Estrategia Digital I

UNIDAD 1: ESTRATEGIA DE NEGOCIOS: PLAN DE ACCIÓN,

OBJETIVOS Y METAS, ANÁLISIS FODA, POSICIONAMIENTO,
COSTOS Y RETORNO DE LA INVERSIÓN.

1. a Introducción

“Las personas deberían estar familiarizadas con la estrategia; aquellos que la

entiendan sobrevivirán; aquellos que no, perecerán”.

Esta es una de las tantas frases que nos ha dejado Sun Tzu (544-496 AC), el
general, estratega militar y filósofo de la antigua China. Su libro “El Arte de la
Guerra”, fue escrito hace más de 2500 años, y se ha convertido en objeto de
culto en el mundo de la economía y los negocios ya que ayuda a reflexionar
sobre casi cualquier tipo de problema y a plantear las estrategias necesarias
para atacarlo.

Ahora bien, la existencia de una estrategia empresarial formal puede ser tan
nueva como la existencia de las propias organizaciones empresarias
complejas, es decir que se remonta a los tiempos de la Primera Revolución
Industrial. Ya entrados en el siglo XX, podemos hablar de dos grandes autores
como John von Neumann y Oskar Morgenstern, que juntos escribieron un libro
en 1944 llamado Theory of Games and Economic Behavior (Teoría de Juegos y
Comportamiento Económico) que iniciaron el uso de la estrategia en el mundo
de los negocios.

No obstante lo anterior, en los primeros años posteriores, la misma fue implícita

y parcial, hasta llegar a la década de 1980, donde empezó a cobrar mayor
consistencia. En esos años es cuando aparecen los primeros trabajos de
"Planificación Estratégica", liderados por autores como George A. Steiner,
quienes dieron los primeros pasos para dar metodología a esta área. A estos
estudios se sumaron Peter Drucker, padre de la administración moderna, así
como algunas publicaciones de Michael Porter, Al Ries y Jack Trout, entre
otros.

Con la llegada de la década de 1990, la estrategia empresarial pasó a tener

mejores herramientas y estructura, fruto de colaboraciones, como las de Henry
Mintzberg, Peter Senge, Michael Hammer, George Yip, Jan Calzón y Gary
Hamel, entre otros. A estos desarrollos académicos también se sumaron otros
trabajos y enfoques provenientes de consultoras que ampliaron el espectro y le
dieron mayor pragmatismo a las teorías, volcando las mismas en herramientas
aplicables. A la llegada del siglo XXI, se observa una convergencia de todas las
corrientes en modelos de gestión estratégica. Por otro lado, también se han
sumado a la misma los modelos de Business Intelligence, y herramientas como
el cuadro de mando integral (BSC: Balanced Score Card), lo cual ha
potenciado los resultados de la estrategia empresarial.

Como dijimos, a partir de la segunda mitad del siglo XX, se comenzó a

planificar de manera estratégica la gestión de las empresas. Es cuando surge
la planeación estratégica: la elaboración, desarrollo y puesta en marcha de
distintos planes operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la
intención de alcanzar objetivos y metas planteadas. La gestión o management,
como también se lo llamó posteriormente, comenzó a exigir la planificación de
las tareas a cumplir, con un gerente que analizaba cómo y cuándo ejecutarlas.

Por otra parte, el tiempo existente entre la inversión de un bien y su

introducción al mercado comenzó a acortarse, con un ciclo de vida de los
productos cada vez más breve. Por eso, la planeación estratégica pasó a ser
una faceta fundamental de las empresas en su búsqueda de mayor
competitividad.

La planeación estratégica o estrategia comercial es ni más ni menos que una

hoja de ruta que nos permitirá colocar nuestros productos o servicios en
el mercado de forma rentable y continuada en el tiempo. Todas las
empresas tienen (o deberían tener) una estrategia comercial bien pensada y
planificada. A este plan se lo conoce también con otros nombres como
estrategia de ventas, plan de comercialización, etc.

Pese a que los planes suelen ser puntuales y deben hacerse efectivos en un
tiempo determinado, sus consecuencias se mantienen a lo largo del tiempo, ya
que los cambios en el ambiente del negocio perduran. Por eso se dice que la
planeación estratégica pertenece a un proceso continuo y debe ser apoyada
por acciones desarrolladas con el fin de posibilitar el buen desempeño de estos
planes.

Al mismo tiempo, es importante señalar que la planeación estratégica no

intenta tomar decisiones mirando el futuro, sino respondiendo a determinadas
problemáticas del presente; por lo tanto, no se encarga de pronosticar las
futuras ventas sino de resolver problemas actuales que pudieran estar
relacionados con ellas. Debido a esto es que todas las empresas deben
revisar anualmente su planeación estratégica y crear nuevos planes para
resolver aquellos conflictos que pudieran afectar el presente; además
anualmente deben revisarse los objetivos para enfocarse en las exigencias que
cada etapa tiene.

Si un Plan Estratégico no es más que una reflexión de hacia dónde queremos

dirigir nuestra empresa y cuáles son los medios y acciones a desarrollar para
conseguirlos. ¿Cómo puede tomar una decisión acertada el Gerente de una
Pyme sino tiene un objetivo claro de hacia dónde se dirige? ¿Cómo voy a
decidir si invierto en medios de comunicación a nivel local o nacional, si no he
realizado un análisis de mercado y definido la posición competitiva de mi
empresa?

El uso de buenas estrategias permitirá que la propia empresa alcance un

mayor conocimiento de sí misma. Por ejemplo, tener mejor circulación de la
información, le podría permitir la reducción de gastos y el mejor desempeño de
sus empleados debido a que no se perderá le tiempo en planear las actividades
o estrategias puesto que estas ya estarán establecidas previamente, y así
llegar una división y coordinación del trabajo en equipo.

Es por esto que la comunicación es la clave para una administración

estratégica exitosa. A través de la participación en el proceso, los gerentes y
empleados se comprometen más en apoyar a la organización. El diálogo y la
participación son ingredientes esenciales. En este contexto, los estudios más
recientes indican que la contribución más importante de la gestión estratégica
es el proceso en sí, más que las decisiones o los documentos que esta genere.

Todo este proceso requiere investigación, análisis, toma de decisiones,

compromiso, liderazgo, disciplina y la voluntad de cambio por parte de
empleados y directivos de la empresa. En la mayoría de los casos, el perfil del
empresario puede, presentar cuatro características importantes:

1) Avestruz: cuando el empresario no tiene en cuenta su entorno y, mientras

éste no afecte a su organización, no pasa nada. Es aquel que esconde su
cabeza con el fin de no observar los problemas y cierra sus ojos ante el futuro.

2) Bombero: el empresario apaga-incendio, muy tradicional en nuestra cultura

donde se va corriendo detrás del día a día, pero sin la posibilidad de planificar a
mediano o largo plazo.

3) Preactivo: Empresario donde la previsión es una de sus características

principales. Hace las veces de vendedor de seguro y toma previsiones ante lo
inevitable.

4) Proactivo: Siempre ve más allá de lo que pueden observar los demás y es

audaz al construir su propio futuro.

¿Con cuál de estos perfiles te sentís más identificado en tu día a día

empresarial?

1. b Plan de Acción
No hay una sola estrategia comercial válida para todo tipo de empresas.
Tampoco tenemos que creer lo que nos cuentan algunas empresas, que
quieren enriquecerse rápidamente, vendiéndonos la idea de que nos ofrecen
una estrategia comercial de éxito asegurado. La estrategia comercial es y
debe ser un plan personalizado, una hoja de ruta propia de cada empresa,
de cada organización.
Las primeras preguntas que debemos hacernos a la hora de armar una
estrategia comercial son ¿Para qué? ¿Por qué? Y fundamentalmente ¿Cómo?

¿Para qué?
El objetivo primordial de una buena estrategia comercial no es vender más
productos, sino vender productos (o servicios) durante mucho tiempo,
posicionarse en el mercado y convertirnos en una referencia para los clientes a
la hora de tomar su decisión de compra.

¿Por qué?
El mundo de los negocios, sea cual fuere el rubro al que se dedica, es cada vez
más cambiante. Pero además de rápido y mutable, es sumamente competitivo
y globalizado. Los recursos son cada día más limitados, los consumidores
tienen cada vez más información para elegir qué comprar, cómo, cuándo y por
qué. Las nuevas tecnologías han allanado el camino a empresas jóvenes que
buscan un hueco en un mercado ya muy saturado. ¿Por qué entonces
debemos implantar una estrategia comercial en nuestra empresa? Por una
razón muy sencilla: para sobrevivir.

¿Cómo?
Si bien no existe una estrategia comercial única que nos garantice el éxito, lo
que sí existen son modelos teóricos que podemos adaptar a nuestras
necesidades y objetivos para crear nuestro plan estratégico.

Primeros Pasos
Un ejemplo de “cómo” empezar a crear una estrategia comercial, es
cumpliendo una serie de pasos que, a simple vista, son tan lógicos como
sensatos:

. Sentar las bases

Lo primero que deberíamos hacer es analizar las cuestiones necesarias para
su desarrollo. Por ejemplo, conocer y analizar las características y potencial del
producto o servicio que ofrecemos, identificar cuál es nuestro público objetivo,
cuál es la misión y visión de la empresa, analizar los productos o servicios que
nuestros competidores ofrecen. Si a esto le sumamos información histórica,
como evolución de las ventas, podremos tener más conocimiento para
entender dónde estamos parados.

. Definir los objetivos comerciales

En este punto debemos definir y detallar las metas a lograr durante un año o
ejercicio económico. Estos deben ser medibles y ser fijadas tomando en
cuenta nuestras necesidades de ingresos, la rentabilidad del negocio y las
posibilidades de crecimiento en el mercado.

Desde el punto de vista numérico, el plan debe contener estimaciones o

previsiones con cifras determinadas y niveles de ventas. Desde el punto de
vista cronológico, será necesario especificar el margen temporal en el que
plantearemos las acciones.

Partiendo de esta información, debemos describir los objetivos de ventas o

ingresos. Deben ser realistas y alcanzables por nuestro equipo, para que
tengan la constante motivación de alcanzarlos.

. Determinar la estrategia
Para cumplir los objetivos previamente pautados, debemos establecer (quizás)
lo más difícil del plan: la manera en la que vamos a llegar a ellos. La misma
deberá ser lo más detallada y específica posibles. Así podremos hacer una
bajada concreta a toda la empresa: desde los CEOs o Gerentes, hasta
vendedores, logística o cualquier otro sector involucrado con nuestro negocio.

En este punto debemos utilizar todo nuestro conocimiento e intuición para

identificar qué camino debemos tomar. Para esto, es fundamental conocer en
profundidad al target, sus gustos, necesidades y demandas; identificar los
momentos del mercado y las posibles oportunidades para potenciar nuestro
negocio.

La estrategia puede estar ligada al canal de distribución, a la promoción o

aumento de las ventas finales, mejoras en la gestión de clientes, etc. Pueden
hacerse desde promociones para ventas, acciones de marketing, contratación
de personal especializado, descuentos para aumentar la fidelización de
clientes, etc.

. Concretar las acciones

Cada una de las acciones antes mencionadas en nuestra estrategia debe
incluir un plazo determinado de ejecución, su costo y potencial retorno de
la inversión. Además, es fundamental definir qué acciones puntuales
llevaremos a cabo, en qué momento, quién será el encargado de llevarlas a
cabo y en qué plazas o lugares serán ejecutadas.

. Medir, analizar y corregir

Medir periódicamente nuestro desempeño es parte del proceso de calidad de
una empresa. Nada que no sea medido puede ser mejorado. Para esto
deberemos recopilar la información clave, analizar los datos y detectar los fallos
u oportunidades que nos puedan surgir para cumplir los objetivos.

Si revisamos el plan periódicamente, por ejemplo trimestral o semestralmente,

podremos determinar con mayor facilidad si se están consiguiendo los
resultados deseados o si debemos tomar alguna decisión que optimice
nuestras acciones.
1. c Plan Estratégico en Pymes
Las organizaciones necesitan entenderse a sí mismas como un todo orgánico y
tener la agilidad estratégica para sobrevivir en el ambiente de los negocios. En
las Pymes por lo regular se carece de planes escritos o documentos.
Entonces ¿Cuál es la diferencia en relación a aquellas empresas que logran
continuar? Es difícil tener una respuesta exacta, sin embargo, es evidente que
el éxito de una Pyme está fuertemente condicionado a los conocimientos,
percepciones o incluso intuiciones del dueño o líder de la empresa. Por lo
tanto, es necesario que el empresario dedique tiempo para analizar e
investigar cuál es la situación actual de su empresa, hacia donde quiere
llegar y qué es lo que necesita hacer para poder lograr esa meta. La gestión de
los empresarios tiene consecuencias en los resultados de la empresa, según
las características que asuman sus procesos de planeación y las estrategias
que formulen (Sánchez, 2003)
Cuando se tenga bien claro el rumbo del negocio, deben diseñarse los planes
de acción concretos en función del rumbo elegido, de manera que se
fortalezcan los factores básicos de competencia del negocio. Este proceso
debe efectuarse seleccionando un impulsor de la estrategia para el que será
necesario fijar objetivos, implicaciones y riesgos de hacer y no hacer, tomando
como base el análisis de la industria y el de los factores básicos de
competencia (Ramírez y Cabello, 1997).
Por todo lo anteriormente mencionado, realizar una planeación estratégica es
de suma importancia para poder llevar a la práctica los anhelos de los
emprendedores de negocios en objetivos, y metas reales y viables. Así como
también para quienes ya han establecido una empresa es la oportunidad para
poder planear, organizar, dirigir y controlar a su organización con más certeza.
El entorno está obligando a visualizar a la Pyme no solo como una forma de
obtener ingresos para sobrevivir, sino una manera de crecer y generar mayores
beneficios, lo cual requiere que los empresarios cambien su perspectiva del
negocio, es necesario pensar en con el afán de obtener éxito y un
crecimiento sostenido en el mercado en el que se desempeñan. Con el
nuevo contexto económico abierto y amplio que vemos cada día, las micro y
pequeñas empresas tiene ante ellas el reto de la constante actualización de su
tecnología, la formación de sus recursos humanos, la búsqueda de vínculos
con sus nichos de mercado a través de alianzas estratégicas y el de sostenerse
en un entorno altamente competitivo (Anzola, 2002).
Pues un ejemplo que apoya esta idea al considerar el constante trato que se
tiene con la clientela que forma su mercado en posición de obtener un
conocimiento detallado y concreto del tipo de cliente que sirve y de los
productos que más venden, desarrollar un estrategia de mercado que hará que
su firma aparezca diferente de las demás a los ojos de los clientes (Rodríguez,
1980).
Es necesario aclarar que la planeación estratégica no es la solución a
todos los problemas por los que atraviesa una empresa, sin embargo, es
una útil herramienta que puede brindar múltiples beneficios si se utiliza en el
momento y en la forma requerida. Cada compañía debe formular planes, se
debe comprometer a cumplirlos y, después, lleva a cabo las acciones que tal
cumplimiento implica (Kenneth, 1984).
Así mismo puede ser la forma por medio de la cual una organización enfoque
sus esfuerzos para diferenciarse positivamente de sus competidores, utilizando
sus ventajas relativas para satisfacer mejor a sus clientes. La planeación
estratégica efectiva no solo contribuye al fortalecimiento de la estructura
económica nacional sino también contribuye a mejorar el desempeño de este
tipo de empresas en donde se originan los verdaderos proyectos de negocios
de cada país (Barragán et al, 2002). Toda empresa debe evitar convertirse en
prisionera de su propia estrategia porque aun las mejores estrategias se
vuelven obsoletas tarde o temprano. La evaluación regular de las estrategias
ayuda a la gerencia a evitar la conformidad los objetivos y las estrategias se
deben establecer y coordinar de manera consciente y no surgir simplemente de
las decisiones operativas diaria (David, 2003).

1. d La Visión Latinoamericana
Históricamente, las Pymes en Latinoamérica fueron asociadas a esfuerzos
familiares o unipersonales nacidos por la necesidad de sus creadores. No
importaban mucho los objetivos comerciales, el target, los nichos, las
estrategias de marketing, las posibilidades de expansión, las nociones básicas
de las finanzas ni la mirada de largo plazo. La finalidad de estas iniciativas, por
lo general, eran la subsistencia inmediata y la generación en el ámbito familiar.

Pero los tiempos han cambiado y la profesionalización de las alternativas

empresariales, han cobrado más relevancia en este tipo de empresas por lo
que la planificación y pensamiento estratégico, son elementos con los que
pueden proyectarse en el largo plazo y apostar por expandirse al extranjero.

“En efecto, se ha considerado históricamente que la planificación estratégica ha

sido propia de empresas grandes, en tamaño y ventas (...) En las Pymes, que
por lo normal nacen de la motivación o visión de un emprendedor, han
respondido más al olfato y comportamiento de la directiva del negocio,
habitualmente un propietario”, dice José Aulestia, académico de la IDE
Business School, en Ecuador.

Sin embargo, advierte que “el planeamiento estratégico es fundamental en

todas las compañías, independiente de su magnitud, pues les permite fijar un
camino a seguir, poniendo en sintonía las intenciones de los dueños, en
función de las características positivas y negativas de la firma, con el contexto,
el mercado y la competencia”.

En este punto, coincide Susana Sierra, creadora de la Fundación

Independízate de Chile, que asesora a empresas de menor tamaño en la
elaboración de un plan de negocios. “Si alguien quiere vender en el extranjero
o tener una cadena de tiendas en vez de sólo una, el único modo de lograrlo es
tener muy claro en el presente que, en un plazo determinado, desea llegar a
ese fin”, cuenta.

“Una vez que la Pyme haya decidido y seleccionado las estrategias a seguir,
puede descender las mismas a sus diversos niveles funcionales y establecer
responsabilidades de implementación”, agrega.

Como ejemplo, Aulestia señala que en investigaciones realizadas en Pymes de

países emergentes, se ha podido observar en lo teórico y lo práctico cómo las
compañías que “planifican estratégicamente pueden conseguir mejores
resultados permanente y sostenidamente, en comparación con aquellas que
trabajan de un modo espontáneo o desordenado”.

Uno de los puntos a tener en cuenta es el financiamiento, ya que en las Pymes

es siempre un motivo de preocupación. Para ello debemos hacer un detalle de
los recursos con que se cuenta. Por ejemplo, si la intención es globalizarnos,
cuando esté generando utilidades las debería ir invirtiendo en busca de ese
objetivo. Al mismo tiempo, tenemos que hacer una correcta definición de las
estrategias y procesos que se efectúan, para clarificar cuáles hacen un aporte
sustancial, y cuáles no, respecto a la meta.

¿Y en la exportación? Ahora bien, la Pyme puede llegar a un nivel en que

desee explorar en el extranjero. En este caso, la planificación y el pensamiento
estratégicos son también necesarios, según Patricia Villoslada, recién asumida
gerente de exportaciones en All Trade Food, consultora que en Argentina da
asesoría a Pymes del rubro alimentario, específicamente en la búsqueda de
nuevos mercados.

En este sentido, plantea que la firma debería contar con una base inicial de
procesos en todas sus áreas y que, por cierto, desee crecer. Si se resuelve la
apertura a "otros mercados es para dar lugar a un canal alternativo al interno,
por lo que es preciso comprender que se está tomando una decisión de
inversión y que sus resultados llegarán en el mediano plazo”, detalla.

Indica, asimismo, que las Pymes tienen que internalizar que el acceso a otras
plazas las obliga a fortalecer sus procesos internos y sus productos, ya que
dicha experiencia, junto con ser una fuente adicional de ingresos, induce
ciertas modificaciones. Tales cambios, en todo caso, pueden derivar en
“beneficios para la organización en forma integral”, asegura.

“Por ejemplo, se logra más eficiencia si nos centramos en una especialización,

se accede a mejores bienes de capital e insumos, se avanza en las aptitudes
gerenciales y técnicas. También hay una mayor capacidad de adaptación en
los procesos, aparecen nuevos productos o se mejoran los existentes. De igual
modo, se trabaja en la adopción de normas de calidad internacionales o
certificaciones conformes con las exigencias de los diferentes mercados”,
manifiesta Villoslada.
La administración efectiva de la nuevas Pymes latinoamericanas requiere de un
conocimiento profundo de varias áreas, en las que estas empresas enfrentan
problemas y retos como resultado de la globalización. Entre las áreas más
importantes se encuentran la gerencia y la planeación estratégica, así como
marketing, RRHH, análisis financiero y evaluación de proyectos,
comportamiento organizacional, el comercio electrónico y la adopción de
nuevas tecnologías; lo cual debe apoyar y fortalecer la integración en la
formulación y selección de estrategias, como coordinar las actividades
necesarias para la implementación de las mismas; lo anterior proviene de la
necesidad de las empresas de tomar decisiones para la solución de problemas
de manera efectiva; considerando al tiempo como recurso primordial para la
elaboración de planes y programas, mismos que constituyen el resultado
tangible de la visión de los negocios (Barragán, et al, 2002)

Toda empresa tiene que darle importancia al proceso de definir a donde

se quiere llegar a través del tiempo. Es en ese momento donde se define la
misión y los valores del negocio, pues la primera establece el objetivo
fundamental que guiará a la empresa, y los valores son fundamentos que
regulan la forma de hacer negocio en una empresa (Ramírez y Cabello; 1997).
Es así que se identifican las opciones disponibles para llegar a un resultado
deseable y probable, siendo la planeación estratégica la que contribuye de una
manera racional al mejoramiento en la toma de decisiones (Sánchez, 2003).

Las estrategias representan las acciones que se llevarán a cabo para lograr los
objetivos a largo plazo; el análisis y la selección de la estrategia implican sobre
todo, tomar decisiones subjetivas con base en información objetiva, a
menos que la empresa se esté confrontando a una situación desesperada, las
alternativas de estrategias representan pasos que hacen avanzar a la empresa
a su posición deseada en el futuro; es así que sin información y un análisis
objetivo, los prejuicios personales, la política, las emociones, las
personalidades y el error de halo (tendencia a dar demasiada importancia a un
solo factor) pueden ejercer, por desgracia, un papel dominante en el proceso
de formulación de la estrategia (David, 2003).

Caso: ¿Cómo es la estrategia de Itaú para conquistar el sector bancario

argentino? En el marco de la transformación digital de la industria bancaria, el
principal referente del sector bancario brasileño, Itaú, tiene un ambicioso plan
para conquistar clientes y expandirse por Argentina. Con el objetivo de virar
hacia su propia reconversión digital, la firma tiene previsto un plan de
inversión 2017/2019 de u$s 30 millones para toda América Latina.

"En esa tarea, la tecnología nos ayudará mucho en nuestro objetivo de ser
percibidos como el banco digital de América Latina. No vamos a invertir en la
compra de otros bancos, sino que lo que queremos es dar un salto en cuanto a
nuestra presencia real y virtual en las principales provincias, apalancados en la
tecnología", afirmó Ricardo Marino, chairman del Consejo Estratégico Latam-
Itaú Unibanco.
Por su parte, el CEO de Itaú Argentina, César Blaquier, explicó que hay un
camino largo por recorrer, especialmente en terreno de transacciones online.
Entre sus principales diferenciales destacó los cheques automáticos (son los
primeros en usarlo) y la posibilidad de hacer transferencias desde WhatsApp.

Más Info: https://www.iproup.com/economia-digital/3569-fintech-cuenta-plataforma-

Como-es-la-estrategia-de-Itau-expandirse-en-Argentina y
https://www.cronista.com/finanzasmercados/Itau-el-caso-de-exito-pionero-en-Brasil-
20180409-0065.html

1. el Anexo: ¿Cómo lideran los mejores líderes?

En su libro "¿Cómo lideran los mejores líderes?" (Grupo Nelson, 2011) Brian
Tracy, experto en temas de liderazgo y management, y Presidente de la
Consultora Brian Tracy International; revela las estrategias utilizadas por los
altos ejecutivos y empresarios en todo el mundo, para lograr resultados
asombrosos en mercados difíciles, contra determinada competencia.

Tracy asegura que para definir una estrategia comercial efectiva, el

emprendedor, el empresario, o los ejecutivos, deben trabajar principalmente en
su capacidad para alcanzar metas y objetivos, establecer prioridades y
enfocarse en tareas clave, resolver problemas más rápidamente y tomar
mejores decisiones, determinar el estilo ideal de liderazgo para cualquier
situación, motivar a su gente y desarrollar una visión de futuro estimulante para
sus negocios.
Compartimos aquí sus primeras reflexiones: “Vivimos en la época más
desafiante para los negocios y la economía que hemos experimentado a lo
largo de nuestra Vida. Solo sobrevivirán los más aptos. Ya comenzó la carrera,
y tú estás en ella. Si no estás comprometido con la victoria, con conquistar
contra viento y marea, las personas y las empresas con mayor determinación
que ti te harán a un lado y te dejaran atrás.
Hace un tiempo, la Universidad de Harvard hizo tres predicciones que se
aplican a la situación económica actual. Primero, dijeron que los negocios
experimentarían más cambios que nunca antes el año siguiente. Segundo, que
habría más competencia que nunca antes en los negocios. Tercero, que habría
más oportunidades que nunca antes en los negocios.
Pero estas oportunidades comerciales serán diferentes de las que acostumbras
tener en el presente, y debes ser ágil para aprovecharlas si deseas sobrevivir y
prosperar entre la competencia.
Ahora bien, estas predicciones fueron hechas en 1952, y más tarde se sumó
una cuarta: los individuos y las organizaciones que no se adapten rápidamente
a los cambios inevitables de nuestros días estarán en otro rubro o en la quiebra
en uno o dos años.
Destacarse en los puntos básicos
Cuando Vince Lombardi se hizo cargo del equipo de Fútbol Americano Green
Bay Packers, le preguntaron si cambiaría a los jugadores, las jugadas, el
entrenamiento u otros aspectos importantes relacionados con el juego. Su
respuesta fue: «No cambiaré nada; simplemente perfeccionaremos los puntos
básicos».
Los Green Bay Packers venían de unos años con un desempeño bastante
malo. En la primera reunión con el equipo, recogió una pelota de Fútbol
Americano y pronunció la famosa frase: «Caballeros, esto es fútbol».
A partir de ese momento, Lombardi se concentró en los puntos básicos y
entrenó al conjunto para que ejecutara las jugadas con mayor rapidez y eficacia
que cualquier otro equipo. Convirtió a los Green Bay Packers en bicampeones
del Súper Bowl e hizo historia como entrenador de fútbol americano. En
consonancia con el método de Lombardi, la clave para el liderazgo y el éxito en
épocas de crisis y de cambios rápidos es «perfeccionar los puntos básicos»”
(Tracy, 2011).
Para Tracy, “existen siete puntos básicos que nunca cambian: las
responsabilidades clave que tiene la cúpula de cualquier organización. En una
escala de uno a diez, las capacidades en cada una de estas siete áreas
determinan tu valía para ti mismo tu contribución a la organización a la que
perteneces. He aquí las siete:
1. Establecer y concretar metas comerciales.
2. Innovar y comercializar.
3. Resolver problemas y tomar decisiones.
4. Establecer prioridades y enfocarse en las tareas clave.
5. Ser un modelo para los demás.
6. Persuadir, inspirar y motivar a otros que te sigan.
7. Tener un buen desempeño y obtener resultados”.

Pueden leer su libro online en:

https://books.google.com.ar/books?id=_QG_WPYbvn8C&printsec=frontcover&s
ource=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false

PREGUNTA PARA EL FORO:

¿Aplican en el día a día de su empresa estos conceptos? ¿Cuánto

tiempo le dedican mensualmente a la planificación estratégica o comercial?
¿Recuerdan algún otro caso de reconversión del modelo de negocio tradicional
al digital, como el de Banco Itaú? Ejemplifique.
1. f Herramientas de Análisis Interno: FODA y Posicionamiento

Como venimos diciendo, uno de los primeros puntos para ejecutar una
planificación estratégica en nuestra empresa es conocernos a nosotros
mismos. Nuestras potencialidades, pero también nuestros límites. Nuestro
lugar en el mercado y qué es lo que los clientes perciben de mi producto o
servicio. Cómo defino el costo de un producto y cuanto debo invertir en
publicidad para que sea rentable.
Para ello, existen distintas herramientas o modelos teóricos de administración
que simplifican la tarea y permiten clarificar el panorama.

1. g Análisis FODA
El análisis FODA (o SWOT, por sus siglas en inglés), es una herramienta de
estudio para conocer la situación real en que se encuentra una organización,
empresa, o proyecto. Consiste en analizar las características internas
(Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades)
en una matriz cuadrada para planear una estrategia de futuro.

Se considera que esta técnica fue

originalmente propuesta por Albert S.
Humphrey durante los años sesenta y
setenta en los Estados Unidos, durante
una investigación del Instituto de
Investigaciones de Stanford que tenía
como objetivo descubrir por qué fallaba
la planificación corporativa. Este
recurso produjo una revolución en el
campo de la estrategia empresarial. El
objetivo del FODA es determinar las
ventajas competitivas de la empresa
bajo análisis y la estrategia genérica a
emplear por la misma que más le
convenga en función de sus características propias y de las del mercado en
que se mueve.
Este tipo de análisis puede utilizarse para: explorar nuevas soluciones a los
problemas, identificar las barreras que limitarán objetivos, decidir sobre la
dirección más eficaz, revelar las posibilidades y limitaciones para cambiar algo
(«Community Toolbox: SWOT analysis»).
En muchos casos, luego de haber realizado el primer análisis FODA, se
aconseja realizar sucesivos análisis de forma periódica teniendo como
referencia el primero, con el propósito de conocer si estamos cumpliendo con
los objetivos planteados en nuestra planificación estratégica. Esto es
aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinámicas y
algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren
modificaciones mínimas.

Análisis Interno:
Los elementos internos que se deben analizar corresponden a las fortalezas y
debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital,
personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado,
percepción de los consumidores, entre otros.

Fortalezas
Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes
técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le
permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus
competidores. Ejemplos de fortalezas:
. Locales amplios y cómodos.
. Variedad de productos.
. Atención personalizada con asesoramiento técnico.
. Horarios de atención (de lunes a domingo).
. Trato al cliente.
. Actitud del equipo de trabajo.

Debilidades
Las debilidades se refieren a todos aquellos elementos, recursos de energía,
habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras
para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden
clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos
de mercado, aspectos organizativos, aspectos de control.
Las debilidades son problemas internos que, una vez identificados y
desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas
de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿Qué se puede evitar? ¿Qué se debería mejorar? ¿Qué desventajas hay en la
empresa? ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad? ¿Qué
factores reducen las ventas? ¿Qué haces mal?
Ejemplos de debilidades:
. No hay dirección estratégica clara.
. Incapacidad de financiación.
. Falta de habilidades o capacidades clave.
. Exceso problemas operativos internos.
. Instalaciones obsoletas.
. Costos unitarios elevados.
. Rentabilidad insuficiente.
Análisis externo
La organización no existe ni puede existir fuera de un entorno que le rodea. Así
que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el
contexto puede presentarle a una organización. El proceso para determinar
esas oportunidades o amenazas se puede realizar estableciendo los
principales hechos o acontecimientos del ambiente que tiene o podrían tener
alguna relación con la organización.

Oportunidades
Las oportunidades son aquellos factores positivos que se generan en el
entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados. Algunas de las
preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿Qué circunstancias mejoran la situación de la empresa? ¿Qué tendencias del
mercado pueden favorecernos? ¿Existe una coyuntura favorable en la
economía del país? ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el
mercado? ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están
presentando? ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se
están presentando?

Amenazas
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que
pueden atentar contra este, por lo que llegado al caso, puede ser necesario
diseñar una estrategia adecuada para poder sortearlas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son: ¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa? ¿Qué están
haciendo los competidores? ¿Se tienen problemas de recursos de capital?
¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la
empresa?

Matriz FODA
De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades,
las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la
organización o empresa. Las limitaciones, determinadas por una combinación
de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia.
Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los
desafíos (combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su
correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa
consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá
asumir hacia el futuro deseable como sería el desarrollo de un nuevo
producto.
Importancia para la toma de decisiones
La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una
elección entre diferentes alternativas a los efectos de resolver las más variadas
situaciones. En todo momento se deben tomar decisiones. Para realizar una
acertada toma de decisiones respecto a un tema, es necesario conocerlo,
comprenderlo y analizarlo, para así poder darle solución. Es importante
recordar que "sin problema no puede existir una solución".
Por ello, las empresas deberían analizar la situación teniendo en cuenta la
realidad particular de lo que se está analizando, las posibles alternativas a
elegir y las consecuencias futuras de cada elección. Lo significativo y
preocupante, es que existe una gran cantidad de empresas que enfrentan sus
problemas tomando decisiones de forma automática e irracional (no
estratégica), y no tienen en cuenta que el resultado de una mala o buena
elección puede tener consecuencias en el éxito o fracaso de la empresa.
Las organizaciones deberían realizar un proceso más estructurado que les
pueda dar más información y seguridad para la toma de decisiones y así
reducir el riesgo de cometer errores. Aquí es donde radica la importancia de la
Matriz FODA como elemento necesario para conocer su situación real.
Su confección nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemática,
todas las variables que intervienen en el negocio, con el fin de tener más y
mejor información al momento de tomar decisiones. Si bien lo imprescindible
para una empresa es el plan de negocios, donde se plasma la misión, visión,
metas, objetivos y estrategias, realizando correctamente este análisis, se
pueden establecer las estrategias Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y
de Reordenamiento necesarias para cumplir con los objetivos empresariales
planteados.
A partir de los datos extraídos, hay que establecer las estrategias a desarrollar
como corregir las debilidades, afrontar las amenazas, mantener las fortalezas y
explotar las oportunidades.

Caso: Elaboración de un análisis FODA en organizaciones de transportes

Link: http://www.fomento.es/NR/rdonlyres/286FB432-2D3C-4596-94B3-
1B2D96AF526D/19424/IVA3.pdf

Actividad: Realicen el análisis FODA de una empresa determinada,

estableciendo al menos 3 variables en cada uno de los tópicos. Ubíquelos en la
matriz FODA y responda:
1. Cuáles cree que son las mayores potencialidades de la empresa
2. Cuáles considera las mayores limitaciones de dicha empresa.
3. Cuáles son los mayores desafíos que deberá encarar la empresa.
4. Desarrolle una pequeña conclusión.

1. h Posicionamiento
El concepto de Posicionamiento, desde el punto de vista del marketing, es el
lugar que ocupa nuestra marca en la mente de los consumidores, respecto
a la competencia. También conocido como “posicionamiento de marca”, es una
estrategia que otorga a la empresa una imagen propia en la percepción del
consumidor, que le hará diferenciarse del resto de su competencia.
La finalidad de una estrategia de posicionamiento es intentar “poseer” la
mayor parte posible de un nicho de mercado, creando una impresión única
en la mente del cliente, de modo que este asocie algo específico y deseable
con nuestra marca y la diferencie de las otras que hay en el mercado.
De esta manera, lo que ocurre en el mercado en relación a determinado
producto o servicio, es consecuencia de lo que ocurre en la subjetividad de
cada individuo durante el proceso de conocimiento, consideración y
adquisición. Esta imagen que las marcas generan en las mentes de los
usuarios, se construye mediante la comunicación activa de los atributos,
beneficios o valores distintivos, previamente seleccionados en la estrategia
comercial.
El término fue acuñado por primera vez en 1969 por Jack Trout, quien escribió:
"Posicionamiento es el juego que utiliza la gente en el actual mercado de
imitación" (Industrial Marketing, Vol.54, No.6 (June 1969)). En 1982, con su
socio de entonces, Al Ries, presentó su libro Posicionamiento: La batalla por su
mente, que luego ha sido traducido a 19 idiomas y que se ha transformado en
un referente fundamental de la estrategia competitiva.
Desarrollar una estrategia de posicionamiento de marca implica crear
asociaciones en las mentes de los consumidores para hacer que perciban a la
marca de una forma específica.

Algunas Razones
Desarrollar una postura personalizada en el mercado puede parecer obvio o
simple, pero sin el entendimiento del significado de esta acción, es muy fácil
perder el valor del posicionamiento de marca y cometer el error de saltarse
pasos importantes al elegir los elementos adecuados que ayudarán a cumplir
esta tarea, por ello, resulta de gran relevancia conocer las razones detrás de
esta acción para entender su valor.
. Ayuda a sobresalir entre la multitud.
En espacios como Internet, es fácil que una nueva marca pase completamente
desapercibida dentro de la marea de marcas similares que podemos encontrar,
no obstante (bien ejecutado) el posicionamiento de marca da la oportunidad de
hablar directamente con la audiencia objetiva, rompiendo con todo ese ruido
digital de este espacio. En lugar de lanzar “flechas al aire”, el posicionamiento
ayuda a hablarle a la audiencia correcta.
. Crea diferenciación en el mercado.
Encontrar elementos diferenciadores es fundamental para lograr sobresalir en
el mercado, hoy en día con miles de productos similares, la competencia es
altamente reñida. Con el posicionamiento de marca es posible explicar
claramente las diferencias entre los productos o servicios de la firma y los del
resto.
. Facilita la decisión de compra.
Facilitar la toma de decisiones de compra es un gran punto a favor para
cualquier marca, especialmente cuando los consumidores quieren tomar
decisiones rápidas sin tener que estar consultando múltiples opciones. El
posicionamiento de marca permite iniciar una respuesta emocional en la
audiencia logrando ganar su confianza. Como se puede entender, si una marca
es capaz de disparar esta respuesta emocional de forma rápida (ya sea
consciente o inconsciente) y puede explicar claramente qué puede aportar a las
personas que deciden optar por la marca, las oportunidades de concretar
ventas mejorarán muchísimo.
. Permite comunicar el valor de la misma.
El valor de una marca es lo que ofrece a sus consumidores, este incluye
aspectos de la compañía o del producto que mejor satisfacen las necesidades
de los consumidores. Así como permite plasmar mejor las ofertas superiores
que tiene con respecto de la competencia, permite aclarar mejor el valor
especifico que aporta. Sin importar qué tan grande sea la audiencia, nos
permite hablar de aspectos específicos que nos dan más valor.
. Dirigir mejor los mensajes.
En el apartado creativo, los mensajes son uno de los elementos clave y estos
se pueden beneficiar ampliamente. ¿Por qué?, si no tienes una idea clara del
posicionamiento de nuestra marca ¿Cómo se puede saber si estamos
contando las historias correctas? Una marca no se puede comunicar de forma
efectiva hacia su audiencia si no entiende el valor individual con el que cuenta.
. Hace el diseño más intuitivo
En el mismo orden, los elementos visuales son de gran importancia para las
marcas y por ello toda consideración tiene cierto peso en el apartado del diseño
visual, ya que incorpora consideraciones como los colores que más le atraen o
que más identifican al rubro en el que estamos.

Estrategias de posicionamiento
Primeramente, hay que entender la gran diferencia que existe entre el
posicionamiento y cualquier slogan, logo o promoción. Una estrategia de
posicionamiento es esencialmente para uso interno y guía las decisiones de
marketing, comercialización y operación del negocio, orientando esencialmente
las decisiones clave que afectarán la percepción que un cliente tiene de
nuestro producto o servicio.

Para comenzar a desarrollar nuestra estrategia de posicionamiento, debemos

tener en cuenta los siguientes factores:

 Determinar cómo está posicionada tu marca en la actualidad.

 Identificar a tus competidores directos e indirectos.

 Comprender la manera en la que cada competidor busca posicionar su

marca.

 Comparar tu posicionamiento actual con el de tus competidores, para

identificar tu particularidad.

 Desarrollar una idea de posicionamiento distinta, basada en el valor de

esa particularidad.
Una vez desarrolladas estas claves, corresponde elaborar la declaración del
posicionamiento de tu marca, la cual debe considerar idealmente 4 elementos
esenciales:

 Cliente objetivo: Desarrollar un resumen conciso de la descripción

actitudinal, demográfica y/o tecnológica del grupo objetivo de clientes
a los que se intenta atraer.
 Definición de mercado: ¿En qué categoría compite tu marca y en
qué contexto tiene relevancia para los clientes?
 Promesa de marca: ¿Cuál es el beneficio más importante y
convincente (ya sea emocional o racional) para tus clientes que la
marca puede poseer en relación con la competencia?
 Razón para creer: Mostrar la evidencia más convincente que la
marca cumple con su promesa.

¿Cuál es el posicionamiento adecuado?

La capacidad de identificar una oportunidad de posicionamiento es un buen test
para conocer las habilidades de un experto en marketing. Las estrategias
exitosas de posicionamiento se traducen en la adquisición por parte de un
producto de una ventaja competitiva. Por lo general, existen tres tipos de
conceptos de posicionamiento:
1. Posiciones funcionales: permite resolver problemas o proporcionar
beneficios a los consumidores.
2. Posiciones simbólicas: generan incremento de la propia imagen,
identificación del ego, pertenencia y significado social, filiación afectiva
3. Posiciones experienciales: proporcionan estimulación sensorial o cognitiva.

El objetivo final es lograr una emoción positiva por parte del consumidor,
relacionada con nuestro "producto", que le provoque un comportamiento
favorable a aceptar lo que se propone (compra, voto, etc.).

Tipos de posicionamiento
Los más viejos lectores de este apunte recordarán la frase “caro pero el mejor”,
que en los 80 la marca Grundig esgrimía en todos sus comerciales. Otros
identificarán a determinada gaseosa cola como un producto de menor calidad y
en consecuencia más económica, en relación a las más tradicionales. Es por
eso que existen distintos tipos de posicionamiento:
. Posicionamiento de marca
Las marcas son activos emocionales que quedan irremediablemente
vinculadas al terreno de los sentimientos. En función de lo que despierten en
los consumidores la relación de estos con la marca será más o menos fuerte.
Cada empresa tiene que conocer dónde está posicionada en la mente de los
consumidores para poder implementar una estrategia adecuada que le permita
situarse en el lugar que precise y así lograr el éxito.
Algunas de las empresas que han conseguido un óptimo posicionamiento de
marca son Apple o Coca-Cola, consiguiendo una buena percepción entre los
consumidores, además de su implicación.

. Posicionamiento de producto
Los productos constituyen la parte más racional de una empresa con sus
consumidores, pues tienen una base de experimentación y usabilidad que no
poseen los elementos intangibles.
Es por esto que, a su vez, podemos hablar de distintos atributos de nuestro
producto:
. Beneficios del producto. En esta estrategia la marca consigue
posicionarse en función de los beneficios que aporta. Por ejemplo, una crema
antiarrugas y rejuvenecedora o un dentífrico con poder blanqueador y anti-
caries.
. Atributos del producto. En este caso la estrategia se centra en un
atributo concreto del producto o la marca. Por ejemplo, la antigüedad de la
marca o el tamaño. En este caso es mejor que se concentre la estrategia en un
solo atributo, el que más marque la diferencia, porque cuantos más atributos se
intente posicionar, más difícil será ocupar un espacio preferente en la mente
del público objetivo.
. Categoría de producto. La marca consigue situarse como referente de
su sector concreto. Este es el caso de la marca Kleenex en el ámbito de los
pañuelos de papel, por ejemplo.
. Precio o calidad. Se deja patente que es la relación entre el precio y la
calidad el factor determinante. Un buen ejemplo del éxito de esta estrategia es
el de la marca Rolex, que se ha posicionado como una marca de relojes de
prestigio a precios altos, lo que permite el acceso a un grupo reducido de
consumidores donde se juega con la exclusividad.
. En relación con la competencia. Esta estrategia se fundamenta en
comparar las ventajas del producto con las de la competencia, mostrando la
supremacía.
 . Uso o aplicación. El posicionamiento se consigue relacionando el
producto con un momento determinado, resaltando su calidad y especificidad.

Top of Mind
El concepto “Top of Mind” (o primero en la mente) refiere a la marca o producto
que surge primero en la mente del consumidor al pensar en una industria
determinada. Está relacionado a la capacidad de una marca de ser recordada
antes que otras, particularmente de su misma categoría.
Este atributo ha sido definido como: "la primera marca que surge en la mente
del consumidor al hacérsele una pregunta de forma espontánea sobre una
categoría en especial. El porcentaje de consumidores para los que dicha marca
es prioridad mental puede ser perfectamente cuantificado" (Farris, Paul W.; Neil
T. Bendle; Phillip E. Pfeifer; David J. Reibstein - 2010). También se lo ha
definido como "el porcentaje de personas que, abierta y voluntariamente,
nombran una marca o producto en primer lugar, cuando se les pide listar todos
los anuncios que ellos recuerden haber visto sobre una categoría de producto
en general en no menos de 30 días".
Es esencial para muchas marcas líderes estar en el Top of Mind, ya que incide
en la decisión final de compra de los usuarios, pero fundamentalmente porque
les permite llevar las riendas del mercado en relación a su competencia.

CASOS:
. Por qué el caso de Faber-Castell se estudia en Harvard:
https://cincodias.elpais.com/cincodias/2018/04/16/fortunas/1523904615_40420
3.html?id_externo_rsoc=TW_CC
. El Malbec argentino: https://losandes.com.ar/article/view?slug=la-marca-
malbec-una-oportunidad
. El caso Aerolíneas Argentina y las low cost:
https://www.ambito.com/aerolineas-apunta-al-viajero-premium-cede-austral-
pelea-las-low-cost-n5008174

Actividad: “It’s Toasted”

Mad Men es una serie estadounidense ambientada en New York la década de
los 60, donde se ve el trabajo diario de la agencia de publicidad Sterling
Cooper, de la tradicional avenida Madison.
Les pido que vean el primer capítulo de la primera temporada (S01E01),
fundamentalmente a partir del minuto 22, donde se desarrolla una reunión entre
los directivos de Lucky Strike, el principal cliente de la agencia, y el equipo
creativo para definir los lineamientos comunicacionales de la campaña
publicitaria del año siguiente, dentro de un contexto de normativas legales que
el Estado comenzaba a imponer con respecto al tabaco.
Para los que tienen una cuenta en Netflix lo encuentran fácil, igual acá les dejo
el link: https://www.netflix.com/title/70136135
Para los que no, lo pueden ver aquí:
https://www.youtube.com/watch?v=7qDpWQ0h2_g o aquí
https://youtu.be/GALMX2BO5ps (en inglés) o bien googlearlo que seguro lo
encontrarán fácil.
Luego respondan: ¿Cuál es la amenaza a la que se enfrenta la marca de
cigarrillos? ¿De qué manera plantea el protagonista superarla? ¿Cómo lo ha
transformado en una fortaleza? Desde el punto de vista del posicionamiento
(teniendo en cuenta el contexto de la época) ¿Les parece adecuado o
inadecuado?
Por otra parte, en su experiencia personal ¿Han tenido que enfrentarse a una
situación similar? ¿Recuerdan algún caso de posicionamiento de marca que los
haya influenciado en su decisión de compra?

1. i Análisis de la Competencia

En el mundo competitivo de hoy, en donde las empresas lanzan nuevos

productos al mercado cada vez con mayor frecuencia, y en donde cada vez
aparecen más empresas competidoras, se hace prácticamente una obligación
realizar el análisis de la competencia.
Se suele pensar que el análisis de la competencia es algo que solamente se
realiza al momento de iniciar un nuevo negocio o incursionar en un nuevo
mercado. Pero lo cierto es que el análisis de la competencia no debe ser una
tarea que realicemos una sola vez y luego nos olvidemos de ello, sino una
tarea que realicemos constantemente, sobre todo porque cada vez aparecen
más empresas competidoras y debemos estar atentos a las acciones o
estrategias que realicen nuestros competidores, así como tratar de prever
dichas acciones o estrategias, y adelantarnos a estas.
¿Qué es la competencia? La Real Academia Española define la
competencia como una "situación de empresas que rivalizan en un mercado
ofreciendo o demandando un mismo producto o servicio". Dentro de los
estudiosos del marketing, surgen otras definiciones más puntuales como “el
estudio meticuloso de la actividad que están llevando a cabo productos de la
misma categoría”.
Si hablamos puntualmente de la actividad publicitaria, podemos decir que “este
análisis generalmente incluye una parte cualitativa en la que se diseccionan
cada uno de los mensajes y componentes de los anuncios y otra cuantitativa
donde se revisan las inversiones publicitarias realizadas durante un período,
así como los medios utilizados y su penetración”.
Hablando de negocios puntualmente, la competencia puede ser directa, cuando
se trata de empresas que producen o venden productos similares a los de uno,
o indirecta, cuando se trata de empresas que producen o venden productos
sustitutos a los de uno (por ejemplo, una empresa que produce mermelada
sería la competencia indirecta de una que produce mantequilla).
Por lo general, al menos en el caso de las pequeñas y medianas empresas,
para realizar el análisis de la competencia solo se suele tomar en cuenta la
competencia directa.

Qué es el análisis de la competencia

El análisis de la competencia es el análisis de las capacidades, recursos,
estrategias, ventajas competitivas, fortalezas, debilidades y demás
características de los actuales y potenciales competidores de una empresa,
que se realiza con el fin de poder, en base a dicho análisis, tomar decisiones o
formular estrategias que permitan competir con ellos de la mejor manera
posible.

Realizar el análisis de la competencia no solo nos permite estar prevenidos

ante las nuevas acciones o estrategias de nuestros competidores, sino también
aprovechar sus falencias o debilidades, bloquear o hacer frente a sus virtudes o
fortalezas, y tomar como referencia sus productos o las estrategias que
mejores resultados les estén dando.
Por ejemplo, al analizar la competencia podríamos descubrir que una de las
debilidades de uno de nuestros competidores es su incapacidad para mantener
precios bajos y su mala atención al cliente y, como consecuencia de ello, tomar
la decisión de reducir nuestros precios y dar prioridad a la atención al cliente
con el fin de ganarles mercado.

Cómo hacer el análisis de la competencia

Se suele pensar que el análisis de la competencia es una tarea compleja para
la cual es necesario realizar una exhaustiva investigación de nuestros
competidores, y que por ello lo recomendable es contratar los servicios de una
empresa de investigación de mercados que se encargue de esta.
Pero lo cierto es que hacer el análisis de la competencia es algo que puede
llegar a ser tan sencillo como visitar los locales de nuestros competidores y
tomar nota del desempeño de su personal o de la atención que brindan a sus
clientes.
Veamos a continuación cómo hacer un análisis de la competencia paso a paso:
1. Determinar la necesidad del análisis
El primer paso consiste en determinar la necesidad o el objetivo del análisis; es
decir, la razón por la cual lo vamos a realizar o se hace necesario realizarlo.
En caso de estar por iniciar un nuevo negocio o incursionar en un nuevo
mercado, la necesidad de un análisis de la competencia podría ser:
. Saber quiénes serán nuestros competidores con el fin de saber si estamos en
condiciones de poder competir con ellos y, por tanto, de incursionar en el
mercado.
. Conocer las principales fortalezas y debilidades de nuestros futuros
competidores con el fin de saber cómo competir con ellos de la mejor manera
posible.
Mientras que en el caso de un negocio en marcha, la necesidad de un análisis
de la competencia podría ser, por ejemplo:
. Conocer las falencias o debilidades de nuestros competidores con el fin de
poder sacar provecho de estas, y así poder superarlos.
. Encontrar la razón por la cual los consumidores los prefieren a ellos antes que
a nosotros, con el fin de saber en qué aspectos deberíamos mejorar.
. Conocer sus productos o principales estrategias con el fin de tomarlos como
referencia o encontrar ideas para desarrollar o formular los nuestros.

2. Determinar la información a recolectar

Una vez que hemos determinado la necesidad de nuestro análisis, el siguiente
paso consiste en determinar, en base a esta, la información que vamos a
necesitar de nuestros competidores y, por tanto, recolectar.
Si la necesidad de nuestro análisis es la de simplemente conocer mejor a
nuestros futuros competidores, la información a recolectar podría estar
conformada por: el número de competidores que vamos a tener, los líderes o
principales competidores, su ubicación, sus mercados, sus volúmenes de
ventas, su participación en el mercado, su experiencia en el mercado, los
materiales o insumos que utilizan, sus productos, sus precios, sus procesos,
sus recursos, su capacidad de producción o abastecimiento, sus canales o
puntos de venta, sus ventajas competitivas, sus principales estrategias, etc.
Pero si somos más específicos y, por ejemplo, la necesidad de nuestro análisis
es la de encontrar ideas para nuestras estrategias publicitarias, la información a
recolectar de nuestros competidores podría estar conformada por los medios
publicitarios que utilizan, las características del producto que más destacan en
sus mensajes publicitarios, los mensajes publicitarios que mejores resultados
les están dando, su presupuesto publicitario, el tipo de público al que le hablan,
el tono de su comunicación, etc.
3. Recolectar la información
Una vez que hemos determinado la información que vamos a recolectar, el
siguiente paso consiste en hacer efectiva esa recolección.
Para recolectar información de la competencia, lo usual es utilizar la técnica de
la observación y, por ejemplo, dependiendo del tipo de información que
queramos recolectar:
. Visitar sus locales y tomar nota de sus productos o servicios, sus procesos, su
decoración, el desempeño de su personal, la atención que brindan a sus
clientes, etc.
. Visitar los mercados o zonas comerciales en donde se vendan sus productos
o servicios, y observar sus características, la reacción del público ante estos,
los productos o servicios más solicitados, sus precios, etc.
. Adquirir sus productos o probar sus servicios para poder analizarlos
directamente.

Otra forma común de recolectar información de los competidores consiste en

realizar pequeñas entrevistas o encuestas informales a sus actuales o antiguos
trabajadores, proveedores o clientes; por ejemplo, entrevistas o encuestas en
donde preguntemos:
. ¿Cuáles consideran que son sus principales fortalezas y debilidades? (a sus
ex trabajadores o proveedores).
. ¿Qué es lo que más valoran de ellos?, ¿Por qué los prefieren a ellos antes
que a los demás?, o ¿Qué palabras asocian o se les viene a la mente cada vez
que escuchan su nombre o marca? (a sus clientes).
Y otra forma efectiva y sencilla comúnmente utilizada hoy en día para
recolectar información de la competencia es simplemente buscar en Internet;
por ejemplo:
. Revisando la información publicada en sus páginas web.
. Revisando su participación en redes sociales o canales de video.
. Leyendo los comentarios o las reseñas que los consumidores hagan sobre
ellos o sobre sus productos.
. Leyendo las noticias o notas que terceros hagan sobre ellos o sobre sus
productos.

4. Analizar la información
Una vez que hemos recolectado la información que necesitábamos de nuestros
competidores, el siguiente paso consiste en analizarla.
Para analizar mejor la información recolectada lo recomendable es elaborar un
cuadro con nuestros principales competidores y la valoración de los factores
que consideremos más importantes para nuestro análisis.
Veamos un ejemplo sencillo:

Principales Principales Principales

fortalezas debilidades estrategias

Falta de capacidad
Competidor Buena calidad Activa participación
para mantener
A del producto en redes sociales
precios bajos

Competidor Variedad de Mala atención al

Precios bajos
B diseños cliente

Competidor Buena Poca calidad de Especialización en

C ubicación sus insumos un tipo de producto

5. Tomar decisiones o formular estrategias

Finalmente, una vez que hemos analizado la información recolectada de
nuestros competidores procedemos a tomar decisiones o formular estrategias
que nos permitan aprovechar las oportunidades o hacer frente a las amenazas
encontradas en el análisis realizado o en las conclusiones que hemos llegado a
partir de este.
Veamos algunos ejemplos:
. Si al analizar la información recolectada de nuestros competidores
descubrimos que no pueden mantener sus precios bajos debido a sus altos
costos de operación o a que nos son productores como nosotros, podríamos
tomar la decisión de reducir nuestros precios con el fin de bloquearlos y
ganarles mercado.
. Si al analizar la información recolectada llegamos a la conclusión de que uno
de sus puntos débiles es la poca calidad de sus insumos y el pobre diseño de
sus productos, podríamos tomar la decisión de mejorar la calidad de nuestros
insumos y enfocarnos en el diseño de nuestros productos con el fin de darles
un mayor valor que el de los suyos.
. Si descubrimos que un mercado no está siendo tomado en cuenta por ellos a
pesar de tratarse de un mercado atractivo, podríamos tomar la decisión de
apuntar hacia dicho mercado; o, en todo caso, si descubrimos que en un
mercado no les está yendo bien y no sabemos exactamente la causa de ello,
tomar la decisión de evitarlo.
. Si descubrimos que una de sus estrategias publicitarias les está dando
buenos resultados, podríamos tomar como referencia dicha estrategia y
adaptarla a nuestro negocio; o, en todo caso, si descubrimos que utilizan una
estrategia publicitaria que no les está dando buenos resultados, tomar la
decisión de evitarla.

¿Qué tipos de competencia podemos identificar?

Competencia directa o de primer grado: aquellas empresas que operan en
nuestro mismo mercado, con idénticos canales de distribución, con iguales o
parecidos productos/servicios o soluciones y que se dirigen al mismo perfil de
potenciales clientes.
Por poner un ejemplo obvio, para Coca-Cola su competencia directa son los
refrescos sabor cola, como Pepsi o las llamadas segundas marcas como
Manaos o las propias de los Supermercados (Día o Carrefour).
Competencia indirecta o de segundo grado: serían aquellas empresas que
operan en el mismo mercado, con los mismos canales de distribución, que
tocan el mismo perfil de potenciales clientes y cubren las mismas necesidades
pero cuyo producto/servicio o solución difiere en alguno de sus atributos
principales.
Por seguir con el mismo ejemplo de Coca-Cola, en este caso su competencia
indirecta podría ser otro tipo de refrescos como 7up, Schweppes u otro tipo de
gaseosas.
Productos sustitutivos o de tercer grado: serían aquellos productos o
servicios que satisfaciendo la necesidad principal de nuestro producto, saciar la
sed, difiere en sus atributos principales pero compiten en el mismo mercado y
sector.
En el caso de Coca-Cola, los productos sustitutivos podrían ser cualquier
bebida que sacie la sed como zumos, agua, bebidas isotónicas, aguas
saborizadas, bebidas energéticas, etc. Estas pueden ser una opción sustitutiva
de nuestra producto y por tanto quitarnos cuota de mercado (por si no se han
dado cuenta, Coca-Cola posee en los tres niveles de competencia productos
propios como Fanta, Sprite, Acuarius, etc).
Es importante recordar que este análisis se puede realizar a cinco niveles, en
función del alcance geográfico de la empresa, de este modo tendremos
referencias, a todos los niveles, en todas las variables del mix de marketing que
analicemos y comparemos:
– A nivel internacional: la profundidad del análisis dependerá de si nuestra
empresa opera o no a este nivel o si hay proyección de operar en él y nos dará
una visión macro de grandes empresas, con pautas e indicadores orientativos.
– A nivel nacional, tendremos la radiografía de las empresas competidores en
el mercado nacional, cómo operan, su volumen de ventas, los precios
promedios, la inversión en publicidad.
– A nivel regional, para entender cómo funciona y opera tu competencia a este
nivel; analizar y valorar cifras y datos que por ejemplo podremos comparar con
nuestras cifras de negocio y saber si el aumento de nuestras ventas ha sido
mayor o menor al de mis competidores.
– A nivel local, por ejemplo mi empresa es una tienda de barrio, para analizar y
valorar cifras de los competidores más cercanos para poder establecer un plan
de acción, de choque o de lanzamiento.
– A nivel on-line: podríamos hacer un análisis específico de la web,
plataformas, e-commerce, SEO, redes sociales.

i. j Herramientas de Análisis Financiero

1.k Estructura de Costos

Conocer la estructura de costos de una empresa es fundamental, tanto poder
decidir la viabilidad de fabricación de un producto, la puesta en marcha de una
empresa, o para fijar el precio de venta de un producto o servicio. Desde el
punto de vista económico los costos de una empresa son la suma de bienes y
servicios utilizados para completar un acto productivo concreto.
Técnicamente, la estructura de costos de una empresa queda definida por el
peso que cada elemento del proceso de producción tiene en el costo total
de una unidad. En líneas generales se pueden distinguir dos tipos de costos:
los fijos y los variables. Los costos fijos son aquellos que no dependen de las
ventas ni de la cantidad de unidades producidas (en el caso de un producto),
como el alquiler de la oficina, las facturas energéticas, los sueldos de tus
trabajadores. Un buen ejercicio para hacer si se quiere conocer cuáles pueden
ser tus costos fijos es preguntarte qué gastos tendrías en el caso de que no
vendieras absolutamente nada.
Por su parte, los costos variables son aquellos que sí varían en función del
volumen de ventas o producción alcanzado. Por Ejemplo los gastos de envío,
de producción, etc.

Cómo hacer una estructura de costos

Para llevar a cabo un análisis de costos de una empresa deberás tener en
cuenta los costos de producción, que son los que contemplan la adquisición de
materias primas, insumos, o técnicas; los costos de comercialización, son
aquellos que posibilitan el proceso de venta a los clientes; los costos de apoyo
y los costos financieros, que suponen los retribuciones precisas para mantener
los activos necesarios que faciliten el correcto funcionamiento de la empresa.
Dependiendo del modelo de negocio los costos varían sustancialmente, no es
lo mismo una empresa que ofrezca “know how” que una que fabrique alta
tecnología. Todas estos tipos de costos y las características concretas de un
determinado sector y producto o servicio son los que determinarán la estructura
de costos de una empresa.
Si tienes una empresa que está empezando a funcionar es muy recomendable
que cuentes con una estructura de costos flexible, que se vaya adaptando a las
realidades cambiantes del mercado. En este punto, es preciso remarcar que
hay que apostar más por los costos variables que por los fijos, para que
estos últimos no puedan ir en contra de la viabilidad de la empresa en el medio
y largo plazo.
Los expertos recomiendan antes de crear una empresa, identificar, en primer
lugar, los recursos con los costos más altos, además de las actividades
principales que supongan los mayores costos. En resumen, implantar una
estructura de costos efectiva en la empresa es necesario para poder realizar
los ajustes necesarios para conseguir un mayor margen de beneficio y
potenciar el crecimiento.

Ejercicio Práctico: Tu primer e-commerce

La gestión financiera de un e-commerce es fundamental para optimizar el
desarrollo de tu negocio y profesionalizar tu marca. Hoy en día muchos
emprendedores o pequeños retails apuestan más por el comercio electrónico
que por la venta física, ya que inicialmente supone una cantidad de costos
fijos mucho menor. Para poder planificar tu estructura es importante
diferenciar los tipos de costos ya mencionados: los costos fijos y los costos
variables.
1- Costos fijos: son los que no dependen de las ventas de tu negocio
(alquiler de oficina o local, impuestos, conexión a internet, mantenimiento de tu
tienda online, costos bancarios, sueldos, contadores, etc.).
2- Costos variables: son los que dependen de tu volumen de ventas (costo
de la mercadería, tarifa cobrada por los medios de pago, costo del envío).

Ahora bien, suponiendo que estás comenzando en el rubro y has encontrado

una oportunidad en un mercado determinado y querés crear tu negocio online,
tu lista de gastos fijos podrían ser los siguientes:
. Trabajás desde tu casa, por lo que no necesitás pagar alquiler de oficina.
. Tenés un costo de $1.000 por mes por la conexión a internet.
. El teléfono fijo casi no lo usás, pero tiene un costo de $150 mensual.
. Todavía no tenés empleados: son sólo vos y tu socio que quieren ganar
$25.000 por mes cada uno.
. Tenés un estudio de contadores que cobra $2.000 por mes.
. Tenés un estudio de abogados que trabaja por hora (siempre hay que tener
un abogado cerca). Estimás necesitarlos poco, por lo cual implicaría
aproximadamente $600 por mes.
. Tenés una cuenta bancaria simple, con un costo de mantenimiento de $250
mensuales.
. Tenés una tienda online con un costo de $300 por mes.
. Sos monotributista y pagás $900 mensuales.
En total, tus costos fijos serían de $55.199 por mes.
Además, tenés asociados una cantidad de costos variables. Para cada
producto que vendas, tenés que conocer los costos asociados. Seguramente
tengas muchos costos que sean independientes del producto y otros que
dependan mucho de él. Por ejemplo, el costo de fabricación del producto
seguramente sea muy distinto para una remera, un vestido o un cinturón, pero
el costo de empaquetado tiene que ser similar para todos. Algunos ejemplos de
costos variables son: fabricación del producto, empaquetado, envío, comisión
del medio de pago, impuestos (IVA, ingresos brutos, impuesto a las ganancias).
Ahora analicemos un ejemplo en el que sos dueño de una marca de ropa y
vendés una camisa: Tenés un costo de fabricación de $100, el envío lo paga el
comprador con lo cual no representa un costo para vos. El medio de pago
cobra un 4% de la venta, por lo que si vendés la camisa en $400 es un costo
de $16.
Para el envío, colocás la camisa en una bolsa plástica transparente y la
entregás en una bolsa plástica con manija, estampada con el logo de tu marca,
dirección web de tu tienda y teléfono de contacto: todo esto tiene un costo
unitario de $5. No tenés que pagar IVA ni otros impuestos porque sos
monotributista.
Tu costo de venta para cada camisa es de $121. Si vendés la camisa en $400,
vas a tener una ganancia marginal de $279 por camisa.
Entonces, sabemos que tenés costos fijos por $55.199 por mes y que cada
camisa que vendés genera $279 de ganancia. Con una simple división
podemos entender cuántas camisas necesitás vender por mes para cubrir tus
costos: vendiendo 198 camisas todos los meses podés cubrir tus costos
(incluyendo tu sueldo). 🙂
Lo importante es entender cómo podés hacer para vender esas 198 camisas y
cuándo vas a lograr venderlas. En este punto tenés dos caminos:
1. Invertir en publicidad: acá vas a tener que analizar cuántas ventas genera
esa inversión en publicidad y considerarla como parte de tus costos variables.
2. Adquirir nuevos clientes de forma gratuita: en este caso vas a tener que
entender qué esfuerzos tenés que realizar y cuánto tiempo te va a demorar
llegar a 198 camisas mensuales, del ejemplo anterior.

El Costo de la Publicidad
Los costos de publicidad para tu negocio pueden consumir un porcentaje
importante de tu presupuesto. Sin embargo, en vez de ver esto como un gasto,
el enfoque común de mercadotecnia sugiere que lo contemples más como una
inversión, una cuyo rendimiento serán las ventas futuras. Administrar los costos
de publicidad requiere planeación, y analizar los resultados te ayudará a ajustar
las estrategias de mercadotecnia en el futuro.

La U.S. Small Business Administration (Administración para pequeños

negocios de EEUU) o SBA por su sigla en inglés, sugiere dos diferentes
enfoques para determinar los costos de publicidad de tu negocio. El dinero para
publicidad viene de los ingresos por ventas, así que debes primero estimar el
monto total de ventas anuales.
En el primer método, asignas una cantidad específica en dólares por venta
de un artículo a un precio particular. "US$10 del precio de venta de US$300 de
cada refrigerador se destinarán a publicidad, así que una inversión de
US$3.000 deberá vender 300 unidades y producir un total de US$90.000 en
ventas", asegura.
La segunda opción involucra tomar un porcentaje de cada dólar de ventas
para invertirlo en tus esfuerzos publicitarios. "Tres por ciento de un estimado
anual de ventas de US$100.000 resultará en un presupuesto de publicidad de
US$3.000”, afirma en este caso.
Determinar el alcance de tu publicidad puede ser difícil. Para facilitar la tarea,
cada tipo de medio tiene un número conocido como "costo por millar," o CPM.
Este es el precio de alcanzar 1.000 clientes en ese medio en particular. Se
dispone de los promedios de CPM de la industria, pero la mayoría de los
negocios individuales de medios también calculan su CPM específico.
Por ejemplo, de acuerdo a la investigación de Morgan Stanley Dean Witter, las
tasas de CPM promedio de la industria en 2001 eran de:
. Periódicos diarios: US$19
. TV en horario de mayor audiencia: US$16
. Radio: US$6
. Revistas: US$6
. TV en horario matutino: US$5
. CPM efectivo en Internet: US$4

Estos números cambian continuamente, pero el punto es que algunos medios

tienen un CPM significativamente más alto que otros. Un CPM más alto puede
significar un menor rendimiento en la inversión. Pero necesitas no sólo
considerar el costo de publicidad, sino también los índices demográficos de un
medio en particular. Puede que sea más recomendable comprar publicidad en
un medio con un CPM más alto si su audiencia se ajusta más a tus
consumidores objetivo. Gastarás más en llegar a cada persona en forma
particular, pero es más probable que esas personas se conviertan en tus
clientes.
A la hora de realizar una planificación de medios publicitarios a invertir,
precisas analizar los datos demográficos de tus clientes potenciales (tales
como uso de medios, ingresos e intereses) antes de escoger un medio
publicitario. Una vez que has seleccionado un medio, negocia los precios con el
encargado de ventas del medio en cuestión. Ten en cuenta que las tasas de
inserción en aumento, en contraposición a un precio más bajo pagado por
anticipado, pueden ayudar a reducir los costos generales e incrementar la
penetración de audiencia. Las empresas de planificación de medios pueden
ayudarte a negociar mejores cuotas de publicidad y consolidar tus esfuerzos
publicitarios.
Tus resultados dependerán enteramente en la habilidad de tu campaña para
lograr ventas. La publicidad exitosa es aquella que rinde un mayor retorno en tu
inversión (ROI), Es decir, las que por cada dólar invertido, te han traído mayor
retorno en las ventas. Las campañas de publicidad deben dirigirse
cuidadosamente a tu target y considerar las necesidades y hábitos de compra
de tus clientes.
Antes de recortar tu presupuesto de publicidad, considera el impacto en tu hoja
de resultados. Si no estás cumpliendo con tus objetivos de ventas con tu
campaña actual, considera cambiar el medio que utilizas o el mensaje que
promueves, antes que reducir la cantidad de inversión asignada a publicidad.
Por eso es importante optimizar constantemente tu inversión, y no hacer
siempre lo mismo, esperando tener mejores resultados.

1. l Retorno de la Inversión (ROI)

“ROI” es el acrónimo en inglés de "Return on investment" o “Retorno de la
Inversión”: Es el cálculo que busca medir específicamente el resultado de una
inversión monetaria. Desde el punto de vista publicitario, el ROI te brindará una
perspectiva de cuánto tu empresa ganó o perdió al hacer determinada
inversión.
Calcular el ROI es relativamente simple; debes restarle el dinero invertido a la
ganancia obtenida y dividirlo nuevamente por el dinero invertido.
ROI = (Ganancia – Inversión) / Inversión
Ejemplo: una tienda online de videojuegos hizo un anuncio en Facebook Ads y
gastó $100. Como resultado de la campaña, la tienda vendió 20 juegos al
precio de $30. Coloquemos esos valores en la fórmula:

. Ganancia: $600
. Inversión: $100
ROI = Ganancia (600) – Inversión (100) / Inversión (100)
. ROI = 5
Esto significa que por cada peso invertido en esta campaña obtuviste 5 de
vuelta; se puede decir, entonces, que fue una campaña exitosa. Finalmente,
cabe mencionar que el ROI te ayudará a definir cuáles son las mejores
estrategias para tu negocio, sobretodo en el área de marketing. Por ejemplo, si
una campaña en Facebook Ads está dando un ROI de 5 y una campaña en
Google te está dando un ROI de 3, tal vez valga más la pena invertir tus
esfuerzos en la primera más que en la segunda.

El desafío de medir el ROI

Si podemos dejar una clara idea de qué hace desafiante medir el ROI, tal vez
podamos manejar las expectativas a la hora de llevarlo a la práctica. Listamos
algunos de los desafíos más comunes que pueden aparecer en el camino:
Atribución: La atribución directa del éxito a una acción específica de marketing
fue históricamente algo complicado. ¿Cuántas personas vieron un comercial en
la TV? ¿Cómo sabemos que no estaban mirando la TV y cocinando a la vez?
Algunas investigaciones aseguran que el 50% de los que trabajan en marketing
tienen dificultades a la hora de atribuir resultados con retorno en acciones de
marketing.

Si bien una de las grandes características de los medios digitales es la

capacidad de análisis por la amplias posibilidades de generar métricas existen
ciertas variables incontrolables:

Los recorridos de usuario no son lineales: Antes de hacer una compra, los
usuarios se mueven por un conjunto único de experiencias (“una gran bola de
interacciones”) que seguramente incluya más de un punto de contacto en
nuestras redes.
Ningún modelo de atribución es perfecto: Nos encontraremos diferentes
modelos de atribución utilizados para medir el éxito, como un “primer punto de
contacto” o un “último punto de contacto”, “multi-punto de contacto”, y más.
Desafortunadamente, ninguno ofrece una solución perfecta. Para dimensionar
este punto veamos un ejemplo:

Digamos que trabajamos para una marca de ropa que cuenta con un e-
commerce. Un cliente realiza una compra en el site porque vio un post de
Facebook con link e hizo click en él. Sin dudas Facebook cumplió un rol
fundamental en la transacción. Sin embargo, atribuir esta venta a social media
sería en base a un modelo de “último punto de contacto” donde no comprende
interacciones anteriores que pudo haber tenido el usuario con la marca, que tal
vez pudo haber influenciado positivamente en la compra.

Casualmente, el mismo modelo de atribución podría jugarnos en contra.

Digamos que un posteo de Facebook logró convencer a un usuario de hacer
una compra en el e-commerce, pero en lugar de hacer click en el link, este
usuario abrió Google una nueva pestaña y escribió el nombre de nuestra
marca. Ingresó al website por medio del buscador a pesar de haber sido
convencido por el post en Facebook.

Este sector de la industria es el más reciente y aún cuenta con puntos grises
como este.

Según RadiumOne el 84% del tráfico “outbound” es generado en “dark social”

(redes privadas como WhatsApp, Messenger, SnapChat, WeChat, etc), donde
se dificulta el análisis y la información pasa ser menos “medible” o “trackeable”.

Percepción: Desde la venta online, atención al cliente o comunicación interna,

las redes están transformando la forma en que las compañías hacen negocios.
Aún muchos de ellos no terminaron de entender el verdadero potencial y
siguen manejando sus canales con mínimos esfuerzos.

Muchas organizaciones están en periodos de transición o recién están

descubriendo los medios digitales. Cada organización podrá abordar el cambio
de manera diferente, teniendo en cuenta la cultura empresarial, de su
estructura, habilidades, presupuesto y recursos.

Una cosa es segura: Si continuamos sólo midiendo cuántos followers hay o

engagement rates en lugar de hacer un análisis del retorno de la inversión, será
difícil que esta percepción cambie. Solo seguirán pensando que social media
no es capaz de generar un impacto real en el negocio.

Tecnología: Integrar la información de diferentes plataformas como redes

sociales, con web analytics y gestores de clientes, en un solo lugar es casi
imposible, o carísimo. Hay muchísimas organizaciones complicadas en este
punto, y nuevamente, la novedad implica que algunos sectores aún estén en
desarrollo. Afortunadamente estas limitaciones son reales en escalas enormes,
lejos de las necesidades de una pequeña o mediana empresa de Argentina.

RRHH: Medir el ROI puede ser un desafío matemático si queremos, pero

también puede significar un desafío a nivel de recursos humanos. Medir el ROI
puede ser un trabajo de tiempo completo: Estar constantemente monitoreando
data, analizando, proponiendo hipótesis y buscando las preguntas justas es
mucho trabajo. La tecnología puede acumular, medir, mostrar y trackear pero
siempre será necesario alguien que pueda transformar esa información en algo
valioso, insights accionables para la empresa.

Estructura básica para medir el ROI

Más allá de cómo definas el ROI de tu empresa, vas a necesitar herramientas

para medirlo. Recomendamos incluir:
Total entendimiento de la inversión en redes sociales
Objetivos que conecten con necesidades comerciales del negocio
Benchmarks que establezcan la vara del éxito
Metas que especifiquen cómo y cuándo vas a lograr el éxito
Métricas que ayuden a medir si se están logrando las metas y objetivos
Análisis que traduzcan números duros en insights accionables

1 – Calcular la inversión real en redes sociales

Es necesario comprender que todos los involucrados en Social Media son parte
del costo y parte de la inversión. Este cálculo debería incluir:
Costo de herramientas y plataformas
Inversión en anuncios
Tiempo de los empleados responsables de las redes (o costo de agencia, en el
caso de que se terciarice)

2 – Establecer objetivos
Para demostrar el valor de los medios digitales en su conjunto, es necesario
conectar las acciones con objetivos comerciales específicos. En la siguiente
tabla podemos ver ejemplos de objetivos según cada categoría:
 Posicionamiento Atención / Security y
Conversiones de
o percepción de experiencia de reducción de
negocio
marca cliente riesgos

Nuestro objetivo
Nuestro objetivo es posicionar Nuestro objetivo Nuestro objetivo
es proveer a nuestro nuevo es convertir a es proteger a
nuestro equipo de producto antes de nuestros usuarios nuestros clientes
ventas de valiosos lanzarlo, sacando en clientes leales de posibles
leads o clientes la atención de mediante la engaños en
potenciales nuestros mejora del servicio medios digitales
competidores

La clave es conocer a nuestra audiencia y adaptarnos a su comportamiento o

uso de las redes. Es decir, la forma de uso de una audiencia que consume un
sitio de noticias del espectáculo será muy diferente al de clientes de una
inmobiliaria. Por esto debería ser diferente la forma de abordar un caso o el
otro.
La forma más fácil de saber qué necesita nuestra audiencia es escuchándolos.
Si la mayoría de mensajes son reclamos de atención al cliente, entonces
“mejorar el tiempo de atención de consultas” sería un objetivo abordable (e
inteligente) para hacer foco.
Nuestro trabajo no será valorado si sólo estamos generando “posteos lindos”
cuando el desafío de la empresa es retener clientes. Insistimos con entender y
hablar con nuestros clientes para lograr identificar necesidades puntuales que
podremos abordar desde las redes.
Si la mayoría del equipo de marketing de la empresa está haciendo foco en las
ventas online y en los leads, deberá ser el foco de la propuesta de Redes
Sociales. Alinear objetivos con otros equipos hace más fácil ganar impulso,
amplificar el éxito y probar el ROI de nuestro trabajo
Recordar: Aunque las redes sociales puedan impactar cualquier etapa del
“recorrido de compra”, no significa que siempre debamos ir a por ello. Siempre
hay que considerar las fortalezas del cliente, las necesidades, su cultura y
capacidades a la hora de configurar expectativas y determinar los objetivos que
vamos a trabajar.
 3 - Establecer Benchmarks o puntos de referencia
La única forma de colocar metas alcanzables o realistas es mediante la
búsqueda de puntos de referencia para comparar nuestros resultados.
Presentamos tres formas de establecer puntos de referencia para lograr medir
de forma atinada el impacto de nuestras campañas:
A) Comparar el valor de las redes sociales versus otros canales
¿Cómo rinde nuestro objetivo sin la ayuda de las redes sociales? Por
ejemplo, si nuestro objetivo es ayudar a mejorar las ventas mediante
la obtención de leads o potenciales clientes, deberíamos medir
cuántos leads se consiguen sin las redes o por medio de otros
canales.

Esto nos dará un parámetro para medir el éxito de las redes. Si

obtenemos 10 leads por mes a través de mailings, pero activando las
redes sociales se obtienen 20, podremos decir que mejoramos un
100% la obtención de leads.

B) Medir el valor actual de las redes

Si las redes ya están enfocadas a ciertos objetivos, ¿cuáles son los
resultados que vienen teniendo? Esto podrá darnos un parámetro
para medir el progreso que iremos generando. Si mantenemos el
ejemplo de la búsqueda de leads, digamos que tenemos 20 leads
mensuales, 10 se originan desde mailing y 10 desde las redes.
Nuestro trabajo puede estar enfocado en aumentar el volumen de los
leads de redes, para ello es clave entender que sólo se vienen
generando 10 por mes y debemos trabajar en superar esa meta, pero
también entender que sería irrealista prometer 100 en un corto plazo.

C) Tomar puntos de referencia de la competencia

Nos ayudará muchísimo entender qué hacen las marcas de
competencia directa y categoría. Cuantas cuentas tienen, seguidores,
cuanto publican mensualmente, qué tipo de publicaciones hacen, de
qué temas hablan, cuantas interacciones logran por publicación, etc.
Esto nos ayudará a entender qué busca la competencia y suele ser
información muy atractiva y valiosa para nuestros clientes.

Principalmente nos ayudará a comparar nuestros resultados con un

contexto relevante, de la misma categoría o industria.

4 – Crear metas
 Si los objetivos representan lo que nuestras campañas ayudarán a
lograr, las metas representan cómo y cuándo vamos a hacerlo.

Objetivo (qué) Meta (cómo y cuándo)

Conversiones de negocio: Proveer al

equipo de ventas leads de alta Conseguir al menos 30 registros al mes
relevancia desde las redes sociales

Posicionamiento o percepción de
marca: posicionar nuestro nuevo Aumentar el alcance y la interacción en
producto antes de lanzarlo, sacando la al menos 10% para el fin del trimestre
atención de nuestros competidores

Atención al cliente: convertir a

Reducir el tiempo promedio de
nuestros usuarios en clientes leales
respuesta a 1 hora para el próximo mes
mediante la mejora del servicio

Seguridad y reducción de riesgo:

Mejorar el tiempo de identificación de
proteger a nuestros clientes de posibles
notas falsas en un 20% para fin de año
engaños en medios digitales

5 – Medir las métricas correctas

Las métricas representan cómo vamos a medir lo que sea que estemos
buscando para completar nuestras metas y objetivos.
Algunas métricas como followers, likes, comments y shares son en algunos
casos insuficientes, aunque es importante no dejarlas de lado. Estas métricas
hablan de la salud general de la marca en redes, ayudan a medirnos contra la
competencia y determinar qué tipo de contenido es relevante para nuestra
audiencia. Sólo son insuficientes cuando no se relacionan con los
objetivos del negocio.
Un incremento de nuestros fans, followers o shares prueban que la estrategia
en redes funciona, pero no necesariamente que está impactando en el negocio.
Nuevamente, todo depende de los objetivos. En el caso de que estemos
buscando posicionamiento, estas métricas podrán demostrar como nuestro
trabajo está contribuyendo, ya que demuestran un mayor alcance e interés en
el contenido.
No toda métrica será útil para medir el ROI de nuestros esfuerzos. Cuando
decidamos medir alguna métrica en especial, deberíamos hacernos las
siguientes preguntas
A) ¿Está alineada con los objetivos?
Las métricas a medir necesitan probar cómo nuestro trabajo impacta
en los objetivos. Por ejemplo, si nuestro objetivo es conseguir leads,
trackear el número de emails que adquirimos mediante redes es
mejor que medir likes
B) ¿Nos ayuda a tomar decisiones?
Las métricas deben ayudar a tomar decisiones sustentadas en datos.
Debemos preguntarnos si leyendo las métricas ayudamos a entender
cuál es el próximo paso a dar
C) ¿Tenemos la capacidad de medir efectivamente?
Si manejas una única herramienta o plataforma seguramente no
puedas encontrar cada métrica necesaria para demostrar el valor de
las acciones. Generalmente vas a necesitar más de una herramienta
como Google Analytics, que complemente la información que podes
obtener desde las redes.

Puede ser difícil saber por dónde empezar, pero dejamos unos ejemplos sobre
qué métricas tomar en cada caso

Posicionamiento Atención / Security y

Conversiones de
o percepción de experiencia de reducción de
negocio
marca cliente riesgos

Nuevos clientes Alcance Cantidad de

Menciones
Ventas Followers consultas
negativas
Generación de Shares, Likes, Tiempo promedio
Cuentas falsas
leads Comments de respuesta
Noticias falsas
Descargas de Sentimiento de Tiempo de primer
apps comentarios respuesta Disminución de
valor
Visitas CTR

Cómo distribuir el presupuesto

En la actualidad, las empresas cuentan con más de una plataforma activa y la
mayoría de ellas tiene posibilidades de hacer campañas o promocionar
contenido. ¿Dónde vamos a poner nuestros esfuerzos? ¿Cuánto vamos a
gastar en cada plataforma?
A la hora de distribuir la inversión de pautas debemos preguntarnos:
¿Dónde están nuestros clientes?
Si nuestro producto es un medicamento para la artritis, seguramente
nuestra audiencia sea de edad avanzada. La gran mayoría de personas
avanzadas que mantienen una fuerte actividad en redes sociales
generalmente prefieren Facebook. Como también seguramente utilicen
Google más de lo que pensamos. Por más que Instagram sea la
plataforma del momento, la gran masa de nuestro público seguirá
estando en Facebook.
¿Qué plataformas se adaptan mejor a nuestros objetivos?
Puede pasar que las plataformas donde está nuestra audiencia más
relevante no cuenten con las funcionalidades de promoción necesarias.
Por ejemplo, si buscamos generar tráfico al sitio web desde un feed de
Instagram tendremos mayores limitaciones a comparación de Facebook,
por cuestiones técnicas de cada plataforma.
¿Alcanza nuestro presupuesto de inversión para hacer campañas
en más de una objetivo o plataforma?
Es necesario saber dimensionar los presupuestos de nuestros clientes.
Por ejemplo, un cliente nos llama para mejorar las ventas online desde
redes sociales pero también le interesa aumentar la cantidad de
followers.
El presupuesto con el que contamos es sólo de $1000 pesos mensuales
y el costo promedio por compra que vienen teniendo es de $100, es
decir que como máximo podríamos conseguir 10 ventas mensuales. Si
debemos además conseguir followers, vamos a tener que sacar
presupuesto de las campañas de ventas y en consecuencia bajar las
ventas mensuales en pos de nuevos followers.
Esta decisión sólo sería viable si nuestro cliente la acepta y comprende.
Sin dudas el mejor consejo para este ejemplo sería intentar conseguir
followers con esfuerzos orgánicos, ya que el objetivo del negocio es
mejorar las ventas, y el presupuesto disponible es limitado.
Es un buen consejo desarrollar una plataforma a la vez si logramos
identificar cual es la que nos conviene, y utilizar el resto de forma
complementaria. En el caso de que nuestros clientes insistan en abordar
una plataforma que nosotros consideramos que no es abordable,
debemos justificar nuestra opinión con datos de testings o pruebas de
anuncios

Creatividad y producción
Uno de los factores determinantes en la performance de anuncios es la
creatividad. Hay anuncios sólo de texto, con texto + imagen, con texto +
imagen + titular + botón, con video, etc. Muchísimos son los formatos y las
opciones que encontraremos disponibles, pero generalmente el mensaje será
el mismo y tendremos que adaptarlo a cada caso.
Cuanto más creativos e impactantes sean nuestros anuncios, más chances
tendremos de frenar el pulgar de nuestra audiencia mientras scrollean en sus
feeds. Como también, cuanto más alta este la vara creativa, mayores serán
los costos, y más largos serán los tiempos de producción. Para que un texto
sea atractivo y efectivo, es ideal contar con un redactor. Para que una visual
sea atractiva y efectiva, es ideal contar con un diseñador.
A la hora de planificar una campaña, debemos también planificar los tiempos
de producción de nuestros anuncios. También es vital entender que todos los
meses vamos a necesitar crear nuevos anuncios, para comprobar nuevas
hipótesis que buscarán mejorar los resultados.
¿Por qué es necesaria la rotación de creatividades? Por dos factores que
pueden ocurrir cuando sostenemos campañas durante varios días:
Fatiga: Ocurre cuando tu público objetivo ve tu anuncio muchas veces y 1) los
ignora, 2) pone los ojos en blanco de aburrimiento, 3) se exaspera y oculta
todos los anuncios de tu Página. Esto te afecta porque tu anuncio se vuelve
menos efectivo y el retorno de inversión (ROI) sufre.
Ceguera: Ocurre porque los consumidores son bombardeados con anuncios.
Como el texto e imágenes de los anuncios son similares entre ellos, los
usuarios los ven más en su feed y por lo tanto se vuelven “ciegos” a estos
anuncios y tácticas. Es por esto que es MUY importante probar tu copy,
imágenes, colores y asegurarte que tus anuncios son únicos.

ROI en Social Media

¿Es posible definir un retorno financiero directo de la inversión de social
media? Sí. ¿Es posible siempre en cualquier empresa? No.
¿Existen formas cuantitativas de medir el impacto de social media? Sí. ¿Existe
una ecuación / fórmula simple y fácil para resolver todos nuestros problemas?
No.
En muchas empresas la discusión alrededor del ROI puede dejar de ser
productiva por no poder relacionar directamente las acciones de social media
con los resultados financieros. Es vital entonces comprobar la conexión
entre las acciones de social media y los objetivos comerciales de los
clientes, pero en algunos casos donde los objetivos son menos tangibles puede
ser una métrica que nos limite a la hora de definir el valor o medir el éxito.
Dos razones por las cuales hay que manejar este término con precaución:
1) No toda empresa tiene la posibilidad de atribuir resultados financieros
directamente al accionar en social media. Por ejemplo, aquellos que buscan
ventas pero no cuentan con un e-commerce pueden tener varios beneficios que
están menos relacionados con el retorno pero que son igual de valiosos.
2) Incrementar las ventas o el retorno es sólo una forma de beneficiar a un
negocio desde social media. Atar el ROI a una métrica vagamente definida y
limitada puede impedir identificar muchas otros beneficios que podrían estar
dejando las campañas.

Para ser concretos: El ROI de social media es la suma de todas las acciones
en redes que crean valor para una marca, negocio, empresa o campaña.
Desafortunadamente no hay una fórmula mágica. El ROI de social media será
diferente en cada empresa. La forma de definirlo deberá reflejar cómo las
acciones de social media están enfocadas en construir sobre los objetivos
comerciales o de la organización.

Esto quiere decir que el ROI nos puede ayudar a dimensionar los efectos en, al
menos, cuatro categorías:
Conversiones de negocio. Acciones o eventos de social media directamente
atados al retorno.
Branding (awareness / posicionamiento / percepción)
Acciones de social media que ayudan a alcanzar nuevas audiencias, generar
un tema de conversación, o cambiar la percepción de los usuarios sobre tu
marca
Atención / Experiencia de cliente
Acciones de social media que ayudan a incrementar la satisfacción de tus
actuales clientes.
Seguridad o Reducción de riesgos
Acciones de social media que ayudan a reducir riesgos, mejorar la seguridad, y
asistir en momentos de crisis
Como primer paso, es bueno intentar definir en una única frase el ROI de las
redes en una o dos oraciones. Ahora es necesario jugar a tener una visión
macro del negocio, más adelante en el proceso vamos a establecer metas y
métricas más específicas.
Veamos tres ejemplos de cómo definir el ROI de redes sociales:
. Intendencia, Municipalidad o Gobierno: “Gracias a nuestra inversión en
redes podemos incrementar la interacción con los ciudadanos reduciendo los
costos de gestión, como también logramos mayor transparencia en los
procesos del sector interno”
. Una empresa de real estate o constructora (B2B): “Como resultado directo
de social media pudimos ganar leads de mayor calidad para nuestro equipo de
ventas, atender a nuestros clientes con un servicio rápido, y logramos destacar
a nuestra marca de los competidores como expertos en la materia”
. Un hotel o restaurant: “Las redes sociales nos permiten traccionar nuevos
clientes y también incrementar su lealtad, ya que podemos aprender
constantemente de sus opiniones o comentarios y trabajar en mejorar su
experiencia”

¿Por qué es importante medir el ROI?

Toda empresa o cliente querrá ver un retorno positivo de su inversión en social
media porque el tiempo y el dinero son recursos valiosos para todos. Si no hay
un claro beneficio de ese gasto, no hay razón para continuar haciéndolo.
Demostrando el ROI de social media justificará nuestros esfuerzos y nos
ayudará a construir un caso de éxito si queremos buscar una mayor inversión,
nos ayudará en: cambiar la percepción de social media dentro de la
organización, demostrar el impacto que pueden tener las redes en múltiples
áreas además de marketing, descubrir donde nuestros esfuerzos y recursos
están siendo utilizados de forma más efectiva, ajustar necesidades en áreas
donde esfuerzos y recursos no están siendo utilizados de forma efectiva,
identificar diferencias en la estrategia general, mensajes clave, y contenido,
entender mejor la percepción de los clientes, sus preferencias, conversaciones
y motivaciones.
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