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Tabla de contenido
Resumen.............................................................................................................................................. 2
Abstract ............................................................................................................................................... 2
Administración .................................................................................................................................... 3
Administración: su naturaleza y objetivos. ..................................................................................... 3
Funciones de la administración....................................................................................................... 3
Planeación ........................................................................................................................................... 4
Tipos de planes................................................................................................................................ 4
Planeación estratégica .................................................................................................................... 4
Proceso de la planeación estratégica .......................................................................................... 5
DOFA ............................................................................................................................................... 7
Toma de decisiones ......................................................................................................................... 7
Organización........................................................................................................................................ 7
Organización formal ........................................................................................................................ 7
Organización informal ..................................................................................................................... 8
Departamentalización ..................................................................................................................... 8
Departamentalización por función empresarial ......................................................................... 8
Departamentalización por territorio o geográfica ...................................................................... 8
Departamentalización por grupos de clientes ............................................................................ 9
Departamentalización por producto ........................................................................................... 9
Organización matricial................................................................................................................. 9
Unidades estratégicas de negocios (UEN)................................................................................. 10
Elección del modelo de departamentalización ............................................................................. 10
Bibliografía ........................................................................................................................................ 11
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Resumen
El ensayo presenta una conjunción de los temas vistos de: administración, su definición y
naturaleza, la planeación y planeación estratégica, y por último, la organización, la
departamentalización y las unidades estratégicas de negocio. Para ello se utilizaron las
herramientas educativas tales como e-books, bases de datos, revistas científicas, etc. Las
empresas hoy más que nunca se enfrentan al problema de tener que planear para el largo
plazo y a la vez afrontar escenarios complejos e inestables, lo cual dificulta su estabilidad y
crecimiento. Se ha construido un modelo de planeación que con un paradigma muy
importante de la literatura administrativa, las Competencias Centrales que pretende crear
ventajas competitivas que prueben su viabilidad y le permita competir en una economía de
mercado

Palabras clave: Departamentalización, estrategias,

Abstract
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Administración
Una de las actividades humanas más transcendentales es la administración. Desde que se
empezaron a crear grupos para alcanzar objetivos que no podían conseguir los individuos
solos, la administración ha sido fundamental para cumplir la coordinación de los empeños
individuales. El trabajo de los administradores ha ganado importancia conforme la sociedad
depende cada vez más de los esfuerzos grupales y muchos grupos organizados van
aumentando. (Koontz, 2013)

Administración: su naturaleza y objetivos.


La administración es el proceso de diseñar y mantener un medio ambiente en el cual los
individuos que colaboran en grupos, cumplen eficiente y eficazmente los objetivos
seleccionados. Pero, habrá que ampliar esta definición básica:

 Un administrador realiza las funciones gerenciales de planear, organizar, dirigir y


controlar.
 La administración se aplica en toda organización.
 La administración concierne a los administradores de todos los niveles jerárquicos
de la organización.
 El objetivo de todos los administradores es el mismo: generar valor agregado.
 La administración tiene que ver con la productividad, lo que significa eficacia y
eficiencia.

Funciones de la administración
Muchos estudiosos y administradores han comprobado que el análisis de la administración
se facilita por medio de una organización clara y útil del conocimiento. Por lo tanto, para el
estudio de la administración, es necesario dividirla en cuatro funciones administrativas:
planear, organizar, dirigir y controlar, en torno de las cuales pueden estructurarse los
conocimientos adecuados.
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Planeación
Planear y calcular son elementos básicos para lograr resultados (afianzar y crecer), que en
una economía de mercado se traduce en subsistir de manera competitiva, sostenible y
sustentable.

La tarea primordial de un administrador es vigilar que todos entiendan la misión y los


objetivos del grupo, así como los métodos para alcanzarlos. Para que el esfuerzo del grupo
produzca, las personas deben saber qué se espera que logren. Ésta es la función de la
planeación, la cual es fundamental entre todas las funciones administrativas. La planeación
comprende las misiones y objetivos, y decidir las acciones necesarias para lograrlos;
requiere tomar decisiones, lo cual consiste en elegir una línea de acción entre varias
alternativas. De este modo, los planes proporcionan un enfoque racional la consecución de
objetivos preseleccionados. La planeación cubre la brecha que va desde donde estamos hoy
hasta donde queremos llegar; también es importante señalar que es inseparable del control:
son los gemelos siameses de la administración. Cualquier intento por ejercer el control sin
planes no tiene sentido, ya que la gente no sabría si se dirige a dónde quiere llegar (el
resultado de la tarea del control), si primero no sabe adónde quiere ir (una parte de la tarea
de la planeación). De este modo, los planes proporcionan las normas del control.

Tipos de planes
Los planes se pueden clasificar en:

1. Misiones. 5. Procedimientos.
2. Objetivos o metas. 6. Reglas.
3. Estrategias. 7. Programas
4. Políticas. 8. Presupuestos

Planeación estratégica

"La planeación estratégica formal con sus características actuales fue introducida por
primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. En aquel tiempo, las
empresas más importantes fueron principalmente las que desarrollaron sistemas de
planeación estratégica formal, denominándolos sistemas de planeación de largo plazo.
Desde entonces, la planeación estratégica formal se ha ido perfeccionando al punto que en
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la actualidad todas las compañías importantes en el mundo cuentan con algún tipo de este
sistema, y un número cada vez mayor de empresas pequeñas está siguiendo este ejemplo".
(Steiner, 1998, p.7).

La evolución del conocimiento en todas las áreas conlleva a que hoy sean más cambiantes
los ambientes y, que por tanto, las organizaciones ya no solo están expuestas a riesgos
internos (quiebra, obsolescencia en sus procesos, por ejemplo), sino que también las afectan
los sucesos externos tratados de libre comercio, inversión extranjera directa, tasas de interés
y tasas de inflación de otros países, solo por mencionar algunos), de ahí que se deba
incorporar el riesgo como componente esencial en el proceso de planeación.

En planeación estratégica, que incluye el largo plazo, es fundamental la evaluación y el


control, solo así se puede maniobrar para sortear los cambios de las variables, o de su
comportamiento, y efectuar los ajustes necesarios a las estrategias para conseguir
resultados. Hoy se conocen técnicas de planeación estratégica que de alguna manera tratan
estos asuntos; por ejemplo, los mapas estratégicos, como el Balanced Escorecard, de Robert
Kaplan y David P. Norton (1992), conocido como Cuadro de Mando Integral (CMI).
División de Ciencias Administrativas de la Universidad del Norte No.26, 2009)

Proceso de la planeación estratégica


Insumos de la organización
Los diversos insumos organizacionales, incluyendo las necesidades de información de los
participantes

Análisis de la industria
El profesor Michael Porter ha indicado que la formulación de una estrategia requiere
evaluar el atractivo de una industria mediante el análisis del ambiente externo. Hay que
centrar el examen en el tipo de competencia de la industria, la posibilidad de que nuevas
empresas ingresen en el mercado, la disponibilidad de productos o servicios sustitutos, y las
posiciones de negociación de los proveedores, de los compradores y de los clientes.

Perfil de la empresa
Por lo general, el punto de inicio para determinar el lugar en el que se encuentra la
compañía y el sitio al que debería llegar. Así, los administradores de nivel superior
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determinan la misión de la empresa y clarifican la orientación geográfica del negocio; por


ejemplo, si debería operar en regiones determinadas, en todo el país o, incluso, en qué
países. Además, evalúan la situación competitiva de su empresa.

Orientación, valores y visión de los ejecutivos


El perfil de la empresa lo traza su gente, sobre todo sus ejecutivos, y la orientación y los
valores que ellos muestren son importantes para formular la estrategia. Los directivos
establecen el clima.

La planeación estratégica se ha enriquecido con la teoría denominada gestión del


conocimiento, cuyo planteamiento señala que el conocimiento de la empresa es el único
recurso inimitable y fuente potencial de ventaja competitiva. El supuesto básico de este
enfoque es que las empresas están constituidas sobre un cúmulo de conocimientos. (Cantú
(2001)

Misión (propósito), objetivos principales e intención estratégica


La misión, también denominada propósito, es la respuesta a la pregunta: “¿Cuál es nuestro
negocio?”. Los objetivos principales son los resultados hacia los que se dirigen las
actividades de la empresa. La intención estratégica es el compromiso para ganar en el
ambiente competitivo.

Ambiente externo presente y futuro


El ambiente externo actual y el futuro se deben evaluar en términos de amenazas y
oportunidades. Esta evaluación se enfoca en la situación competitiva, así como en los
factores económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos. Además,
también se examinan los avances tecnológicos, productos y servicios del mercado y otros
factores necesarios para determinar la situación competitiva de la empresa.

Ambiente interno
De igual manera, el ambiente interno de la empresa debe estudiarse y valorarse respecto a
sus recursos, fortalezas y debilidades de investigación y desarrollo, producción,
operaciones, adquisiciones, marketing y productos y servicios. Otros factores internos que
son importantes para la formulación de una estrategia y que deben evaluarse incluyen los
recursos humanos y los financieros, así como la imagen de la compañía, la estructura y el
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clima de la organización, el sistema de planeación y control, y las relaciones con los


clientes.

DOFA

Toma de decisiones
Consiste en seleccionar una línea de acción entre varias opciones y constituye la parte
central de la planeación. No puede decirse que hay un plan si no se ha tomado una decisión,
esto es, hasta que se le dedican recursos, dirección o reputación; hasta ese momento sólo se
tienen estudios y análisis de planeación. A veces, los administradores consideran que la
toma de decisiones es la parte fundamental de su trabajo porque deben escoger
constantemente qué se hace, quién lo hace, cuándo, dónde y ocasionalmente cómo lo
realizan. Sin embargo, tomar decisiones es sólo una fase de la planeación: incluso si se
toman rápidamente y con poca reflexión, o cuando influyen en una acción durante apenas
unos minutos; aun esto forma parte de una planeación y de la vida diaria de cada individuo.
Una línea de acción rara vez puede juzgarse en forma aislada porque prácticamente toda
decisión debe orientarse con otros planes.

Organización
Organización formal
Una organización formal tiene estructura bien definida que puede describir sus relaciones
de autoridad, razón y responsabilidad. La estructura también puede definir los canales a
través de los cuales circula la comunicación. Las organizaciones formales tienen puestos
claramente especificados para cada miembro. La jerarquía de sus objetivos está enunciada
explícitamente. El status, prestigio sueldo, rango yo tras, están planeadas, debido a su
énfasis en el orden son relativamente inflexibles. La categoría de miembros de ellas se
logra conscientemente en un momento específico y por lo general en forma abierta.
Algunos ejemplos de organizaciones formales son las grandes empresas, los gobiernos
federales y estatales y las universidades.
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Organización informal
Puede ganarse consciente o inconscientemente, y suele ser difícil determinar el momento en
que un apersona se convierte en miembro en las organizaciones informales la afiliación o
dedicación puede crecer con el tiempo. La naturaleza exacta de las relaciones entre los
miembro se incluso los objetos de las organizaciones informales son como un transeúntes
que recata a un lesionado en un accidente automovilístico y una amistad. Las
organizaciones informales pueden convertirse en formales cuando las relaciones y
actividades son definidas y estructuradas en forma similar las organizaciones formales
pueden convertirse en informales si no se cumplen las relaciones definidas y estructuradas
y son remplazadas por nuevas relaciones no especificadas y no controladas.

Departamentalización
Departamentalización por función empresarial
En general, lo que hace toda empresa es agrupar sus actividades de acuerdo con las
funciones que realiza (departamentalización funcional). Ya que todas las empresas ofrecen
algo útil que los demás quieren, sus tareas básicas son producción (creación o aumento de
la utilidad de un bien o servicio), ventas (capacidad para encontrar clientes, pacientes,
usuarios, estudiantes o miembros que acepten el bien o el servicio a cierto precio o costo) y
finanzas (reunir y cobrar, ahorrar y gastar los fondos de la empresa). Lo más lógico es
agrupar estas actividades en departamentos, como ingeniería, producción, ventas o
marketing, y finanzas

Departamentalización por territorio o geográfica


La departamentalización por territorios es bastante común en las empresas que operan en
áreas geográficas extensas. En este caso es importante que las actividades de un área o
territorio se agrupen y se asignen a un administrador. La departamentalización territorial es
más atractiva para las empresas grandes y para las empresas cuyas actividades estén física o
geográficamente dispersas. Las empresas comerciales recurren a este método cuando
emprenden operaciones similares en diferentes regiones, como en el ensamblaje de
automóviles, en las cadenas de minoristas y de mayoristas, y en las refinerías de petróleo.
Muchas dependencias gubernamentales adoptan esta organización para proporcionar
servicios equivalentes de manera simultánea en todo el territorio nacional. La
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departamentalización territorial se usa más en las ventas y la producción; no se aplica en


finanzas, que por lo general se concentran en las oficinas principales

Departamentalización por grupos de clientes


En diversas empresas, es común agrupar las actividades de tal modo que expresan un
interés primordial en los clientes; ellos son la clave cuando el jefe de un departamento
administra cada aspecto que una empresa hace para ellos. El departamento de ventas
industriales de un mayorista que también vende a minoristas es un caso acorde con este
modelo. Los propietarios de negocios y los administradores suelen conformar las
actividades sobre esta base para satisfacer las necesidades de grupos de clientes definidos
claramente.

Departamentalización por producto


El agrupamiento de actividades por productos o líneas de productos ha ganado importancia
en las empresas grandes y de líneas múltiples. Puede verse como un proceso evolutivo: es
habitual que las compañías y otras instituciones que adoptan esta forma de
departamentalización antes se organizaran por funciones. Al crecer, los administradores de
producción, ventas y servicio, y los ejecutivos de ingeniería se toparon con problemas de
tamaño. El trabajo administrativo se volvió complejo y el tramo de control de la
administración limitó su capacidad para aumentar el número de administradores
subordinados inmediatos. En este momento, se volvió necesaria la reorganización por
productos. Esta estructura permite a la alta administración delegar al ejecutivo de una
división una autoridad significativa sobre las funciones de manufactura, ventas, servicio e
ingeniería que se relacionan con un producto o línea de productos y exigirle un grado
considerable de responsabilidad por la obtención de utilidades.

Organización matricial
La esencia de una organización matricial suele ser la combinación de modelos de
departamentalización por funciones y por proyectos o productos en la misma estructura
organizacional. Como se muestra en la figura, la cual presenta la organización matricial de
un departamento de ingeniería, hay administradores a cargo de las funciones de ingeniería y
una capa de administradores de proyectos responsables por el producto final. Aunque esta
forma ha sido común en ingeniería e investigación y desarrollo
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Esta organización ocurre con frecuencia en la construcción (por ejemplo, al construir un


puente), industria aeroespacial (al diseñar y al lanzar un satélite meteorológico), marketing
(una campaña de publicidad de un nuevo producto importante), en la instalación de algún
sistema de procesamiento electrónico de datos, o en las empresas de consultoría en
administración en las cuales diversos expertos colaboran en un proyecto.

Unidades estratégicas de negocios (UEN)


Las compañías han utilizado un instrumento organizacional conocido como unidad
estratégica de negocios (UEN). Las UEN son negocios pequeños establecidos como
unidades de una compañía más grande para promover cierto producto o línea de productos
y manejarlos como si cada uno fuera una empresa independiente.

Para poder considerarse una UEN una unidad de negocios debe reunir, por lo general,
ciertos criterios. Por ejemplo, debe:

1. Tener su propia misión, distinta de la misión de otras UEN.


2. Tener grupos definibles de competidores.
3. Preparar sus propios planes integradores, distintos de otras UEN.
4. Administrar sus recursos en los campos importantes.
5. Tener un tamaño apropiado, ni demasiado grande ni demasiado pequeño

Organización virtual

La organización virtual es un concepto bastante amplio que se refiere a un grupo de


empresas o personas independientes que se conectan a través de las tecnologías de la
información. Estas empresas pueden ser proveedores, clientes e incluso compañías
competidoras. El objetivo de una organización virtual es obtener acceso a las capacidades
de otra empresa, lograr flexibilidad, reducir los riesgos o responder rápidamente a las
necesidades de mercado. Las organizaciones virtuales coordinan sus actividades a través
del mercado donde cada parte vende sus bienes y servicios.

Elección del modelo de departamentalización


Como ya se dijo, no hay una manera óptima de departamentalización que sea aplicable a
todas las organizaciones y a todas las situaciones. Los administradores deben determinar lo
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que más les conviene de acuerdo con la situación que enfrentan: el trabajo que hay que
realizar y cómo hay que hacerlo, los empleados y sus personalidades, la tecnología del
departamento, los usuarios que hay que atender, además de otros factores internos y
externos. Sin embargo, si los administradores profesionales conocen los modelos de
departamentalización y las ventajas, desventajas y peligros

Bibliografía
Koontz, H. (2013). Elementos de administración. (8a. Ed.) McGraw-Hill Interamericana.
México. Tomado de http://www.ebooks7-24.com

División de Ciencias Administrativas de la Universidad del Norte No.26 (2009).


Planeación estratégica de largo plazo: una necesidad de corto plazo.

Aguilar C. (2000). La necesidad de la planeación estratégica en las organizaciones


industriales modernas. México. Universidad Tecnológica de Mixteca. Tomado de
http://www.utm.mx/temas/temas-docs/e1117.pdf

Moreno, L. (1976). El proceso de departamentalización del urbanismo. Documentación


Administrativa, (170), Tomado de
https://ezproxy.uninorte.edu.co:5666/docview/2012171653?accountid=41515

Münch L. & Garcia J. (2010). Fundamentos de administración. Trillas. Tomado de


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12. Arnoletto, E. (2014),
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15. Dessler, G. (1979),