Gestion de Recursos, Raci, Resolver Conflictos

© Instituto Europeo de Posgrado
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Gestión de Recursos
2
Índice
1 Introducción a la Gestión de Recursos ................................................................................................... 3

1.1 Conceptos clave para la gestión de recursos del proyecto. ........................................ 4
1.2 Tendencias y prácticas emergentes en la gestión de los recursos del
proyecto. ................................................................................................................................................................... 4
1.3 Consideraciones sobre adaptación. ............................................................................................ 5
1.4 Consideraciones para entornos ágiles/adaptativos. ......................................................... 5
2 Planificar la Gestión de Recursos .............................................................................................................. 6
2.1 Entradas. ...................................................................................................................................................... 7
2.2 Herramientas y técnicas. ................................................................................................................... 8
2.3 Salidas ......................................................................................................................................................... 11
3 Estimar los Recursos de las Actividades ............................................................................................. 13
3.1 Entradas. .................................................................................................................................................... 14
3.2 Herramientas y técnicas ................................................................................................................... 15
3.3 Salidas. ....................................................................................................................................................... 16
4 Adquirir los Recursos ..................................................................................................................................... 16
4.1 Entradas ..................................................................................................................................................... 17
4.2 Herramientas y técnicas. ................................................................................................................. 18
4.3 Salidas. ....................................................................................................................................................... 20
5 Desarrollar el Equipo ....................................................................................................................................... 21
5.1 Entradas. ................................................................................................................................................... 22
5.2 Herramientas y técnicas .................................................................................................................. 23
5.3 Salidas. ....................................................................................................................................................... 25
6 Dirigir al Equipo.................................................................................................................................................. 26
6.1 Entradas. ................................................................................................................................................... 27
6.3 Salidas. ........................................................................................................................................................ 31
7 Controlar los Recursos ................................................................................................................................... 31
7.1 Entradas. ................................................................................................................................................... 32
7.3 Salidas. ....................................................................................................................................................... 35
8 Conclusiones ....................................................................................................................................................... 35
INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

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Objetivos
• Identificar adecuadamente los recuros, tanto físicos como humanos, necesarios para
completar todo el trabajo del proyecto.
• Conocer el potencial impacto negativo de no contar con los recursos necesarios en

el momento adecuado.
• Conocer las habilidades interpersonales requeridas que el director del proyecto

deberá aplicar para desarrollar al equipo del poryecto y mejorar sus competencias y
capacidades..
1 Introducción a la Gestión de Recursos
La Gestión de los Recursos del Proyecto incluye los procesos necesarios para identificar,
La comunicación es el intercambio adquirir y gestionar los recursos necesarios para la conclusión exitosa del proyecto. Los
intencionado o involuntario de información.
procesos anteriores ayudan a garantizar que los recursos adecuados estarán disponibles en
el momento y lugar adecuados.
Los procesos de la Gestión de Recursos son:
• Planificar la gestión de recursos.
• Estimar los recursos de las actividades.
• Adquirir recursos.
• Desarrollar al equipo.
• Dirigir al equipo.
• Controlar los recursos.
El director del proyecto debe poseer las habilidades y competencias necesarias y

diferenciadas para gestionar los recursos del equipo (personas) en comparación con los
recursos físicos (equipamiento, materiales, instalaciones e infraestructuras).

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1.1 Conceptos clave para la gestión de recursos del proyecto.
* El equipo del proyecto está compuesto por personas a las que se les asigna roles
responsabilidades, que deben ser claros y definidos.
* Se fomenta la participación de todos los miembros del equipo durante la planificación y en la toma
de decisiones: aporta experiencia al proceso y fortalece el compromiso al proyecto.
* El director del proyecto debe ser líder y gestor del equipo.
* El director, además del esfuerzo de gestión, es responsable de la formación del equipo como
grupo eficaz, por ello debería tener en cuenta aspecto como los siguientes:
* El entorno del equipo y la ubicación geográfica de sus miembros.
* Las comunicaciones entre los interesados.
* Las cuestiones culturales y la singularidad de la organización.
* Las políticas internas y externas.
* Como líder, el director es responsable del desarrollo de las aptitudes y competencias del equipo;
observar un comportamiento profesional y ético propio y del resto del equipo.
* El director debe utilizar los recursos físicos de forma eficaz y eficiente. La organización debe
disponer de información sobre la disponibilidad de los mismos a lo largo del tiempo.
* No contar con los recursos necesarios cuando se necesiten es fuente de riesgo del proyecto.
1.2 Tendencias y prácticas emergentes en la gestión de los recursos del proyecto.
La tendencia es la gestión de recursos para optimizar los mismos. En relación a los recursos
del equipo, es más habitual avanzar hacia un enfoque de colaboración y delegación de la
toma de decisiones a los miembros del equipo. Otras tendencias son las siguientes:
Métodos para la gestión de los recursos
Debido a la escasez de recursos en las organizaciones, éstas utilizan diversos métodos para
gestionar recursos críticos como, por ejemplo: fabricación justo a tiempo (JIT), gestión lean,
Kaizen, mantenimiento productivo total (TPM) o teoría de las restricciones (TOC)
Inteligencia emocional (IE)
Los equipos emocionalmente competentes resultan más eficaces. Por ello, el director del
proyecto debe mejorar las competencias de los miembros del equipo facilitando, por ejemplo, las
relaciones dentro del equipo.
Equipos auto-organizados

5
Sobre todos, para proyectos IT con enfoques ágiles, el equipo funciona de manera auto
organizada, con ausencia de control centralizado. El director del proyecto no es un rol como tal si
no, más bien, proporciona apoyo e impulso al equipo. Los equipos auto organizados tienden a
estar compuestos por especialistas generales más que expertos en la materia.
Equipos virtuales/equipos distribuidos
Debido a la globalización de los proyectos, cada vez es más habitual la creación de equipos
virtuales que trabajen en el mismo proyecto pero de manera deslocalizada. Para ello, la existencia
de herramientas tecnológicas como emails, videoconferencias o medio sociales de comunicación
resultan fundamentales.
1.3 Consideraciones sobre adaptación.
Cada proyecto es único por definición, por lo que el director del proyecto tendrá que
adaptar la forma en la que se apliquen los procesos de gestión de los recursos. Algunas de
las consideraciones que deberá tener en cuenta son las siguientes:
Diversidad
* ¿Cuáles son los antecedentes de la diversidad del equipo?
Ubicación física
* ¿Cuál es la ubicación física e los miembros del equipo y los recursos físicos?
Recursos específicos de la industria
* ¿Qué recursos especiales se necesitan en la industria?
Adquisición de los miembros del equipo
* ¿Cómo serán adquiridos los miembros del equipo?
* ¿Los recursos estarán dedicados a tiempo completo o tiempo parcial?
1.4 Consideraciones para entornos ágiles/adaptativos.
Los proyectos en entornos cambiantes se benefician de las estructuras colaborativas como

Para entornos ágiles, la práctica hace los equipos auto-organizados con especialistas en temas generales. Los equipos
referencia a estructuras colaborativas y colaborativos facilitan la integración rápida de actividades, aumenta el intercambio de
equipos auto-organizados.
conocimiento y proporciona flexibilidad en las asignaciones de trabajo.
La planificación de recursos físicos y humanos es menos predecible en entornos

cambiantes, por lo que tienden a utilizarse herramientas como suministros rápidos y
métodos lean.

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2 Planificar la Gestión de Recursos
A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ®1 Guide) - Sixth Edition,
Los recursos físicos y humanos pueden
Project Management Institute, Inc., 2017 del Project Management Institute (PMI) ® 2, que se
ser internos a la organización o externos.
encuentra como anexo disponible en PMIstandards+3, indica que planificar la gestion de
recursos4 es el proceso que consiste en definir cómo estimar, adquirir, gestionar y utilizar los
recursos físicos y del equipo. El beneficio principal del proceso es que establece el enfoque
y el nivel de trabajo de gestión para gestionar los recursos en base al tipo y complejidad del
proyecto.
Los recursos del proyecto pueden incluir tanto miembros del equipo como suministros,
materiales, equipamientos, servicios e instalaciones, resultando imprescindible tener en
cuenta la disponibilidad de los mismos puesto que los recursos suelen ser escasos en las
organizaciones.
Los recursos se pueden obtener internamente en la organización o externamente, fuera de

la organización, a través de un proceso de gestión de adquisiciones, lo que podría tener un
impacto en el costo, el cronograma y otras áreas del proyecto.
1
PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
2
PMI es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
3
El PMBOK® Guide – Sixth Edition sigue siendo una guía vigente que complementa a la nueva version El PMBOK®
Guide – Seventh Edition que se encuentra como anexo en PMIstandards+.
4
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Sixth
Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 312.

7
Imagen 1 Planificar la Gestión de Recursos5: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.

Disponible en PMIstandar+6
2.1 Entradas.
2.1.1 Acta de constitución del proyecto.

Proporciona la descripción de alto nivel y los requisitos del proyecto, así como la lista de
interesados clave, resumen de hitos y recursos financieros preaprobados, factores que
influyen en la gestión de recursos del proyecto.
2.1.2 Plan para la dirección del proyecto.
Principalmente los siguientes componentes:
• Plan de gestión de calidad: ayuda a definir el nivel de recursos necesario para

alcanzar y mantener el nivel definido de calidad.
• Línea base del proyecto: identifica los entregables que indican tipos y cantidades
de recursos que necesitarán ser gestionados.
5
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition,
Project Management Institute, Inc., 2017, Page 312.
6

8
2.1.3 Documentos del proyecto.
Entre otros, los siguientes:
• Cronograma del proyecto: muestra la línea de tiempo para los recursos

necesarios.
• Documentación de requisitos: los requisitos determinarán el tipo y cantidad de

recursos necesario para completarlos.
• Registro de riesgos: contiene información sobre las amenazas y oportunidades

que podrían tener impacto en la planificación de los recursos.
• Registro de interesados: contribuye mediante la identificación de interesados

concretos que tengan un interés específico o un impacto sobre los recursos
necesarios para el proyecto.
2.1.4 Factores ambientales de la empresa.
Como, por ejemplo, la cultura y estructura de la organización; la distribución geográfica de

instalaciones y recursos o las competencias del mercado.
2.1.5 Activos de procesos de la organización.
Como, por ejemplo, las políticas y procedimientos sobre recursos humanos y recursos
físicos; políticas de seguridad de recursos humanos y físicos e información histórica e
proyectos similares.
2.2 Herramientas y técnicas.
2.2.1 Juicio de expertos.
Considerar la pericia de los individuos o grupos que tengan conocimientos o capacitación

en la gestión de recursos en el sentido más amplio: negociación, gestión del talento,
desarrollo personal o regulaciones gubernamentales.
2.2.2 Representación de datos.
Las herramientas de representación de Existen diversos formatos gráficos para representar los roles y responsabilidades de los
datos no son excluyentes, en un proyecto miembros del equipo, entre los que se encuentran el formato jerárquico, matricial y textual.
se pueden elaborar los tres tipos.
Sea cual sea el método de representación, el objetivo es asegurar que cada paquete de
trabajo tenga un dueño asignado y que los miembros del equipo tienen un claro
entendimiento de sus roles y responsabilidades.

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2.2.3 Diagramas jerárquicos:
• Estructuras de desglose del trabajo (EDT): muestra la división de los entregables

y proporcionan una manera de mostrar áreas de responsabilidad de alto nivel.
• Estructura de desglose de la organización (OBS, por las siglas en inglés): muestra

los departamentos o unidades que tienen responsabilidades, en forma de
actividades o paquetes de trabajo, en el proyecto.
• Estructura de desglose de recursos (RBS, por las siglas en inglés): es una lista
jerárquica de recursos del proyecto, relacionados por tipo y categoría. Cada nivel
inferior representa una descripción más detallada del recurso.

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2.2.3.1 Matriz de asignación de responsabilidades.

* Muestra los recursos asignados a cada paquete de trabajo o actividad.
* En proyectos grandes, la matriz se puede desarrollar a varios niveles.
* El formato más utilizado es la matriz RACI, donde:
* R (responsible) = persona responsable de ejecutar la tarea.
* A (accountable) = persona con responsabilidad última sobre la tarea.
* C (consult) = persona a la que se consulta sobre la tarea.
* I (inform) = persona a la que se debe informar sobre la tarea.
* Este formato muestra todas las actividades o paquetes de trabajo asociadas con una persona
y todas las personas asociadas con una actividad o paquete de trabajo.
* Asegura que exista una única persona responsable de cada tarea concreta para evitar
confusiones sobre quién está al cargo o tiene autoridad sobre la tarea.
* Los recursos asignados pueden representar individuos o grupos, personas concretas con
nombre y apellido o simplemente el rol.
* Es una herramienta útil para garantizar la clara definición de roles y responsabilidades

cuando el equipo está compuesto por recursos internos y externos.

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2.2.3.2 Formatos tipo texto.
Las responsabilidades de los miembros del equipo se presentan en forma de descripciones

detalladas en documentos que, habitualmente, reciben denominaciones como
descripciones de puestos de trabajo o formularios de rol-responsabilidad-autoridad.
2.2.4 Teoría organizacional.
Suministra información relativa a la manera en que se comportan las personas, los equipos y
las unidades de organización, pudiendo reducir la cantidad de tiempo, costo y esfuerzo
necesario para mejorar la eficiencia de la planificación.
2.2.5 Reuniones.
El equipo del proyecto puede celebrar reuniones con la finalidad de planificar la gestión de
recursos para el proyecto.
2.3 Salidas
2.3.1 Plan de Gestión de los Recursos.
El plan puede ser formal o informal, muy Es un componente del plan para la gestión del proyecto, el cual proporciona una guía de
detallado o definido a alto nivel. cómo serán categorizados, asignados y liberados los recursos del proyecto. Se puede
dividir entre el plan para la dirección del equipo y el plan de gestión de los recursos físicos.
Su contenido es el siguiente:
Identificación de recursos
Los métodos o herramientas que serán utilizados para identificar y cuantificar los recursos del
equipo y los recursos físicos necesarios.
Adquisición de recursos
Descripción de cómo serán adquiridos los recursos del equipo y los recursos físicos.
Roles y responsabilidades
* Rol: función asumida o asignada a una persona en el ámbito del proyecto.
* Autoridad: derechos de asignar los recursos del proyecto, tomar decisiones, firmar aprobaciones,
aceptar entregables e influir sobre otras personas para llevar a cabo el trabajo del proyecto.
* Responsabilidad: tareas asignadas y el trabajo que se espera que realice un miembro del equipo
del proyecto para completar las actividades del mismo.
* Competencia: habilidad y capacidad requeridas para completar las actividades asignadas dentro
de las restricciones del proyecto. Si los miembros del equipo no poseen las competencias
necesarias, el desempeño puede verse impactado

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Organigramas del proyecto
Es una representación gráfica de los miembros del equipo del proyecto y de sus relaciones de
comunicación, puede ser formal o informal, muy detallado o muy general, según el proyecto.
Gestión de los recursos del equipo del proyecto
Definición de cómo se deben definir, adquirir, gestionar y liberar los recursos del equipo.
Capacitación
Se planifican actividades de capacitación para los miembros del equipo, si fuera necesario.
Desarrollo del equipo
Definición de los métodos que se utilizarán para desarrollar a los miembros del equipo.
Control de recursos
Los métodos que se utilizarán para garantizar que los recursos físicos adecuados estén
disponibles cuando sean necesarios.
Plan de reconocimiento
Se definen qué tipos de reconocimientos y recompensas se darán a los miembros del equipo y
cuándo se darán.
2.3.2 Acta de constitución del equipo.
Las reglas básicas de comportamientos

Es un documento que establece los valores, acuerdos y pautas operativas del equipo, el
aceptados entre los miembros del equipo cual puede incluir información como la siguiente: valores del equipo, pautas de
se conocen como “ground rules”. comunicación, criterios y pautas para la toma de decisiones, procesos para la resolución de
conflictos, pautas para reuniones y acuerdos del equipo.
• Establece las expectativas sobre el comportamiento aceptable por parte de los

miembros del equipo.
• El compromiso con pautas claras reduce los malentendidos y aumenta la

productividad del equipo.
• Se requiere definir códigos de conducta, de comunicación, de toma de

decisiones o de etiqueta en las reuniones.
• Es recomendable la participación del equipo en su desarrollo para obtener su

compromiso desde el primer momento.
• El acta puede ser revisada y actualizada de forma periódica.

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3 Estimar los Recursos de las Actividades
Según PMBOK®7 Guide 6th edition estimar los recursos de las actividades 8 Es el proceso que
consiste en estimar los recursos del equipo y el tipo y las cantidades de materiales,
equipamiento y suministros necesarios para ejecutar el trabajo del proyecto. El beneficio
principal del proceso es que se identifica el tipo, cantidad y características de los recursos
necesarios para completar el proyecto.
Imagen 2. Estimar los Recursos de las Actividades9: Entradas, Herramientas y Técnicas, y

Salidas. Disponible en PMIstandar+10
7
PMBOK y PMI son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.
8
9
10

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3.1 Entradas.
En particular:
• Plan de gestión de recursos: define el enfoque para identificar los recursos

necesarios para el proyecto, así como los métodos para cuantificar los recursos.
• Línea base del alcance: identifica el alcance del proyecto y del producto, lo que
indica las necesidades de recursos tanto físicos como del equipo.
Algunos de los documentos que pueden tener en consideración son los siguientes:
Atributos de la actividad
Constituyen la fuente principal de datos que serán utilizados para estimar los recursos de equipo y
físicos para completar cada una de las actividades.
Lista de actividades
Identifica las actividades que necesitarán de recursos.
Registro de supuestos
Contiene información sobre factores como la productividad, disponibilidad, las estimaciones de

costos y enfoques del trabajo que influyen en el tipo y cantidad de recursos del proyecto.
Calendario de recursos
Identifica los días hábiles, turnos, inicio y fin del horario normal de negocios, así como los festivos
que cada recursos específico estará disponible. Especifican cuándo y por cuánto tiempo estarán
disponibles esos recursos para el proyecto.
Registro de riesgos
Describe los riesgos individuales que pueden afectar a la selección y disponibilidad de los
recursos.

Como, por ejemplo, los siguientes: ubicación de los recursos, disponibilidad de los recursos,
habilidades de los recursos, cultura de la organización y condiciones de mercado.
Como, por ejemplo, los siguientes: políticas y procedimientos de recursos humanos y

recursos físicos e información histórica de los tipos de recursos utilizados para proyectos
pasados similares.

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3.2 Herramientas y técnicas
3.2.1 Juicio de expertos.
Considerar la pericia de los individuos o grupos que tengan conocimientos especializados o

capacitación en planificación y estimación de recursos físicos.
3.2.2 Estimación ascendente.
Los recursos del equipo y físicos se estiman a nivel actividad y, posteriormente, se suman
para obtener las estimaciones de los paquetes de trabajo, las cuentas de control y el total
del proyecto.
3.2.3 Estimación análoga.

Utiliza información sobre recursos de un proyecto pasado similar que sirva de base de
comparación para la estimación del proyecto actual.
3.2.4 Estimación paramétrica.
Utiliza una relación estadística entre datos históricos y otras variables para calcular la
cantidad de recursos necesaria para una actividad, en base a datos históricos y parámetros
del proyecto. Esta herramienta es más exacta que las anteriores.
3.2.5 Análisis de datos.
Principalmente, el análisis de alternativas, mediante el cual, se identifican diferentes

opciones y enfoques para ejecutar el trabajo. La mayor parte de las actividades muestran
distintas formas de ejecutarse, por lo que hay que tener en consideración elementos como
el nivel de competencia o habilidad requerida de los recursos, los tamaños y tipos de
máquinas o decisiones de hacer o comprar.
3.2.6 Sistema de información para la dirección de proyectos (PMIS).
Puede utilizarse algún software de gestión de recursos que ayude a planificar, organizar,
gestionar e, incluso, estimar los recursos del proyecto.
3.2.7 Reuniones.
El director del proyecto puede llevar a cabo reuniones con los gerentes funcionales
(directores de departamentos de la organización) con el objetivo de estimar los recursos
necesarios por actividad, nivel de esfuerzo, nivel de habilidad de los recursos y cantidad de
materiales necesarios. Pueden participar, además, el patrocinador, determinados miembros
del equipo, determinados interesados y otras personas, si fuera necesario como, por
ejemplo, expertos en la materia.

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3.3 Salidas.
3.3.1 Requisitos de los recursos.
Identifican el tipo y cantidad de recursos necesarios para cada paquete de trabajo o

actividad, cuya suma ofrece el total e recursos necesarios para completar el proyecto.
El nivel de detalle de los requisitos suele variar dependiendo del sector industrial donde se
desarrolle el proyecto.
3.3.2 Base de las estimaciones.
La cantidad y el tipo de detalles adicionales sobre las estimaciones de los recursos

La base de las estimaciones ofrece
proporciona una comprensión clara y completa de cómo se obtuvieron dichas
fiabilidad sobre las estimaciones de
recursos. estimaciones. Pueden incluir, por ejemplo, las siguientes:
* Métodos utilizados para desarrollar la estimación.

* Información utilizada de proyectos anteriores.
* Restricciones conocidas.
* Rango de las estimaciones.
* Nivel de confianza de las estimaciones.
* Documentación de los riesgos identificados que influyen en la estimación.
3.3.3 Estructura de desglose de recursos.
Es una representación jerárquica de los recursos por categoría y tipo. El resultado es una
representación igual que la mostrada en el apartado 2.2.2.1 de este capítulo.
4 Adquirir los Recursos
Es el proceso que consiste en obtener los miembros del equipo, las instalaciones,
equipamiento, materiales, suministros y otros recursos necesarios para completar el trabajo
del proyecto. El beneficio principal del proceso es que describe y guía la selección de
recursos y los asigna a sus respectivas actividades. Este proceso se repite de forma
periódica a los largo del proyecto.
Algunas consideraciones a tener en cuenta en relación con la adquisición de los recursos

son las siguientes:
* Los recursos necesarios para el proyecto pueden ser internos o externos a la organización.
* Los recursos internos son asignados (adquiridos) de los gerentes funcionales.

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* Los recursos externos son adquiridos mediante procesos de gestión de adquisiciones.

* El director del proyecto puede o no tener control directo sobre la selección de recursos.
* El director del proyecto debe negociar eficazmente y tener capacidad de influir sobre las
personas que están en disposición de suministrar los recursos.
* Si no se adquieren los recursos necesarios, puede impactar sobre los objetivos del proyecto.
Si los recursos asignados carecen de las capacidades requeridas, disminuyen las opciones de
éxito del proyecto.
* Pueden asignarse recursos alternativos si los recursos del equipo no estuvieran disponibles (por
restricciones de costos o porque son compartidos con otros proyectos), pero quizás con
competencias y costos diferentes.
4.1 Entradas
En particular:
• Plan de gestión de recursos: proporciona orientación sobre cómo adquirir

recursos para el proyecto.
• Plan de gestión de las adquisiciones: contiene información sobre los recursos

que serán adquiridos externamente al proyecto.
• Línea base de costos: proporciona el presupuesto total para las actividades del
proyecto.
Cronograma del proyecto
Muestra las fechas de inicio y fin de las actividades del proyecto, ayudando a determinar cuándo
deben estar disponibles y adquiridos los recursos.
Calendarios de recursos
Documentan los periodos en los que cada uno de los recursos necesarios estará disponible.
Un calendario de recursos fiable tiene en consideración las diferentes zonas horarias, los horarios
de trabajo, las vacaciones, los festivos y posibles compromisos con otros proyectos de los
recursos.
Requisitos de los recursos
Identifica qué recursos son necesarios adquirir.

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Registro de interesados
De donde se derivan necesidades o expectativas de los interesados sobre los recursos que serán
necesarios y deben adquirirse externamente al proyecto.
Ya explicados en apartados anteriores.

4.2.1 Toma de decisiones.
Entre otras, el análisis de decisiones con múltiples criterios, mediante la cual se utilizan
La selección de recursos está condicionada
diversos criterios para seleccionar los recursos del equipo y físicos del proyecto, los cuales
por multitud de variables que el director
debe tener en cuenta.
se ponderan para conseguir su importancia relativa. Algunos ejemplos de criterios de
selección son los siguientes:
* Disponibilidad: comprobar que el recurso esté disponible en el momento que se necesita.

* Costo: comprobar si el costo del recurso puede soportarse por el presupuesto del proyecto.
* Capacidad: comprobar si el miembro del equipo proporciona la capacidad necesaria.
* Experiencia: ¿el miembro del equipo posee la experiencia necesaria para el trabajo?
* Conocimiento: ¿el miembro del equipo posee el conocimiento adecuado para el trabajo?
* Habilidades: ¿el miembro del equipo posee las habilidades para utilizar ciertas herramientas?
* Actitud: ¿el miembro del equipo tiene capacidad para trabajar con otros dentro del equipo?
* Factores internacionales: ubicación geográfica del miembro del equipo y zona horaria.
4.2.2 Habilidades interpersonales y de equipo.
Entre todas las habilidades, resulta de especial importancia la negociación, ya que en la

mayor parte de los proyectos se necesita negociar los recursos del equipo y físicos. El
equipo de dirección podría negociar con:
Con gerentes funcionales (directores de departamentos de la organización):

Son los dueños de los recursos de sus departamentos, asignan los recursos al proyecto.
Con otros equipos de dirección de proyectos de la organización:
Ceden o comparten ciertos recursos escasos o especializados.

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Con organizaciones y proveedores externos:
Proporcionan recursos escasos, especializados, calificados, certificados u otros recursos específicos

para el equipo o físicos.
La capacidad del equipo del proyecto para influir en otras personas es una habilidad muy
útil para negociar las asignaciones de recursos.
4.2.3 Preasignación.
En el supuesto de que algunos recursos del equipo o físicos han sido asignados al proyecto
Los recursos preasignados habitualmente
de antemano si se presenta alguna de las siguientes circunstancias:
quedan identificados en el acta de constitución
del proyecto. • Recursos identificados en el marco de una propuesta competitiva.
• El proyecto depende de la pericia de determinadas personas.
• Si han sido asignados ya en el acta de constitución del proyecto.
4.2.4 Equipos virtuales.
Grupos de personas con un objetivo común (el éxito del proyecto) que cumplen con sus
roles dedicando poco o nada de su tiempo a reunirse cara a cara, lo cual es posible gracias
a la disponibilidad de tecnología. La creación de equipos virtuales posibilita:
* Formar un equipo formado por miembros de la organización en ubicaciones diferentes.

* Incorporar expertos distribuidos geográficamente.
* Incorporar miembros de la organización que trabajan desde su domicilio.
* Formar equipos que trabajan en distintos turnos y zonas horarias.
* Incluir personas con limitaciones de movilidad o discapacidades.
* Ahorrar en costos fijos de oficinas y otras infraestructuras.
* Facilitar proyectos que no podrían haberse iniciado por cotos de desplazamiento.
Sin embargo, para que el desarrollo de un equipo virtual se efectivo, es necesario tener en
cuenta aspectos como los siguientes:
* Dedicar tiempo adicional para establecer expectativas claras.

* Facilitar las comunicaciones.
* Desarrollar protocolos para resolver conflictos.
* Incluir personas en la toma de decisiones.
* Comprender las diferencias culturales.
* Compartir los méritos de los éxitos.

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4.3 Salidas.
4.3.1 Asignaciones de recursos físicos.
La documentación de las asignaciones de recursos físicos incluye los materiales, equipos,

suministros, ubicaciones y demás recursos físicos que se utilizarán durante el proyecto.
4.3.2 Asignaciones del equipo del proyecto.
La documentación de las asignaciones del equipo registra los miembros del equipo, sus
roles y responsabilidades en el proyecto.
4.3.3 Calendarios de recursos.

* Identifica los días hábiles, turnos, inicio y fin del horario normal de negocios, fines de semana y
días festivos cuando cada recurso está disponible.
* Especifican cuándo y por cuánto tiempo durante el proyecto estarán disponibles los recursos del
equipo y recursos físicos identificados.
* La información puede presentarse a nivel actividad o de la totalidad del proyecto.
Imagen 3. Histograma

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5 Desarrollar el Equipo
Según PMBOK®11 Guide 6th edition desarrollar el equipo 12 Es el proceso que consiste en
mejorar las competencias, la interacción de los miembros del equipo y el ambiente general
del equipo con la finalidad de lograr un mayor desempeño del proyecto. El beneficio
principal es que se produce una mejora del trabajo en equipo, en las habilidades
interpersonales y competencias así como una reducción en la tasa de abandono al
proyecto.
El director del proyecto requiere de habilidades para identificar, mantener, motivar, liderar e
El director del proyecto debe poseer
inspirar al equipo del proyecto y, de esta forma, lograr un alto desempeño en el mismo. El
una serie de habilidades interpersonales
para el desarrollo del equipo del director debe fomentar el trabajo en equipo como un factor crítico de éxito del proyecto,
proyecto. para lo cual, debería observar los siguientes comportamientos:
* Uso de comunicación abierta y eficaz.

* Desarrollo de confianza entre los miembros del equipo.
* Gestión de conflictos de manera constructiva.
* Resolución colaborativa de problemas.
* Toma de decisiones colaborativa.
En los entornos cada vez más globales en los que se desarrollan los proyectos, el director
debe aprovechar las diferencias culturales y centrarse en apoyar y desarrollar al equipo,
promoviendo la cultura de equipo.
Desarrollar al equipo del proyecto mejora las habilidades de las personas, sus
competencias técnicas, el entorno general del equipo y el desempeño del proyecto. Los
objetivos del desarrollo del equipo incluyen:
* Mejorar el conocimiento y habilidades de los miembros del equipo con el fin de aumentar su
capacidad para completar los entregables, reducir los costos y tiempo y mejorar calidad.
* Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión para elevar la moral, reducir los conflictos y
fomentar el trabajo en equipo.
* Crear una cultura de equipo dinámica, cohesiva y colaborativa para mejorar la productividad
individual y de grupo así como el intercambio de conocimientos y experiencias.
* Empoderar al equipo para la toma de decisiones.
11
12

22
Para desarrollar un equipo, el modelo más utilizado es la Escalera de Tuckman, que se basa
en el desarrollo de un equipo en cinco etapas que son las siguientes:
1] Formación: se reúnen los miembros del equipo por primera vez, son informados sobre el
proyecto, sus roles y responsabilidades. Actúan de forma independiente, no abierta.
2] Turbulencia: comienza el trabajo del proyecto. A los miembros del equipo les cuesta colaborar, no
se muestran abiertos a ideas diferentes, el ambiente es contraproducente.
3] Normalización: los miembros del equipo comienzan a trabajar conjuntamente, ajustan sus hábitos
y comportamientos. Comienzan a confiar en los otros e intentan consensuar.
4] Desempeño: el equipo funciona como una unidad bien organizada. Afrontan los problemas con
eficacia y son interdependependientes.
5] Disolución: el equipo completa el trabajo y se desliga del proyecto. El personal es liberado del
proyecto al completar los entregables como parte del proceso Cerrar el Proyecto.
Generalmente, las etapas se suceden en orden, aunque en ocasiones el equipo se puede

quedar estancado en una etapa e, incluso, retroceder. Para equipos que ya han trabajado
juntos, es posible saltar alguna de las etapas.
5.1 Entradas.
Principalmente:
• Plan de gestión de recursos: proporciona orientación sobre el otorgamiento de

recompensas, retroalimentación, capacitación adicional e, incluso, acciones
disciplinarias a los miembros del equipo como resultado de las evaluaciones de
desempeño.

23
Registro de lecciones aprendidas
Las lecciones aprendidas en etapas tempranas del proyecto relacionadas con el desarrollo del
equipo pueden aplicarse en etapas posteriores para mejorar el desempeño del equipo.
Define cuándo se proporciona capacitación para el equipo en las distintas fases del proyecto.
Asignaciones del equipo del proyecto
Identifican los roles y responsabilidades del equipo y sus miembros.
Calendarios de recursos
Ilustra la disponibilidad de los miembros del equipo durante todo el proyecto.
Acta de constitución del equipo
Incluye los valores del equipo y las pautas operativas, las cuales describen cómo va a funcionar el
equipo en su conjunto.

5.2 Herramientas y técnicas
5.2.1 Coubicación.
Situar a todos o parte de los miembros del

Implica colocar a varios o todos los miembros, preferiblemente los más activos del equipo,
equipo en la misma ubicación ayuda a crear en la misma ubicación física para mejorar el desempeño del equipo. Puede ser temporal
una cultura de equipo y cooperación positiva (para momentos críticos del proyecto) o permanente durante todo el proyecto. Se ocupa
para el proyecto.
una sala de reuniones como espacio comunitario a modo de “habitación de la guerra” (war
room).
5.2.2 Equipos virtuales.
Aporta beneficios reales al proyecto como, por ejemplo: utilización de recursos expertos,
costos reducidos, menor número de viajes, utilizando la tecnología para crear un entorno
del equipo en línea.
5.2.3 Tecnología de la comunicación.
Factor importante para abordar los posibles incidentes de desarrollo del equipo, ya sea en
coubicación o equipos virtuales, ya que ayuda a crear un ambiente de colaboración y

24
cooperación. Ejemplos de tecnologías: portal compartido (intranet), videoconferencia (sobre

todo para equipos virtuales), conferencia de audio y correo electrónico.
Entre otras:
Gestión de conflictos
El director debe resolver los conflictos de forma oportuna y constructiva para lograr un alto
desempeño del equipo (esta habilidad se estudiará en detalle en procesos posteriores)
Influencia
Consiste en recopilar información relevante para abordar cuestiones importantes y conseguir
acuerdos mientras se mantiene la confianza (se estudiará en detalle posteriormente)
Motivación
Consiste en proporcionar una razón para que alguien actúe. La motivación de los equipos se logra
haciéndolos partícipes en la toma de decisiones, entre otras cosas.
Negociación
Se utiliza para llegar a un consenso sobre necesidades del proyecto por parte de los miembros del
equipo
Desarrollo de espíritu de equipo
Consiste en llevar a cabo actividades que mejoren las relaciones sociales del equipo y se logre un
ambiente de trabajo colaborativo y cooperativo.
El objetivo es ayudar a cada uno de los miembros del equipo a trabajar conjuntamente de manera
eficaz, resultando fundamental en los equipos virtuales/distribuidos.
El desarrollo del espíritu de equipo es esencial durante las etapas iniciales del proyecto, debe
llevarse a cabo a lo largo de todo el proyecto.
Pueden ser reuniones de 5 minutos o actividades facilitadas por profesionales.
5.2.5 Reconocimiento y recompensas.
Las recompensas reconocen el comportamiento deseable de los miembros del equipo

pero sólo serán eficaces si realmente satisfacen una necesidad que sea valorada por el
individuo. El director debe tener en consideración las diferencias culturales de los miembros
del equipo para determinar las recompensas.
Una recompensa tangible es el dinero pero las recompensas intangibles pueden ser igual,
incluso mayor, fuente de motivación como, por ejemplo: oportunidad de progresar, hacer
frente a nuevos desafíos o la capacidad de tener más tiempo.

25
5.2.6 Capacitación.
Se desarrollan actividades diseñadas para mejorar las competencias de los miembros del
Las capacidades de los miembros del equipo
equipo si éstos no cuentan con las habilidades de gestión o técnicas necesarias:
serán muy diversas, siendo requerido cubrir
necesidades de capacitación específicas. • Puede ser formal o informal.
• Presencial o virtual.
• Por instructores internos o externos.
• Puede ser capacitación programada según el plan de recursos.
• Puede ser capacitación no programada como consecuencia de las evaluaciones

de desempeño.
5.2.7 Evaluaciones individuales y de equipo.
Proporcionan al director conocimiento sobre las fortalezas y debilidades al tiempo que le

ayudan a evaluar las aspiraciones de los miembros del equipo, cómo toman decisiones o
cómo se relacionan con otras personas
Se pueden utilizar encuestas de actitud, evaluaciones específicas, entrevistas estructuradas

y pruebas de habilidad.
Las evaluaciones proporcionan mejor comprensión, confianza y compromiso entre los

miembros del equipo consiguiendo equipos más productivos.
5.2.8 Reuniones.
Herramienta habitual para discutir y abordar temas pendientes para el desarrollo del equipo.
Participa el director y los miembros del equipo.
5.3 Salidas.
5.3.1 Evaluaciones de desempeño del equipo.
A medida que avanza el proyecto, el equipo de dirección realiza evaluaciones, ya sean

formales o informales, e la eficacia del equipo, El equipo de dirección espera que todas las
actividades de desarrollo de equipo hayan surtido efecto y el desempeño del equipo haya
mejorado.
¿Qué indicadores se pueden tener en cuenta para evaluar la eficacia del equipo?
* Mejora en las habilidades: permite realizar las tareas más eficazmente.

* Mejora en las competencias: ayudan a funcionar mejor como equipo.
* Reducción del índice de rotación del equipo.

26
* Mayor cohesión del equipo como consecuencia de la cooperación y cultura de equipo.
Como resultado de la evaluación, el equipo de dirección puede identificar la necesidad de

capacitación, entrenamiento, mentores o llevar a cabo cambios para alcanzar las mejoras
deseadas.
En ocasiones, se realiza una Evaluación 360º, por la cual se pregunta sobre el desempeño
de un miembro del equipo a cualquier persona que trabaje con ella, resultando útil para
descubrir polémicas e identificar necesidades de capacitación específica.
6 Dirigir al Equipo
Según PMBOK®13 Guide 6th edition dirigir al equipo 14 es el proceso que consiste en hacer
seguimiento del desempeño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación,
resolver problemas y gestionar cambios en el equipo con la finalidad de optimizar el
desempeño del proyecto. El beneficio principal del proceso es que influye en el
comportamiento del equipo, gestiona los conflictos y resuelve problemas.
13
14

27
Imagen 4. Estimar los costos15:: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. Disponible en

PMIstandar+16
El director del proyecto debe poseer las habilidades de liderazgo adecuadas para la gestión
de los conflictos que surjan a lo largo del proyecto, siempre poniendo especial énfasis en la
comunicación y siendo sensible con las circunstancias de cada miembro del equipo.
6.1 Entradas.
Principalmente, el plan de gestión de recursos, ya que proporciona guía sobre la manera en

la que gestionar los recursos del proyecto.
15
16

28
Registro de incidentes
Los incidentes aparecen durante la dirección del equipo. Se documentan, registran y controlan para
resolverlos, nombrando a un responsable y una fecha límite.
Las lecciones aprendidas en las etapas tempranas del proyecto pueden ser aplicadas en etapas
posteriores y mejorar la eficacia de la gestión del equipo.
Asignaciones del equipo del proyecto
Identifican los roles y responsabilidades de los miembros del equipo.
Acta de constitución del equipo
Proporciona guía para determinar cómo el equipo tomará decisiones, llevará a cabo las reuniones y
resolverá los conflictos que aparezcan.
6.1.3 Informes de desempeño del trabajo.

Son la representación física o electrónica de la información del desempeño del trabajo que
se utiliza para tomar decisiones, generar alguna acción o simplemente para aportar
conocimiento sobre el proyecto. Pueden incluir información derivada del control del
cronograma, control de costos o control de calidad, entre otros.
6.1.4 Evaluaciones de desempeño del equipo.
Se realizan de manera continua, ya sea de manera formal o informal, siendo de gran utilidad
para resolver incidentes, gestionar conflictos, efectuar ajustes en la comunicación o mejorar
la interacción del equipo.
Ya descritos anteriormente.
Ya descritos anteriormente.
Entre otras:
• Gestión de conflictos.
* Los conflictos son inevitables en el entorno del proyecto.

29
* Surgen como consecuencia de escasez de recursos, prioridades en la programación, estilos

personales de trabajo o deficiente definición de roles y responsabilidades.
* Si se gestiona adecuadamente el conflicto, se puede traducir en mayor productividad.
* Los miembros del equipo son responsables de resolver un conflicto inicialmente.
* Si el conflicto persiste e intensifica, el director del proyecto debe ayudar a resolverlo.
* El conflicto debe abordarse de forma temprana y en privado, con un enfoque directo.
¿Qué factores influyen en los métodos de resolución de conflictos?
* La importancia e intensidad del conflicto.
* La premura de exista para resolver el conflicto.
* El poder de las personas involucradas en el conflicto.
* La importancia de mantener una buena relación.
* La motivación para resolver el conflicto en el corto o largo plazo.
Técnicas de resolución de conflictos
* Retirarse/Eludir. Retirarse de una situación de conflicto real o potencial; posponer el incidente para
estar mejor preparado o que lo resuelvan otros.
* Suavizar/Adaptarse. Centrarse en los aspectos en los que se está de acuerdo en lugar de

centrarse en las diferencias; ceder en la postura propia frente a las necesidades de otros.
* Consensuar/Conciliar. Buscar soluciones que aporten cierto grado de satisfacción a todas las
partes para resolver el conflicto de manera temporal o parcial. Solución perder -perder.
* Forzar/Dirigir. Imponer el punto de vista propia frente a los demás, ofreciendo soluciones del tipo
ganar-perder. Se necesita una posición de poder para utilizar esta técnica.
* Colaborar/Resolver el problema. Incorporar múltiples puntos de vista y visiones desde diferentes

perspectivas; requiere actitud colaboradora y dialogo abierto que conduce al consenso y
compromiso. Solución ganar-ganar.
Estas técnicas fueron desarrolladas inicialmente por dos autores que desarrollaron la matriz
de resolución de conflictos Thomas-Kilmann.

30
• Toma de decisiones. Implica capacidad de negociar e influir tanto en la

En general, las habilidades interpersonales
organización como en el equipo de dirección del proyecto. Se identifican ciertas
son de vital importancia para el éxito del
proyecto.
pautas para la toma de decisiones como, por ejemplo, las siguientes:
* Enfocarse en los objetivos perseguidos.

* Seguir un proceso de toma de decisiones.
* Estudiar los factores ambientales.
* Analizar la información disponible.
* Fomentar la creatividad del equipo.
* Tener en cuenta el riesgo.
• Inteligencia emocional. Es la capacidad para identificar, evaluar y manejar las

emociones personales, las de otras personas y las de grupo para reducir
tensiones y mejorar la cooperación del equipo.
• Influencia. En entornos matriciales, donde el director poseen una limitada

autoridad, la capacidad de influir en los interesados es de vital importancia para
el éxito del proyecto, El director necesita poseer algunas habilidades como:
* Capacidad de persuasión.
* Articulación clara de puntos y posiciones.
* Altos niveles de habilidades de escucha activa y eficaz.
* Ser consciente y tener en cuenta las diversas perspectivas en cualquier situación.
* Recopilar información relevante para abordar los problemas y lograr acuerdos.

31
• Liderazgo. Es la capacidad de encabezar un equipo e inspirarlos a hacer bien su

trabajo, para lo cual son necesarias una serie de destrezas y habilidades. El
liderazgo es importante a lo largo de todo el proyecto.
6.3 Salidas.
6.3.1 Solicitudes de cambio.
Como consecuencia de dirigir al equipo pueden generarse solicitudes de cambio como, por
ejemplo, cambios en el personal, ya sea de manera voluntaria o derivados de eventos
incontrolables, lo cual podría generar impactos negativos en el equipo del proyecto.
7 Controlar los Recursos
Según PMBOK®17 Guide 6th edition, controlar los recursos18 es el proceso que consiste en
Uno de los aspectos más críticos de un
proyecto es asegurar que los recursos
asegurar que los recursos físicos asignados al proyecto están disponibles como se planificó,
necesarios estarán disponibles en el momento al mismo tiempo que se monitoriza la utilización de recursos planificada frente a la real y
adecuado. tomar las acciones correctivas, si fuera necesario. El beneficio principal del proceso es
asegurar que los recursos asignados están disponibles en el momento adecuado, en el
lugar adecuado y son liberados cuando ya no son necesarios.
Es un proceso que deber realizarse de forma continua a lo largo de todas las fases del
proyecto, centrándose tanto en los recursos físicos como los del equipo.
Controlar los recursos está relacionado con las siguientes acciones:
* Monitorear los consumos de recursos.

* Identificar y gestionar la escasez/exceso de recursos.
* Garantizar que los recursos son utilizados y liberados de acuerdo al plan.
* Informar a los interesados clave si surgen problemas con recursos.
* Influir en los factores que pueden generar cambios en la utilización de recursos.
* Gestionar los cambios aprobados conforme se producen.
17
18

32
Imagen 5. Controlar los recursos19: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. Disponible en

PMIstandar+20
7.1 Entradas.
El plan de gestión de recursos, el cual proporciona la guía que determina el modo en que
deben utilizarse, controlarse y liberarse los recursos físicos.
19
20

33
Registro de incidentes
Identifica posibles incidentes como la falta de recursos o retrasos en suministros.
Las lecciones aprendidas en etapas tempranas pueden aplicarse en etapas posteriores para
mejorar el control de los recursos físicos.
Asignaciones de recursos físicos
Describen la utilización prevista de los recursos, si son internos o externos, por ejemplo.
Muestran los recursos que se necesitan, cuándo son necesarios y la ubicación.
Estructura de desglose de recursos
Proporciona referencia en caso de que cualquier recurso necesite ser reemplazado.
Requisitos de los recursos
Identifican los materiales, equipos, suministros y otros recursos necesarios.
Registro de riesgos
Identifica los riesgos individuales que pueden afectar a los equipos y materiales.
7.1.3 Datos de desempeño del trabajo.
Contienen datos sobre el estado del proyecto como, por ejemplo, el número y tipo de
recursos que hayan sido utilizados.
7.1.4 Acuerdos.
Son la base para los recursos externos de la organización y deben definir los procesos a
utilizar cuando sean necesarios recursos nuevos y no planificados.
Ya descrito con anterioridad.

34
7.2.1 Análisis de datos.
Análisis de alternativas
Pueden analizarse alternativas para seleccionar la mejor resolución para corregir ciertas
variaciones que puedan surgir en la utilización de recursos.
Análisis costo-beneficio
Ayuda a determinar la mejor acción correctiva en términos de costo.
Revisiones de desempeño
Miden, comparan y analizan la utilización planificada de los recursos con la utilización real de los
mismos.
Análisis de tendencias
Según avanza el proyecto, se utiliza este análisis para determinar los recursos necesarios para
las próximas etapas del proyecto.
7.2.2 Resolución de problemas.
El problema puede surgir dentro o fuera de la organización, por lo que el director del
proyecto debe utilizar una serie de pasos metódicos para la resolución de problemas, por
ejemplo:
* Identificar el problema: especificar el problema real.

* Definir el problema: dividirlo en problemas más pequeños y manejables.
* Investigar: recopilar datos sobre el problema.
* Analizar: investigar la causa raíz del problema.
* Resolver: elegir la solución adecuada de entre varias posibilidades.
* Comprobar la solución: determinar que el problema ha sido solucionado.

Las habilidades que pueden resultar de utilidad en este proceso son:
• Negociación: el director podría necesitar la negociación para obtener recursos

físicos adicionales o cambios en los mismos.
• Influencia: puede ayudar al director a resolver problemas y a obtener los recursos

necesarios en el momento oportuno.

35
7.2.4 Sistema de información para la dirección de proyectos (PMIS).
Utilización de software para la gestión o programación de recursos para controlar la

utilización de recursos, garantizando que los recursos adecuados están trabajando en las
actividades y lugar adecuados.
7.3 Salidas.
7.3.1 Información de desempeño del trabajo.
Incluye información sobre la forma en la que está avanzando el trabajo mediante la

comparación de los recursos planificados y los recursos finalmente utilizados.
7.3.2 Solicitudes de cambio.

Es habitual que, como consecuencia del control de recursos, sea necesario solicitar
cambios en los recursos físicos y del equipo. Los cambios se gestionarán de acuerdo al
proceso de control integrado de cambios, implementando las acciones correctivas o
preventivas que fueran necesarias.
8 Conclusiones
• Los recursos, tanto físicos como humanos, tienen un impacto directo sobre otras
muchas áreas de conocimiento como, por ejemplo, cronograma, costos, calidad,
comunicación y riesgos.
• Uno de los aspectos más críticos es asegurar que los recursos necesarios
estarán disponibles cuando sean necesarios. De lo contrario, surgen conflictos en
el proyecto.
• El director aparece como rol fundamental, ya que debe ser un adecuado gestor
de los recursos físicos y un líder para los miembros del equipo, siendo necesario
que posea habilidades interpersonales para la gestión del equipo.


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1 Introducción a la Gestión de Recursos ................................................................................................... 3

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• Conocer el potencial impacto negativo de no contar con los recursos necesarios en

• Conocer las habilidades interpersonales requeridas que el director del proyecto

1 Introducción a la Gestión de Recursos

Los procesos de la Gestión de Recursos son:

• Planificar la gestión de recursos.

• Estimar los recursos de las actividades.

• Controlar los recursos.

El director del proyecto debe poseer las habilidades y competencias necesarias y

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1.1 Conceptos clave para la gestión de recursos del proyecto.

1.2 Tendencias y prácticas emergentes en la gestión de los recursos del proyecto.

Métodos para la gestión de los recursos

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1.3 Consideraciones sobre adaptación.

1.4 Consideraciones para entornos ágiles/adaptativos.

Los proyectos en entornos cambiantes se benefician de las estructuras colaborativas como

La planificación de recursos físicos y humanos es menos predecible en entornos

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2 Planificar la Gestión de Recursos

Los recursos se pueden obtener internamente en la organización o externamente, fuera de

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Imagen 1 Planificar la Gestión de Recursos5: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.

2.1.1 Acta de constitución del proyecto.

2.1.2 Plan para la dirección del proyecto.

Principalmente los siguientes componentes:

• Plan de gestión de calidad: ayuda a definir el nivel de recursos necesario para

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2.1.3 Documentos del proyecto.

Entre otros, los siguientes:

• Cronograma del proyecto: muestra la línea de tiempo para los recursos

• Documentación de requisitos: los requisitos determinarán el tipo y cantidad de

• Registro de riesgos: contiene información sobre las amenazas y oportunidades

• Registro de interesados: contribuye mediante la identificación de interesados

2.1.4 Factores ambientales de la empresa.

Como, por ejemplo, la cultura y estructura de la organización; la distribución geográfica de

2.1.5 Activos de procesos de la organización.

2.2 Herramientas y técnicas.

2.2.1 Juicio de expertos.

Considerar la pericia de los individuos o grupos que tengan conocimientos o capacitación

2.2.2 Representación de datos.

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

2.2.3 Diagramas jerárquicos:

• Estructuras de desglose del trabajo (EDT): muestra la división de los entregables

• Estructura de desglose de la organización (OBS, por las siglas en inglés): muestra

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2.2.3.1 Matriz de asignación de responsabilidades.

* Es una herramienta útil para garantizar la clara definición de roles y responsabilidades

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2.2.3.2 Formatos tipo texto.

Las responsabilidades de los miembros del equipo se presentan en forma de descripciones

2.2.4 Teoría organizacional.

2.3.1 Plan de Gestión de los Recursos.

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Organigramas del proyecto

2.3.2 Acta de constitución del equipo.

Las reglas básicas de comportamientos

• Establece las expectativas sobre el comportamiento aceptable por parte de los

• El compromiso con pautas claras reduce los malentendidos y aumenta la

• Se requiere definir códigos de conducta, de comunicación, de toma de

• Es recomendable la participación del equipo en su desarrollo para obtener su

• El acta puede ser revisada y actualizada de forma periódica.