Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

Incluye los procesos para identificar, adquirir y gestionar los recursos necesarios
para la conclusión exitosa del proyecto. Busca garantizar que los recursos estarán
disponibles para el Director de Proyecto y su equipo, en el momento y lugar
adecuados.

9.1
9.1 Planificar
Planificar la
la Gestión de Recursos
gestión de los Recursos P
P Estimar los Recursos de lasActividades
9.2 P

9.3 Adquirir Recursos E

9.4 Desarrollar el Equipo E

9.5 Dirigir al Equipo E

9.6
9.6Controlar
Controlarloslos
Recursos
Recursos S&C

Página 4
Pág.308 Pmbok 6
 Los 6 procesos de la gestión de los recurso
• Planificar la Gestión de Recursos: definir cómo estimar, adquirir, gestionar y
utilizar los recursos físicos y humanos.
• Estimar los Recursos de las Actividades: estimar los recursos humanos y
los tipos y cantidades de recursos materiales, equipamiento y suministros
necesarios.
• Adquirir Recursos: obtener a los miembros del equipo, instalaciones,
equipamiento, materiales, suministros y otros recursos necesarios.
• Desarrollar el Equipo: mejorar las competencias, la interacción entre los
miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor
desempeño del proyecto.
• Dirigir al Equipo: hacer seguimiento del desempeño de los miembros del
equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar
cambios en el equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto.
• Controlar los Recursos: asegurar que los recursos asignados al proyecto
están disponibles tal como se planificó, monitorear la utilización de los
recursos real vs lo planificado y realizar acciones correctivas según
corresponda.

Página 6
 Conceptos Clave
El DP debería invertir el esfuerzo adecuado en la adquisición,gestión,
motivación y empoderamiento del equipo.
Es beneficiosa la participación del equipo en la toma de decisionesy
planificación ya que aporta experiencia y genera compromiso.
Aspectos que influyen el equipo:
• Ambiente de trabajo.
• Ubicación geográfica de los
miembros del equipo.
• Comunicación entre los interesados.
• Gestión de los cambios en
la organización.
• Políticas internas y externas.
• Problemas a nivel de la cultura organizacional.

Página 7
Conceptos Clave

Las fallas en la gestión de recursos físicos pueden implicar:

• Retrasos por no contar con
el equipo o infraestructura.
• Baja calidad del producto y
retrabajo por mala calidad
en los materiales.
• Costos altos y beneficios
bajos por mantener un
capital de trabajo excesivo.
• Insatisfacción del cliente y
beneficios bajos por nivel de
inventario demasiado bajo.
 Tendencias y Prácticas Emergentes

• De la dirección de mando se pasa a un enfoque deempoderamiento

y apoyo del equipo, delegándole toma de decisiones.
• Gestión de recursos, determinar que método aplica la empresay
adoptarlo/adaptarlo:
– Lean (7 principios): eliminar lo que no agrega valor al cliente,
amplificar el aprendizaje mediante iteraciones cortas y retro-
alimentación, retrasar las decisiones todo lo posible para que se
basen en hechos, entregar tan rápido como sea posible, capacitar
al equipo, construir integridad intrínseca y ver todo elconjunto.
– Just in Time: los insumos llegan a la fábrica, o los productos al
cliente, "justo a tiempo", poco antes de que se usen y solo enlas
cantidades necesarias.

Página 9
 Tendencias y Prácticas Emergentes

• Métodos para la gestión de recursos (continuación):

– Kaizen, "autodesarrollo continuo“ basado en acciones concretas,
simples y poco onerosas, y que implica a todos los trabajadoresde
una empresa, desde los directivos hasta los trabajadores debase
– Teoría de las Restricciones: se basa en cinco puntos
correlativos de aplicación: identificar las restricciones del sistema,
decidir cómo explotarlo, subordinar todo a la decisión anterior,
superar la restricción del sistema, si en los pasos anteriores se ha
roto una restricción, regresar al comienzo pero no permitir la
inercia.
– Mantenimiento productivo total y otras.

Página 10
 Tendencias y Prácticas Emergentes

• Inteligencia Emocional (IE): el DP debería mejorar las

competencias entrantes (ej.: auto-gestión y auto consciencia) y
las salientes (ej.: manejo de las relaciones) para ser mas eficaces
y tener menor rotación de personal.
• Equipos auto-organizados: los enfoques ágiles trabajan con
ausencia de un control centralizado.
• Equipos virtuales: la globalización de los proyectos ha generado
la necesidad de desarrollar equipos virtuales y el desarrollo
tecnológico ha viabilizado su existencia.

Página 11
 Consideraciones para EntornosÁgiles/Adaptativos

En proyectos con alta variabilidad se recomienda:

• Equipos auto-organizados.
• Enfoque colaborativo.

Página 12
 9.1 Planificar la Gestión de los Recursos
Definir como estimar, adquirir, gestionar y utilizar los recursos físico ydel
equipo.
Entradas Técnicas & Herramientas Salidas
1. Acta constitución del proy. 1. Juicio de expertos. 1. Plan de gestión de los
2. Plan para dirección proy. 2. Representación de recursos.
• Plan de gest. de calidad datos. 2. Acta de constitución del
• Línea base del alcance • Diagramas jerárquicos equipo.
3. Documentos del proy. • Matriz de asignación 3. Actualizaciones a los
• Cronograma de responsabilidades documentos del
• Doc. de requisitos • Formatos tipo texto proyecto.
• Registro de riesgos 3. Teoría organizacional. • Registro de supuestos
• Registro interesados • Registro de riesgos
4. Reuniones.
4. Factores ambientales de
la empresa.
5. Activos de los procesos
de la organización.

Establece el enfoque y el nivel del trabajo necesarios para gestionarlos

recursos del proyecto en base al tipo y complejidad delmismo.

Página 13
 9.1 Planificar la Gestión de los Recursos
Entradas
• El Acta de constitución contiene una descripción del proyecto y sus
requerimientos, a alto nivel. Contiene la lista de interesados clave,
resumen de hitos y los recursos financieros preaprobados.

• El Plan para la dirección incluye el plan para la gestión de la calidad

del proyecto, que influye en los recursos necesarios para alcanzar los
estándares de calidad definidos. También incluye la línea base de
alcance, que identifica los entregables que indican los tipos y
cantidades de recursos que necesitarán sergestionados.

Página 14
 9.1 Planificar la Gestión de los Recursos Humanos
Entradas
• Algunos documentos clave son el cronograma, la documentación de
requisitos, el registro de riesgos y el registro deinteresados.

• Los Factores Ambientales clave son la cultura y la estructura de la

organización, la distribución geográfica de instalaciones y recursos,
las competencias y disponibilidad de recursos existentes y las
condiciones del mercado.

• Dentro de los Activos de los Procesos están las políticas y

procedimientos de recursos humanos, de gestión de recursos físicos,
de seguridad de los recursos humanos, de seguridad de los activos de
la empresa, plantillas para el plan de los recursos y la información
histórica respecto de proyectos similares.

Página 15
 9.1 Planificar la Gestión de los Recursos Humanos
Técnicas & Herramientas

Representación de datos jerárquicos:

• Estructura de desglose de la
organización (OBS) es el organigrama
tradicional. Representa los cargos y las
relaciones en un formato gráfico
descendente.
• La EDT indica la composición de
entregables
• La Estructura de desglose de recursos
los organiza por tipo y categoría.

Página 16
 9.1 Planificar la Gestión de los Recursos Humanos
Técnicas & Herramientas

Matriz de asignación de responsabilidades (RAM):

• Se utiliza para ilustrar las relaciones entre las actividades o los
paquetes de trabajo y los integrantes del equipo de proyecto.
• Muestra todas las actividades o paquetes de trabajo asociadascon
una persona o rol y todas las personas o roles asociadas con una
actividad o paquete de trabajo.
• Se pude usar con distintos niveles de abstracción y detalle.
• Caso particular: matriz RACI que indica quien es responsable
(Responsible) de realizar esa actividad o paquete de trabajo, quien
es el responsable último de la misma (Accountable), quién debeser
consultado (Consulted) y quién debe ser informado (Informed). Es
una herramienta útil para asignar funciones y responsabilidades
claras.

Página 17
 9.1 Planificar la Gestión de los Recursos Humanos
Técnicas & Herramientas

Fuente: PMBOK SextaEdición.

Página 18
 9.1 Planificar la Gestión de los Recursos Humanos
Técnicas & Herramientas

Formatos tipo texto:

• Estos documentos proveen
información detallada sobre
responsabilidad, autoridad,
competencias, calificaciones,
etc.
• Se les conoce como
descripciones de cargos y
formularios de rol –
responsabilidad - autoridad.

Página 19
 9.1 Planificar la Gestión de los Recursos Humanos
Salidas
Plan de gestión de los recursos.
Se puede dividir en plan para la gestión de recursos físicos ypara
la dirección del equipo.
Contenido del plan para la gestión de recursos:
• Cómo identificar y cuantificar los recursos necesarios.
• Cómo realizar la adquisición de recursos.
• Roles autoridad, responsabilidad y competencias
• Organigramas del proyecto con relaciones de comunicación
• Gestión de los recursos humanos del proyecto:gestionar,
liberar, capacitar y desarrollar al equipo.
• Control de recursos: disponibilidad, adecuados a lanecesidad,
gestión de inventario, suministros y equipos.
• Plan de reconocimiento.

Página 20
 9.1 Planificar la Gestión de los Recursos Humanos
Salidas
Acta de constitución del equipo.
Alinea expectativas fijando reglas básicas.
El compromiso con pautas claras desde el comienzo aumentala
productividad y evita malentendidos.
Su elaboración permite identificar los valores comunes. Funciona
mejora cuando la elabora el equipo o participa en sucontenido.
Contenidos:
• Acuerdos del equipo.
• Valores del equipo.
• Proceso para la resolución de conflictos.
• Pautas de comunicación y para reuniones.
• Criterios y procesos para la toma de decisiones.
• Pautas para reuniones.

Página 21
 9.2 Estimar los Recursos de las Actividades
Estimar los recursos del equipo, el tipo y cantidad de los materiales,
suministros y equipos requeridos para ejecutar el trabajo delproy.

Entradas Técnicas & Herramientas Salidas

1. Plan para dirección proy. 1. Juicio de expertos. 1. Requisitos de recursos
• Plan de gestión de 2. Estimaciones 2. Base de las
recursos ascendentes. estimaciones.
• Línea base de alcance 3. Estimación análoga. 3. Estructura de desglose
2.Documentos del proyecto. 4. Estimación paramétrica. de recursos.
• Lista de actividades 5. Análisis de datos:
• Atributos de las activ. 4. Actualizaciones a los
análisis de alternativas
• Registro de supuestos documentos del
6. Sistema de información
• Estimaciones de costos proyecto.
para la dirección de
• Calendario de recursos • Atributos de las activ
proyectos
• Registro de riesgos • Registro de supuestos
7. Reuniones
3.Factores ambientales … • Registro de lecciones
4.Activos de los procesos … aprendidas

Identifica los recursos del equipo, el tipo, cantidad y características de los

recursos necesarios para completar el proy.
Página 23
 9.2 Estimar los Recursos de las Actividades
Entradas
• El Plan para la dirección incluye, entro otros, el Plan de gestión
de los recursos, que define el enfoque para identificar los
diferentes recursos y métodos para cuantificarlos.Adicionalmente
incluye la Línea base de alcance que es clave para identificar
recursos humanos y físicos.
• Los Documentos a tener en cuenta son:
• Atributos de la actividad
• Lista de actividades
• Registro de supuestos
• Estimaciones de costos
• Calendario de recursos
• Registro de riesgos.

Página 24
 9.2 Estimar los Recursos de las Actividades
Técnicas & Herramientas

Estimación ascendente : Se estima a nivel de actividades y

luego se agregan los costos.

Estimación análoga: Estimación rápida en base a informaciónde

proyectos similares.

Estimación paramétrica: Se utilizan algoritmos o relaciones

estadísticas.

Página 25
 9.2 Estimar los Recursos de las Actividades
Salidas

Requisitos de recursos: se identifican tipos y cantidades de

recursos para cada paquete de trabajo o actividad.

Base de las estimaciones: debería proporcionar una comprensión

clara y completa respecto a cómo se obtuvo laestimación.
• Método utilizado para realizar la estimación.
• Recursos de información utilizados (ej.: proyecto anterior).
• Supuestos asociados.
• Restricciones conocidas.
• Rango de estimaciones y nivel de confianza.
• Riesgos identificados que influyen en la estimación.

Página 26
 9.2 Estimar los Recursos de las Actividades
Salidas
Estructura de desglose de los recursos:
Representación jerárquica de los recursos por categoría ytipo.
Proyectox

RRHH Equipos Materiales

Revesti- Carpin-
Sanitarios Carpinteros Albañilería Arquitectos .. Mezcladoras … miento Sanitaria tería …

Página 27
 9.3 Adquirir Recursos
Obtener miembros del equipo, instalaciones, suministros, equipamiento y
materiales para completar el trabajo del proyecto.
Entradas Técnicas & Herramientas Salidas
1. Plan para dirección … 1.Asignación de rec. físicos.
• Plan de gestión de 1. Toma de decisiones: 2.Asignación del equipo ...
recursos. análisis de decisiones 3.Calendarios de recursos.
• Plan de gestión de las con múltiples criterios. 4.Solicitudes de cambio.
adquisiciones. 2. Habilidades 5.Act. plan para dirección
• Línea base de costos. interpersonales y de • Plan de gest. recursos.
2. Docs. del proy. equipo: negociación. • Línea base de costos
3. Asignación previa. 6. Act. docs del proy.
• Cronograma del proy.
• Reg. lecciones aprendidas
• Calendarios de recursos 4. Equipos virtuales.
• Cronograma
• Requisitos de recursos. • Estructura desglose rec
• Registro de interesados. • Requisitos de rec
3. Factores ambientales ... • Registro de riesgos
• Registro de interesados
4. Activos de procesos ..
7.Act. factores ambientales..
8.Act. activos de los proc.
Describe y guía la selección de recursos y los
asigna a sus respectivas actividades.
Página 28
 9.3 Adquirir elEquipo
Entradas
• Plan para la dirección, Plan de gestión de adquisiciones: con
información sobre los recursos que serán obtenidos defuera.
• Documentos del proyecto:
• Cronograma: con las fechas de las actividades para los cuales se
necesitarán los recursos a adquirir.
• Calendarios de recursos: indican los períodos en los que los
recursos estarán disponibles. Incluye zona horaria, horario trabajo,
vacaciones, feriados locales, compromisos con otros proyectos.
Elaborados, utilizados y mantenidos en este proceso durante todo el
ciclo de vida del proyecto.
• Requisitos de recursos.
• Registro de interesados: pueden revelar necesidades de los
interesados respecto a los recursos.

Página 29
 9.3 Adquirir el Equipo
Técnicas & Herramientas

Toma de decisiones, ejemplos de

criterios de selección a considerar:
• Disponibilidad y costo.
• Capacidad, experiencia,
conocimiento, habilidades y
actitud.
• Factores internacionales.

Asignación previa.
Los integrantes son seleccionados en forma anticipada, por ejemplo en
el marco de una propuesta competitiva o si el proyecto depende de la
pericia de ciertos recursos.

Página 30
 9.3 Adquirir el Equipo
Técnicas & Herramientas

Habilidades interpersonales y de
equipo, negociación con:
• Gerentes funcionales.
• Otros equipos de proyecto.
• Organizaciones y proveedores
externos.
Tener en cuenta:
• La capacidad de influir en otras personas del equipo de dirección,
junto con las políticas organizacionales, juega un rol importante
para adquirir los mejores recursos.
• No obtener los RRHH adecuados impacta en el cronograma,
presupuesto, satisfacción del cliente, calidad, riesgos.

Página 31
 9.3 Adquirir el Equipo
Técnicas & Herramientas
La planificación de las
comunicaciones es clave,
prever: resolución de conflictos,
toma de decisiones grupales,
compartir mérito del éxito,
diferencias culturales, horarias.
Página 32
Equipos virtuales. Los medios
de comunicación electrónica, en
todas sus formas, permiten:
• Equipos con personas de
distintos lugares geográficos.
• Aportar experiencia de expertos
que viven en otros países
• Trabajo domiciliario.
• Formar equipos con diferentes
turnos horarios.
• Bajar costos de oficina
• Incluir personas con
capacidades diferentes.
 9.3 Adquirir elEquipo
Salidas
Asignación de recursos físicos: documento que registra los
materiales, equipos, suministros, ubicaciones que serán necesarios en
el proyecto.
Asignación del equipo del
proyecto: documento con
nombres, roles y responsa-
bilidades vinculándolos al resto
de la información del plan y
documentos del proyecto
(cronograma, organigramas, ...).
Calendario de recursos: días
hábiles, turnos, inicio y fin de
jornada. Puede estar a nivel del
proyecto o de actividad.
.
Página 33
9.4 Desarrollar elEquipo
Mejorar las competencias, la interacción del equipo, y el ambientegeneral
para obtener mejor desempeño.

Entradas Técnicas & Herramientas Salidas

1.Coubicación. 1.Evaluación de desempeño
1. Plan para la dirección del del equipo.
2.Equipos virtuales.
proyecto: Plan de gestión 2.Solicitudes de cambio.
3.Tecn. de comunicación.
de recursos. 3.Act. al plan para la dir.:
4. Habilidades interpers. y
2. Documentos del proyecto. Plan de gestión de
de equipo.
• Registro de lecciones recursos.
• Gestión de conflictos.
aprendidas. 4.Act. a los docs. del proy.:
• Influencia.
• Cronograma del proy. • Registro de lecciones
• Motivación.
• Asignaciones del equipo aprendidas.
• Negociación.
• Calendarios de recursos • Cronograma del proy.
• Trabajo en equipo.
• Acta de constitución del • Asignaciones del equipo
5.Reconocimiento y
equipo • Calendarios de recursos
recompensas.
1. Factores ambientales de • Acta de const. del equipo
6.Capacitación.
la empresa. 5.Act. a los factores amb. …:
7.Evaluaciones individuales
4.Activos de los procesos 6.Act. a los activos ...
y de equipo.
de la organización.
8.Reuniones.

Mejora el trabajo del equipo, las competencias,

habilidades y motivación, reduce deserción.
 9.4 Desarrollar elEquipo

• El trabajo en equipo es un factor crítico para el éxito delproyecto.

• El desarrollo de equipos eficaces es una de lasresponsabilidades
fundamentales del director del proyecto.
• Debería crear una ambiente que facilite el trabajo y motive
continuamente al equipo:
– proporcionado desafíos y
oportunidades,
– suministrando información
oportuna y apoyo según sea
necesario,
– reconociendo y recompensandoel
buen desempeño.

Página 32 de 61
 9.4 Desarrollar elEquipo
Algunos objetivos del desarrollo del
equipo de proyecto:
• Mejorar el conocimiento y las habilidades
de los miembros del equipo a fin de
aumentar su capacidad de completar los
entregables a la vez que se disminuyen
los costos, se reducen los cronogramas y
se mejora la calidad.
• Mejorar los sentimientos de confianza y
cohesión entre los miembros del equipo
a fin de elevar la moral, disminuir los
conflictos y fomentar el trabajo en
equipo.
• Crear una cultura de equipo dinámico y
cohesivo.

Página 33
 9.4 Desarrollar elEquipo

Comportamientos para lograr alto rendimiento:

• Comunicación abierta y eficaz.
• Crear oportunidades de trabajo
en equipo.
• Desarrollo de confianza entre
miembros del equipo.
• Gestión constructiva de los
conflictos.
• Fomentar la resolución
colaborativa de problemas.
• Fomentar la toma de
decisiones colaborativa.

Página 34 de 61
 Escalera de Tuckman, etapasde desarrollo de equipos

Formación Turbulencia Normalización Desempeño Disolución

Conocen el rol y Comienza a Cambio y/o re- Funcionan Combinación

responsabilidad abordar el afirmación de como unidad de
de c/u. trabajo, las metas. organizada. sentimientos
Análisis de unos decisiones Comienzan a Sentido de de orgullo y
a otros. técnicas y el trabajar en compromiso. tristeza.
enfoque del equipo, ajustan
Etapa de proyecto. Son inter-
hábitos y La tarea fue
exploración, dependientes y
Ansiedad entre comportamiento completada y
comienzan a afrontan los
los miembros, para apoyar. se libera
conocerse. problemas con
problemas de Estructuración y personal del
Trabajo eficacia.
poder. reglamentación. proyecto.
independiente y No hay mayores
Etapa más Aprenden a
no abierto problemas
difícil, surgen confiar en
conflictos. compañeros.

La duración de cada etapa depende de la dinámica, tamaño yliderazgo

del equipo
Página 35
Escalera de Tuckman, etapasde desarrollo de equipos

Moral

Desempeño

Formación Turbulencia Normalización Desempeño Disolución

• En general se suceden pero no es raro que un equipo quede

estancado o retroceda. Si los miembros del equipo yatrabajaron
junto es posible que se salten alguna etapa.
• El director debe comprender la dinámica a fin de lograr quepasen
por las etapas de manera eficaz.

Página 36
 9.4Desarrollar el Equipo del Proyecto
Entradas

Plan para la dirección del proyecto, Plan de gestión de recursos:

guía sobre el modo en que se otorgan recompensas, se brinda
retroalimentación, capacitación y se gestiona el equipo.
Documentos del proyecto, como ser:
• Registro de lecciones aprendidas: experiencias previas del
proyecto puede aportar a la mejora del desempeño delequipo.
• Cronograma: orienta sobre cuando apoyar al equipo, porlas
variaciones que tiene o por planes de capacitación.
• Asignaciones del equipo.
• Calendario de recursos.
• Acta de constitución del equipo.

Página 40
 9.4Desarrollar el Equipo del Proyecto
Técnicas & Herramientas

Co-ubicación: se busca mejorar

el desempeño del equipo,
ubicando a todos en un mismo
lugar de trabajo. Temporal o
permanente, total o parcial.

Tecnologías de la comunicación:
• Portales compartidos.
• Videoconferencias.
• Conferencias de audio.
• Correo electrónico y chat.

Página 41
 9.4 Desarrollar el Equipodel Proyecto
Técnicas & Herramientas
Habilidades interpersonales.
• Gestión de conflictos (ver en sig proceso).
• Influencia (ver en sig proceso).
• Motivación: proporcionar una razón para actuar.
Empoderarlos para que participen en la toma de decisionesy
para que actúen en forma independiente.
• Negociación, discusión orientada a llegar a un acuerdo:
– Llegar a un consenso sobre las
necesidades del proyecto.
– Puede crear confianza y armonía
entre los miembros del equipo.

Página 42
 9.4Desarrollar el Equipo del Proyecto
Técnicas & Herramientas
Habilidades interpersonales, Desarrollo de espíritu de equipo:
• Realizar actividades que mejoren las relaciones sociales del
equipo y establezcan ambiente de trabajo colaborativo y
cooperativo.
• Actividades internas y breves hasta conducido por especialistas
externos.
• Especialmente valiosas cuando el equipo no tiene el beneficio del
contacto personal.
• Esencial en las fases iniciales debe ser continuo. Los cambios
del entorno son inevitables por lo que se debe aplicar un esfuerzo
sostenido o renovado.
• El director debe monitorear continuamente el funcionamientoy
desempeño del equipo para determinar si debeactuar.

Página 43
 9.4Desarrollar el Equipo del Proyecto
Técnicas & Herramientas
Reconocimiento y recompensas:
• El plan está documentado en el Plan de gestión de los recursos.
• Serán eficaces solo si satisfacen una necesidad valorada porese
individuo. Tener en cuenta las diferencias culturales.
• Las personas se motivan cuando se sienten valoradas dentro de la
organización y eso se demuestra mediante lasrecompensas.
• El dinero es tangible pero las intangibles pueden ser tanto a mas
eficaces.
• A la mayoría le motiva la oportunidad de progresar, lograr, ser
apreciados y aplicar sus habilidades profesionales para enfrentar
desafíos.
• Una buena estrategia es hacerlo durante el ciclo de vida en lugar de
espera la finalización.

Página 44
 Teorías de lamotivación

• Jerarquía de Maslow
• Teoría de Hezberg
• Teoría X y teoría Y de McGregor
• Teoría de las necesidades de David McClelland
• Teoría de las expectativas de Vroom

Página 45
 Teoría de la motivación de Maslow

Autorrealización, crecimiento,
aprendizaje

Respeto, aprecio, atención

Amor, afecto, amistad

Seguridad, estabilidad y libertad

Aire, agua, alimentación

Página 46
 Teoría de la motivación de Maslow

• Necesidades fisiológicas: Alimento, vestimenta, vivienda, salud,

salario adecuado, descanso
• Necesidades de seguridad: Beneficios laborales, seguridad
laboral, evitar riesgos, accidentes
• Necesidades sociales o de afiliación: Compañerismo,
pertenencia a un grupo, amistades. Oportunidades deinteracción
social y laboral. Trabajo en equipo.
• Necesidades de estima: Responsabilidad, autoestima,
reconocimiento, cumplimiento de metas. Libertad para tomar
decisiones. Símbolos de estatus. Trabajos desafiantes.
Oportunidades de progreso.
• Necesidades de autorrealización: Logro de independencia.
Creatividad. Trabajo creativo. Oportunidades de crecimiento y
desarrollo personal y profesional.

Página 47
 Teoría de la motivación de Herzberg
Visión tradicional

Insatisfacción Satisfacción

Visión de Herzberg

Insatisfacción No Insatisfacción Oportunidad para avanzar,

para crecer, para desarrollarse,
Factores de Higiene para ser reconocido, trabajo
interesante.
Motivadores
Remuneración, condiciones de
trabajo, relacionamiento con
compañeros, nivel de No Satisfacción Satisfacción
supervisión.

Página 48
 Teoría X y Teoría Y deMcGregor
Dos supuestos opuestos que hacen los gerentes en cuanto a la naturaleza humana
Teoría X Teoría Y

• No les gusta su trabajo y • Cumplen altas expectativas si son

tratarán de evitarlo
• No tienen ambición ni
capacidad de resolver
problemas o ser creativos
• Prefieren ser constantemente
dirigidos y evitan tomar
responsabilidad e iniciativas
• Están motivados por las dos
necesidades más básicas de
Maslow
• Son egoístas, indiferentes a las
necesidades de la organización
y resisten el cambio
apropiadamente motivados y si el
clima de trabajo les da apoyo
• Son creativos, imaginativos,
ambiciosos y comprometidos a
cumplir los objetivos
organizacionales
• Son autodisciplinados, pueden
autodirigirse, desean
responsabilidades y las aceptan.
• Están motivados por las
necesidades más altas según
Maslow

Página 49
 Teoría de lasexpectativas

Antes de realizar una tarea, la gente piensa con cuidadocuánto

esfuerzo debería invertir en ella. Se siente motivada si tiene la
expectativa de un resultado favorable. La decisión surge deuna
valoración triple:
1 Lazo esfuerzo-resultado: ¿si hago el esfuerzo quéposibilidades
hay que llegue al resultado esperado?
2 Lazo resultado-recompensa: ¿qué probabilidad existe de recibir
la recompensa una vez logrado el resultado esperado?
3 Valor de la recompensa: ¿cuánto vale la recompensa paramí?

Página 50
 Teoría de lasnecesidades de David McClelland

David McClelland sostuvo que todos los individuos poseen:

• Necesidad de afiliación: se refiere al deseo de relacionarse con
las demás personas, es decir de entablar relacionesinterpersonales
amistosas y cercanas con los demás integrantes de la organización.
• Necesidad de poder: se refiere a la necesidad de conseguir que
las demás personas se comporten en una manera que no lo harían,
es decir se refiere al deseo de tener impacto, de influir y controlar a
los demás.
• Necesidad de logro: se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro
en relación con un grupo de estándares, la lucha por eléxito.

Página 51
 9.4Desarrollar el Equipo del Proyecto
Técnicas & Herramientas
Capacitación.
• Actividades para mejorar las competencias.
• La programada está prevista en el Plan de gestión de recursos y la
no programada es resultado de la observación, la conversación y las
evaluaciones de desempeño.
• Los costos se pueden incluir en el presupuesto o ser asumidos por
la org. cuando las habilidades resultantes son útiles para otrosproy.
Evaluaciones individuales y de equipo.
• Proporcionan conocimiento sobre las fortalezas ydebilidades.
• Herramientas: encuestas de actitud, evaluaciones específicas,
entrevistas estructuradas, pruebas de habilidad, gruposfocales.
• Pueden proporcionar una mejor comprensión,confianza,
compromiso, comunicación y productividad.

Página 52
 9.4Desarrollar el Equipo del Proyecto
Salidas
Evaluaciones de desempeño del equipo.
• Se deben realizar continuamente, a lo
largo de la vida del proyecto, no solo
al final.
• Pueden incluir indicadores de mejoras
en las competencias técnicas e
interpersonales, menor rotación de
personal, mayor cohesión entre los
miembros del equipo.
• Permite identificar la capacitación,
entrenamiento, necesidad de
mentores, entrenamiento o cambios
para mejorar el desempeño.

Página 53
9.5 Dirigir elEquipo
Hacer seguimiento de los miembros, proporcionar retroalimentación, re-
solver problemas y gestionar cambios en el equipo p/optimizardesempeño.
Entradas Técnicas & Herramientas Salidas
1.Plan para la dirección: 1.Solicitudes de cambio.
Plan gest. de recursos. 1.Habilidades inter-
personales y de equipo. 2.Act. al plan para la
2.Documentos del proy.: dirección del proy.:
• Reg de incidentes. • Gestión de conflictos.
• Toma decisiones. • Plan gest. recursos
• Reg. lec. aprendidas.
• Inteligencia emocional. • Línea base cronograma
• Asignaciones del equipo
• Influencia. • Línea base costos
• Acta const. del equipo.
• Liderazgo. 3.Act. a los docs del proy.:
3.Informes de desempeño
• Reg de incidentes.
del trabajo. 2.Sistema de información
para la dirección de • Reg. lec. aprendidas.
4.Evaluaciones de
desempeño del trabajo. proyectos. • Asignaciones del equipo
5.Factores ambientales ... 4.Act. a factores
6.Activos de los proc. ... ambientales ...

Influye en el comportamiento del equipo, gestionalos

conflictos y resuelve problemas.
 9.5 Dirigir elEquipo
Se requieren habilidades de comunicación,
gestión de conflictos, negociación y
liderazgo.
El DP debe ser sensible a la voluntad y a la
capacidad de los miembros del equipo para
realizar su trabajo y ajustar en
consecuencia sus estilo de dirección y
lideraz.go.
Los grados de supervisión varían segúnlas
calificaciones de los miembros del equipo.
EL DP deberá asignar tareas desafiantesa
los miembros del equipo y otorgar
reconocimiento por el alto desempeño.

Página 55
 9.5 Dirigir el Equipo
Técnicas & Herramientas
Gestión de conflictos.
• Si las diferencias se convierten en un factor negativo las miembros
del equipo son los responsables iniciales de resolverlo. Si se
intensifica, el DP debería ayudar a resolverlossatisfactoriamente.
• Debe abordarse cuanto antes y generalmente enprivado.

• Si es disruptivo y continúa se
puede recurrir a procedimientos
formales como acciones
disciplinarias.

Página 56
 9.5 Dirigir el Equipo
Técnicas & Herramientas
Gestión de conflictos.
• A menudo el éxito de los DP en la dirección de sus equiposdepende
de su capacidad de resolverlos.
• Se pueden utilizar distintos métodos de resolución en función de:
– La importancia e intensidad del conflicto.
– La urgencia de resolución.
– El poder relativo de las personas involucradas.
– La importancia de mantener una buena relación.
– La motivación para resolverlo en el largo o cortoplazo.

Página 57
 Técnicas & Herramientas

9.5 Dirigir el Equipo 1.Habilidades inter-

Técnicas & Herramientas personales y de equipo.
• Gestión de conflictos.
• Toma decisiones.
Gestión de conflictos. • IE.
• Los conflictos son inevitables, naturales, • Influencia.
imponen la búsqueda de alternativas y • Liderazgo.
son asuntos del equipo. 2.PMIs.

• Entre sus fuentes están la escasez de recursos, las prioridades de

la programación y los estilos personales de trabajo.
• La fijación de reglas básicas del equipo, las normas del grupo y las
prácticas sólidas de dirección de proyecto como la planificación de
las comunicaciones y la definición de roles, ayuda a reducirlos.
• Su gestión exitosa implica mayor productividad y relaciones de
trabajo positivas, pueden conducir a una mayor creatividad ymejor
toma de decisiones.

Página 58
 9.5 Dirigir el Equipo
Técnicas & Herramientas
5 técnicas para la gestión de conflictos
• Retirarse / eludir. Retirarse de situaciones de conflicto reales o
potenciales para estar mejor preparado o para que lo resuelvan
otros. Es una táctica de retraso que “enfría” la situación.
• Suavizar / adaptarse. Suavizar las diferencias y resaltar lospuntos
en común. Ceder en la postura propia frene a las necesidades de
otros para mantener la armonía. No resuelve el problema pero
mantiene ambiente cordial.
• Consensuar / conciliar. Buscar soluciones que aporten un cierto
grado de satisfacción a todas las partes a fin de resolver elconflicto
de manera temporal o parcial. Este enfoque, en ocasiones, implica
perder - perder.

Página 59
 9.5 Dirigir el Equipo
Técnicas & Herramientas
5 técnicas para la gestión de conflictos
• Forzar / dirigir. Imponer su propio punto de vista y generalmentese
hacen cumplir mediante el uso de una posición de poder para
resolver una emergencia. Una de las partes gana y la otrapierde.

• Colaborar / Resolver el problema.

Incorporar múltiples puntos de vista y
visiones desde diferentes perspectivas;
requiere una actitud colaboradora y un
diálogo abierto que normalmente conduce al
consenso y al compromiso. Da lugar a una
situación ganar – ganar.

Página 60
 9.5 Dirigir el Equipo
Formas de resolución de conflictossegún...
Forzar Resolver el problema/colaborar
mucho • está seguro dela • ambos pueden obtenerlo
razón buscado (o quizá más)
• en emergencias Consensuar/conciliar • para ganar compromiso ycrear
• si hay mucho enjuego • para soluciones temporalesen un entendimiento común
• si Ud. es más fuerte • hay tiempo y complementariedad
Importa uno mismo

asuntos complejos
• para ganar statuso • como 2a instancia si la • para mantenerbuenas
demostrar poder confrontación falla relaciones
• si ambas partes necesitanser • hay confianza y respetomutuo
ganadoras
Retirarse/eludir • si no puede ganar o notiene Suavizar/adaptarse
• no puede ganar tiempo • para crear obligaciónde
• hay poco en juego • si no está seguro detener retribución posterior
• para ganar tiempo razón • hay poco en juego opoca
• para ganar statuso • para mantener buenarelación confianza
demostrar poder • para mantener armonía ypaz
• para desanimar alotro • si cualquier solución serábuena
• para mantener • si perdería de cualquiermodo
poco neutralidad • para ganar tiempo

poco Importan los demás mucho

Página 58 Fuente: Verma, Human Resource Skills for the Project Manager, vol. 2
con nombres de los métodos adaptados a PMBOK 6ª ed.
 9.5 Dirigir el Equipo
Técnicas & Herramientas
Habilidades interpersonales.
Toma de decisiones eficaz es la capacidad de negociar e influir en la
organización y en el equipo de dirección. Algunas pautas:
• Enfocarse en los objetivos perseguidos
• Seguir un proceso de toma de decisiones
• Estudiar los factores ambientales
• Analizar la información disponible
• Fomentar la creatividad del equipo
• Tener en cuenta el riesgo.
Inteligencia emocional. Es la capacidad para identificar, evaluar y
manejar las emociones (propias y de otros, individuales ycolectivas).
Importa anticipar, reconocer inquietudes, hacer seguimiento de los
problemas.

Página 62
 9.5 Dirigir el Equipo
Técnicas & Herramientas
Habilidades interpersonales.
Influencia. En los entornos matriciales los DP suelen tener poca
autoridad directa sobre los miembros del equipo por lo que es vitalsu
capacidad de influir en los interesados. Las habilidades clave para la
influencia incluyen:
• Capacidad de persuasión.
• Articulación clara de puntos y posiciones.
• Niveles altos de escucha activa y eficaz.
• Tener en cuenta las diversas perspectivas ante cualquier situación
• Obtener la información relevante para los problemas ylograr
acuerdos manteniendo la confianza mutua.
Liderazgo, es la capacidad de encabezar un equipo e inspirarlosa
hacer bien su trabajo y lograr un alto desempeño (clase2).

Página 63
 9.5 Dirigir elEquipo
Salidas
Solicitudes de cambios.
• Los cambios en el personal pueden
producir disrupciones en el equipo,
lo cual a su vez puede afectar el
plan para la dirección del proyecto,
por ejemplo en el cronograma o en
los costos.
• Los cambios de personal incluyen
asignar actividades diferentes a las
personas, subcontratar parte del
trabajo o remplazar miembros del
equipo.

Página 64
9.6 Controlar losRecursos
Asegurar que los recursos asignados estén disponibles tal como se
planificó, monitorear la utilización planificada vs la real y tomar acciones.
Entradas Técnicas & Herramientas Salidas
1. Plan para la dirección: 1. Análisis de datos. 1. Información de
Plan gestión de recursos. • Análisis de alternativas desempeño del trabajo.
2. Documentos del proy.: • Análisis costo-beneficio 2. Solicitudes de cambio.
• Reg de incidentes. • Revisiones de 3. Act. plan de dirección:
• Reg. lec. aprendidas. desempeño. • Plan gestión de recursos
• Análisis de tendencias.
• Asign recursos físicos. • Línea base de costos
2. Resolución de
• Cronograma problemas. • Línea base cronograma
• Estr. desglose recursos. 3. Habilidades inter- 4. Act. a los documentos:
• Requisitos de recursos personales y de equipo. • Reg. de supuestos.
• Registro de riesgos. • Negociación. • Reg de incidentes.
• Influencia.
3. Datos de desempeño del • Reg. lec. aprendidas.
trabajo. 4. Sistema de info. para la
dirección de proyectos. • Asign. recursos físicos
4. Acuerdos. • Estr. desglose recursos.
5. Activos de los procesos... • Registro de riesgos.
Asegurar que los recursos estén disponibles cuandoes
adecuado y son liberados cuando no se necesitan.
 9.6 Controlar losRecursos
El proceso se refiere al control de los recursos físicos delproyecto:
• Monitorear los consumos .
• Identificar y resolver la
escasez y superávit.
• Asegurar que los recursos
sean utilizados y liberados de
acuerdo al plan y necesidades
del proyecto. .
• Informar a los interesados si surgen problemas.
• Influir en los factores que pueden generar cambios en la utilización
de recursos.
• Gestionar los cambios aprobados.

Página 66
 9.6 Controlar los Recursos
Técnicas & Herramientas
Resolución de problemas:

Identificar Definir Investigar Analizar Resolver Comprobar

Problema Problema Solución

Página 67
 9.6 Controlar losRecursos
Salidas

Información de desempeño del trabajo, comparación entrelos

requisitos, la asignación y la utilización de recurso.

Solicitudes de cambio, se procesan y se realizan actualizacionesal

plan de gestión de recursos, cronograma ycostos.

Se actualizan los supuestos, registros de incidentes y riesgos,

entre otros.

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 Conceptos utilizados en Gestión deRRHH

• Fringe benefits: compensaciones y beneficios fuera delsueldo

(capacitación, bonos, beneficios médicos, etc.)
• Perquisites o “Perks”: similar al anterior, frecuentemente ligado
al status: oficina con ventanas, estacionamiento especial,
automóvil de la compañía, etc.
• Arbitraje: técnica para resolver conflictos en la que dos partes
acuerdan aceptar el juicio de una tercera, elegida de común
acuerdo
• Productividad: cociente entre una medida de output sobreuna
medida de input. Ej.: líneas de código por hora.
• Kick off: actividad de lanzamiento.

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 Conceptos utilizados en Gestión deRRHH

• Co-location: el equipo de proyecto en un mismo lugar (efecto

opuesto a equipo virtual). Los equipos que no se encuentrancara
a cara suelen ser más conflictivos. Co-location ayuda a la
comunicación, reduce el impacto de conflictos y mejora la
identidad del equipo así como la gestión en una organización
matricial).
• War-room: es un “Cuarto de trabajo” frecuentemente en sus
paredes se cuelga la documentación fundamental del proyecto
(EDT, diagramas de seguimiento, presupuesto,organigramas).
• Job Burnout: persona exhausta física y emocionalmentepor
excesiva demanda laboral.

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