Universidad San Martín de Porres

Facultad de Ciencias Administrativas y Recursos

Humanos

Project Management
Semana 9

Gestión de los recursos

del proyecto

MBA., Mg., Ing. Luis Chirichigno Mena

Gestión de los recursos
del proyecto
• Incluye los procesos de identificar, adquirir y gestionar los recursos
necesarios para la conclusión exitosa del proyecto.
• Ayudan a garantizar que los recursos adecuados estarán disponibles
para el director del proyecto y el equipo del proyecto en el
momento y lugar adecuado
1. Planificar la gestión de recursos
▪ Cómo estimar, adquirir, gestionar y utilizar los recursos físicos y los
recursos del equipo de proyecto
2. Estimar los recursos de las actividades
▪ Tipo y cantidades de materiales, equipamiento y suministro.
3. Adquirir recursos
▪ Obtener los miembros del equipo, instalaciones, equipamiento,
materiales, suministros y otros recursos.
4. Desarrollo el equipo
▪ Mejoras las competencias, interacción entre los miembros del equipo y
el ambiente general del equipo para un mejor desempeño.
5. Dirigir el equipo
▪ Seguimiento al desempeño del equipo, retroalimentación, resolver
problemas y gestionar cambios en el equipo.
6. Controlar los recursos
▪ Asegurar que los recursos asignados y adjudicados estén disponibles
como se planificó, monitorear el uso de los recursos planificados frente
al real, hacer acciones correctivas.
Gestión de los recursos del proyecto
• El equipo del proyecto son las personas que tienen
asignados roles y responsabilidades y trabajan en
conjunto para lograr un objetivo común del
proyecto.
• El director del proyecto invierte esfuerzos en la
adquisición, gestión, motivación y empoderamiento
del equipo del proyecto.
• El director del proyecto es:
▪ Líder y responsable de la formación del equipo
▪ Proactivo de las aptitudes y competencias del equipo
▪ Conservar y mejora la satisfacción y la motivación del
equipo
▪ Comportamiento profesional y ético
1. Planificar la gestión
de recursos

• Define cómo estimar, adquirir, gestionar y

utilizar los recursos físicos y del equipo.
• Se establece el enfoque y el nivel del
trabajo de gestión para los recursos en
base al tipo y complejidad del proyecto.
1. Planificar la gestión de recursos: Entradas
1.1. ACTA DE CONSTITUCION DEL PROYECTO
1.2. PLAN PARA LA DIRECCION DEL PROYECTO
▪ Plan de gestión de calidad: niveles de recursos necesarios para alcanzar y
mantener el nivel de calidad y lograr las métricas del proyecto.
▪ Plan base del alcance: Identifica entregables que indican los tipos y cantidades de
recursos a gestionar.
1.3. DOCUMENTOS DEL PROYECTO
▪ Cronograma del proyecto: línea de tiempo de los recursos
▪ Documentación de requisitos: tipo y cantidad de recursos
▪ Registro de riesgos: amenazas y oportunidades con impacto en la planificación de
los recursos.
▪ Registro de interesados: interés e impacto sobre los recursos
1.4. FACTORES AMBIENTALES
▪ Cultura, estructura de la organización, distribución geográfica de instalaciones y
recursos, competencias y disponibilidad de recursos, condiciones del mercado.
1.5. ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
▪ Políticas y procedimientos de recursos humanos, recursos físicos, activos,
información histórica de proyectos similares.
1. Planificar la gestión de recursos:
Herramientas y técnicas
1.1. JUICIO DE EXPERTOS
▪ Negociación de los mejores recursos, gestión de talento y desarrollo del personal, cultura de
la organización, regulaciones, plazos de entrega para la adquisición, gestión de proveedores.
1.2. REPRESENTACION DE DATOS
• Diagramas jerárquicos:
▪ Estructura de desglose del trabajo (EDT): áreas de responsabilidad de alto nivel
▪ Estructura de desglose de la organización (OBS): Ordenada según departamentos, unidades
o equipos existentes
▪ Estructura de desglose de recursos: Lista jerárquica de los recursos físicos, relacionados por
categoría y tipo de recurso.
• Matriz de asignación de responsabilidades (RAM): Recursos asignados a cada
paquete de trabajo, ejemplo RACI : Responsable ( R) , Accountable (A), Consulted
(C ), Informed(I).
• Formatos tipo texto: Descripciones detalladas de las responsabilidades de los
miembros del equipo.
1. Planificar la gestión de recursos: Herramientas y técnicas
1. Organigrama y descripción de los puestos
a. Estructura de Desglose de Recursos
• Se usa para subdividir el proyecto según tipos de recursos.

b. Formato orientado a texto: descripción de los puestos

c. Organigrama, tipo jerárquico

1. Planificar la gestión de recursos:
Herramientas y técnicas
Matriz de asignación de responsabilidades (RAM) : RACI Estructura de desglose de la organización
1. Planificar la gestión de recursos:
Herramientas y técnicas
1.3. TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN:
(organizational theory)
▪ proporciona información acerca de la forma en que
se comportan las personas, los equipos y las
unidades de la organización.
1.4. REUNIONES
▪ El equipo celebra reuniones a fin de planificar la
gestión de recursos para el proyecto.
 1. Planificar la gestión de los recursos: Salidas
1.1. PLAN DE GESTION DE LOS RECURSOS
▪ Identificación de recursos, adquisición de
recursos, roles y responsabilidades,
organigramas, gestión de recursos,
capacitación, desarrollo del equipo, control,
reconocimientos.
1.2. ACTA DE CONSTITUCION DEL EQUIPO
▪ Valores de equipo, pautas de comunicación,
criterios y procesos para la toma de
decisiones, procesos de resolución de
conflictos, pautas en reuniones, acuerdos del
equipo.
1.3. ACTUALIZACIONES A LOS
DOCUMENTOS DEL PROYECTO
▪ Registro de supuestos: Disponibilidad de
recursos, necesidades logísticas, ubicación de
recursos, habilidades.
▪ Registro de riesgos: Disponibilidad de recursos
físicos y del equipo
 2. Estimar los recursos de las actividades

• Se estiman los recursos del equipo y el tipo y las

cantidades de materiales, equipamiento y
suministros necesarios para ejecutar el trabajo
del proyecto.
• Estrechamente coordinado con otros procesos
como el proceso Estimar los Costos:
▪ Falta de experiencia, conocimiento, técnicas : contratación de
consultores
2. Estimar los recursos de las actividades:
Herramientas y técnicas
2.1. JUICIO DE EXPERTOS:
▪ Conocimientos especializados o capacitación en planificación y estimación de
recursos físicos.
2.2. ESTIMACION ASCENDENTE:
▪ Los recursos del equipo y los recursos físicos se estiman a nivel de actividad y luego se
suman para desarrollar las estimaciones de los paquetes de trabajo, cuentas de control y
resúmenes de los niveles de proyecto
2.3. ESTIMACION ANÁLOGA:
▪ Toma información de los recursos de un proyecto similar como base para la estimación
de un proyecto futuro
2.4. ESTIMACION PARAMÉTRICA:
▪ Utilizar algoritmo o una relación estadística entre los datos históricos y otras variables.
2.5. ANALISIS DE DATOS:
▪ Análisis de alternativas, seleccionar opciones o enfoques a ejecutar.
2.6. SISTEMA DE INFORMACION PARA LA DIRECCION DE PROYECTOS (PMIS):
▪ Software de gestión de recursos que ayude a planificar, organizar gestionar, estimaciones.
2.7. REUNIONES
▪ De planificación con los gerentes funcionales para estimar los recursos, nivel de esfuerzo,
habilidades, cantidad.
2. Estimar los recursos de las actividades:
Salidas
2.1. REQUISITOS DE RECURSOS:
▪ Tipos y cantidades de recursos para cada
paquete de trabajo de la EDT, detalle y nivel
de especialidad de los recursos,
disponibilidad.
2.2. BASE DE ESTIMACIONES
▪ Método utilizado para la estimación,
recursos utilizados para desarrollar la
estimación, supuestos, rangos de
estimación, nivel de confianza,
documentación de riesgos en la estimación.
2.3. ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE
RECURSOS
▪ Representación jerárquica de los recursos
por categoría y tipo.
2.4. ACTUALIZACIONES A LOS
DOCUMENTOS DEL PROYECTO
▪ Atributos, supuestos, lecciones aprendidas
3. Adquirir recursos

• Proceso de obtener miembros del equipo,

instalaciones, equipamiento, materiales,
suministros y otros recursos para
completar el trabajo del proyecto.
3. Adquirir recursos
• Los recursos necesarios para el proyecto pueden ser internos o
externos a la organización
▪ Recursos internos: Adquiridos o asignados de gerentes funcionales o
de recursos.
▪ Recursos externos: Adquiridos a través de los procesos de adquisición
• El equipo de dirección del proyecto puede o no tener control
directo sobre la selección de los recursos:
▪ Convenios colectivos de trabajo
▪ Uso de personal subcontratado
▪ Entorno de proyecto de tipo matricial
• Es importante tener en cuenta los siguientes factores:
▪ Influir sobre las personas que suministran los recursos
▪ Si no se logra la adquisición de los recursos se ve afectado el
cronograma, presupuestos, satisfacción del cliente, calidad, riesgos del
proyecto.
▪ Recursos alternativos con competencias y costos diferentes ante
restricciones: factores económicos, asignación de recursos
3. Adquirir recursos: Herramientas y técnicas
3.1. TOMA DE DECISIONES: Múltiples criterios,
seleccionar recursos físicos o el equipo del proyecto,
calificar recursos potenciales:
▪ Disponibilidad, costo, capacidad, experiencia,
conocimiento, habilidades, actitud, ubicación
geográfica del equipo y sus capacidades de
comunicación.
3.2. HABILIDADES INTERPERSONALES Y DE EQUIPO:
La negociación recursos con:
▪ Gerentes funcionales, otros equipos de dirección de
proyectos dentro de la organización ejecutante,
organizaciones y proveedores externos.
3.3. PREASIGNACION, recursos determinados de
antemano
3.4. EQUIPOS VIRTUALES, personas que cumplen con
sus roles dedicando poco o nada de su tiempo para
reunirse cara a cara.
▪ Disponibilidad de la tecnología, teleconferencias,
medios sociales, plataformas web, videoconferencias-
Equipo de alta rendimiento
3. Adquirir recursos: Salidas
3.1. ASIGNACIONES DE RECURSOS FISICOS, materiales, equipos, suministros,
ubicaciones y otros recursos.
3.2. ASIGNACIONES DEL EQUIPO DEL PROYECTO, registro de los miembros del equipo,
sus roles y responsabilidades.
3.3. CALENDARIO DE RECURSOS, identifica los días hábiles, turnos, días festivos,
disponibilidad de los recursos físicos y el equipo.
3.4. SOLITUDES DE CAMBIO, por ejemplo impactos de cronograma, acciones correctivas
o preventivas.
3.5. ACTUALIZACIONES DEL PLAN PARA LA DIRECCION DEL PROYECTO:
▪ Plan de gestión de los recursos: Experiencia real en la adquisición de recursos, lecciones
aprendidas.
▪ Línea base de costos: Impacto como resultado de la adquisición de recursos.
3.6. ACTUALIZACIONES A LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO:
▪ Registro de lecciones aprendidas
▪ Cronograma del proyecto
▪ Estructura desglose de recursos
▪ Requisitos de recursos
▪ Registro de riesgos
▪ Registro de interesados
3.7. ACTUALIZACIONES A LOS FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA: Disponibilidad
de recursos, cantidad de recursos
3.8. ACTUALIZACIONES A LOS ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN:
Documentación sobre adquisición, asignación y distribución de recursos
4. Desarrollar el equipo

• Es el proceso de mejorar las competencias, la

interacción entre los miembros y el entorno
general del equipo para lograr un mejor
desempeño del proyecto.
• Mejora del trabajo en equipo, mejoras de las
habilidades interpersonales y competencias,
empleados reducción de deserción y mejora del
desempeño general del proyecto mejorado.
4. Desarrollar el equipo
• Adquirir las habilidades para identificar, conformar, mantener, motivar, liderar e inspirar
a los equipos de proyecto para que logren un alto desempeño y alcancen los objetivos
del proyecto.
• Ambiente que facilite el trabajo en equipo.
• Motivar constantemente al equipo proporcionando desafíos y oportunidades,
retroalimentación y apoyo según las necesidades y reconociendo y recompensando el
buen desempeño.
• Comunicación abierta y efectiva, creación de oportunidades, desarrollo de la confianza,
gestión de conflictos, fomentando la toma de decisiones y la resolución de problemas
colaborativa.
• Influir en los interesados adecuados a fin de adquirir los recursos
• Provecho de las diferencias culturales, promover el trabajo conjunto de manera
interdependiente en un clima de confianza mutua.
• Mejora las habilidades del equipo, competencias técnicas, entorno general del equipo y
el desempeño del proyecto.
• Los objetivos de desarrollo de un equipo de proyecto incluyen, entre otros:
▪ Mejorar el conocimiento y las habilidades para aumentar su capacidad, completar los
entregables, disminuir los costos, acortar los cronogramas y mejorar la calidad.
▪ Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión para elevar la moral, disminuir los conflictos
y fomentar el trabajo en equipo.
▪ Cultura de equipo dinámico, cohesivo y colaborativo, espíritu de equipo, cooperación,
capacitación cruzada, tutoría para intercambiar conocimientos y experiencia.
4. Desarrollar el equipo: Etapas del desarrollo
de equipos
 4. Desarrollar el equipo: Herramientas y técnicas
4.1. COUBICACION 4.2. EQUIPOS VIRTUALES 4.3. TECNOLOGIA DE LA COMUNICACION

Portal
• Colocar a varios o a todos los miembros más
activos del equipo del proyecto en la misma
Videoconferencia
ubicación física para mejorar su capacidad de Correo
desempeñarse en equipo
electrónico 4.7. EVALUACIONES
4.4. HABILIDADES INTERPERSONALES INDIVIDUALES
Y DE EQUIPO 4.5. RECONOCIMIENTO Y 4.6. CAPACITACIONES Y DEL EQUIPO
RECOMPENSAS
4. Desarrollar el equipo: Salidas
4.1. EVALUACIONES DE DESEMPEÑO
• Es de esperar que las estrategias y actividades eficaces
de desarrollo del equipo mejoren su desempeño, lo
cual incrementa la probabilidad de cumplir con los
objetivos del proyecto
▪ Mejoras en las habilidades que permiten a las personas
realizar las tareas de manera mas eficaz.
▪ Mejoras en las competencias que ayudan a los miembros
del equipo a funcionar mejor como equipo.
▪ Reducción del índice de rotación del personal
▪ Mayor cohesión del equipo, cuando los miembros del
mismo comparten abiertamente información y experiencias.
Se ayudan mutuamente para mejorar el desempeño general
del proyecto.
• Se miden en términos del éxito técnico de acuerdo a
objetivos, cronograma y presupuestos.
• Los equipos de alto desempeño se caracterizan por su
orientación a la tarea y a los resultados.
 5. Dirigir al equipo

• Es hacer seguimiento del desempeño de los miembros del equipo, proporcionar

retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios en el equipo a fin de
optimizar el desempeño del proyecto.
• Influye en el comportamiento del equipo, gestiona los conflictos y resuelve los
problemas.
• Se requiere una variedad de habilidades de gestión y de liderazgo para fomentar el
trabajo en equipo e integrar los esfuerzos, a fin de crear equipos de alto
desempeño.
• Implica una combinación de habilidades como: la comunicación, la gestión de
conflictos, la negociación y el liderazgo.
• Asignar tareas desafiantes a los miembros del equipo y otorgar reconocimiento por
el alto desempeño.
5. Dirigir al equipo: Herramientas y técnicas
5.1. HABILIDADES INTERPERSONALES Y DE EQUIPO
• Gestión de conflictos
▪ Son inevitables en el entorno de un proyecto
▪ Fuentes:
o Escasez de recursos, prioridades de programación, estilos
personales de trabajo.
▪ Reducción del conflicto:
o Reglas básicas del equipo, las normas del grupo y las practicas
sólidas de dirección de proyectos: Planificación de las
comunicaciones, definición de roles
▪ Mayor productividad y relaciones de trabajo positivas:
mayor creatividad y mejora toma de decisiones
▪ Debe abordarse cuanto antes y en privado mediante un
enfoque directo y constructivo.
▪ Si el conflicto disruptivo continua se puede recurrir a
procedimientos formales, incluyendo acciones
disciplinarias.
5. Dirigir al equipo: Herramientas y técnicas
• 5 técnicas generales de resolución de conflictos:
1. Retirarse/eludir: Retirarse de una situación de conflicto real o potencial,
posponer el incidente para estar mejor preparado o para que lo resuelvan
otros.
2. Suavizar/adaptarse: Hacer énfasis en los puntos de acuerdo en lugar de las
diferencias; ceder en la postura propia frente a las necesidades de otros
para mantener la armonía y las relaciones.
3. Consensuar/conciliar: Buscar soluciones que aporten cierto grado de
satisfacción a todas las partes a fin de resolver el conflicto de manera
temporal o parcial. <perder – perder >
4. Forzar/dirigir: Imponer el punto de vista a costa de los demás <ganar –
perder>, hacerlas cumplir mediante uso del poder para resolver la
emergencia.
5. Colaborar/resolver: Múltiples puntos de vista y visiones desde diferentes
perspectivas. Actitud colaboradora, diálogo abierto: consenso y
compromiso <ganar – ganar>
Ejemplos de resolución de conflictos
Descripción Forma de resolución
del conflicto
“Parece que el verdadero problema aquí no es la falta de comunicación, sino la falta de conocimiento acerca de lo Confrontar
que se tiene que hacer y cuando. Aquí tengo una copia del cronograma del proyecto. Debe ayudarte a entender lo
que trenes que saber”
“¡Hazlo a mi manera!” Forzar

“¡Debemos calmarnos y hacer el trabajo!” Suavizar

“Habría que hacer un poco de lo que ambos sugieren” Consentir

“Lidiemos con este asunto la próxima semana” Eludir

“Carly y Amanda: ustedes dos quieren que este proyecto distraiga lo menos posibles a sus departamentos. Tomando Suavizar
esto en cuenta, estoy seguro de que podremos llegar a un acuerdo sobre la compra de equipo y sobre lo que es
mejor para el proyecto”
“Ya hemos hablado suficiente sobre las nuevas computadoras. ¡No quiero comprar nuevas computadoras y punto!” Forzar

“Carly, tu dices que el proyecto debe incluir la compra de nuevas computadoras y tu Amanda dices que el proyecto Confrontar
puede iniciarse con los equipos que ya tenemos. Yo sugiero que hagamos lo siguiente prueba en el equipo que ya
tenemos para determinar si requiere cambiarse”.
“Veamos lo que piensa todas las demás personas e intentemos llegar a un consenso” Colaborar
5. Dirigir al equipo: Herramientas y técnicas
5.1. HABILIDADES INTERPERSONALES
• Poderes del Director de proyectos
▪ Formal (legitimo): Poder basado en su posición
o “Tienes que prestarme atención cuando te pida que hagas
este trabajo pues me han designado como la persona
asignada”
▪ Recompensa
o “Entiendo que quieres participar en la prueba de
aceptación del proyecto. Debido a tu desempeño, te
asignaré como parte de este equipo”
▪ Penalidad
o “Si esto no se termina a tiempo, te retirare del equipo que
va a viajar para la reunión con el cliente”
▪ Experto
o “Escuche que el director de proyectos ha sido muy exitoso
en otros proyectos. ¡Hay que darle una oportunidad”
▪ Referente:
o El director de proyectos más querido y respetado de la
organización dice: “Creo que debemos cambiar el
contenido de nuestra acta de constitución estándar”
5. Dirigir al equipo: Herramientas y técnicas
• Toma de decisiones: capacidad de negociar e influir
en la organización y el equipo
• Inteligencia emocional:
▪ Capacidad para identificar, evaluar, manejar las emociones
personales y colectivas.
▪ Reduce la tensión y aumentar la cooperación mediante la
identificación, la evaluación y el control de los
sentimientos del equipo, anticipando sus acciones,
reconociendo sus inquietudes y haciendo seguimiento a
sus problemas.
• Influencia:
▪ Capacidad de influir oportunamente en los interesados
o Persuasión, articulación clara de puntos y posiciones,
habilidades de escucha activa y eficaz, perspectivas en
cualquier situación, recopilar información relevante para
abordar problemas y lograr acuerdos, confianza mutua.
• Liderazgo:
▪ Capacidad de encabezar un equipo e inspirarlo a hacer
bien su trabajo.
▪ Gama de destrezas, habilidades y acciones
5. Dirigir al equipo: Herramientas y técnicas
5.1. HABILIDADES INTERPERSONALES: Estilos de dirección y liderazgo
▪ Dirigente: Indicar a los demás que hacer
▪ Facilitador: Ayuda a entender los objetivos comunes y crea un plan de
alcanzarlos sin tomar partido.
▪ Asesor: El director ayuda a otros a cumplir sus metas.
▪ De apoyo, a lo largo del proyecto.
▪ Autocrático: Todos hacen lo que el director indica
▪ Consultivo: Obtiene opiniones de los demás y actúa como empleado del
equipo.
▪ Consenso: En la decisión se involucra a todo el grupo
▪ Delegador: El equipo tiene autoridad para completar el trabajo.
▪ Burocrático: Seguir procedimientos al pie de la letra
▪ Carismático: Energizan y motivan al equipo
▪ Democrático o participativo: Motivar la participación del equipo en la toma
de decisiones.
▪ Laissez-faire: “dejar hacer”, “dejar actuar”. El director no se involucra
directamente pero dirige y consulta cuando es necesario.
▪ Analítico: Depende de los conocimientos técnicos y habilidades del
director.
▪ Conductor: Da indicaciones constantemente
▪ Influyente: Estilo coloca énfasis en el trabajo en equipo para influir en la
implementación del proyecto.
5. Dirigir al equipo: Herramientas y técnicas
Lenguaje del liderazgo
5. Dirigir al equipo: Herramientas y técnicas

5.1 Conceptos Adicionales: Teorías de Motivación

• Teoría X, Y de McGregor
Teoría X: Las personas deben ser supervisadas en cada
Teoría Y: Las personas están dispuestas a trabajar sin
momento. Los empleados son incapaces, huyen de la
supervisión y que desean lograr cosas. Los empleados
responsabilidad y evitan el trabajo en la medida de lo
pueden dirigir sus propios esfuerzos.
posible

• Teoría de Maslow–Jerarquía de Necesidades

▪ La motivación principal de las personas al trabajar no es el dinero ni la seguridad,
sino contribuir y utilizar sus habilidades es la mayor motivación.
▪ Maslow lo llama “autorrealización” , creo una pirámide para mostrar como se motiva
a las personas, ascendiendo al siguiente nivel hasta que los niveles previos no hayan
sido cumplidos.
5. Dirigir al equipo: Herramientas y técnicas

• Teoría de Maslow–Jerarquía
de Necesidades
5. Dirigir al equipo: Herramientas y técnicas
Conceptos Adicionales: Teorías de
Motivación
• Teoría de las Necesidades de David
McClelland ó Teoría de las
Necesidades Adquiridas
▪ Tres necesidades: Logro, afiliación,
poder
▪ Una persona que entra en una
categoría debe ser dirigida de manera
diferente a una persona que entra a
una categoría distinta.
5. Dirigir al equipo: Herramientas y técnicas
Conceptos Adicionales: Teorías de Motivación
• Teoría de Herzberg
▪ Trata con los factores de higiene y los agentes de
motivación:
o Factores de higiene: No son suficientes para motivar a las
personas:
✓ Condiciones de trabajo
✓ Salario
✓ Vida personal
✓ Relaciones en el trabajo
✓ Seguridad
✓ Estatus
o Factores de motivación: Lo que motiva a las personas es el
trabajo en si, incluyendo:
✓ Responsabilidad
✓ Autorrealización
✓ Crecimiento profesional
✓ Reconocimiento
▪ La motivación de las personas se da mejor si se les
recompensa y permite crecer.
▪ Los aumentos no son el motivador más efectivo
6. Controlar los recursos

• Nos permite asegurar que los recursos físicos asignados y

adjudicados al proyecto están disponibles tal como se
planificó, así como de monitorear la utilización de recursos
planificada frente a la real y tomar acciones correctivas
según sea necesario.
• Asegurar que los recursos asignados están disponibles para
el proyecto en el momento adecuado y en el lugar adecuado
y son liberados cuando ya no se necesitan.
6. Controlar los recursos: Herramientas y
técnicas
6.1. ANALISIS DE DATOS
• Análisis de alternativas: Para la mejor resolución de las variaciones en el uso
de recursos: Pago adicional por horas extras, recursos adicionales.
• Análisis costo-beneficio: Mejor acción correctiva en términos de costo en caso
de desviaciones del proyecto
• Revisiones de desempeño: Medir, comparar y analizar la utilización
planificada de los recursos con la utilización real (costos y cronogramas)

• Análisis de tendencias: Análisis del desempeño a lo largo del tiempo para ver
si ha mejorado o se está deteriorando.
6.2. RESOLUCION DE PROBLEMAS
▪ Identificar el problema
▪ Definir el problema
▪ Investigar
▪ Analizar
▪ Resolver
▪ Comprobar la solución
 Universidad San Martín de Porres
Facultad de Ciencias Administrativas y Recursos
Humanos

Project Management
Semana 9

Gestión de comunicaciones

MBA., Mg., Ing. Luis Chirichigno Mena

Gestión de las comunicaciones del proyecto
• Incluye los procesos necesarios para
asegurar que las necesidades de
información del proyecto y de sus
interesados se satisfagan a través del
desarrollo de objetivos y de la
implementación de actividades diseñadas
para lograr un intercambio eficaz de
información.
• Consta de 2 partes:
▪ Desarrollar una estrategia para asegurar que
la comunicación sea eficaz a los interesados.
▪ Llevar a cabo las actividades necesarias para
implementar la estrategia de
comunicaciones.
Gestión de las comunicaciones del proyecto
1. Planificar la gestión de las
comunicaciones
▪ El proceso de desarrollar un enfoque y un
plan adecuados para las comunicaciones del
proyecto sobre la base de las necesidades y
requisitos de información de los interesados
y de los activos de la organización
disponibles.
2. Gestionar las comunicaciones
▪ El proceso de crear, recopilar, distribuir,
almacenar, recuperar y realizar la disposición
final de la información del proyecto de
acuerdo con el plan de gestión de las
comunicaciones.
3. Monitorear las comunicaciones
▪ El proceso de monitorear y controlar las
comunicaciones a lo largo de todo el ciclo de
vida del proyecto para asegurar que se
satisfagan las necesidades de información de
los interesados del proyecto.
Gestión de las comunicaciones del proyecto
• Intercambio intencionado o involuntario de
información y puede ser en forma de ideas,
instrucciones o emociones.
• Mecanismos para intercambiar información:
▪ En forma escrita: Físicos o electrónicos.
▪ Hablados: Cara a cara o remotos.
▪ Formales o informales: Documentos formales o
medios sociales de comunicación.
▪ A través de gestos: Tono de voz y expresiones faciales.
▪ A través de los medios: Imágenes, acciones o incluso
sólo la elección de palabras.
▪ Elección de palabras: A menudo existe más de una
palabra para expresar una idea; puede haber
diferencias sutiles en el significado de cada una de
estas palabras y frases.
• Los directores de proyecto emplean la mayor
parte de su tiempo comunicándose con los
miembros del equipo y otros interesados del
proyecto, tanto internos (en todos los niveles de
la organización) como externos
Gestión de las comunicaciones del proyecto
Dimensiones de la comunicación
Gestión de las comunicaciones del proyecto
5Cs de las comunicaciones escritas
• Correcto (gramática y ortografía correctas). El mal uso
de la gramática o la ortografía incorrecta pueden generar
distracción y también pueden introducir distorsiones en
el mensaje, disminuyendo la credibilidad.
• Conciso (expresión concisa y eliminación del exceso de
palabras). Un mensaje conciso, bien elaborado, reduce
las oportunidades de malinterpretar la intención del
mensaje.
• Claro (propósito y expresión claros dirigidos a las
necesidades del lector). Garantiza que las necesidades y
los intereses de la audiencia se tengan en cuenta en el
mensaje.
• Coherente (flujo de ideas coherente, lógico). Un flujo de
ideas coherente y lógico con el uso de “marcadores”
como una introducción y resúmenes de las ideas a lo
largo de la redacción.
• Controlado (flujo controlado de palabras e ideas). El
flujo controlado de palabras e ideas puede involucrar
gráficos o solo resúmenes
Gestión de las comunicaciones del proyecto
Habilidades de comunicación:
• Escuchar de forma activa. Mantener el compromiso con el interlocutor y resumir
las conversaciones para asegurar un intercambio eficaz de información.
• Conciencia de las diferencias culturales y personales. Desarrollar la conciencia del
equipo acerca de las diferencias culturales y personales para reducir los
malentendidos y mejorar la capacidad de comunicación.
• Identificar, establecer y gestionar las expectativas de los interesados. La
negociación con los interesados reduce la existencia de expectativas conflictivas
dentro de la comunidad de interesados.
• Mejora de las habilidades. Mejorar las habilidades de todos los miembros del
equipo en las siguientes actividades:
▪ Persuadir a una persona, a un equipo o a una organización para llevar a cabo una acción.
▪ Motivar a las personas y proporcionar estimulo o confianza.
▪ Coaching para mejorar el desempeño y alcanzar los resultados deseados.
▪ Negociar para lograr acuerdos mutuamente aceptables entre las partes y reducir retrasos
en las aprobaciones o decisiones.
▪ Resolver conflictos para prevenir impactos negativos.

Comunicación eficaz:
• Claridad en el propósito de la comunicación
• Comprender tanto como sea posible al receptor de las comunicaciones, las
necesidades de reunión y las preferencias; y
• Monitorear y medir la eficacia de las comunicaciones
1. Planificar la gestión de las comunicaciones

• Es desarrollar un enfoque y un plan

apropiados para las actividades de
comunicación del proyecto con base
en las necesidades de información de
cada interesado o grupo, en los
activos de la organización disponibles
y en las necesidades del proyecto
• Es un enfoque documentado para
involucrar a los interesados de manera
eficaz y eficiente mediante la
presentación oportuna de información
relevante.
1. Planificar la gestión de las comunicaciones
• Las comunicaciones se producen interna y externamente hacia el
equipo del proyecto, en forma vertical (arriba y debajo de los niveles
de la organización) y horizontal (entre colegas).
• Debemos asegurarnos que la planificación incluya comunicaciones en
todas las direcciones siguientes:
1. Planificar la gestión de las comunicaciones
• Para tener comunicaciones claras y concisas, es necesario manejar las
comunicaciones en una forma estructurada y se elija el mejor tipo de
comunicaciones para la situación:
Tipos de comunicación Cuando se utiliza
Formal escrita Problemas complejos, plan de dirección del
proyecto, acta de constitución del proyecto,
memorándums a larga distancia
Formal verbal Presentaciones, discursos
Informal escrita Correo electrónico, notas manuscritas, mensajes de
texto, mensajes instantáneos.
Informar verbal Reuniones, conversaciones
1. Planificar la gestión de las comunicaciones:
Herramientas y Técnicas
1.1. ANÁLISIS DE REQUISITOS DE COMUNICACIONES
▪ El Project Manager debe identificar la cantidad de canales o caminos de comunicación posibles como
un indicador de complejidad de las comunicaciones en un proyecto.

2 Personas
1 Canal de Comunicación

4 Personas
3 Personas
6 Canales de Comunicación
3 Canales de Comunicación
1. Planificar la gestión de las comunicaciones:
Herramientas y Técnicas
1.2. TECNOLOGIAS DE LA
INFORMACION
▪ ¿Sería mejor si se comunica la
información a través de un correo
electrónico o una llamada telefónica?
▪ ¿Con qué tecnología se siente el
equipo cómodo y familiarizado
(ejemplo: foros en línea, informe de
datos, conferencias telefónicas)?
▪ Con qué rapidez necesito comunicar la
información?
1. Planificar la gestión de las comunicaciones:
Herramientas y Técnicas
1.3. MODELOS DE
COMUNICACIÓN
▪ Comprenden 3 partes: El
remitente, el mensaje y el
receptor.
▪ Cada mensaje es codificado por
el remitente y decodificado por
el receptor.
▪ Los factores como la educación,
la experiencia, el lenguaje y la
cultura del receptor afectan el
modo en que éste decodifica el
mensaje.
▪ Los modelos de comunicación a
menudo llaman a esta clase de
factores “ruido”
1. Planificar la gestión de las comunicaciones:
Herramientas y Técnicas
1.3. MODELOS DE COMUNICACIÓN
• Comunicación Efectiva:
▪ No Verbal: Cerca del 55% de todas las comunicaciones son
NO VERBALES.
▪ Paralingüístico: El tono de voz también ayuda a transmitir
el mensaje.
▪ Para confirmar que se comprendió el mensaje, el Emisor
debe pedir retro alimentación, diciendo: ¿Entiendes lo que
te expliqué?
• Escucha Efectiva:
▪ El Receptor debe decodificar cuidadosamente el mensaje y
confirmar que el mensaje se ha comprendido.
▪ Esto incluye observar al orador para captar los gestos
corporales y las expresiones faciales, pensar sobre qué
decir antes de responder y escuchar activamente.
▪ Si el mensaje no es comprendido, el Receptor debe pedir
retroalimentación, diciendo: ¿Puedes explicarme otra
vez?, ya que no estoy muy seguro de haber comprendido.
1. Planificar la gestión de las comunicaciones:
Herramientas y Técnicas
1.4. MÉTODOS DE COMUNICACIÓN
▪ Comunicación Interactiva
o Se da entre dos o más personas, donde se intercambia información.
o Es la más eficiente.
o Ejemplo: Reuniones, llamadas por teléfono, video conferencias, etc.
o ¿Con qué rapidez necesito comunicar la información?
▪ Comunicación tipo “push” (empujar)
o Flujo de información en un solo sentido
o El remitente proporciona la información a las personas que necesita pero no
espera retroalimentación en la comunicación
o Ejemplo: Cartas, memos, reportes, correos electrónicos, faxes, mensajes de voz,
etc.
▪ Comunicación tipo “pull” (jalar)
o El director de proyectos pone la información en un lugar central
o Los destinatarios son responsables de recuperar o “jalar” la información de este
lugar.
o Este método se utiliza para distribuir documentos de gran tamaño o enviar
información a muchas personas.
o Ejemplo: WebSite, e-learning, base de datos de conocimiento
1.4. REUNIONES
▪ La mayoría de las reuniones de proyecto consisten en juntar a los
interesados con el objeto de resolver problemas o tomar decisiones.
1. Planificar la gestión de las comunicaciones:
Salidas
1.1. PLAN DE GESTION DE LAS COMUNICACIONES
• Describe la forma en que se planificaran, estructuraran, implementaran y
monitorearan las comunicaciones del proyecto para lograr la eficacia. El plan
contiene la siguiente información:
▪ Requisitos de comunicación de los interesados.
▪ Información a comunicar, idioma, formato, contenido, nivel de detalle.
▪ Procesos de escalamiento.
▪ Motivo de la distribución de dicha información.
▪ Plazo y frecuencia para la distribución de la información, recepción de la
confirmación o respuesta, si corresponde.
▪ Persona responsable de comunicar la información;
▪ Persona responsable de autorizar la divulgación de información confidencial
▪ Persona o grupos que recibirán la información, sus necesidades, requisitos y
expectativas;
▪ Métodos o tecnologías utilizados para transmitir la información: memorandos,
correo electrónico, comunicados de prensa o medios sociales.
▪ Recursos asignados a las actividades de comunicación, tiempo y el presupuesto.
▪ Método para actualizar y refinar el plan de gestión de las comunicaciones conforme
el proyecto avanza y se desarrolla, como cuando la comunidad de interesados
cambia a medida que el proyecto atraviesa diferentes fases.
▪ Glosario de la terminología común;
▪ Diagramas de flujo de la información que circula dentro del proyecto, flujos de
trabajo con la posible secuencia de autorizaciones, lista de informes, planes de
reuniones, etc.
▪ Restricciones derivadas de la legislación o normativa especifica, de la tecnología, de
las políticas de la organización, etc.
2. Gestionar las comunicaciones

• Es el proceso de garantizar que la recopilación, creación,

distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, monitoreo
y disposición final de la información del proyecto sean oportunos
y adecuados.
• Permite un flujo de información eficaz y eficiente entre el equipo
del proyecto y los interesados. Este proceso se lleva a cabo a lo
largo de todo el proyecto.
• Identifica todos los aspectos de una comunicación eficaz, incluida
la selección de tecnologías, métodos y técnicas adecuados.
• Permitir que haya flexibilidad en las actividades de comunicación,
ajustes de los métodos y técnicas para dar cabida a las
necesidades cambiantes de los interesados y del proyecto.
2. Gestionar las comunicaciones: Herramientas
y técnicas
2.1. TECNOLOGIAS DE LA INFORMACIÓN:
▪ Influye si el equipo está ubicado en un mismo lugar, la confidencialidad de información que
necesite ser compartida, los recursos disponibles para los miembros del equipo y cómo la cultura
de la organización influye en la manera en que las reuniones y discusiones suelen llevarse a cabo.
2.2. HABILIDADES DE COMUNICACIÓN:
▪ Competencia en comunicación: Combinación de habilidades de comunicación adaptadas que
considera factores como la claridad del propósito en los mensajes clave, las relaciones y el
intercambio de información eficaces, y los comportamientos de liderazgo.
▪ Retroalimentación: Información sobre las reacciones a las comunicaciones, a un entregable o a
una situación. Apoya la comunicación interactiva entre el director del proyecto, el equipo y todos
los demás interesados del proyecto. Ejemplos: coaching, tutoría y negociación.
▪ No verbal: Incluye el lenguaje corporal adecuado para transmitir significado a través de gestos,
tono de voz y expresiones faciales.
▪ Presentaciones. Entrega formal de información y/o documentación. Pueden incluir, entre otros:
o Informes de avance y actualizaciones de información para los interesados.
o Antecedentes para apoyar la toma de decisiones.
o Información general del proyecto y sus objetivos, para elevar el perfil del trabajo del proyecto y el equipo.
o Información especifica para aumentar la comprensión y el apoyo del trabajo y los objetivos del proyecto.
▪ Las presentaciones exitosas serán cuando el contenido y la forma de hablar tengan en cuenta lo
siguiente:
o La audiencia, sus expectativas y necesidades; y
o Las necesidades y objetivos del proyecto y el equipo del proyecto.
Barreras de una comunicación exitosa
• Cantidad de información
• Desconocimiento de la materia en cuestión
• Diferencias culturales: proyectos
internacionales; entender otras culturas
• Clima organizacional: crear un clima de
apertura y confianza
• Número de enlaces: tratar de reducirlos
• Percepciones: emisor y receptor tienen
propias percepciones de las habilidades y
conocimientos del otro; hacer el mensaje
específico y no ambiguo
• Competición del mensaje: buscar el
momento oportuno
• Terminología y jerga del proyecto
Principales informes a reportar
3. Monitorear las comunicaciones

• Es el proceso de asegurar que se satisfagan las

necesidades de información del proyecto y de sus
interesados.
• Flujo optimo de información tal como se define
en el plan de gestión de las comunicaciones y el
plan de involucramiento de los interesados.
• Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el
proyecto.
3. Controlar las comunicaciones
Herramientas y técnicas
Sistemas de Gestión de la Información
• Herramientas estandarizadas para capturar, registrar y
distribuir Información relativa a los costos, al avance del
cronograma y al desempeño del proyecto.
Salidas
• Información de Desempeño del Trabajo
• Organizan y resumen los datos de desempeño, proveen
información de la situación y el alcance del proyecto a nivel
de detalle requerido por los interesados.
• Solicitudes de Cambio
• Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
• Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
• Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la
Organización

Juicio de Expertos
• Consultores, interesados (clientes, patrocinadores),
asociaciones.
• El impacto de las comunicaciones del proyecto.
• La necesidad de acción o intervención.
• La responsabilidad de emprender dichas acciones.
Reuniones:
• Debate y diálogo para determinar la manera más
adecuada de actualizar y comunicar el desempeño del
proyecto, y de responder a las solicitudes de
información.
Gracias..!