LAYOUT

DISEÑO DE PLANTA

Mg. Arq. Lena Aramburú Naveda

DISEÑO DE PLANTA
Distribución física de las Instalaciones

Actividad por la que se determina el tamaño, la forma y la localización de cada departamento en

un área predeterminada.

Consiste en:
• Selección de áreas de producción y áreas de almacenaje
• Selección de tamaño de cada área
• Selección de la disposición física del equipo y personal en cada área

2
 DISEÑO DE PLANTA (LAYOUT)
¿Cuándo hacerlo? ¿Cómo crear nuevos Layout?

• Instalación de una nueva planta • Secuencia de Actividades por cada procesos

• Creación/ Eliminación de líneas de producción • Equipo necesarios para cada actividad
• Modificación de los diseños (cambios de • Requerimientos de Espacio:
secuencias de operaciones)
- Tamaño del equipo
• Cambios en los volúmenes de demanda
- Área para operarlo
• Cambios administrativos
- Área para WIP (work in process)
- Área de Circulación

3
DISEÑO DE PLANTA (LAYOUT)
El tipo del Layout depende del proceso del Sistema de Producción

• Layout por Producto Línea de producción

• Layout por Proceso Taller
• Layout por Grupos Taller
• Layout por Posición fija Proyectos

4
 LAYOUT POR PRODUCTO
El equipo y el personal se distribuye según
la secuencia de operaciones
 LAYOUT POR PROCESO
Se agrupa equipo similar por departamento
 LAYOUT POR PLANTA
El equipo y material se colocan alrededor de
una posición fija, donde se elabora, ensambla y
termina el producto
 LAYOUT POR GRUPOS
Se agrupan productos similares en familias o
grupos tecnológicos
DISTRIBUCIÓN EN PLANTAS

10
 OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL DISEÑO DEL LAYOUT

El tipo del Layout depende del proceso del Sistema de Producción

• Circulación fluida de materiales, personas e información

• Empleo optimo del uso del espacio
• Proveer flexibilidad para modificaciones
• Buen uso de mano de obra (disminuir paseos)
• Proveer seguridad a materiales y personas
• Brindar un ambiente de trabajo agradable

11
ERRORES TÍPICOS AL CONFIGURAR LAYOUT
1. Fenómeno Spaguetti: Muchas rutas de proceso, rutas
largas que consumen muchos recursos y no agregan
valor.

2. Cuellos de Botella: Etapas de procesos más lentas, se

acumula un gran flujo de recursos

12
LIMITACIONES TÍPICAS DE LA CONFIGURACIÓN DEL LAYOUT

13
METODOLOGÍAS DE DISTRIBUCIÓN
1. METODOLOGÍA DE ANÁLISIS DE SECUENCIA DE BUFFA

14
METODOLOGÍAS DE DISTRIBUCIÓN
2. METODOLOGÍA DE REED:
- Estudiar el producto a fabricar
- Determinar el proceso necesario para fabricar y sus requerimientos.
- Preparar esquemas de planificación de layout: se especifica información como las operaciones a
realizar, transportes, almacenajes, inspecciones, tiempos estándar de cada operación, selección y
balance de maquinaria, requerimiento de mano de obra, etc.
- Determinación de estaciones de trabajo
- Determinación de requerimientos para áreas de almacenamiento
- Determinación de anchura mínima de los pasadizos
- Establecimiento de las necesidades del área de oficinas
- Consideración de instalaciones para personal y servicios.
- Prever futuras expansiones o modificaciones

15
METODOLOGÍAS DE DISTRIBUCIÓN
3. METODOLOGÍA DE MUTHER
FASES DE DESARROLLO
FASE I: Localización, ubicación de la planta
FASE II: Distribución general del conjunto, patrón de flujo, bosquejo o diagrama a gran escala de la futura
FASE III: Plan de distribución detallada, distribución de los puestos de trabajo, así como la maquinaria o los
equipos.

FASE IV: Instalación, movimientos físicos y ajustes.

16
17
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

MG. ARQ. LENA ARAMBURÚ NAVEDA

 Introducción - Objetivos

 Conocer en que consiste

la Gerencia de Recursos
Humanos.
 Entender los procesos
de la Gerencia de
Recursos Humanos.
 Procesos de la Gerencia de Recursos
Humanos
Desarrollar
 Desarrollar el plan de el Plan
recursos humanos.
 Obtener el Equipo del Obtener el
Proyecto. Equipo

 Desarrollar el Equipo del

Proyecto. Desarrollo
del Equipo
 Dirigir el Equipo del
Proyecto.
Dirección
del Equipo
 Procesos de la Gerencia de Recursos
Humanos - Matriz
Área del Iniciación Planificación Ejecución
Conocimiento

Gerencia de los 1. Desarrollar el 2. Obtener el

Recursos Plan de Equipo del
Humanos Recursos Proyecto.
Humanos del
Proyecto 3. Desarrollar el
Equipo del
Proyecto.

4. Dirigir el
Equipo del
Proyecto.

Gstión de Recursos Humanos

Proceso #1: Desarrollar el Plan de Recursos
Humanos - Definición
“Es el proceso por el cual se
identifican y documentan los
roles dentro de un proyecto,
las responsabilidades, las
habilidades requeridas y las
relaciones de comunicación, y
se crea el plan para la
dirección de personal”

Guía del PMBOK

Proceso #1: Desarrollar el Plan de Recursos
Humanos – Entradas y salida
Entradas Salida

Plan de Recursos
 Estimación de los
Humanos del proyecto.
Recursos para las
actividades.
 Factores ambientales
de la empresa.
 Activos de los procesos
de la organización.
 Proceso #1: Desarrollar el Plan de Recursos
Humanos – Claves
 Identificar los recursos
humanos que tienen las
habilidades que requiere el
proyecto.
 Roles y responsabilidades
dentro del proyecto
 Organigramas del proyecto.
 Plan de dirección del
personal.
 Cronograma de adquisición
y liberación del personal.
 Proceso #1: Desarrollar el Plan de Recursos
Humanos – Elementos a incluir
 Identificar los recursos
humanos que tienen las
habilidades que requiere
el proyecto.

➢ Selección de personal por

competencias (Conjunto
de comportamientos
innatos o desarrollados que
le permiten desempeñar
una labor de manera
exitosas) técnicas y de
gestión
Proceso #1: Desarrollar el Plan de Recursos
Humanos – Elementos a incluir
 Roles y
responsabilidades
dentro del proyecto

➢ Rol
➢ Autoridad
➢ Responsabilidades
➢ Competencias.
 Proceso #1: Desarrollar el Plan de Recursos
Humanos – Elementos a incluir
 Organigramas del
proyecto.

➢ Miembros del equipo

y sus relaciones
comunicación
➢ Tipo Jerárquico
➢ Tipo Matricial
Proceso #1: Desarrollar el Plan de Recursos
Humanos – Elementos a incluir
 Plan de dirección del personal.

➢ ¿Cómo y cuándo se cumplirán los

requisitos de recursos humanos?
➢ Adquisición y liberación del personal.
➢ Calendario de recursos
➢ Identificación de las necesidades de
capacitación.
➢ Estrategias para fomentar el trabajo en
equipo.
➢ Plan de reconocimiento y
recompensas.
➢ Cumplimiento de normativas y leyes
laborales.
 Proceso #2: Adquirir el Equipo del Proyecto
 Proceso para confirmar
los recursos humanos
disponibles y formar el
equipo necesario para
completar las
asignaciones del proyecto

 Selección de miembros
del equipo
 Factores - Etapa de Planificación del
Proyecto
 Director del proyecto:
capacidad de negociar e
influir

 Insuficientes recursos:
humanos consecuencias
graves

 Director o equipo del

proyecto puede asignar
recursos alternativos con
ciertas condiciones
Proceso #2: Adquirir el Equipo del Proyecto

- Entradas
- Herramientas y técnicas
- Salidas
 Entradas

 Plan para la dirección del

proyecto

 Factores ambientales de la
empresa

 Activos de los procesos de

la organización
 Herramientas y técnicas
 Asignación previa

▪Negociación
 Adquisición

▪ Equipos virtuales
Salidas

 Asignaciones del
personal del proyecto

 Calendarios de recursos

 Actualizaciones al plan
para la dirección del
proyecto
Proceso #3: Desarrollo del Equipo del Proyecto
Proceso en el cual se realizan mejoras en las
competencias, interacciones y el ambiente en
general del equipo de trabajo con la finalidad de
obtener un mejor desempeño en el desarrollo del
proyecto
Proceso #3: Desarrollo del Equipo del Proyecto

Responsabilidad de los Directores del Proyecto:

• Identificar
• Conformar
• Mantener
• Motivar
• Liderar
• Inspirar

“Desarrollar Equipos de Proyecto Eficaces”

 Objetivos del Desarrollo del Equipo

 Mejorar el conocimiento y las habilidades

 Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión

 Crear una cultura de equipo dinámico y cohesivo

 Etapas del Proceso
• Asignaciones del
Personal del Proyecto
• Plan para la Dirección del
Proyecto
• Calendario de recursos
Entradas
Instrumentos
• Evaluación del
• Habilidades Interpersonales Desempeño
• Capacitación • Evaluación de los
• Actividades de Desarrollo del Factores Ambientales de
Espíritu de Equipo la Empresa
• Reglas Básicas
• Reubicación
• Reconocimiento y Salidas
Recompensa
Proceso #3: Desarrollo del Equipo del Proyecto
 Entradas

1. Asignaciones del Personal

del Proyecto

2. Plan para la Dirección del

Proyecto

3. Calendario de recursos
Proceso #3: Desarrollo del Equipo del Proyecto
 Instrumentos y Técnicas

1. Habilidades Interpersonales
2. Capacitación
3. Actividades de Desarrollo del Espíritu de Equipo
4. Reglas Básicas
5. Reubicación
6. Reconocimiento y Recompensa
 Proceso #3: Desarrollo del Equipo del Proyecto
 Salidas

1. Evaluación del Desempeño

2. Evaluación de los Factores

Ambientales de la Empresa
 Proceso #4: Dirigir el Equipo del Proyecto
 Objetivos:
✓ Dar seguimiento al
desempeño de los miembros
del equipo.
✓ Proporcionar
retroalimentación.
✓ Gestionar los conflictos
✓ Resolver problemas
✓ Gestionar cambios a fin de
optimizar el desempeño del
proyecto.
 Equipo de Dirección del Proyecto
• Habilidades:

✓ Comunicación
✓ Gestión de conflictos
✓ Negociación

• Otros aspectos importantes :

✓ Influenciar el equipo del
proyecto.
✓ Comportamiento profesional
y ético.
 Proceso #4: Dirigir el Equipo del Proyecto
Entradas
1. Asignaciones del Personal del Proyecto
2. Plan para la Dirección del Proyecto
3. Evaluaciones del Desempeño del Equipo
4. Informes del Desempeño
5. Activos de los Procesos de la Organización

Herramientas
1. Observación y conservación
2. Evaluaciones del Desempeño del Proyecto
3. Gestión de Conflictos
4. Registro de Asuntos
5. Habilidades Interpersonales

Salidas
1. Actualizaciones a los Factores Ambientales
de la Empresa
2. Actualizaciones a los Activos de los Procesos
de la Organización
3. Solicitudes de Cambio
4. Actualizaciones al Plan para la Dirección
del proyecto
 Proceso #4: Dirigir el Equipo del Proyecto
1) Entradas 1.1) Asignaciones del Personal del
Proyecto

1.2) Plan para la Dirección del Proyecto

1.3) Evaluaciones del Desempeño del

Equipo

1.4) Informes del Desempeño

1.5) Activos de los Procesos de la

Organización
 Proceso #4: Dirigir el Equipo del Proyecto
2) Herramientas y Técnicas

2.1) Observación y conservación

2.2) Evaluaciones del Desempeño

del Proyecto

2.3) Gestión de Conflictos

2.4) Registro de Asuntos

2.5) Habilidades Interpersonales

 Proceso #4: Dirigir el Equipo del Proyecto
3) Salidas

3.1) Actualizaciones a los Factores

Ambientales de la Empresa

3.2) Actualizaciones a los Activos de

los Procesos de la Organización

3.3) Solicitudes de Cambio

3.4) Actualizaciones al Plan para la

Dirección del proyecto
 METODOS DE CONTRATACION
Procedimientos de selección:
Una Entidad puede contratar por medio de licitación pública, concurso público, adjudicación
6
simplificada, selección de consultores individuales, comparación de precios, subasta inversa
electrónica, contratación directa y los demás procedimientos de selección de alcance general que
contemple el reglamento, los que deben respetar los principios que rigen las contrataciones y
los tratados o compromisos internacionales que incluyan disposiciones sobre contratación
pública.
Licitación pública y concurso público:
Se utiliza para la contratación de bienes y obras;
1 y, el concurso público para la contratación de 7
servicios.
Adjudicación simplificada:
Se utiliza para la contratación de bienes y servicios,
8
2 con excepción de los servicios a ser prestados por
consultores individuales, así como para la ejecución de
obras
Selección de consultores individuales
La selección de consultores individuales se utiliza para la
contratación de servicios de consultoría en los que no se necesita
9 adjudicación de la Buena Pro, mediante resolución debidamente motivada, basada en razones
3 equipos de personal ni apoyo profesional adicional, y en tanto la
experiencia y las calificaciones de la persona natural que preste
el servicio son los requisitos primordiales para atender la
necesidad
Comparación de precios:
puede utilizarse para la contratación de bienes y servicios de
4 disponibilidad inmediata, distintos a los de consultoría, que no sean
fabricados o prestados siguiendo las especificaciones o indicaciones 10
del contratante,
Contrataciones directas:
De manera excepcional, las Entidades pueden contratar directamente con un determinado
proveedor en los siguientes casos:
a) Siempre que los costos de oportunidad resulte más eficiente y técnicamente viable
5 para satisfacer la necesidad, sin vulnerar lo señalado en el art.60 de la constitución.
b) En una situación de emergencia derivada de acontecimientos que afecten la defensa o
seguridad nacional, o de una emergencia sanitaria.
c) En una situación de desabastecimiento debidamente comprobada, que afecte o impida a
la Entidad cumplir con sus actividades u operaciones.
d) Cuando las Fuerzas Armadas, la Policía Nacional del Perú y los organismos
conformantes del Sistema Nacional de Inteligencia requieran efectuar contrataciones con
carácter secreto, que deban mantenerse en reserva conforme a ley.
GESTION DE LA CONSTRUCCION II:
DOCENTE: ARQ. LENA ARAMBURU NAVEDA
ESTUDIANTE: JOANA ATAYUPANQUI PEREZ
Subasta inversa electrónica:
Se utiliza para la contratación de bienes y servicios comunes que cuenten con
ficha técnica y se encuentren incluidos en el Listado de Bienes y Servicios
Comunes. La ficha técnica debe ser utilizada, incluso en aquellas
contrataciones que no se encuentran bajo su ámbito o que se sujeten a otro
régimen legal de contratación.
Rechazo de ofertas:
Se puede rechazar toda oferta por debajo del valor referencial si determina que, luego de
haber solicitado por escrito o por medios electrónicos al proveedor la descripción a
detalle de la composición de su oferta para asegurarse de que pueda cumplir satisfactoria y
legalmente sus obligaciones del contrato, se acredita mediante razones objetivas un
probable incumplimiento. El rechazo de la oferta debe encontrarse fundamentado.
Declaratoria de desierto:
Los procedimientos de selección quedan desiertos cuando no quede válida ninguna oferta.
La declaración de desierto, en la comparación de precios y la subasta inversa
electrónica, se rigen por lo señalado en el reglamento
Cancelación:
Se puede cancelar el procedimiento de selección, en cualquier momento previo a la
de fuerza mayor o caso fortuito, cuando desaparezca la necesidad de contratar o cuando
persistiendo la necesidad, el presupuesto inicialmente asignado tenga que destinarse a
otros propósitos de emergencia
Métodos especiales de contratación:
contratan, sin realizar procedimiento de selección, los bienes y servicios que se
incorporen en los Catálogos Electrónicos de Acuerdo Marco como producto de la formalización
de Acuerdos Marco.
e) Cuando los bienes y servicios solo puedan obtenerse de un determinado proveedor o un solo
proveedor posea derechos exclusivos respecto de ellos.
f) Servicios personalísimos prestados por personas naturales, debidamente sustentados.
g) Publicidad que prestan al Estado los medios de comunicación, según la ley.
h) Consultoría, distintos a las consultorías de obra, que son la continuación y/o actualización de un
trabajo previo, conforme al procedimiento de selección individual de consultores.
i) Investigación, experimentación o desarrollo de carácter científico o tecnológico, cuyo resultado
pertenezca exclusivamente a la Entidad para su utilización en el ejercicio de sus funciones.
j) Adquisición de bienes inmuebles existentes y para el arrendamiento de bienes inmuebles
(acondicionamiento realizado por el arrendador para asegurar el uso del predio)
k) Asesoría legal, contable, económica o afín para la defensa de funcionarios, ex funcionarios,
servidores, ex servidores, y miembros o ex miembros de las fuerzas armadas y Policía Nacional del
GESTION DE LA CONSTRUCCION II

Benchmarking
TOYOTA
DOCENTE: ARQ. LENA ARAMBURU NAVEDA

ESTUDIANTES:

JOANA ATAYPANQUI PEREZ

MARIELSA CHASKA HUAMAN SAIRE

ERICK MANSILLA GALLEGOS

MARLY MARIELA QUIÑONES GONZALES

WAGNER OGOSHI HUILLCA GUILLEN

 OBJETIVOS
DEFINIR NUEVOS CONCEPTOS DE ANÁLISIS

AMPLIAR EL CONOCIMIENTO DE LA PROPIA

EMPRESA

IDENTIFICAR LAS ÁREAS QUE DEBEN

MEJORARSE

ESTABLECER OBJETIVOS REALISTAS Y VIABLES

PERMITIR UN CONOCIMIENTO MAYOR DE LA

COMPETENCIA Y DEL NIVEL COMPETITIVO DEL

MERCADO

AJUSTAR LA ORGANIZACIÓN CON LAS MEJORES

PRÁCTICAS DEL MERCADO

CONSISTE EN EVALUAR Y ANALIZAR LOS

PLANTEAR NUEVAS ESTRATEGIAS Y SALIR

PROCESOS, PRODUCTOS, SERVICIOS Y/O

ADELANTE DE LOS COMPETIDORES

DEMÁS ASPECTOS DE OTRAS COMPAÑÍAS O

MEJORAR LA COMUNICACIÓN EMPRESARIAL

ÁREAS PARA COMPARARLOS Y TOMARLOS

PERFECCIONAR PROCESOS
COMO PUNTO DE REFERENCIA PARA TUS

DISMINUIR EL NÚMERO DE ERRORES

FUTURAS ESTRATEGIAS.

REDUCIR COSTOS
TIPOS BENCHMARKING
EXTERNO O DE
BENCHMARKING COMPETENCIA
INTERNO estudia otras compañías de un mismo sector

con el fin de analizar sus prácticas

evaluar y analizar una o más áreas de una

misma empresa

BENCHMARKING
FUNCIONAL
toma como referencia las estrategias o procesos

específicos de empresas de otros sectores que no son

necesariamente competidores
BENCHMARKING
NUESTRA VISIÓN
(MOVILIDAD PARA TODOS)

LIDERAR EL FUTURO DE LA
MOVILIDAD, PARA MEJORAR LA
CALIDAD DE VIDA DE LAS
PERSONAS, DE LA FORMA MÁS
SEGURA, ACCESIBLE E INCLUSIVA; A
TRAVÉS DE OPERACIONES
RESPONSABLES Y SOSTENIBLES.
NUESTRA MISIÓN
(FELICIDAD PARA TODOS)

HACER FELICES A NUESTROS

CLIENTES AL BRINDAR LA MEJOR
EXPERIENCIA DE ATENCIÓN EN CADA
CIUDAD, CON PRODUCTOS Y
SERVICIOS CONVENIENTES EN CADA
PUNTO DE CONTACTO,
CONSTRUYENDO CON ELLOS
RELACIONES DURADERAS.
 VALORES
(LA MEJORA CONTINUA Y EL RESPETO POR LOS DEMÁS)

NUESTROS VALORES BÁSICOS SON CINCO Y FUERON ESTABLECIDOS EN 1935

POR SAKICHI TOYODA​. ESTOS CONSTITUYEN UNA HOJA DE RUTA PARA LA
APLICACIÓN DE LOS VALORES DE LA EMPRESA POR TODOS LOS MIEMBROS DEL
EQUIPO.

GENCHI GENBUTSU:

"IR AL ORIGEN PARA ENCONTRAR LOS HECHOS QUE NOS AYUDEN A TOMAR
DECISIONES CORRECTAS, CREAR CONCENSOS Y ALCANZAR METAS"

KAIZEN:

"MEJORA CONTINUA"

DESAFIO:

EN TOYOTA TENEMOS UNA VISION A LARGO PLAZO Y AFRONTAMOS LOS

DESAAFIOS CON VALORES Y CREATIVIDAD.
TRABAJO EN EQUIPO:

TOYOTA ESTIMULA EL CRECIMIENTO PERSONAL Y PROFESIONAL OFRECE

OPORTUNIDADES PARA EL DESARROLLO Y OPTIMIZA EL RENDIMIENTO
INDIVIDUAL Y DEL EQUIPO

RESPETO:

EN TOYOTA RESPETAMOS A LOS DEMAS Y ACEPTAMOS NUESTRAS

RESPONSABILIDADES. ESTE RESPETO SE EXTIENDE A NUESTROS
COMPETIDORES, YA QUE ENTENDEMOS QUE NO TODO VALE PARA
DESARROLLAR LAS ESPECTATIVAS DE UN PROYECTO EMPRESARIAL
TOYOTA
BENCHMARKING
INTERNO
¿POR QUÉ ELEGIR UN
TOYOTA?
GARANTÍA QUE INSPIRA
CONFIANZA
MAYOR CONFIANZA EN TOYOTA POR LA DESTACADA

GARANTÍA EN EL MERCADO. 5 AÑOS DE GARANTÍA O

150,000 KM.

EXCELENTE VALOR DE REVENTA

TOYOTA MARCA LÍDER DEL MERCADO PERUANO POSEE

TAMBIÉN UNA GRAN DEMANDA DE VEHÍCULOS USADOS

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NUEVO TOYOTA PUEDA SER CUBIERTA.

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TOYOTA? RECIBIMOS TU AUTO EN PARTE
DE PAGO
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ESTÁNDARES DE CALIDAD
LOS CONCESIONARIOS CUENTAN CON EL EXIGENTE

ESTÁNDAR DE CALIDAD TOYOTA (TSM KODAWARI),

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RED DE CONCESIONARIOS
AMPLIA RED A NIVEL NACIONAL.

DISPONIBILIDAD DE REPUESTOS
TOYOTA ASEGURA UNA ALTA DISPONIBILIDAD DE

REPUESTOS. Y MANTENIMIENTOS Y REPARACIONES EN

EL VEHÍCULO SE REALIZARÁN CON REPUESTOS

LEGÍTIMOS.
BENCHMARKING DE
TOYOTA
TOYOTA IMPLEMENTO EL SISTEMA JIT(JUST IN

TIME) QUE TRADUCIDO SERIA JUSTO A TIEMPO,

QUE SINTETISA EL MODELO DE PRODUCCION, EN

MASA, PRODUCIENDO LA CANTIDAD NECESARIA,

CON LOS MATERIALES, NESESARIOS, SIN

NECESIDAD DE DESPERDICIAR MATERIAL, Y QUE

A SU VEZ, ESTE SEA EFICIENTE EN LOS TIEMPOS

DE PRODUCCION,ESTA ESTRATEGIA DE JIT,

POSICIONA A TOYOTA COMO UNA DE LAS

MARCAS LIDERES A NIVEL MUNDIAL.

TOYOTA
BENCHMARKING
EXTERNO
 INGRESO ANUAL DE
TOYOTA gracias a la reducción de

Toyota Motor consiguió aumentar un 10,3% su costes y una recuperación

beneficio neto en el último año fiscal japonés [de de las ventas.

abril de 2020 a marzo de 2021] hasta 2,24 billones

de yenes (17.000 millones de euros)

Se impuso en todo 2020 y parte del 2021 como el mayor

fabricante de coches del mundo.

El fabricante surcoreano de
automóviles Hyundai
contabilizó un beneficio neto
de 3,5 billones de wones
(2.284 millones de euros al
cambio actual) hASTA LA
FECHA DEL 2021 17.000millones de 2.284 millones de

euros euros
TOYOTA
BENCHMARKING
FUNCIONAL
BENCHMARKING
CASO COPIA STARBUCKS A TOYOTA

EL PROCESO DE COPIA DE

BENCHMARKING SE DA A

TRAVEZ DE 5 PASOS
PASO 1:STARBUCKS quería reducir el tiempo de preparación

de cafe, y asi satisfacer a la gran clientela, ademas de

reducir los precios para competir con otras empresas de

comida rápida.

PASO 2:STARBUCKS forma un equipo para armar un

benchmarking, usando el proceso JIT(JESTO A TIEMPO)como

les fue bien a toyota, se decidio implementarlo en Starkburck

PASO 4:starbucks analiza el tiempo en el cual demoran los

camareros, en preparar un cafe, tambien el tiempo de

preparación y adquiciion de materiales, de preparación, al

notarse que la adquisicion y preparacion era amplia, se

decidio cambiar a la metodologia JIT, para mejorar los

tiempos de entrega y la atencion.

PASO 5 aplicación del método, en el cual se vio un

crecimiento abrupto, superdando las espectativas, teniendo

una mejora en ventas, que incluso supero sus ventas

anteriores.
BIBLIOGRAFIA
https://www.toyotaperu.com.pe/por-que-elegir-un-

toyota

https://es.essays.club/Ciencias-

humanas/Administraci%C3%B3n/Caso-Benchmarking-

Starbucks-Toyota-202541.html

https://www.toyotaperu.com.pe/historia

https://grupogaratu.com/sistema-jit-justo-a-tiempo