos de la
entidad.

El Plan de Gestión es el medio por el cual se logra desarrollar las actividades

de corto plazo, en base a una estrategia a largo plazo. Dentro de un Plan de
Gestión deben considerarse los siguientes elementos: Equipos de trabajo;
Impulsores; fases de actividades y tareas; responsables de la ejecución y
cronograma.

6.1. EQUIPOS DE TRABAJO

En esta parte, resulta importante definir el administrador del plan y el

responsable de cada actividad; así mismo, es necesario crear un
comité responsable de dar seguimiento a la ejecución. Esta instancia
actúa principalmente cuando existen desviaciones o cambios en la
ejecución del plan, dirime las acciones a seguir en caso de discrepancia.

Es común que muchas instituciones no ejecuten lo que definen en el

plan estratégico. De esa manera, todo el esfuerzo de tener un plan
para crecer como entidad y avanzar hacia una visión estratégica se
pierde, ya que si no se ejecuta todo se queda en el papel. Por lo tanto,
se vuelve también estratégico darle seguimiento y poner en acción el
plan de gestión, para que la estrategia funcione.

6.2. IMPULSORES

La definición de los
impulsores del plan
estratégico es
importante, ya que
ayuda a organizar la
operatividad de la
gestión. Alrededor
de ellos se deberán
definir las
actividades que
deben realizarse
para el logro de los
objetivos
estratégicos, que
permitan, a su vez, elevar a la entidad o al área, al nivel que se tiene
establecido en la visión.

Los impulsores son un conjunto de medios o recursos que uno requiere

para alcanzar un objetivo. No es la definición de actividades, las
actividades serán las que hagan realidad estos impulsores. Los
impulsores nos sirven para darnos una idea fácil y rápida de lo que se
necesita para cumplir un objetivo estratégico; involucran todo el
cerebro, así como la inteligencia visual, espacial, matemática y
emocional; permiten organizar la información con pocas palabras, por
medio de imágenes, gráficos y se salen de lo tradicional.

Son partes de un todo que inducen a que se logre un objetivo. Es lo

que se invierte (por ello también se puede decir que son las
inversiones que se deben realizar para alcanzar el objetivo). Los
impulsores tienen un orden lógico.

Por ejemplo: en una construcción de una edificación, hay elementos

que se debe tener para que la edificación se haga realidad, como el
terreno, el dinero, la arquitectura, la aprobación de en instancias
correspondientes, los materiales, entre otros para lograr realizar la
construcción.

6.3. PREDECESORES

De esa misma manera, para cada objetivo estratégico es importante

identificar los elementos más importantes (esenciales para lograr el
resultado), haciendo énfasis en el orden que deban tener para alcanzar
dicho objetivo.

Por ejemplo: En el caso de la construcción por prelación, primero es

tener el dinero, luego el terreno, contratación de un profesional para el
diseño, la aprobación de planos, aprobación de instancias
correspondientes, contratación de constructores, compra de
materiales, construcción, etc.

Sobre los impulsores deben definirse las distintas actividades que se

consideran necesarias para que dichos impulsores se vayan
cumpliendo y, de la misma manera, se vayan cumpliendo los objetivos
estratégicos de manera ordenada por actividades predecesoras.
6.4.ACTIVIDADES

Las actividades acompañan el logro de en impulsor y también es

recomendable que se encuentren ordenadas desde las actividades de
inicio hasta las de conclusión. Las actividades son la expresión viva de
lo que debe desarrollar una organización para lograr alcanzar los
impulsores y estos a su vez los objetivos. Por lo tanto, son las
actividades motrices de los objetivos.

Por ejemplo, si deseamos contratar los servicios de un arquitecto para

la construcción, el primer paso posible será establecer el perfil de
profesional que se desea, luego se iniciará la invitación o búsqueda del
profesional, selección del profesional y decisión de contratación en
ciertos términos y condiciones.

Es importante que la redacción haga sentido común para quien lee las
actividades para que las pueda seguir de manera autónoma.

Las actividades, entonces, definen lo que debe hacerse en el corto

plazo para ir alcanzando los objetivos de mediano plazo y, así caminar
hacia el logro de la visión institucional.

6.5. TIEMPOS Y CRONOGRAMAS

Los tiempos y cronogramas deben ser muy bien pensados y considerar
que las personas que deberán realizar la ejecución, ya sea de manera
directa o mediante outsourcing, deberán realizar sus actividades del
día a día, en forma adicional al desarrollo de las actividades alineadas
al cumplimiento de objetivos estratégicos. Es decir las actividades de
un plan estratégico son una carretera en paralela a la carretera del día
a día, por ello, debe considerar tiempos de ejecución que permitan
lograr el fin considerando este aspecto.

Por ejemplo: En el caso de contratar un arquitecto para la construcción

de la obra, llevar adelante el perfil nos puede llevar 4 horas
documentarlo. Sin embargo, si dispongo de mi día a día sólo de 2 horas
por para esta actividad, entonces para el plan de gestión debo reflejar
dos días y no 4 horas.

En una primera experiencia, es muy usual encontrar que hay

aprendizaje en el diseño de cronogramas, debido a que se diseñaron
muy apretados o poco congruentes, principalmente en actividades
donde se tiene poca experiencia o ninguna. Sin embargo, el equipo que
trabaja en diseñar tiempos y cronogramas van, con el pasar del
tiempo, siendo más precisos y prácticos.
VII. DISEÑO DEL BALANCED SCORECARD “CUADRO DE
MANDO INTEGRAL “

El Cuadro de Mando Integral

(CMI) es una filosofía
práctica de administración y
fue desarrollada en la
Universidad de Harvard por
los profesores Robert Kaplan
y David Norton en l992.

Los creadores del

modelo, proponen una
alternativa que consiste
en un Balanced Scorecard
o Cuadro de Mando Integral, que permite medir las actividades de una
entidad en alineamiento a su filosofía institucional y estrategia,
proporcionando a los administradores una mirada global de la
entidades, balance entre sus resultados y sus acciones para lograrlos,
relaciones entre los distintos objetivos y alineamiento de la estrategia
institucional.

El BSC proporciona una herramienta para que la entidad, a través de la

alta dirección, la encause en estrategias que le permitan dar un salto
cuántico. Al identificar los objetivos más importantes en los que la
entidad financiera debe centrar su atención y recursos, el BSC
proporciona una estructura para un sistema de gestión estratégica que
organiza temas, información y toda una variedad de procesos vitales
que usualmente se encuentra en la mente de las personas. Cada
componente de este sistema de gestión estratégico puede ser
vinculado a los objetivos estratégicos.
En general, las entidades financieras que adoptaron el BSC señalan que
es un factor clave para continuar con su éxito, debido a una variedad
de motivos, entre ellos clarificar y obtener consensos sobre la
estrategia; enfocar las iniciativas de cambio en la entidad; desarrollar
capacidades en las unidades estratégicas de negocio; y, conseguir la
coordinación entre las múltiples unidades de negocios y soporte.

El BSC alinea y apoya los procesos claves de la entidad, e incluye lo

siguiente:

o Clarificación de la estrategia
o Comunicación de la estrategia en lo concerniente a cada área
o Alineación de los objetivos personales y de las áreas con la
estrategia
o Identificación y alineación de las iniciativas estratégicas
o Vinculación de los objetivos estratégicos con las metas a largo
plazo y los resultados anuales
o Alineación de los objetivos estratégicos con los resultados
operativos
o Obtención de retroalimentación para aprender sobre la
estrategia y mejorarla
o Control de la gestión hacia un rumbo claro.
o Apertura a la creatividad, contribución e involucramiento con el
aporte de las personas que desarrollaron su estrategia. Al ser
suya la hacen suya y hacen suyos los resultados a alcanzar.
7.1. PROCESOS DEL BSC

Los procesos del

Balanced
Scorecard
consideran una
secuencia de
pasos
relacionados
entre sí y
permiten una
construcción
ordenada de
eventos para
encadenar la
estrategia con la acción y los resultados que los grupos de
interés esperan y que van desde:

o Reflexionar sobre la filosofía institucional (misión – visión-

valores)
o Definir las perspectivas (Finanzas, Clientes, Procesos,
Aprendizaje y desarrollo),
o Desarrollar los objetivos estratégicos (de resultados y de acción),
o Formular los Indicadores (diseño en función a objetivos),
o Establecer las metas realistas (en función a los indicadores)
o Control del desempeño (resultados comparables con las metas).
o Retroalimentación de la estrategia (la hipótesis con la realidad)
7.1.1 PERSPECTIVAS DEL BSC

Tal como se señaló

anteriormente, el
Balanced Scorecard
o Cuadro de Mando
Integral tiene
cuatro perspectivas
básicas: Finanzas,
Clientes, Procesos,
y Aprendizaje y
desarrollo o
innovación. No
obstante lo
anterior, se podrían
incorporar o ajustar otras perspectivas, en función de las
demandas de la entidad y su naturaleza.
 7.1.1.1 PERSPECTIVA FINANCIERA

Las entidades
financieras son
instituciones cuya
razón de ser es la
creación de riqueza, o
creación de valor,
para la sociedad y
para sus dueños. La
perspectiva financiera
busca indicar en qué
medida la empresa
está generando
ganancias para sus dueños y legitimándose ante la opinión pública. Los
dueños han invertido en la empresa con la expectativa de recibir
dividendos y obtener mayor valor por sus acciones. Las instituciones
de la sociedad ofrecen condiciones favorables al desarrollo de las
empresas con la expectativa que ellas contribuyan a la generación de
riqueza en su entorno próximo. Para fortalecer su legitimidad social la
empresa debe ser capaz de responder a esas expectativas.

La perspectiva Financiera observa en qué medida la empresa está

satisfaciendo las expectativas de sus stakeholders, principalmente los
dueños de la empresa.

Considera elementos centrales: la rentabilidad y la protección del

patrimonio, tomando en cuenta temas como: los ingresos de
explotación del giro, los costos y gastos que están asociados,
administración de la liquidez, solvencia patrimonial, el retorno sobre la
inversión, responsabilidad social, etc.
La construcción del Cuadro de Mando Integral debe inducir a las
unidades de negocios y soporte a vincular las estrategias de la entidad
con los objetivos financieros.

Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e

indicadores en todas las demás perspectivas.

Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada

fase de ciclo de vida de una entidad, áreas o unidades de negocio,
algunos rasgos usualmente encontrados se agrupan en los siguientes
puntos.

 Punto de equilibrio
 Crecimiento sostenible y cosecha de la rentabilidad
 Máxima rentabilidad o liderazgo en el mercado

Los objetivos financieros en el ciclo del punto de equilibrio enfatizarán

el crecimiento de los ingresos financieros y servicios manteniendo unos
niveles de gastos adecuados para el desarrollo del crecimiento de
negocios que permitan lograr llegar a un punto en que los ingresos
cubren los costos y gastos y las cifras de resultados dejan de ser
negativas. Hay muchas entidades pequeñas que no han logrado pasar
este punto. Este es un nivel inicial de las organizaciones. Sin embargo,
la frontera a pasar es fundamental para su futuro.

Los objetivos en la fase de crecimiento sostenible y cosecha de la

rentabilidad buscarán incrementar ingresos a través de la apertura de
más canales de distribución, contratación a mayor escala del talento
humano, desarrollo de productos, hasta ahora nuevos para la empresa,
se realiza mayores inversiones en tecnología para incrementar la
productividad y la eficiencia. Pondrán énfasis en el retorno sobre
patrimonio y activos.

Los objetivos en la fase de Máxima Rentabilidad o liderazgo en el

mercado, esta situación le ocurre generalmente a una o hasta dos
entidades del mercado que compiten por el primer sitial en
rentabilidad. En esta fase los objetivos son influenciados por la
profundización y diversificación, diversificación de los ingresos en
nuevos mercados, nuevos clientes, nuevos productos. para consolidar
su posición en los mercados que le permita mantener su posición en el
tiempo, las inversiones en conocimiento y tecnología son importantes.
En esta etapa es natural pensar en nuevas fronteras de otras plazas
regionales para replicar sus éxitos.

La perspectiva financiera permite que las empresas equiparen

objetivos e indicadores clave sobre los clientes (incrementar ingresos
por: Nuevo portafolio de productos, incremento de ingresos por
nuevos segmentos, incremento por nuevas plazas, incremento de
retención de clientes ; negociar costos financieros con patrocinadores,
aumentar la participación de captaciones del público, profundizar la
captación de depósitos; mejorar la calidad de portafolio, entre otros,
en relación a costos, profundizar el satisfacción, retención, adquisición
y rentabilidad) con los segmentos del mercado y clientes
seleccionados.

En esta perspectiva es muy útil la definición de los factores claves de

éxito de la perspectiva financiera.
 7.1.1.2 PERSPECTIVA CLIENTES

La Perspectiva
Clientes se refiere a
cómo los clientes
deben percibir la
oferta de la entidad.
Obliga a las
entidades a traducir
la Misión en acciones
que permitan
orientar sus
esfuerzos a los
diversos segmentos
de mercado objetivo y valorar cómo éstos perciben la propuesta de
valor (productos, precio, intimidad y servicio). Ello implica tener claro
sus diversas expectativas y cómo la entidad está respondiendo a esas
expectativas de una forma superior o diferente a sus competidores; y
poder expresar esas ideas en términos de indicadores verificables.

Es fundamental asumir la perspectiva de los clientes, es decir, influir

en los ejecutivos a ver la entidad con los ojos de los clientes.

Toda entidad debe identificar los segmentos de clientes y de mercado

en que han elegido competir. Estos segmentos representan las
fuentes que proporcionarán el componente de ingreso de los
objetivos financieros.

La perspectiva del cliente permite que las entidades equiparen sus

indicadores clave sobre los clientes (satisfacción, retención,
adquisición y rentabilidad) con los segmentos del mercado y clientes
seleccionados. También les permite identificar y medir en forma
explícita las propuestas de valor añadido que entregarán a los
segmentos de clientes y de mercados seleccionados.
La identificación de las propuestas de valor añadido que se entregarán
a los segmentos seleccionados se convierte en la clave para desarrollar
objetivos e indicadores para la perspectiva del cliente.

El grupo de indicadores recurrentes de los resultados de la perspectiva

clientes en las entidades son las siguientes:

 Posicionamiento en los segmentos objetivo

 Cuota o participación de Mercado
 Incremento de clientes nuevos
 Retención o fidelización de clientes
 Satisfacción del cliente
o Percepción del producto
o Percepción del precio
o Percepción de la atención o intimidad
o Percepción del servicio
 Rentabilidad del cliente

En esta perspectiva es muy útil la definición de los factores claves de

éxito de la perspectiva clientes.
 7.1.1.3 PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

La perspectiva de
Procesos Internos,
observa al conjunto de
los procesos de negocio
que se desarrollan en la
empresa y que sustentan
la diferenciación
competitiva y el valor
recibido por el cliente (las
fuentes de la
competitividad actual).
Para responder a las
expectativas de los clientes en mejor forma que la competencia, la
empresa necesita destacarse en un grupo clave de procesos internos y
en la forma en que los gerentes los manejan en el día a día. Es
esencial tener claridad sobre cuáles son esos procesos clave y definir
indicadores que reflejen el desempeño real de la empresa en ellos.

El cumplimiento de los objetivos de la perspectiva procesos internos

permite alcanzar los objetivos de perspectivas superiores de clientes y
finanzas. Para esto, se debe tener en cuenta en la construcción del
BSC, los procesos internos críticos (comerciales, riesgos y soporte) que
impactan en la competitividad, en la satisfacción del cliente y en la
administración del riesgo para la entidad, según el entorno.

En esta perspectiva es muy útil el desarrollo de los factores

competitivos, la cadena de valor y los factores claves de éxito de
procesos internos que consideran las necesidades y soluciones de los
clientes actuales y futuros.

La experiencia ha mostrado que cada entidad tiene una cadena de

procesos única, para crear valor para los clientes y producir resultados
en clientes y en las finanzas. Dichos procesos siempre tienden a
mejorar, no existe un modelo perfecto, existen unos modelos más
eficientes y efectivos que otros. Sin embargo, en las empresas líderes,
el nivel de estandarización y disciplina es tan fuerte en sus procesos
que hacen que la cadena sea poderosa y multiplicable.
 7.1.1.4 PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y DESARROLLO /
INNOVACION

En la empresa, la
perspectiva de
aprendizaje y
desarrollo o innovación
es la que relaciona el
presente con el futuro
de ésta, por contener
los pilares más
importantes de una
entidad, como son el
talento humano (el
compromiso y el
conocimiento) y la
tecnología e
innovación, que permiten el desarrollo de la eficiencia y productividad
de la entidad para cumplir con los objetivos de multiplicación a largo
plazo, para alcanzar las perspectivas superiores.

Algunos temas típicos de esta perspectiva tiene que ver con cultura
institucional, clima organizacional, fidelización del personal (cuando el
mercado es altamente competido será la fidelizaqción del personal
clave), desarrollo de conocimiento, consolidación o estandarización del
mismo, desarrollo de procesos para reclutar, formar y evaluar el
talento humano para aumentar la productividad por colaborador, etc.;
mejorar los tiempos de respuesta del software (core business) con
clientes, control interno de los procesos con apoyo tecnológico,
business intelligence, herramientas de gestión gerencial, herramientas
de riesgos de crédito, operaciones, mercado, entre otros, software que
fortalezca el conocimiento, etc.
 Por lo tanto, para realizar los procesos efectivamente, y mantener el
ritmo de aprendizaje necesario para seguir siendo competitivos, la
empresa tiene que manejar bien tres aspectos de su ambiente interno:

1) El desarrollo del conocimiento o las capacidades de sus recursos

humanos y el desarrollo de la cultura basada en valores y
enfocada al cliente.

2) Las condiciones de intercambio de sus conocimientos (tecnología

de información) y las condiciones tecnológicas para la entrega de
los productos y servicios.

3) Innovaciones principalmente tecnológicas y nuevos conceptos en

el mercado: romper las reglas de merado.

Como en esta etapa ya se cuentan con los objetivos estratégicos identificados

y desarrollados provenientes del análisis FODA, Factores Competitivos,
Factores Clave de Éxito y Cadena de Valor, dichos objetivos deben
incorporarse dentro del BSC, conjuntamente con otros procesos. Todos ellos
conformarán el mapa estratégico de la organización.
7.1.2 INDICADORES DEL BSC

El objetivo de un
Cuadro de Mando
Integral o BSC, no
es desarrollar un
nuevo conjunto de
indicadores, sólo
por desarrollarlos.
Los indicadores
del BSC son la
forma de cómo
describimos la
medición de los
distintos procesos
estratégicos; son
verdaderamente una poderosa herramienta de evaluación del
desempeño de la estrategia.

La estructura de indicadores es empleada para desarrollar un nuevo

sistema de gestión. Esta distinción entre un sistema de medición y un
sistema de gestión es importante. El sistema de indicadores debería ser
solo un medio para conseguir un objetivo aún más importante: un
sistema de gestión estratégica que ayude a la entidad y sus ejecutivos a
implantar y obtener retroalimentación sobre el avance de la estrategia
diseñada.

El objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos

los ejecutivos y colaboradores para que pongan en práctica con éxito la
estrategia. Aquellas entidades financieras que pueden traspasar su
estrategia a un sistema de medición son mucho más capaces de
ejecutar su estrategia porque pueden comunicar el cumplimiento de
sus objetivos.
Los indicadores requieren para su diseño de la definición de las
variables y fórmulas que conforman tales indicadores; de si el dato a
medir es absoluto o porcentual, de la frecuencia de valoración y de los
responsables de su ejecución.

7.1.3 METAS Y RETROALIMENTACION DEL BSC

Si el BSC se administra
adecuadamente, el
seguimiento y alcance
de las metas, son
verdaderamente una
poderosa herramienta
de motivación y de
logro de resultados.

El BSC es un sistema
que permite ver qué
tan cerca o qué tan
lejos nos situamos del
objetivo deseado.

Los indicadores son factores de medición que ayudan a cuantificar y a

medir desviaciones. Mediante un análisis de brechas entre las metas
trazadas y los valores ejecutados, permiten pensar en acciones para
resolver en forma oportuna cómo corregir las desviaciones que se
presenten. De esa manera los indicadores del BSC permiten ver qué
tan cerca o tan lejos está el objetivo deseado.

Es fundamental medir la estrategia mediante los indicadores para así

contar con un modelo predictivo y, fundamentalmente, porque la
experiencia administrativa muestra que lo que no se puede medir, no
se puede administrar.
Por lo tanto, la determinación de las metas de los indicadores debe ser
realizada de tal manera que el alcance de las mismas asegure que la
estrategia se está cumpliendo. En ese sentido, las metas llevan, paso a
paso y día a día, a construir la estrategia en el mediano y largo plazos.

7.2. MAPA ESTRATEGICO Y TABLERO DE CONTROL

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es una herramienta

orientada al manejo de Business Intelligence y permite construir dos
herramientas poderosas, el primero el mapa estratégico y el segundo
el cuadro de mando integral:

7.2.1. MAPA ESTRATEGICO

El Mapa Estratégico
hace explícitas las
hipótesis de la
estrategia, evidenciando
la cadena lógica de
causa y efecto que
conecta los resultados
esperados de la
estrategia con los
factores motrices
(drivers) que generarán
esos resultados
estratégicos. El Mapa
Estratégico describe el
proceso de
transformación de los
activos intangibles en
resultados tangibles en las perspectivas clientes y financiera. El Mapa
 Estratégico provee a los ejecutivos de un marco para describir y
manejar la estrategia en la economía del conocimiento.

También el diseño de un Mapa Estratégico que acompaña al tablero de

control. Es una herramienta que permite visualizar la ruta de objetivos
estratégicos a desarrollar.1
El Mapa Estratégico es la red de relaciones de causa efecto que
vinculan los objetivos de acción con los objetivos de resultados
esperados. La estrategia expresa un movimiento de la entidad, desde
una posición presente hacia una posición futura, deseable. Como la
entidad nunca estuvo en esa situación futura, su estrategia es un grupo
de hipótesis de cómo los ejecutivos creen que se llegará a esa situación
deseada.

La clave para que una estrategia sea implementada es que todos,

dentro de la entidad, logren comprender la lógica de causa y efecto de
la estrategia, para alinear sus recursos y capacidades con los
requerimiento de esa lógica. Entendida esa cadena de hipótesis la
entidad, en su conjunto puede ejecutarlas, medir sus resultados y
verificar su adecuación.

El Mapa Estratégico articula los objetivos y actividades de corto plazo

(los factores motrices) con los resultados de clientes y finanzas de
mediano plazo. El Mapa Estratégico expresa la cadena lógica que va
desde los Objetivos de Aprendizaje y Desarrollo, los objetivos de
Procesos Internos, desde ahí hacia los y los Objetivos de Clientes y
Financieros. El Mapa Estratégico está claramente caracterizado por
esa lógica.

Los temas estratégicos en su conjunto dan forma a la estrategia

específica de cada entidad; es la manera cómo la empresa piensa

1
No confundir los objetivos estratégicos que se derivan del proceso de Planeación Estratégica (que
normalmente están orientados a la eliminación de debilidades) con los componentes, objetivos o procesos
del Mapa Estratégico. El Mapa Estratégico, si bien incluye los mencionados objetivos estratégicos, también
incluye otros procesos que conforman la estrategia inherente de la organización.
organizar sus objetivos y actividades en el Mapa Estratégico,
posibilitando a la entidad a enfocar su estrategia en cuestiones
específicas. Permite conectar sus esfuerzos en temas específicos,
posibilitando así el apalancamiento de sus escasos recursos.

El Mapa Estratégico es una forma de agrupar, una forma de segmentar

la estrategia, de expresarla en sus grandes componentes. Los Temas
Estratégicos se refieren siempre a los aspectos internos de la entidad,
especialmente a sus procesos, al aprendizaje y desarrollo, por ser los
medios motrices que permiten obtener los resultados deseados a nivel
de clientes o a nivel de resultados fiancieros.
7.2.2. TABLERO DE CONTROL

El Tablero de Control,
es una herramienta
que permite
monitorear el logro de
los objetivos
estratégicos. Éste se
alimenta con
indicadores, alertas,
evaluación de metas,
valores ejecutados y
genera desviaciones,
ponderaciones,
frecuencias, identifica
responsables, etc.

El tablero de control simplifica la gestión gerencial de la entidad ya que

mediante alertas la entidad puede focalizarse en aquellos objetivos
que tienen desviaciones.

Se puede observar la base histórica de indicadores para poder analizar

posibles tendencias. También es una herramienta predictiva ya que
permite ver las estimaciones futuras y lo que se pretende alcanzar. Por
lo tanto, conecta la historia, el presente y el futuro.

Permite trabajar a nivel institucional, áreas, regiones, agencias e

inclusive asesor, por ello su uso es poderoso porque rápidamente
podemos identificar en qué nivel debemos ajustar las metas
estratégicas, en este entendido es un sistema multinivel.

El tablero de control, como se menciono anteriormente, equivale a un

tablero de un aeroplano. Los indicadores serán las herramientas que
brinden la posibilidad de contar con un mapa de coordenadas para
llegar al destino deseado que, para el efecto del análisis estratégico, es
alcanzar la visión y cumplir la misión.
VIII. EL ROL DEL FACILITADOR EN LA PLANEACION
ESTRATEGICA

El Facilitador en el proceso de planeación estratégica puede ser

externo o interno a la entidad con la que colabora y que asiste a sus
ejecutivos y/o directores y/o colaboradores principales, en su energía
por alcanzar los objetivos de la entidad; resolviendo situaciones,
identificando y estableciendo estrategias para aprovechar
oportunidades, incrementando su capacidad de conocimiento sobre
estrategia y apoyando a encontrar los cambios que lleven a un nivel
superior y permitan un salto cuántico.
VIII.1. ROL DEL FACILITADOR
El rol que el facilitador asuma y las acciones que tome son clave para
los resultados de los procesos de planeación estratégica. El mejor Plan
Estratégico posible, es aquel que proporciona claridad del norte
filosófico y el puerto al que se desea llegar; resalta las principales
limitaciones o grilletes que no permiten alcanzar sus objetivos;
identifica las oportunidades que permiten aprovechar los mercados
objetivo e identifica las herramientas para lograrlo; potencia a la
entidad en el uso de sus capacidades internas y maximiza las
posibilidades de lograr o continuar con su éxito. Por lo tanto, la
conducta del Facilitador debe estar focalizada a coadyuvar a que la
organización pueda dar ese salto cuántico
Ello significa que el Facilitador no debe reducir el alcance de su trabajo
solamente a aplicar una metodología atractiva, o a mantener un buen
estado de ánimo en los colaboradores involucrados. La capacidad del
Facilitador debe estar en generar situaciones y promover los análisis
que estimulen a la entidad a repensar sus supuestos y creencias, a
desarrollar su pensamiento estratégico, ayudándoles a resolver las
situaciones que pueda encontrar en ese proceso.
El facilitador debe tener claro que todo proceso de planeación
estratégica es un proceso de aprendizaje. No es suficiente que él
mismo esté claro sobre los problemas y/o que visualice posibilidades
para la entidad; sino que es necesario que sus colaboradores,
ejecutivos y/o directivos los descubran por sí mismos. Su rol debe ser
funcional a ese propósito central.
En todo momento, el Facilitador debe ejercitar con su auditorio el
repensar ideas, replantear sus limitaciones, poner en cuestionamiento
sus creencias y preferencias. Es de ese esfuerzo de reinterpretación de
una realidad ya conocida que nacen las mejores ideas de estrategias,
que posibilitarán contribuir a dar saltos cuánticos en una nueva
dirección positiva. Si el Facilitador se dedica a promover soluciones
prefabricadas o de otras experiencias con otras entidades, el proceso
de planeamiento puede pasar a un escenario de reducida efectividad o
se anule el encadenamiento de objetivos que genera el factor
multiplicador.

La labor del Facilitador de ningún modo debe ser mecánica, su accionar

deberá siempre adecuarse a las características de la entidad o área de
trabajo y al tipo de entorno externo que la entidad está enfrentado
objetivamente evitando especulaciones en su interpretación. Para
lograrlo el Facilitador realiza varios tipos de labores:
 Compartir conceptos sobre estrategia y planeación estratégica e
industria en la que se desarrolla la entidad, para orientar el
pensamiento de los participantes en el proceso de
planeamiento.
 Compartir información en materia de tendencias económicas,
condiciones de mercado, experiencias de lecciones aprendidas, y
casos de éxitos y fracasos.
 Información del contexto de los principales rivales y la industria
del sector.
 Definición de reglas de oro que permitan definir el
comportamiento deseado en el taller de planeación estratégica.
VIII.2. CONDICIONES DEL FACILITADOR

Planeamiento estratégico no es sólo cuestión de aplicar bien una

metodología, ser democrático y ser motivador. Todo ello es necesario
pero se requieren cinco competencias básicas:

1. Saber de Planeación Estratégica. El Facilitador tiene que entender

cómo los éxitos, los fracasos y la derrotas dependen de la manera
en que la entidad maneja sus condiciones internas y la relación con
su entorno de oportunidades qué son: Filosofía institucional,
competitividad, ventaja competitiva, factores claves de éxito,
cadena de valor, como se gerencia una empresa y como se
desarrollan sus capacidades, cómo se organizan los objetivos
estratégicos, los impulsores y actividades, qué es un mapa
estratégico, qué es un cuadro de mando integral, entre otros.

2. Saber de la Industria financiera Mipyme. Es decir, conocer bien las

diversas metodologías de crédito, entender las diferencias entre los
microcréditos, pequeños créditos y medianos créditos vs. El
microempresario, pequeño empresario y mediano empresario; la
importancia de conocer el perfil de clientes Mipyme para identificar
las oportunidades de negocio y cómo ellos se manejan, de los
factores críticos de los costos financieros, administrativos, de
reservas, de gestión de cartera, de gestión de recursos humanos, las
diferencias de necesidades y estilos empresariales entre los
hombres y las mujeres, etc. Además, debe saber de administración
de empresas, particularmente de finanzas, y conocer la idiosincrasia
de las organizaciones, empresas y grupos humanos que se dedican
al negocio de las Mipyme.
3. Saber facilitar y conducir. Es decir, cómo acompañar a los grupos
de personas para que realicen análisis, generen ideas y tomen
decisiones estratégicas. Debe ser consciente que su papel principal
es ayudar a las personas a explicitar sus supuestos, a repensar sus
creencias, a reinterpretar su información, a caminar por territorios
poco explorados por ellas y a tomar decisiones de gran importancia
para su futuro. Y naturalmente, necesita conocer las dinámicas que
optimizan la generación de conocimientos.
4. Entender el contexto de la entidad. No es posible interpretar la
situación de una empresa sin tener claro los parámetros básicos de
su entorno, los grandes segmentos de mercado, su escala, grado de
desarrollo del sector, grandes operadores, marco normativo, etc.
Esos elementos deben ser dominados previamente por el
Facilitador para que pueda interpretar los datos que se procesarán
durante el planeamiento.
5. Saber organizar
Además de las competencias señaladas el Facilitador debe saber:
Recoger, ordenar, priorizar, analizar; condensar información
organizativa; planificar y manejar eventos de larga duración,
particularmente la selección de los temas prioritarios para la
entidad y asignación de tiempo a cada uno de ellos, apoyar a las
entidades en la redacción de Planes Estratégicos.

Si las brechas de competencias del Facilitador son pequeñas, puede ser

posible la realización de un esfuerzo de desarrollo profesional,
alcanzable en un horizonte de pocos meses.

Si el Facilitador siente que sus carencias son de fondo, debería

dedicarse a calificarse y/o autocalificarse, antes de asumir esa gran
responsabilidad y responder a la entidad con un apoyo de corto plazo
orientado a preparar las condiciones para que un Facilitador con las
competencias necesarias lidere el proceso de planeación estratégica y
monitoreo, para aprender de él y, en un futuro próximo, desarrollar
las competencias requeridas.
VIII.3. ETICA DEL FACILITADOR
La posición del Facilitador es muy privilegiada, ya que maneja
información reservada de la entidad, sus limitaciones, competencias
clave, capacidades competitivas, estrategias, entre otros, cuya difusión
podría afectarlos. Ello le impone al Facilitador la obligación de asumir
una conducta claramente orientada por principios éticos que dirijan su
comportamiento.
A continuación, se brinda una lista que no pretende incorporar todos
los elementos; sino resaltar aquellos que, la experiencia ha
demostrado, pueden ser de mayor importancia.
1. Los temas de dominio técnico. El Facilitador debe ser consciente de
los temas en cuales tiene dominio técnico y de los límites de sus
conocimientos, restringiendo su intervención a aquellos temas
donde está en condiciones de hacer aportes reales a sus clientes. Y
si, en algún momento, percibe que está cruzando las fronteras de
sus conocimientos, él debe ser transparente con su auditorio sobre
esa limitación.
2. Conflicto de Intereses. En cada contrato el Facilitador pone su
tiempo y sus conocimientos al servicio de los intereses de la
entidad. En todo momento el Facilitador debe evitar que sus
intereses particulares predominen, el Facilitador debe recordar que
su responsabilidad con las entidades no termina con la culminación
del contrato. Toda información privada de sus clientes y ex-
clientes, cuya difusión pudiera perjudicarlos de alguna forma, debe
ser mantenida como reservada. El Facilitador debe respetar siempre
el compromiso de confidencialidad ante sus clientes y ex-clientes,
como un verdadero “secreto de estado”.
3. La responsabilidad del Facilitador. La responsabilidad del
Facilitador está en contribuir al desarrollo institucional de la
entidad. Sin embargo, puede haber conflicto entre el desarrollo
institucional de la entidad y las expectativas con que la entidad está
proponiendo. En algunos casos puede ser difícil manejar los
conflictos entre los intereses reales (su viabilidad estratégica de la
institución) y las expectativas (de corto plazo) de sus ejecutivos y
directivos. La conducta del Facilitador deberá orientarse
principalmente por las necesidades del desarrollo institucional de la
entidad, más allá de la conciencia que ellos puedan tener de esas
necesidades y esta posición debe estar clara para la entidad.
4. Relaciones Horizontales. La consulta médica, en la cual el médico
es un profesional y el paciente es un inexperto, es muy distinta de la
facilitación en planeamiento estratégico. En este caso, tanto el
Facilitador como el cliente son profesionales en su campo. El
Facilitador puede saber un poco más en algunas áreas, pero no
debe olvidar que, en otras áreas, el cliente puede tener un
conocimiento mucho más concreto, profundo y confiable que el
suyo. El Facilitador debe proponer la relación profesional en
términos de un trabajo conjunto de generación de nuevos
conocimientos, y no de transferencia unidireccional. El modelo
debe buscar capitalizar la valiosa experiencia con que el auditorio
cuenta.
5. Objetividad. El Facilitador debe hacer un esfuerzo sistemático por
evitar caer en prejuicios, ideas preconcebidas, soluciones
prefabricadas, aplicación mecánica de otras experiencias. Como
todo ser humano, el Facilitador tiene sus preferencias,
inclinaciones, ideas, etc. El Facilitador debe hacer un esfuerzo para
ser conciente de sus concepciones y valores, de las diferencias que
pueda haber con sus clientes y de los conflictos de pensamiento
que puedan presentarse en el proceso. Debe, entonces, tratar
abiertamente los temas en que pudiera haber diferencias
significativas de opinión.
IX. PRINCIPIOS PARA LA OPERATIVIDAD DE UN PLAN
ESTRATEGICO

A continuación se muestra las premisas que se deben aplicar al generar

los instrumentos para la operatividad de un plan estratégico.

1. Llevar la Estrategia a la Acción

Una estrategia no será implementada si es que no es comprendida. El
Mapa Estratégico, con relaciones causales entre los diversos Objetivos
Estratégicos, y el Cuadro de Mando Integral, con sus relaciones entre
los Objetivos Estratégicos, las Metas y los impulsores del plan
operativo, son recursos para expresar la estrategia y traducirla en
términos operativos.

La importancia del Mapa Estratégico y del Cuadro de Mando Integral,

como expresiones de la estrategia y su traducción a términos
operativos, es que con ellos se ha creado un par de esquemas básicos
que han alcanzado aceptación global en menos de una década, ya que
en base a ellos las estrategias pueden ser expresadas y entendidas en
forma mucho más clara.
2. Alinear a la Entidad Financiera con la Estrategia
Las organizaciones están constituidas por una gran cantidad de
unidades y equipos profesionales que, en la práctica, tienen sus
propias estrategias. Una condición clave para el desempeño
institucional es el grado de sinergia que se logre entre las diversas
Agencias y Unidades Gerenciales que conforman una entidad.

Si consideramos que las áreas operan en diversas plazas, bajo

condiciones muy particulares, debemos esperar que el accionar de
ellas no sea siempre consistente entre sí.

En las entidades financieras alineadas con su estrategia, las Areas y las

diversas Unidades Gerenciales organizan sus acciones y reportes en
torno a Objetivos, Indicadores y Metas comunes, que cruzan toda la
entidad

Cada Area y Unidad Gerencial tiene su propio Cuadro de Mando

Integral con el cual asume la responsabilidad de implementar la
estrategia desde su área particular.

La sinergia que se debe lograr entre los distintos participantes de la

organización, orientada a un solo camino: cumplir con la misión y e ir
avanzando hacia el alcance de la visión institucional, es lo que se
considera como alineación.

Alineación no es, entonces, un simple enunciado; es la comunidad

inter-áreas, en la búsqueda de un mismo objetivo. Dicho objetivo se va
esculpiendo paso a paso, día a día, aún cuando los resultados se vayan
cosechando en el mediano y largo plazos.
3. Hacer que la Estrategia sea el día a día de todos
Los gerentes no ejecutan la estrategia por ellos mismos. La cuestión
entonces es ver cómo se puede mover la estrategia desde la oficina del
Directorio y de la Gerencia General hacia todas las Gerencias, áreas e
inclusive Agencias de una entidad. Es necesario que todo el personal
entienda la estrategia y la utilice para conducir sus actividades diarias,
de modo de tener identificada su contribución específica al éxito de la
estrategia institucional. Es necesario que todas las unidades
gerenciales, áreas y agencias de la institución inventen formas de
mejorar su trabajo, a manera de contribuir mejor al éxito de la
estrategia.

Algunos gerentes y áreas se preocupan con la difusión amplia de la

estrategia en todas las unidades de la entidad, por temor que esa
información filtre hacia la competencia. Sin embargo, la experiencia
demuestra que el copiado de las estrategias no es efectivo, que cada
entidad tiene muchos elementos particulares difíciles de imitar. No se
puede correr el riesgo de que la estrategia no sea implementada por la
propia entidad, por temor a que otros pudieran conocer partes de ella.

Todo el personal debe entender la estrategia, debe traducirla en

términos de sus responsabilidades (individuales y de equipo) y deben
ser reconocidos por sus contribuciones específicas al éxito de la
estrategia.
 4. La Estrategia Debe Ser un Proceso Continuo
Para la mayoría de las organizaciones, el proceso de gestión es
construido en torno al presupuesto y al plan operativo. La reunión
mensual de monitoreo está dedicada a revisar los resultados reales y
compararlos con las proyecciones del plan, analizar las variaciones, y
hacer un plan de acciones para manejar esas variaciones.

Estos son procedimientos normales

de gestión operativa, y eso no está
en observación. El problema es si
los gerentes se dedican
exclusivamente a la gestión
operativa y dejan que sus mentes
se alejen del escenario estratégico.

Gestión estratégica significa que la

estrategia es gestionada en forma
continua. Significa que los equipos
tienen reuniones periódicas,
generalmente bimestrales o
trimestrales, para evaluar los
resultados del plan operativo en
función del Cuadro de Mando Integral y el mapa estratégico,
evaluando el estado de los impulsores estratégicos y elevando las
reflexiones desde lo operativo hacia lo estratégico.

Finalmente, no hay que olvidar que la estrategia con que opera

cualquier entidad no pasa de un grupo de hipótesis, las mejores
posibles en el momento en que fueron elaboradas por sus líderes. La
experiencia recomienda que esas hipótesis estratégicas estén siendo
cuestionadas, discutidas y mejoradas en la medida en que los
resultados, las lecciones aprendidas y los cambios en el entorno lo
ameriten. La formulación y mejoramiento de la estrategia deben ser
entendidos como un proceso continuo de aprendizaje.
5. Movilización del cambio al salto cuántico por medio del liderazgo
Tener una estrategia significa que, en todo momento se debe impulsar
procesos de cambio en los diversos aspectos de la vida institucional.
Significa que, a lo largo de la vida de la entidad, hay líderes impulsando
esos cambios. La implementación de una estrategia requiere una
atención continua de los impulsores estratégicos, y a la comparación
del desempeño institucional real versus los objetivos y metas del
Tablero de Comando, para ver si estamos avanzando en el salto
cuántico.

Un grupo de personas, con poder de decisión, tiene que asumir la

responsabilidad de liderar a la entidad en esos procesos de cambio, de
marchar contra la corriente de la inercia y del burocratismo, de
mostrar con su práctica, con su ejemplo vivencial, como deben ser las
nuevas formas de llevar adelante a la entidad, de ayudar a las personas
a entender la lógica y los significados de la estrategia. Es por esta razón
que se define el equipo de trabajo en el Plan de Gestión y BSC.

Un grupo de personas tiene que demostrar a la entidad que

implementar una estrategia es asumir un proceso de cambio, es
asumir en un proceso de des-aprendizaje en algunos campos, es
replantearse lo que ya se había dado por resuelto, es cuestionarse
respecto a creencias que ya se había dado por confiables desde
muchos años atrás.

Hay que entender la implementación y ejecución de una estrategia

como un proceso con cuatro fases características:

a. Liderazgo: En una primera fase, de la puesta en marcha de una

estrategia, el esfuerzo deberá centrarse en movilizar, en
desarrollar la nueva visión, en irradiar la confianza en el logro de
los nuevos objetivos, en lograr que las personas y los equipos
crean y apuesten en las ideas motores de la estrategia.
b. Gobernabilidad: En una segunda fase, cuando la estrategia ya
está en marcha, el esfuerzo deberá estar en la gobernabilidad
institucional, en guiar la transición, en montar mecanismos de
monitoreo bimestral o trimestral y valoración de los de las
actividades de abajo, pasando por los impulsores y hacia las
estrategias de arriba y viceversa que posibiliten manejar con
carácter estructurado el proceso de cambio.

c. Monitoreo: Es importante dar continuidad a la estrategia

mediante talleres con cada área, donde se compruebe la eficacia
de los resultados. Es importante que si todo está marchando
bien la inversión sea menor que cuando no se están cumpliendo
las acciones o resultados esperados; en este sentido, es
momento propicio para movilizar al Comité de Gestión definido
en el momento de planeación para que ejercite la aprobación,
ajustes, lecciones aprendidas y correcciones o nuevas
estrategias para retornar al rumbo deseado.

d. Comunicación: Es uno de los elementos más importantes dentro

del liderazgo de la alta dirección. Una dirección abierta, que
utilice el cuadro de mando integral más como un dispositivo de
comunicación que como medida de rendimiento, que emplee los
datos del cuadro de mando integral para resolver situaciones y
aprender, en lugar de para buscar culpables, esa es la cultura
que es recomendable crear. Una organización que aprende y
resuelve situaciones. La importancia de este factor se pone en
evidencia en las entidades que lo han implantado con éxito,
cuando vemos que utilizan los resultados del cuadro de mando
integral no sólo en sus sistemas de retribución, sino también en
reuniones interactivas muy dinámicas.