REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN

UNIVERSIDAD EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS OCCIDENTALES
EZEQUIEL ZAMORA
UNELLEZ
GUASDUALITO ALTO APURE

EL MANEJO DE LOS PROCESOS DINMICOS, ESTRATEGIAS Y

ESTRUCTURAS PARA EL FUTURO.

Lcdo. OMAR PREZ

ADMINISTRACIN
GUASDUALITO JULIO 2016.

INDICE GENERAL

INTRODUCCIN.3
El manejo de los procesos dinmicos.4
Toma de decisiones individual...5
Importancia del planeamiento estratgico para el desarrollo organizacional.6
Rol de la visin y misin organizacional..13
Estructura para el futuro...18
CONCLUSIN...22
BIBLIOGRAFA.23

INTRODUCCIN
El manejo de procesos dinmicos, se ocupa de la operacin de esos procesos,
debe realizar las acciones necesarias para que los procesos o equipos operen en las
condiciones de diseo. Esto ya implica considerar otros factores que no aparecen en
el anlisis de estado estacionario, tales como la estabilidad de los puntos de trabajo,
las variaciones que puedan ocurrir en las entradas al sistema y perodos especiales de
funcionamiento (arranques, transiciones de un punto de operacin a otro). Vemos
entonces que las variaciones en las condiciones del proceso o equipo en el tiempo
deben ser estudiados para poder tener un gobierno del mismo.
y como muchas veces no alcanza con conocer el comportamiento dinmico del
sistema para garantizar la operatividad del mismo, se deben encarar acciones de
control. Esto es, manejo de ciertos parmetros o variables que garanticen que el
sistema opere en las condiciones deseadas. Para ello resulta clave conocer cul es la
respuesta dinmica del sistema a los cambios que se introduzcan.

EL MANEJO DE LOS PROCESOS DINMICOS

Proceso de toma de decisiones de acuerdo al diseo organizacional
Decisiones Organizacionales Programadas:
Son conocidas, estn bien definidas y existe un procedimiento para resolver el
problema.
Decisiones Organizacionales No Programadas:
Son nuevas, no se conoce mucho sobre ellas y las alternativas no son claras.
Las empresas hoy en da se presentan a mas decisiones no programadas que
programadas en las cuales presentan elementos como: Poca informacin, lo que
complica la definicin del problema.
Entorno de negocios cambiante:
Esto ha llevado a las organizaciones a crear nuevos procesos de toma de decisiones,
tales como:
Cambios en las estrategias, Reingeniera.
Fusiones, Adquisiciones y Desarrollo de nuevos productos o mercados.
Decisiones basadas en cuestiones mayores, ms complejas y cargadas
emocionalmente.
Decisiones tomadas con mayor rapidez.
Mayor cooperacin para la eleccin as como para su implementacin

Toma de decisiones individual

Enfoque racional: Sugiere la manera en que los directivos deberan intentar tomar
decisiones.
Proceso con enfoque racional
1) Anlisis del entorno: Situacin de la empresa.
2) Definir el problema de decisin: Ubicar las fallas
3) Especificacin de objetivos: monetarios y de
direccin.
4) Diagnosticar el problema: comprender las causas
del problema.
5) Desarrollar soluciones alternativas
6) Evaluar alternativas
7) Elegir la mejor
8) Implementacin
Complicaciones
Sin embargo el proceso se puede mermar debido a los intereses personales y cultura.
Organizacional como:
1. Prestigio
2. xito
3. Estilo personal de decisin
4. Satisfacer necesidades emocionales
5. Presin
6. Valores
7. tica corporativa
Racionalidad limitada
En este la intuicin es una parte fundamental en la toma de decisiones, tambin
influye el juicio y experiencia activa, obtenida de la experiencia laboral.

IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO PARA EL

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

A MODO DE INTRODUCCIN
Durante dcadas, los ejecutivos confiaron plenamente en la ilusin de que gracias a la
planificacin se poda prever el futuro crecimiento de la empresa, siguiendo el
comportamiento pasado de algunas variables. Tal paradigma en los tiempos actuales
es totalmente obsoleto. El peso del contexto es cada vez mayor, en un mundo donde
las grandes transformaciones polticas y econmicas se suceden vertiginosamente. El
concepto mismo de planificacin en el tiempo fue modificndose y hoy responde a un
proceso mucho ms conectado con la realidad cambiante de los negocios y menos
relacionado

con

una

prctica

burocrtica

de

las

organizaciones.

Sin embargo, todava subsisten corrientes de opinin que consideran que el

"Planeamiento Estratgico" y "Planificacin a Largo Plazo" son sinnimos. La
realidad, no slo de nuestro medio, sino de muchas organizaciones a nivel mundial,
demuestra que la Planificacin a Largo Plazo se practic casi siempre como una
extrapolacin del pasado, generando simples provisiones basadas en tendencias. En el
dinmico ambiente actual, tal prctica representa un viaje seguro hacia la destruccin
organizacional.

Sin exagerar, y para compenetrarnos directamente con el propsito del comentario,

debemos reconocer que la organizacin acta en un escenario turbulento, donde, la
nica constante es el cambio. As algunos de estos cambios son inevitables, como por
ejemplo: la creciente competencia y/o tendencias tecnolgicas; mientras que otros
cambios son resultados de nuestros propios esfuerzos creativos, como el desarrollo de

una cultura corporativa orientada hacia la atencin del cliente, entre otros. El proceso
de Planeamiento Estratgico comprende ambos tipos de cambio, los de carcter
inevitable y los de carcter creativo.
Ahora bien, la Planificacin a Largo Plazo es un concepto antiguo de proyeccin
hacia el futuro, mientras que el Planeamiento Estratgico es la interpretacin moderna
de tal concepto, el mismo que acta de enlace entre lo que comnmente conocemos
como el pensamiento intuitivo y el pensamiento analtico.
El Planeamiento Estratgico tiene como base al anlisis (siguiendo el mtodo
cientfico) y a una modesta, pero no por ello menos importante, dosis de intuicin. El
Planeamiento Estratgico representa un punto de equilibrio entre los procesos
analtico (en base a nuestro razonamiento) e intuitivo (en base a nuestro juicio o
propia experiencia). Esto lo logramos elaborando "escenarios marco" sobre los cuales
realizamos simulaciones entre diferentes suposiciones o cambios en las variables ms
sensibles (externas e internas) en relacin a nuestras organizaciones. As el
Planeamiento Estratgico involucra el dominio de temas como la demanda por
nuestros productos y/o servicios, los factores que afectan nuestra capacidad de oferta,
nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades; el anlisis del entorno competitivo y
cambios tecnolgicos, as como las implicancias de carcter financiero inherentes a
las

decisiones

operativas,

ms

conocidas

como

amenazas.

IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO PARA LAS

ORGANIZACIONES
La perspectiva a largo plazo u horizonte, es la respuesta a la pregunta de En dnde
necesita estar la empresa en un momento especfico del futuro para desempear su
visin, misin y estrategias? El Planeamiento Estratgico es un proceso dinmico lo
suficientemente flexible para permitir y hasta forzar modificaciones en los planes, a

fin de responder a las cambiantes circunstancias. Desde el punto de vista pedaggico

el Planeamiento Estratgico es importante porque ofrece a las organizaciones las
siguientes ventajas:

Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la macro perspectiva,

sealando los objetivos centrales, de manera que nuestras acciones diarias nos
acerquen cada vez ms a las metas.

Mantiene

la

vez

el

enfoque

en

el

futuro

el

presente.

Refuerza los principios adquiridos en la visin, misin y estrategias.

Fomenta el planeamiento y la comunicacin interdisciplinarias.

Asigna prioridades en el destino de los recursos.

Mejora el desempeo de la organizacin: Orienta de manera efectiva el rumbo

de la organizacin facilitando la accin innovadora de direccin y liderazgo.
Permite enfrentar los principales problemas de la organizacin: Enfrentar el
cambio en el entorno y develar las oportunidades y las amenazas.

El desarrollo de una planificacin estratgica produce beneficios relacionados

con la capacidad de realizar una gestin mas eficiente, liberando recursos
humanos y materiales, lo que redunda en la eficiencia productiva y en una
mejor calidad de vida y trabajo para todos los miembros. Ayuda a mejorar los
niveles de productividad, conducentes al logro de la rentabilidad.

Favorece a la Direccin y coordinacin organizacional al unificar esfuerzos y

expectativas colectivas.

Optimiza los procesos en las reas al traducir los resultados en logros

sinrgicos.

Contribuye a la creacin y redefinicin de valores corporativos.

FACTORES

ESTUDIARSE

EN

EL

PLANEAMIENTO

ESTRATGICO

Qu factores influyen sobre el bienestar presente y futuro de las

organizaciones? A modo de respuesta, diremos que todo planeamiento
estratgico organizacional necesariamente debe incluir el tratamiento a la
influencia de los siguientes factores:

EL ENTORNO: La organizacin existe en el contexto de un complejo

mundo comercial, econmico, poltico, tecnolgico, cultural y social. Este
entorno cambia y es ms complejo para unas organizaciones que para otras.
Puesto que a la estrategia le incumbe la posicin que mantiene una empresa
con relacin a su entorno, la comprensin de los efectos del entorno en la
empresa es de importancia capital para el anlisis estratgico. Los efectos
histricos y medio-ambientales en la empresa deben estudiarse, as como los
efectos presentes y los futuros cambios en las variables del entorno. Esta es
una de las tareas fundamentales por la amplia gama de variables del entorno.
Muchas de estas variables harn aparecer algn tipo de oportunidades, en
tanto que otros amenazarn a la organizacin.

LOS RECURSOS: As como existen influencias externas sobre la

organizacin y sobre su eleccin de estrategias, tambin existen influencias
internas. Una de las formas de estudiar la capacidad estratgica de una
organizacin es considerar sus puntos fuertes y sus puntos dbiles (qu es lo
que la organizacin hace bien y en qu falta, o donde se encuentra en ventaja
o desventaja competitiva). Estos puntos fuertes y dbiles pueden ser
identificados a travs del estudio de las reas, Recursos Humanos y recursos
materiales de la organizacin, como las instalaciones, su estructura financiera
y sus productos/servicios.

10

LAS EXPECTATIVAS: Los que esperan del futuro los diferentes agentes es
importante, pues influir en lo que se considera aceptable en trminos de
estrategias anticipadas por la Alta Direccin. No obstante, las creencias y los
supuestos que constituyen la Cultura Organizacional, aunque menos
explcitas, tambin tienen una influencia importante. Las influencias del
entorno y de los recursos sobre la organizacin han de interpretarse a travs de
estas creencias y supuestos. As, dos grupos de directivos, posiblemente
trabajando en diferentes divisiones de una organizacin, pueden llegar a
distintas conclusiones sobre la estrategia, aunque se enfrenten a implicaciones
de recursos y de los entornos similares. La influencia que prevalezca, va a
depender del grupo que tenga mayor poder, y entender esto ser de la mayor
importancia para reconocer por qu se sigue una estrategia adoptada.

LAS BASES: El entorno, los recursos y las expectativas, en el marco cultural

y poltico de la organizacin proporcionan las bases del anlisis estratgico.
Sin embargo, para comprender en que posicin estratgica se encuentra una
empresa, es necesario considerar tambin en qu medida la orientacin e
implicaciones de la estrategia actual y los objetivos que sigue la organizacin
estn en lnea con las implicaciones que pueden afrontarlas. En este sentido,
tal anlisis debe realizarse teniendo presentes las perspectivas del futuro. Es
la estrategia actual capaz de lidiar los cambios que tienen lugar en el entorno
de la organizacin? Es bastante improbable que exista un perfecto ajuste entre
la estrategia actual y la imagen que emerge del anlisis estratgico. El grado
en que haya aqu un desajuste, es el grado del problema estratgico que
arrastra

la

Alta

Direccin

de

la

Organizacin.

La fase ms importante del planeamiento estratgico es la puesta en prctica

del mismo. Esto lo logramos mediante el planeamiento operativo por parte de
cada gerencia o rea de trabajo. El objetivo es preparar a cada negocio para

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hacer frente a diferentes escenarios, con el fin no slo de anticiparse a los

cambios, sino tambin cmo deben manejarlos o "gerenciarlos", de modo que
sean efectivos en el anlisis de sensibilidades, desarrollando un marco de
trabajo que acte a la vez como medio de control y equilibrio.

DIFERENCIA

ENTRE

EL

PLAN

ESTRATGICO

PLAN

OPERATIVO

El planeamiento estratgico brinda la perspectiva de largo plazo para la

gestin de los negocios, el lugar donde queremos estar en el futuro. El
planeamiento operativo da lugar al rendimiento, a la medida cuantificable del
xito alcanzado. Aunque estos dos componentes se yuxtaponen, cada uno de
ellos requiere un nivel distinto de enfoque por parte de los ejecutivos que
participan en el proceso.
El planeamiento estratgico es un proceso que en la prctica debe mantenerse
unido al equipo administrativo para traducir la visin, misin, y estrategias en
resultados tangibles. As, permite ahorrar el valioso tiempo administrativo,
reducir los conflictos y fomentar la participacin y compromiso con los
esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que desea. La planificacin
operativa involucra la implementacin de planes de actuacin ante los
escenarios marcos planteados.
Algo que resultar obvio cuando se procede con ambos procesos, es que se
trata de un procedimiento iterativo (de repeticin) y no de uno lineal;
conforme se pone en prctica, puede notarse que es preferible y hasta
indispensable remitirse a decisiones anteriores, incluso algunas que formaban
parte de la misma base o punto de partida y revaluarlas a la luz de las nuevas
circunstancias y nunca esttico; se requiere estar preparado para modificar los

12

planes y posiblemente cambiar de direccin cuando las circunstancias lo

ameriten.
DIFERENCIA ENTRE EL PLAN ESTRATGICO Y PLAN
OPERATIVO
Variables Plan estratgico

Plan operativo

Largo plazo mayor o igual a 5

aos.

Mediano plazo 2 a 3
aos. Y corto plazo 1
ao

Responde Qu queremos ser? cmo lo

a
haremos? (largo plazo)

Qu? Cmo?
Dnde? Cundo?
Quin? y Con qu?
(corto plazo).

Periodo

nfasis

Bsqueda permanente para

En los aspectos
desarrollar la organizacin en el ejecutivos y
tiempo
operativos (Da a da)

Alcance

A nivel de toda la organizacin

A nivel de unidades y
divisiones

Lineamientos generales de la
organizacin

Disgregacin de Plan
Estratgico en
objetivos, programas
y actividades
menores

Visin, Misin, Valores

corportivos, Objetivos y
Estratgias corporativas

Ojetivos indicadores
de gestin,
programas,
actividades,
cronogramas,
responsables y
presupuestos.

Relacin

Incluye

13

ROL

DE

LA

VISIN

MISIN

ORGANIZACIONAL

El establecimiento o la redefinicin de la visin y misin de la empresa es el

documento

ms

importante

para

el

inicio

del

planeamiento

estratgico.

1. VISIN:
Es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una
organizacin es y quiere ser en el futuro. Dicho de otro modo, la visin viene a ser la
declaracin amplia y suficiente de lo que la organizacin pretende alcanzar en los
prximos aos. La visin es un concepto de aplicacin eminentemente prctica, que
permite

direccionar

el

desarrollo

de

la

organizacin.

CARACTERSTICAS DE LA VISIN:
La visin para cumplir con su rol en el contexto del desarrollo organizacional debe
cumplir con las caractersticas siguientes:

INTEGRADORA: Debe reflejar las expectativas de todos los integrantes de

la organizacin. Requiere la accin de liderazgo y permanente apoyo de toda
la organizacin.

AMPLIA: Debe ser extensa en funcin del campo de visualizacin del futuro
(largo plazo).

REALIZABLE: Debe ser una aspiracin posible y medible. No puede ser un

sueo intil e incalculable. Debe ser un esfuerzo de equipo basado en la
experiencia y conocimiento del quehacer organizacional.

ACTIVA: Debe incluir y promover la accin. No debe ser lrica.

14

REALISTA: Debe sustentarse en el manejo de la informacin fidedigna y

tener en cuenta el entorno, la tecnologa, cultura organizacional, recursos y
competencia.

ALENTADORA: Debe ser positiva, incentivadora, inspiradora, impulsadora

y motivadora hacia la accin, direccin y xito institucional.

DIMENSIN EN EL TIEMPO: Debe formularse definiendo explcitamente

el horizonte de tiempo que alcanza la visualizacin.

CONSISTENTE: Debe ser coherente con los principios organizacionales y

sus reales posibilidades.

DIFUNDIDA: Debe ser conocida y comprendida por todos los integrantes de

la organizacin; as como por su pblico externo y grupos de referencia.

FLEXIBLE: Debe estar dispuesta a enfrentar retos y ser posible de ajustarse

a las exigencias y dinmica del cambio.

LENGUAJE SENCILLO: Debe redactarse en un lenguaje sencillo,

ennoblecedor, grfico y metafrico.

RESPONSABILIDAD: Debe ser formulado por los lderes, proyectando los

sueos, esperanzas e incorporando valores e intereses comunes de todos los
miembros de la organizacin.

2. MISIN:
Viene a ser una declaracin duradera de propsitos, que indica la manera de cmo
una institucin pretende lograr y consolidar las razones de su existencia. Una misin
bien definida seala las prioridades y la direccin de los negocios de una empresa,
identifica mercados a los cuales se dirige, los clientes que quiere servir y los
productos que quiere ofrecer. Asimismo, determina la contribucin de los diferentes
agentes en el logro de propsitos bsicos de la empresa y lograr as su visin
organizacional.

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La misin de la empresa sirve como fundamento para todas las decisiones

importantes que toma el equipo gerencial. Su definicin comprende los siguientes
grandes elementos:

Nuestro concepto como empresa.

Nuestra naturaleza.

Nuestra razn de existir.

Nuestros clientes potenciales.

Nuestros principios y valores.

As, la misin proporciona una gua consistente en la toma de decisiones importantes

por parte de la gerencia. La misin inspira y motiva a todo aquel que tenga un
profundo inters en el futuro de la institucin o empresa. La estrategia seala la
direccin en la que debe desplazarse la institucin o empresa, su fuerza motriz y otros
factores que ayudarn a determinar qu productos y servicios futuros deben tenerse y
qu mercados muestran mayores potenciales.
El planeamiento y anlisis estratgico es un proceso de construccin de futuro de la
empresa y las personas, pensando en el sostenimiento de su capacidad competitiva.
Por tanto, el planeamiento y anlisis estratgico es un acto de reposicionamiento,
innovacin y mejoramiento permanente y continuo.
Desde el punto de vista del desarrollo organizacional, el planeamiento y anlisis
estratgico es una dimensin gerencial, es un acto de toma de decisiones, es una
actitud

de

cambio

(de

las

personas

de

la

organizacin).

El nivel y madurez de planeamiento y anlisis estratgico institucional, est en

funcin del nivel de cultura humana y organizacional. Todas las personas
pertenecientes a una institucin, deben siempre estar abiertas a "poner sus cargos a
disposicin". As mismo, toda institucin debe estar siempre abierta a producir

16

cambios de reposicionamiento, de innovacin o mejoramiento. El proceso de

globalizacin e internacionalizacin actual, as como, la dinmica de la
competitividad obliga a toda institucin una gran capacidad de flexibilidad en sus
estrategias productivas y de servicios, en su estructura organizativa y de su capital
humano.

Toda organizacin flexible e inteligente sabe que, cuando su personal "pone su cargo
a disposicin" no significa la oportunidad para deshacerse del mismo. La
permanencia, desarrollo y mejoramiento del capital humano de una institucin, es una
muestra de su capacidad competitiva.
Los cambios en la organizacin, cuando se desarrolla el planeamiento estratgico,
puede significar la desaparicin de algunos puestos o funciones; puede significar,
tambin, la creacin de nuevos puestos o funciones, o la innovacin o mejoramiento
de los actuales. Por eso mismo, el capital humano de la institucin flexible e
inteligente se caracteriza por su multihabilidad, su visin integral de procesos y su
capacidad de trabajo polivalente y multifuncional. En esa perspectiva, "poner su
cargo a disposicin" no significa otra cosa que un cambio de puesto o funcin, para
garantizar el reposicionamiento, la innovacin y el mejoramiento competitivo de la
organizacin.

EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO COMO CAMBIO PERSONAL

Todo cambio de actitud cultural o social tiene que partir del cambio personal, hacer
crecer a la gente debe ser el objetivo nmero uno del cambio. Cuando el cambio es
visto y entendido como una superacin de la persona, como un crecimiento personal,
como el desarrollo de la autoestima, como la bsqueda de un camino propio para
alcanzar un estadio superior de crecimiento y desarrollo, entonces es fcil convencer
a las personas de que no se resistan al cambio.

17

Para un cambio organizacional es importante considerar tres objetivos centrales: la

creacin de una visin, de una misin y unos valores que apunte a la creacin de un
escenario futuro. De esta manera las personas podrn identificar con claridad hacia
qu direccin se ha marcado el rumbo del cambio.
Es importante considerar, que todo proceso de cambio genera resistencia. Por eso en
todo proceso de cambio planeado y dirigido, el rol de los lderes, mejor dicho; el
proceso de liderazgo es fundamental. Ahora bien, la resistencia al cambio puede
expresarse de tres maneras:

Resistencia pasiva: que consiste en aceptar todas las propuestas pero no

comprometerse con nada ni mucho menos con una actuacin definida.

Resistencia activa: consiste en manifestarse abiertamente en contra del

cambio considerando que no dan resultado.

Resistencia por inercia: expresada por aquellas personas que no actan ni

activa ni pasivamente, personas que en momento parecieran estar a favor y
despus en contra.

De modo que, antes de embarcarnos en la implementacin de una planeacin

estratgica organizacional, debemos primero embarcarnos en el convencimiento de
nuestra gente, para aceptar que tal cambio es importante y el nico camino para
desarrollar la organizacin. Un proceso de planeacin estratgica, solo ser posible
cuando generamos COMPROMISO con todos los que forman parte de la
organizacin; y eso ser posible cuando haya una apertura y un nivel de
comunicacin horizontal y abierta. He all la importancia del planeamiento
estratgico, como modelo y como instrumento de gestin que responde a los retos
organizacionales de estos tiempos.

18

ESTRUCTURA PARA EL FUTURO

La estructura ser por lo tanto, el modelo que las personas propias de una
organizacin, crean para poder conducirla a travs de una excelente comunicacin en
todos los sentidos y con todos los contenidos: estructura es influencia, es informacin
y tambin es control.
Todas las actividades que se requieran para la implementacin y operacin del
proyecto debern programarse, coordinarse y controlarse por alguna instancia que el
estudio del proyecto debe prever. En otras palabras, la estrategia a seguir debe
buscar una estructura ideal que permita asumir con holgura el reto y el compromiso
que exige un plan de accin. La estructura sigue a la estrategia.
La estructura organizacional que se disee para asumir estas tareas tendr no solo
relevancia en trminos de su adecuacin para el logro de los objetivos previstos, sino
tambin por sus repercusiones econmicas en las inversiones iniciales y en los costos
de operacin del proyecto. Para garantizar que los resultados de la evaluacin tengan
como base proyecciones realistas, debern cuantificarse todos los elementos de costos
que origine una estructura organizativa dada. La estructura de una compaa puede
entonces dividirse en estructura formal u organizacional e informal o cultura
organizacional.
La estructura formal comprende: 1) la organizacin propiamente dicha, o sea, el
organigrama; 2) la definicin de funciones y tareas para el logro de objetivos: 3) la
administracin y direccin del personal: 4) el sistema de incentivos y remuneraciones
para generar deseo y motivacin y, 5) el sistema de informacin y de decisin que
precisar mucho mejor las realizaciones o acciones.

19

Por su parte la estructura informal comprende: 1) las relaciones de poder, 2) las

expectativas mutuas de los miembros de la organizacin y 3) la interaccin de sus
comportamientos.
Las estructuras se refieren a las relaciones relativamente fijas existentes entre los
puestos de una organizacin, y son el resultado de los procesos de divisin del
trabajo, departamentalizacin, esferas de control y delegacin.
La departamentalizacin es un medio para obtener similitud en las tareas de cada
rgano. Es decir, existir similitud cuando se renan en la misma unidad, todos
aquellos que estn ejecutando el mismo trabajo, con el mismo proceso, para la misma
clientela, en el mismo lugar, etc. (GULICK, Luther)
Para GULICK la departamentalizacin consta de cuatro factores:
1. Organizacin por objetivos: de acuerdo con el producto o servicio;
2. Organizacin por procesos: de acuerdo con la funcin o tipo de trabajo a
desempear.
3. Organizacin por clientela: de acuerdo con el tipo de personas para quienes se
ejecuta el trabajo;
4. Organizacin por rea geogrfica: de acuerdo con la organizacin atendida por la
organizacin y/o donde se realiza el trabajo.
Generalmente las estructuras estn basadas en la dependencia y en la
independencia:

Cuando se habla de dependencia se refiere a la estructura centralizada, aquella en

donde las decisiones son tomadas por administradores o gerentes que poseen una
visin global del proyecto, se encuentran en altas posiciones, estn mejor preparados
o entrenados que quienes estn en los niveles ms bajos, sus decisiones son ms

20

consistentes con los objetivos empresariales globales. Este tipo de estructura elimina
la duplicacin de energa y reduce los costos operativos de la descentralizacin.
Sin embargo, una centralizacin conlleva a que se tomen en muchas ocasiones,
decisiones a gran distancia. As mismo, los decisores se mantienen distantes a las
personas involucradas, hay ruidos que ocasionan fallas en la comunicacin y, al haber
muchas personas involucradas, crece la posibilidad de errores de tipo personal en los
procesos.

La independencia por su parte, va de la mano con la descentralizacin, donde las

decisiones se dividen por unidades y cada unidad toma sus propias decisiones. De
all surge un grave problema: la fragmentacin. Cada unidad funcional al tomar sus
decisiones independientemente de otra unidad permite una falta de conexin que
repercute directamente sobre la coherencia y consistencia de las decisiones.
El mundo de la globalizacin econmica exige cambios radicales en las estructuras de
las organizaciones.

Hoy por hoy, la teora de sistemas desplaza a la teora

burocrtica. El pensamiento sistmico viene desarrollando empresas inteligentes que

aprenden a trabajar con la interdependencia, donde todos dependen de todos y en la
cual, el trabajo en equipo y el consenso, son vitales para el logro de los objetivos y
cuyo resultado es mayor que el resultado de las unidades que podran tener si
funcionaran independientemente.
Edgar H. Schein, en su libro Sicologa Organizacional propone una relacin de
aspectos que una teora de sistemas debera considerar en la definicin de una
organizacin:
1. La organizacin debe considerarse como un sistema abierto, en constante
interaccin con el ambiente, recibiendo materia prima, personas, energa e

21

informacin y transformndolas o convirtindolas en productos o servicios que se

envan al ambiente.
2. La organizacin debe concebirse como un sistema con objetivos y funciones
mltiples, que implican interacciones mltiples con el ambiente.
3. La organizacin debe verse como constituida por muchos subsistemas que estn en
interaccin dinmica unos con otros.
4. Dado que los subsistemas son mutuamente dependientes, los cambios ocurridos en
uno de ellos probablemente afecten el comportamiento de otro o de los dems.
5. La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros sistemas. El
funcionamiento de determinada organizacin

no puede comprenderse sin

consideracin explcita de las demandas y limitaciones impuestas por el ambiente.

6. Los mltiples nexos entre la organizacin y su ambiente hacen difcil la
explicacin clara de las fronteras de cualquier organizacin.
Al observar los modelos de estructuras descritos (dependencia, independencia e
interdependencia), en la estructura piramidal centralizada el atractor principal es el
gerente general. Por su parte, en la estructura piramidal descentralizada el atractor es
el gerente de rea y el rea en s, mientras que en la estructura sistmica
interdependiente el atractor principal vendra a ser la visin enfocada de la
organizacin.

22

CONCLUSIN

Apreciado lector como usted ha notado, las empresas hoy en da se presentan a

mas decisiones no programadas que programadas en las cuales presentan elementos
como: Poca informacin, lo que complica la definicin del problema. El concepto
mismo de planificacin en el tiempo fue modificndose y hoy responde a un proceso
mucho ms conectado con la realidad cambiante de los negocios y menos relacionado
con una prctica burocrtica de las organizaciones.
No obstante, el Planeamiento Estratgico tiene como base al anlisis (siguiendo el
mtodo cientfico) y a una modesta, pero no por ello menos importante, dosis de
intuicin.
A dems, el establecimiento o la redefinicin de la visin y misin de la empresa es el
documento

ms

importante

para

el

inicio

del

planeamiento

estratgico.

La estructura organizacional que se disee para asumir estas tareas tendr no solo
relevancia en trminos de su adecuacin para el logro de los objetivos previstos, sino
tambin por sus repercusiones econmicas en las inversiones iniciales y en los costos
de operacin del proyecto.
El anhelo es que usted reflexione, Cmo entender mejor el manejo de los procesos
dinmicos.

La recomendacin, que siga investigando sobre este tema, para que usted pueda tener
ms informacin y as poder dominar cada aspecto de: Estrategias y Estructuras
para el futuro.

23

BIBLIOGRAFA

sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/.../v05.../importancia.htm

www.buenastareas.com/materias/el-manejo-de-procesos-dinamicos.../0

www.gestiopolis.com/la-planeacion-estrategica-en-el-proceso-administrat...