02 Planifacion Estrategica de Mantenimiento Basado en Confia - Aljh

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Planificación Estratégica de Mantenimiento

Basada en Confiabilidad
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PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA DE
MANTENIMIENTO BASADA EN
CONFIABILIDAD
Noviembre, 2003
© Engineering Reliability and Management (ER & M), www.ereliabilitym.com

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PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA DE
MANTENIMIENTO BASADA EN CONFIABILIDAD
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Para muchas empresas se presenta el desafío de conocer ¿cómo van a

afrontar la competencia derivada de la globalización de la economía?
Una técnica fundamental para poder responder exitosamente a esa
pregunta es la planeación estratégica.
LA Gerencia moderna debe, básicamente administrar las oportunidades

coyunturales para que las variaciones en el mercado, la falta de
conocimientos y los adelantos tecnológicos no se conviertan en
amenazas para su organización y por ende la puedan desaparecer. La
supervivencia de una organización dependerá de la capacidad que tenga
para convertir sus recursos y procesos en fortalezas y no en debilidades
y vulnerabilidades. "¡No le tema a la competencia, témale a su
incompetencia!” (Sallenave, 1994).
ANTECEDENTES
Sun Tzu, el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que
durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo no conoció
el término planeación estratégica, él hablaba de la estrategia ofensiva.
En el Capítulo VIII (Las Nueve Variables), versículo 9, de su libro El Arte
de la Guerra, dice: "El general (strategos) debe estar seguro de poder
explotar la situación en su provecho, según lo exijan las circunstancias.
No está vinculado a procedimientos determinados."
Baidaba, en su texto árabe-hindú Calila y Dimna (versión Antonio Chalita

Sfair, 1995) escribía sobre las tres cosas en que debía concentrarse la
atención del gobernante: 1) “...analizar cuidadosamente los hechos
pasados y las razones de su fracaso, hacer un balance de los beneficios
y perjuicios que le han traído.” [1]; 2)”Otra reside en el estudio cuidadoso

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de la situación en su hora presente y de sus aspectos buenos y malos,

explotar las buenas oportunidades en tanto pueda, y evitar todo lo que
pueda causar pérdidas y fracasos” [2] y 3)“..la tercera de estas cosas
reside en el estudio del futuro y de los éxitos o fracasos que a su juicio le
reserva, preparase bien para aprovechar las buenas oportunidades y
estar atento contra todo lo que teme” [3].
Más tarde, Nicolás Maquiavelo en su libro El Príncipe también explica la

necesidad de la planeación para la realización de un buen gobierno.
Aunque hay diversos ejemplos a través de la historia, los precedentes
son una muestra representativa acerca de cómo se desarrollaba el
pensamiento estratégico.
En la época moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las
empresas comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran
controlables: la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente
cambiante. Surgió, entonces, la necesidad de tener control relativo sobre
los cambios rápidos. Como respuesta a tales circunstancias los gerentes
comienzan a utilizar la planificación (planeación) estratégica.
ALGUNOS CONCEPTOS
La planificación estratégica puede definirse como un enfoque objetivo y

sistemático para la toma de decisiones en una organización (David,
1990).
Planeación estratégica es una herramienta que permite a las

organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se
presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia
metas realistas de desempeño, por lo cual es necesario conocer y aplicar
los elementos que intervienen en el proceso de planeación.
La planeación estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y

mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y
recursos de la organización con sus oportunidades cambiantes de
mercadeo (Kotler, 1990).

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La planeación estratégica es engañosamente sencilla: analiza la

situación actual y la que se espera para el futuro, determina la dirección
de la empresa y desarrolla medios para lograr la misión. En realidad,
este es un proceso muy complejo que requiere de un enfoque
sistemático para identificar y analizar factores externos a la organización
y confrontarlos con las capacidades de la empresa (Koontz y Weihrich,
1994).
La planeación estratégica tiene como función: orientar la empresa hacia

oportunidades económicas atractivas para ella (y para la sociedad), es
decir, adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un
potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad... (para lo cual deberá)
precisar la misión de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus
estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura racional en
su cartera de productos/mercados.
La cartera de productos/mercados de una organización son el qué y para

quién que ella ofrece, o sea, todos los productos y servicios que vende a
sus clientes o segmentos concretos de estos en el mercado.
PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA
El proceso de planeación estratégica tiene, básicamente cuatro

componentes: la misión, los objetivos, las estrategias y el plan de
cartera. El desarrollo del proceso da como resultado un plan estratégico.
Definir la Misión de la Organización.
Toda organización tiene una misión que la define, en esencia ésta debe
contestar a la pregunta: ¿en qué negocio estamos?, el tener bien claro la
misión hace que se tenga muy claro el espacio del producto
(manufactura, servicio o idea). Debe establecerse, también, la visión que
responde a la pregunta: ¿cuál debería ser el negocio? proyectando la
supervivencia de la organización de cara a los cambios esperados del
entorno a largo plazo.

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Por causa de la apertura económica la mayoría de las empresas

colombianas están abocadas a etapas de inestabilidad, crisis o
reestructuración dentro de su ciclo vital. Este concepto plantea que al
igual que los seres vivos las organizaciones pasan por diferentes
estadios en su desarrollo, desde la gestación, la constitución o
nacimiento, crecimiento/desarrollo, madurez, crisis y eventualmente su
desaparición. Por lo que el proceso de conformación de la misión debe
resultar de un replanteo critico de su funcionamiento y propósitos, en
cada uno de los estadios y sobretodo en las crisis.
En la formulación de la misión, es pertinente considerar:
• Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

• Productos o servicios. ¿Cuáles son los productos o servicios más
importantes de la empresa?
• Mercados. ¿En que mercados compite?
• Tecnología. ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa?
• Preocupación por supervivencia, crecimiento y rentabilidad. ¿Cuál
es la actitud de la empresa con relación a metas económicas?
• Filosofía. ¿Cuáles son los valores, creencias, y aspiraciones
fundamentales de la firma y sus prioridades filosóficas?
• Concepto de sí misma. ¿cuáles son las fortalezas y ventajas
competitivas claves de la empresa?
• Preocupación por imagen pública. ¿Cuál es la imagen a que aspira
la firma?
• Calidad Inspiradora. ¿Motiva y estimula a la acción, la lectura de la
misión?
Establecer los objetivos de la organización
Los objetivos son el fundamento de cualquier programa de planeación.

La misión aclara el propósito de la organización a la administración. Los
objetivos trasladan la misión a términos concretos para cada nivel de la
organización.
Los objetivos son los estados o resultados deseados del

comportamiento. Una persona o una empresa puede desear, ya sea
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obtener algo o mejorar lo que ya se tiene. Los objetivos representan las

condiciones futuras que los individuos, grupos u organizaciones luchan
por alcanzar y deben ser concretados en enunciados escritos y si es
posible cuantificando los resultados esperados. Los objetivos eficaces
tienen las siguientes características: Especificidad, alcanzabilidad,
mensurabilidad, orientados a resultados y limitados en el tiempo.
Formular las estrategias de la organización
El propósito de las estrategias es determinar y comunicar, a través de un

sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción del tipo de
empresa que se desea o requiere.
Las estrategias no pretenden delinear con exactitud la forma en que la
empresa habrá de alcanzar sus objetivos, dado que es la función de una
serie de programas de soporte primarios y secundarios; pero, sí definen
la estructura de trabajo que ha de servir de guía a pensamientos y
actividades. Su utilidad práctica y su importancia como guía del
direccionamiento, justifican de todas maneras, la separación de las
estrategias como un tipo de plan con propósitos de análisis.
De acuerdo con las circunstancias, se pretende escoger una de cuatro
estrategias. Las estrategias son los medios por los cuales una
organización busca alcanzar sus objetivos. Como ninguna empresa
posee recursos ilimitados, se deben tomar decisiones estratégicas para
eliminar algunos cursos de acción y, entre otras cosas, para asignar los
recursos.
Para establecer las estrategias de la organización, se debe reflexionar

acerca de los cambios a corto o largo plazo y la maximización de las
utilidades.
Básicamente, hay cuatro tipos de alternativas estratégicas: 1) estrategias

de penetración en el mercado, 2) estrategias de desarrollo del mercado,
3) estrategias para el desarrollo de productos y 4) diversificación.

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Las estrategias de penetración en el mercado son orientadas a que los

productos que ofrecen las organizaciones tengan mejor acogida entre
sus clientes actuales.
Las estrategias de desarrollo del mercado consisten en la búsqueda de

nuevos clientes para los productos que tiene la empresa.
Las estrategias para el desarrollo de productos para ofrecerlos entre sus

clientes actuales.
La diversificación consiste en investigar sobre nuevos productos que se

dirijan a clientes que no se tienen en este momento.
Para seleccionar las estrategias, toda organización debe centrarse en la

consecución de las metas básicas planteadas en la misión corporativa.
Plan de cartera de la organización
La fase del plan de cartera o plan de portafolio de negocios permite

conocer que negocios son básicos para el cumplimiento de la misión. A
este nivel del análisis se decide que áreas de negocios son las que
merecen la mayor atención de la organización.
Una herramienta básica para la definición del plan de portafolio de

negocios es la matriz de portafolio de negocios.
El grupo consultivo de Boston introdujo la idea de que los grupos o

negocios de productos de la organización podrían ser representados en
una matriz de dos por dos, cuyas abscisas muestran la participación en
el mercado y en las ordenadas se representa el crecimiento esperado de
los mercados. Esto crea cuatro grupos de negocios:
Estrellas (Alto crecimiento, alta participación). Esta categoría genera alta
cantidad de efectivo, y además posee una gran expansión de mercado,
como también una participación dominante.

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Signos de Interrogación - Dilemas - (Alto crecimiento, baja participación).

Tienen una pequeña participación en el mercado, aunque sean
rentables.
Vacas en Efectivo. (Bajo crecimiento, alta participación). Los productos

en esta categoría generan alta cantidad de efectivo, pero su futuro
crecimiento es limitado
Perros. (Bajo crecimiento, baja participación). Esta categoría no produce

mucho efectivo y su participación es minoritaria.
La estrategia a seguir con cada grupo, es que la participación en el

mercado y la rentabilidad mantiene una alta correlación, ahí que los
gerentes deben sacar la mejor producción de las vacas, sin incurrir en
alguna inversión, sólo gastos de mantenimiento y utilizar la cantidad de
efectivo que produce en inversiones promisorias.
Una alta inversión de estrellas rinde dividendos altos, mientras que con
los signos de interrogación unos se deben vender y otros volverlos
estrellas, ya que son riesgosos y la gerencia sólo quiere tener algunos
para no especular. Los perros no generan problemas estratégicos:
deben ser vendidos.
La matriz de participación en el crecimiento ofrece una herramienta

conceptual simple para definir productos y balancear su combinación. La
cartera de productos mercados puede tener un número abrumador de
«dilemas» (productos de alto atractivo de mercado, pero a un bajo
potencial competitivo) y «perros pobres» (productos de escaso o nulo
atractivo comercial y muy débil potencial competitivo). De igual forma se
puede apreciar la carencia de «generadores de efectivo» (productos de
fuerza competitiva hoy, pero de bajo atractivo comercial para el futuro) y
«estrellas» (productos de gran atractivo comercial y potencial competitivo
pero que requieren de fuertes inversiones para seguir creciendo).
La nueva matriz BCG parte de tres supuestos: (1) una compañía tiene
que alcanzar una ventaja competitiva para ser rentable; (2) el número de
maneras con las que se puede obtener ventajas y el tamaño potencial de

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la ventaja varia entre industrias, y (3) las industrias evolucionan, lo que

altera la magnitud y naturaleza de la ventaja. Las características
fundamentales de una industria pueden determinarse al considerar el
número de maneras gira alrededor de la ejecución se puede obtener
una ventaja y el tamaño de ésta.
Implantación de Estrategias
Esta etapa puede denominarse la etapa de acción y es considerada el

paso mas difícil de este proceso, debido a que la ejecución de las
estrategias gira alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los
empleados. Análisis realizados y publicados indican que menos de 10%
de las estrategias efectivamente formuladas han sido efectivamente
ejecutadas y en la mayoría de las fallas, estimando un 70%, el problema
real no es una mala estrategia, sino una inadecuada ejecución
La función de implantar la estrategia cosiste en ver que hace falta para

que esta funcione y alcance el resultado previsto en el programa.
Evaluación y Monitoreo.
Con el fin de evaluar la asertividad de las estrategias establecidas y la

correcta orientación de los planes, las organizaciones deben fijar
indicadores definidos en términos de rentabilidad, eficiencia,
disponibilidad, confiabilidad de equipos y otros, que permitan realizar una
evaluación y monitoreo de las estrategias, con el fin de visualizar
posibles desviaciones y en consecuencias efectuar los correctivos
necesarios.
La fase del plan de cartera o plan de portafolio de negocios permite

conocer que negocios son básicos para el cumplimiento de la misión. A
este nivel del análisis se decide que áreas de negocios son las que
merecen la mayor atención de la organización

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PRÁCTICA DE LOS PROCESOS ESTRATÉGICOS
La práctica de la planeación estratégica es una herramienta útil a la

gerencia, no para adivinar el futuro o abolir sus riesgos, sino para que
una empresa pueda enfrentarse en mejores condiciones que la
competencia a las condiciones cambiantes propias de su entorno...
Para obtener lo mejor de las tecnologías de la Planeación Estratégica, es

necesario:
• Presencia y compromiso de todo el equipo directivo con el

proceso.
• Convocar a todo el personal para que suministre la información.
• Obtener la participación y el compromiso de toda la gente,
informando suficientemente.
• Emplear las herramientas necesarias que posibiliten disponer
del máximo posible de alternativas (cursos de acción).
• Los miembros del equipo de dirección deben poseer habilidades
para cooperar en trabajo grupal.
• En caso necesario, disponer de un experto en el proceso para
orientar eficientemente el trabajo de los implicados.
Al enfocar la planificación estratégica a las organización de

mantenimiento se tiene que ante la necesidad de producir bienes y
servicios que le permitieran subsistir y mejorar las condiciones de vida de
un subsistencia, también a la par en ese momento, nace también la
necesidad y la voluntad de conservar tanto los medios de producción de
esos bienes como los mismos bienes, en buen estado.
El mantenimiento en la industria actual se entiende entonces como el

conjunto de actividades que conlleva a la conservación de las
maquinarias, equipos, etc., en buen funcionamiento. Su objetivo reside
en obtener una mejor “disponibilidad” de dichos equipos, dando lugar a
la ingeniería de mantenimiento.

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La base estratégica para organizar el trabajo de la unidad de

mantenimiento es la misma en todas las industrias y para todos los
niveles de complejidad de una planta. Las prioridades deben ser:
¾ Prevenir las fallas que pudieran causar lesiones o muerte.

¾ Prevenir los daños al medio ambiente.
¾ Mantener la planta en operación con la mejor eficiencia de
producción para satisfacer la demanda.
¾ Prevenir la falla que no encaje en ninguna de las
categorías precedentes, pero que, de presentarse, de
todas formas existirán recursos para corregirlas.
FUNCIONES Y OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO.
Los objetivos de la función del mantenimiento son los siguientes;
¾ Maximizar la disponibilidad de los equipos para la producción.

¾ Preservar el valor de las instalaciones, minimizando el uso y el
deterioro.
¾ Corregir estas metas en la forma más económica posible y a largo
plazo.
También habrá otra clase de finalidades adicionales. Como los objetivos

nunca son estáticos, pueden ocurrir cambios en algunos de ellos según
las circunstancias.
Para el mantenimiento el propósito primario y último es impulsar y

cooperar a la generación de utilidades por la empresa. Son muy pocas
las empresas que pueden operar sin percibir una utilidad; por tanto,
suele decirse que el objetivo primordial es la obtención de una utilidad o
beneficio.
Si el objetivo final es la utilidad, resulta necesario conservar las

instalaciones que contribuyen a la producción en un estado de eficiencia
máxima y con un costo mínimo. Para esto se necesita:

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¾ Mantenimiento preventivo, con miras a economizar en la producción.

Cuando el equipo está en malas condiciones tienen lugar pérdidas
cuantitativas y cualitativas.
¾ La seguridad de los trabajadores mejoran el trabajo y el
aprovechamiento.
¾ La planeación deberá basarse en el costo real de la mano de obra de
reparación.
¾ La planeación tendrá que ser de acuerdo con la disponibilidad de
materiales actuales y los costos.
¾ Establecer controles para determinar si se está cumpliendo o no con
los planes, y si se está avanzando hacia la realización de los
objetivos.
Toda operación de mantenimiento tiene que estar sujeta a controles. Si

estos son pasados por alto o no se efectúan como debe ser, tanto el
mantenimiento como la empresa sufrirán pérdidas computables de
dinero.
TIPOS DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO.
Para la buena ejecución y desempeño de las políticas de mantenimiento,

se requiere una complementación de las diferentes categorías, buscando
de esta forma una adecuada centralización de los distintos enfoques con
sus características propias.
De acuerdo a esta caracterización, se pueden realizar básicamente:

Mantenimiento correctivo, preventivo y predictivo; aunque algunos
autores hacen referencia a otros tipos de mantenimiento, que no dejan
de ser pequeñas variaciones de los tres básicos; entre ellos se puede
mencionar el mantenimiento progresivo y el programado o periódico.
MANTENIMIENTO CORRECTIVO.
El mantenimiento correctivo engloba todo el conjunto de acciones

destinadas a reparar la falla de un equipo después de su aparición.

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El mantenimiento correctivo se lleva a cabo en intervalos impredecibles

porque el tiempo de falla de una unidad específica no puede ser
establecido con anticipación. El propósito es restablecer el equipo a un
estado satisfactorio y seguro de operación en el menor tiempo posible.
Con este tipo de mantenimiento se corrigen anormalidades del

funcionamiento de los equipos, presentados inesperadamente. Se repara
el equipo, entonces, cuando este falla o cuando presenta evidencias de
bajo rendimiento.
Ventajas.
¾ Corrige anormalidades en el funcionamiento de los equipos.
¾ Se realiza con equipos en Stand-By.
Desventajas.
¾ Los intervalos de reparación son impredecibles.
¾ Mayor tiempo de reparación.
¾ Los costos de reparación son mayores.
¾ Se requiere más personal para las reparaciones.
¾ Disminución de la producción por un tiempo determinado.
MANTENIMIENTO PREDICTIVO.
Este tipo de mantenimiento engloba todas las actividades que permiten

conocer o detectar fallas mecánicas u operacionales de los equipos en
su fase inicial, mediante análisis realizados con equipos especiales. Las
fallas son detectadas sin necesidad de detener el funcionamiento de los
equipos.
Este tipo de mantenimiento representa el concepto de mantenimiento

mas “reciente”, es también llamado mantenimiento en condición. Se basa
en la certeza de que las máquinas antes de fallar en forma catastrófica
quedando la máquina inutilizable, generalmente presentan síntomas
previos de falla. Con el mantenimiento predictivo, se predice la falla a
través de un diagnóstico basándose en síntomas característicos,
realizándose la reparación únicamente cuando la condición de la
máquina se ha alterado hasta un cierto punto determinado previamente.

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La validez de este sistema está sustentada en la calidad de la

información disponible para la determinación de la condición real de la
máquina mientras está funcionando.
Ventajas.
¾ Permite detectar fallas mecánicas u operacionales sin necesidad
de detener el funcionamiento de los equipos.
¾ Incrementa la confiabilidad.
¾ Proporciona seguridad de operación en los equipos.
¾ Se eliminan reparaciones innecesarias.
¾ Se genera calidad.
Desventajas.
¾ Es un mantenimiento costoso en principio, por la inversión inicial.
¾ Se requiere de instrumentos especializados para la interpretación
de datos.
¾ Se requiere de personal adiestrado y especializado para operar los
instrumentos utilizados.
MANTENIMIENTO PREVENTIVO.
El mantenimiento preventivo se puede definir como el conjunto de

acciones destinadas a la preservación del equipo en buen estado,
independientemente de la aparición de falla en el mismo y de su
condición actual.
En el mantenimiento preventivo el equipo es reparado, aún cuando no

haya fallado. Es un mantenimiento programado, realizado en forma
periódica después de cierto tiempo de funcionamiento del equipo.
Los objetivos del mantenimiento preventivo son aumentar la

“confiabilidad del equipo”, disminuir el número de fallas primarias,
disminuir el número de fallas secundarias, disminuir el tiempo no
productivo o fuera de operación de un equipo, disminuir su tiempo de
parada y por consecuencia aumentar su tiempo de funcionamiento,
disminuir los requerimientos de repuestos y las horas hombre de
mantenimiento. El objetivo final es el aumento de la “disponibilidad de las

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unidades”, incrementar la producción total y por consecuencia disminuir

el costo unitario de producción, disminuir las horas hombre totales por
hora de operación y disminuir el costo total de mantenimiento.
Ventajas.
¾ Aumenta la confiabilidad del equipo.
¾ Disminuye el número de fallas, y por consiguiente el tiempo de
parada.
¾ Disminución de los requerimientos de repuestos.
¾ Disminución de las horas hombre de mantenimiento.
¾ Incremento de la producción total.
¾ Disminuye los costos totales de mantenimiento.
¾ Aumenta la disponibilidad de las unidades.
¾ Disminución de reparaciones mayores y mejor calidad de las
mismas.
¾ Mejor distribución del personal para la realización del
mantenimiento.
¾ Incrementa las condiciones de seguridad.
Desventajas.
¾ Se deben encontrar los periodos óptimos de revisión, porque si son
muy cortos se reduce el tiempo de producción y se gastan piezas
en buen estado, si son muy largos puede ocurrir una falla
imprevista.
¾ No se utilizan al máximo los repuestos.
MANTENIMIENTO DETECTIVO.
El mantenimiento detectivo, es uno de los conceptos más recientes del

mantenimiento, y esta asociado directamente con la identificación de
modos de falla “OCULTOS”, los cuales están relacionados
exclusivamente con sistemas de instrumentación, protección, control y
seguridad. Su orientación y eficacia depende naturalmente de
establecer frecuencias de búsqueda de fallas óptimos, y donde muchas
veces resulta más efectivo rediseñar, e instalar activos denominados de
“Falla Segura”.

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MANTENIMIENTO CLASE MUNDIAL (MCM)
Es el conjunto de las mejores prácticas operacionales y de

mantenimiento, que reúne elementos de distintos enfoques
organizacionales con visión de negocio, para crear un todo armónico de
alto valor práctico, las cuales aplicadas en forma coherente generan
ahorros sustanciales a las empresas.
DEFINICIÓN DE LAS TAREAS DE MANTENIMIENTO. EL

ANÁLISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLA (AMEF)
El término de “Análisis de Modos y Efectos de Falla (AMEF)”, está

asociado con un proceso estructurado para el análisis de: funciones,
fallas funcionales, modos de falla y efectos de falla. Los efectos o
consecuencias de las fallas son posteriormente evaluados para
determinar acciones de prevención. El proceso es conceptualmente
simple y sistemático en su aplicación. La ventaja de este proceso es la
capacidad que aporta para considerar las posibilidades de fallas, tanto
que han ocurrido como aquellas que no se han presentado en la
práctica, pero que pudieran ocurrir; para así poder establecer medidas
preventivas y gerenciar políticas efectivas que eviten o mitiguen las
consecuencias de las fallas.
La mejor manera de ejecutar un proceso AMEF es a través de un

Equipo Natural de Trabajo (ENT), el cual debe estar integrado por
personal familiarizado y conocedor del ACTIVO (planta, proceso,
sistema, equipo, componente) objeto de análisis, y por el facilitador,
especialista en la aplicación de la metodología AMEF, y quien conducirá
el análisis para garantizar que se cumplan con éxito cada una de las
etapas.
El AMEF permite identificar sistemáticamente para un sistema y/o

activo, los siguientes elementos:
• Función.
• Falla funcional o pérdida de la función.
• Modo de falla.

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• Efecto de falla.
Las funciones: deben estar enfocadas a lo que se desee que realicen

los activos. Se dividen en primarias o secundarias. Su descripción está
constituida por un verbo, un objeto y el estándar de desempeño
deseado.
Las fallas funcionales: se presentan cuando una función no se cumple,

incluso cuando se pierde cualquiera de los estándares de desempeño.
Para definir una falla funcional sólo se requiere escribir la función en
sentido negativo, es decir, negar la función.
Los Modos de falla: son las razones que dan origen a las fallas
funcionales. Son las condiciones que se presentan, como desgaste,
fractura, pérdida de calibración, suciedad, obstrucción, rotura, etc., es
decir, lo que hace que el activo no realice la función deseada. Cada
falla funcional puede ser originada por más de un modo de falla. Cada
modo de falla tendrá asociado ciertos efectos, que son básicamente las
consecuencias de que dicha falla ocurra.
Los Efectos de fallas son simplemente los eventos o hechos que

pueden observarse si se presenta un modo de falla en particular. La
descripción de un efecto de falla debe cumplir con:
¾ Tener la información necesaria para determinar

consecuencias y tareas de mantenimiento.
¾ Debe describirse como si no estuviera haciéndose algo
para prevenirlos.
¾ Debe considerarse que el resto de los dispositivos y
procedimiento operacionales funcionan o se llevan a cabo.
La descripción del efecto debe dar respuesta a las siguientes

interrogantes:
¾ Cómo se evidencia la falla?

¾ Cómo afecta la seguridad y el medio ambiente?

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¾ Cómo afecta el proceso?

¾ Ocasiona daños físicos a los activos?
¾ Qué tiempo se requiere para restablecer la función?
¾ Cuáles son los costos de penalización y reparación?
La ejecución de toda aplicación AMEF tiene asociado tres etapas, tal

como se muestra en la figura 1.
ANÁLISIS AUDITORIA
(EQUIPO
(EQUIPO NATURAL)
NATURAL) (GERENCIA DE PLANTA) SI
PLANIFICACIÓN
(GERENCIA DE PLANTA).
NO
EJECUCIÓN
(CUSTODIOS DE PLANTA)
Figura 1. Etapas para la realización de un AMEF.
LA PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMEINTO POSTERIOR A

LA DEFINICIÓN DE LA TAREA DE MANTENIMIENTO.
Se debe señalar que al realizar la planificación de los mantenimientos

futuros asociados a una infraestructura determinada, se debe tener
presente el contexto operacional, el mismo que ha sido considerado para
la definición de las tareas y que debe considerarse para las diversas
estrategias de mantenimiento que definirán la emisión del ODM en el
futuro.

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Algunos conceptos y consideraciones al momento del diseño de planes

de mantenimiento son:
El tipo de Plan: Un plan de mantenimiento describe las fechas y el

alcance de las actividades de mantenimiento e inspección a realizar, y
por lo tanto podrá utilizarlo para asegurarse de que sus objetos técnicos
funcionan de manera óptima.
• Plan de mantenimiento en función del tiempo

• Plan de mantenimiento en función del desempeño
• Plan de mantenimiento en función de la actividad
Los Niveles de Mantenimiento: Se debe definir que niveles de

mantenimiento se aplicarán en el diseño del plan de mantenimiento.
La figura 2, muestra una división de niveles de mantenimiento
NIVEL 1: Intercambio de elementos consumibles y/o renglones

simples que no requieren desmontaje o apertura del equipo.
Nivel 2: Actividades menores de mantenimiento preventivo por

condición no especializada (ocular, registro y control de
parámetros operacionales) y frecuencia.
Nivel 3: Mantenimiento preventivo por condición (inspección

especializada) y frecuencia (sustitución y/o reacondicionamiento cíclico).
Nivel 4: Mantenimiento preventivo mediante ejecución de tareas de

sustitución cíclica de sistemas y/o ensambles. Fabricación y/o reparación
de piezas, armado y reparación de conjuntos.
Nivel 5: Mantenimiento mayor para restitución total de las funciones

del equipo a condiciones de capacidad de diseño.
Figura 2. Niveles de Mantenimiento.

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EL CONTROL DE LA GESTION ES IMPORTANTE PARA EL

SEGUIMIENTO DE PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO.
La referencia del comportamiento de un proceso, esta muy íntimamente

ligada, al seguimiento que sus KPI´s (Key Perfoment Indicator), en el
caso de mantenimiento debe definirse los indicadores con los cuales el
negocio se ve claramente identificado. La tabla 1, muestra un extracto de
algunos de los indicadores mas utilizado a nivel mundial para efectos de
valorar la gestión del mantenimiento.
Mejores Practicas en Mantenimiento Benchmarks

Category Benchmark
Yearly Maintenance Cost:
Total Maintenance Cost/Total Manufacturing
< 10-15%
Cost
Maintenance Cost/Replacement Asset Value of
< 3%
the Plant and Equipment
Hourly Maintenance Workers as a % of Total 15%
Planned Maintenance:
Planned Maintenance/Total Maintenance > 85%
Planned & Scheduled Maintenance as a % of
~85-95%
hours worked
Unplanned Down Time ~0%
Reactive Maintenance < 15%
Run to Fail (Emergency + Non-Emergency) < 10%
Maintenance Overtime:
Maintenance Overtime/Total Company
< 5%
Overtime
Monthly Maintenance Rework:

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Work Orders Reworked/Total Work Orders ~0%

Inventory Turns:
Turns Ration of Spare Parts > 2-3
Training:
> 80
For at least 90% of workers, hours/year
hours/year
Spending on Worker Training (% of payroll) ~4%
Safety Performance:
OSHA Recordable Injuries per 200,000 labor
<2
hours
Housekeeping ~96%
Monthly Maintenance Strategies:
Preventive Maintenance: Total Hours PM/Total
~20%
Maintenance Hours Available
Predictive Maintenance: Total Hours PdM/Total
~50%
Reactive Emergency: Total REM/Total Maintenance
~2%
Hours Available
Reactive Non-Emergency: Total RNEM/Total
~8%
Category Benchmark
Plant Availability:
Available Time/ Maximum Available Time > 97%
Contractors:
Contractors Cost/Total Maintenance Cost 35-64%
Tabla 1. Indicadores de Mantenimiento de Referencia Mundial.

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IMPORTANCIA DE SISTEMA CMMS (SISTEMA

COMPUTARIZADO DE MANTENIMIENTO).
El mantenimiento es considerado hoy en día un factor estratégico

cuando se busca incrementar los niveles de productividad, calidad y
seguridad en una empresa. Es por ello que una empresa que aspire a
ser más competitiva y eficiente debe adoptar técnicas y sistemas que le
permitan garantizar la continuidad en sus procesos productivos y
uniformidad en la calidad de sus productos y servicios. Debido a la
dinámica y a la cantidad de información que se necesita tener
organizada para llevar a cabo una buena gestión de mantenimiento, sólo
con un sistema computarizado es posible mantener accesible y al día
toda esa información. Un sistema computarizado de mantenimiento, se
encarga de informar oportunamente sobre los trabajos de mantenimiento
que deben realizarse, generando historiales que permiten medir el
desempeño de mantenimiento y tomar acciones para mejorarlo.
Muchos son los beneficios tangibles e intangibles que pueden obtenerse

por la implementación de un CMMS. Un ambiente de trabajo en donde el
mantenimiento se limita a reparar fallas, propicia el trabajo bajo presión,
lo cual repercute en la calidad del trabajo y se traduce en mayores
exposiciones al riesgo de daños en los equipos y personas.
¾ Reducción de paros imprevistos

¾ Incremento de la vida útil de los equipos
¾ Reducción de los niveles de inventario
¾ Prevención de reparaciones costosas
¾ Disminución de accidentes
¾ Confiabilidad y uniformidad de la calidad
¾ Mejorar organización de la mano de obra
¾ Documentación de la información
El cambio de mantenimiento de emergencia a mantenimiento proactivo

organizado llega a representar ahorros muy importantes para una
empresa. Mediante un mantenimiento organizado es posible prever las
fallas antes de que ocurran, realizando simples rutinas de inspección,
ajuste, lubricación o cambio de piezas menores. Por lo general, la

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mayoría de las fallas mayores inician con el desgaste de un componente

menor que al fallar desencadena un problema de magnitud mucho
mayor. Estas fallas por lo general son previsibles y pueden evitarse
llevando a cabo simples rutinas de mantenimiento, redundando en una
importante reducción en los costos de mantenimiento al prever fallas
mayores.
RED SOPORTE U.F. CARACTERIZACIÓN COMUNICACIONES ORGANIZACIÓN
DIVERSIDAD ORG./CULTURAS
ERRONEA PREFERENC. CAMBIOS PROCESOS
PERCEPCIÓN ASIG. ROLES CHARLAS CAMBIOS ESTRUCTURA
TARDIA
DOC. ESTATICO CARA A CARA
ASISTENCIA FRECUENCIA ACTUALIZACIONES
ACTITUD RESPONSIBLE
SUPERV. HERRAMIENTA MEDIOS NO CUBRE ALCANCE E IMPACTO
CARACTERIZ.
Y FORMATO LIMITADOS LA POBLACIÓN
DISPONIB. RESISTENCIA AL CAMBIO
COMPROMISO SENTIDO
U.A. PERTENENCIA PERCEPCIÓN MOVIMIENTOS PERSONAL
Y PREPARAC. U.A.
NEGATIVA DE SAP
DIVULGAC. Y DESCONOC.
DESALINEACIÓN
COMUNIC. LOCALES PROCES. Y ROLES ACTITUD NIVELES MEJORAMIENTO
ESTRUCT.-ROLES GTES. Y SUPV.
SAP PROCESO
DEFINIC. PERFILES OPORTUNIDAD DE
CURSOS BAJA ASISTENCIA
ROLES VS. PUESTOS POST-ARRANQUE NOMINAC. U.F. COMPROMISO
IMPLANTACIÓN
ERRORES ASIG. CRITERIOS ERRADOS SOLAPAMIENTO
DISPONIB.
PERFILES U.F. PROBLEM ENTORNO RECHAZO
DATA Y MOTIVACIÓN REEMPLAZO U.F. POR U.F.
AMBIENTE
RETARDO IDENTIFIC. CAMBIO INSTRUCTORES CONTROL Y SEGUIM.
ASIGNACIÓN CURSOS PROGRAM. SUBESTIMAR APORTE
COMPROMISO
Y ACTITUD NÚMERO Y DISPONIB. PROGRAMACIÓN PRESUPUESTO
REFRESC. AMB. ERRONEA SELECCIÓN CAMBIO DISEÑO OFERTA CURSOS
CIED CREDIBILID. ASCENDENCIA CURRICULAR LAPSO ADTTO.
MAT. DE APOYO EN SAP RETARDO ENTREGA
INFRAESTRUCT. FACTURACIÓN
PROGRAMAS CIED
PERFILES SEGURIDAD RED LIDERAZGO HERRAMTA. Y
CONTROL Y SEG.
FORMATO
REGLAS ORG. VS. GCIA. PROGRAMA
CONTROL
INFRAESTRUCTURA ADIESTRAMIENTO
Figura 3. Barreras a la Implantación y Arranque de Sistemas CMMS.

24

La utilización de CMMS supone un gran cambio en los procedimientos,

métodos, usos y costumbres en el área administrativa de la función
Mantenimiento. La integración de CMMS con el resto de los sistemas de
control logístico y financiero, así como las nuevas leyes, normas y
reglamentos, imponen procedimientos muy específicos para la
administración de las actividades, lo cual representa un cambio todavía
mayor. Dicha coincidencia de cambios tan significativos como los
indicados, generó un fuerte rechazo por parte de las organizaciones y
usuarios, quienes observan como sus experiencias y competencias no
responden a los requerimientos actuales y deben proceder a desarrollar
nuevas competencias en un lapso muy corto. Algunas de las barreras
para la implantación de sistemas CMMS, se muestran en la figura 2.
En los CMMS, se maneja una figura de apoyo para la ejecución de

mantenimientos proactivos y en ocasiones mantenimientos reactivos,
esta denominan comúnmente bajo el nombres como: Check List,
Procedimientos de Trabajo, Listado de Actividades, Listado de
Operaciones, Hojas de Ruta, Guías de Trabajo, etc. Cada nombre ha
sido adoptado por cada diseñador del sistema CMMS.
Estas herramientas para mantenimiento describen una secuencia de

medidas de mantenimiento individuales, las cuales han de ser realizadas
en el activo a mantener. Estas medidas son, por ejemplo:
¾ Ejecución de Mantenimiento Predictivo

¾ Ejecución de Mantenimiento Preventivo
¾ Ejecución de Mantenimiento Detectivo
¾ Procedimientos Generales de Reparaciones
Una vez creado estas guías de trabajo, podrá ahorrar tiempo al crear
órdenes y planes de mantenimiento simplemente haciendo referencia a
operaciones y secuencias ya establecidas.
La actualización de datos de modificaciones en estos procesos de

trabajo estandarizados (por ejemplo, cuando se introducen nuevas
regulaciones) es muy reducida. Podrá realizar la modificación y se

25

actualizarán automáticamente todas las órdenes con una referencia a

estas guías.
Un modelo de guía de trabajo, puede ser como el que se aprecia en la

figura 4, el cual aplica a los trabajos iniciales para la ejecución de
mantenimiento en una Bomba Centrífuga Vertical.
N° PASOS ACCIONES TIEMPO RIESGOS MEDIDAS PREVENTIVA
ESTIM. DE SEGURIDAD
10 Energízar la bomba Si es eléctrica 00:03
- Verifique que el selector este en
posición automática.
- Abrir una toma de agua .
Si es con motor diesel.
- Abrir monitor contra incendio.
- Arranque motor diesel
20 Verifique condiciones de los - Verifique de no exista fuga 00:04 - Caída - Mantener el área en
empaques de agua por el empaque, orden y limpieza
en tal caso, ajuste prensa
estopas, si persiste, apague
la bomba y reemplace el
empaque.
30 Verifique que la presión de - Si la bomba no da la 00:02 - Caída - Mantener el área en

descarga se encuentre en el presión de trabajo, orden y limpieza
rango de trabajo. revise la succión o
repare la bomba.
- Verifique la parada y el
arranque de la bomba,
en caso de no cumplir
con el rango, llamar al
instrumentista para
ajustar el swiche de
presión. (si es de
arranque y parada
automática)
40 Verifique si existe ruidos y - Verifique si existe 00:03 - Caída - Mantener el área en

vibraciones anormales. ruidos y vibraciones orden y limpieza
anormales, en tal caso,
analice las causas y
corrija.
50 Desenergizar el equipo - Coloque el selector en 00:03 - Caída - Mantener el área en
posición de apagado orden y limpieza
“OFF” o apague el
motor diesel.
- Colocar tarjeta de
seguridad al switch de
arranque o a la válvula
de arranque del motor.
60 Verifique condiciones de la - Chequee condiciones 00:15 - Caída - Mantener el área en
bomba. de las válvulas de orden y limpieza
descarga, si esta
dañadas, reemplace.
Figura 4. Modelo de Check List o Guía de Trabajo.

26

Relación Costo-Riesgo-Beneficio
El mayor problema consiste en relacionar CUANTO se obtiene de lo que

se gasta en un departamento y los beneficios que se reflejan en otro
sector. Esto significa que debemos, CUANTIFICAR las variables
involucradas y ser capaces de RELACIONAR cuanto se logra con un
gasto adicional o que impacto produce una reducción. De hecho, es
difícil definir el objetivo básico de esa “compensación”; nadie esta
profesionalmente preparado para expresar juicios en nombre de todos
los sectores a la vez.
Impacto Total
Una definición cabal y sólida debe incluir las relaciones de precio-valor.

Se debe adoptar algún tipo de unidades que permitan cuantificar cosas
disímiles. El impacto total en la hoja de balance debe ser el factor que
determine la mejor oferta. Esto se traduce en minimizar el costo total de
producción o maximizar las ganancias de la compañía. Sólo a este nivel
podemos determinar la combinación óptima entre costos y logros. El
método más común para ilustrar el efecto total es una gráfica (Ver Figura
5).
MODELO COSTO - RIESGO IMPACTO TOTAL=I(t)

I(t)= IMPACTO TOTAL SOBRE EL NEGOCIO
3500 I(t)=R(t)+C(t)
COSTO POR AÑO (MMBs)
3000
Punto Optimo RIESGO=R(t)
2500
2000 R(t)=PROB. DE FALLA X CONSECUENCIA
1500
COSTO=C(t)
1000 C(t )= COSTO DE LA ACCION PROPUESTA
PARA DISMINUIR EL RIESGO; MODELADO
500
A DIFERENTES FRECUENCIAS.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 3 14 15 16 17 18 19 20
INTERVALO DE TIEMPO (ANOS)
Figura 5. Modelo Costo – Riesgo - Beneficio

27

Tomar decisiones en presencia de incertidumbre, no es tarea fácil ni

mucho menos común, sin embargo, la figura 6 muestra las distintas
formas en las que podemos manejar la incertidumbre.
COMO
TOMAR DECISIONES
EN PRESENCIA DE
INCERTIDUMBRE ?
IGNORARLA Y CUANTIFICARLA
Y DECIDIR
DECIDIR
TRATAR DE
ELIMINARLA
PARA
CARACTERISTICAS GERENCIA DE LA
DECIDIR
• ALTO RIESGO
INCERTIDUMBRE
• ALTO IMPACTO 1.- EVALUACION DEL NIVEL DE
• DEPENDENCIA DEL INCERTIDUMBRE PRESENTE EN
FACTOR SUERTE UNA DECISION
• AMBIENTE REACTIVO CARACTERISTICAS 2.- USO DE MODELOS DE
• SUB O SOBRE – DIMEN- DECISION BASADOS EN RIESGO
SIONAMIENTO • ALTOS COSTOS EN SIS-
TEMAS DE INFORMACION
• CONFLICTOS POR CALI-
DAD DEL DATO.
• PARALISIS POR ANALISIS
Figura 6. La toma de decisiones en presencia de incertidumbre

28

Engineering Reliability & Management –

ER&M es un equipo profesional multidisciplinario
ngineering
con más de cien años de experiencia acumulada en
eliability & el ámbito industrial, comercial y de educación,
anagement formado en la industria petrolera venezolana a
través del diseño e implantación de diversos
proyectos integrales de investigación y desarrollo,
TRAINING DIVISIÓN – ER&M aplicaciones de campo, planes de adiestramiento y
Email: info@ereliabilitym.com apoyo gerencial.
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En E&RM, tenemos el compromiso de

mantenernos a la vanguardia en conocimiento y
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necesidades de nuestros clientes, permitiendo esto
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La fortaleza de la Planificación Estratégica reside en saber como

lograr los resultados esperados generando Máximo valor.

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