PMP

como encaja en el plan estratégico. etc. necesidades de aprobación de ítems del proyecto. stakeholders (y sus expectativas). celebrarlo! 4. liberar recursos. Project Management Office (PMO): Departamento centralizado para administración de proyectos. lecciones aprendidas. PROJECT MANAGEMENT FRAMEWORK y y y y y y y y y Proyecto: entorno temporal con un comienzo y un fin. two bosses 3. estimar costes. Project Expeditor: coordinador de comunicaciones. INTEGRATION MANAGEMENT y Project Charter: Contiene descripción del proyecto. obtener aprobación formal del proyecto. evaluar eficiencia de equipo. Portfolio: grupo de programas para alcanzar metas estratégicas de negocio. PM asignado y nivel de autoridad. plantillas. Program: conjunto de proyectos relacionados con una administración coordinada. Crea un único producto. Project Coordinator: similar al anterior pero con alguna autoridad. Monitoring & Controlling: Medir rendimiento de proyecto conforme métricas del PM Plan. históricos de WBS y de estimaciones. o Project Selection Methods:  Benefit Measurement (comparative approach) y Murder board. definir alcance. peer review. crear WBS. riesgos a alto nivel. procesos y procedimientos de la empresa. soporte. producir y distribuir informes del proyecto. PROJECT MANAGEMENT PROCESSES y y y y y Initiating: Business case. Closing: Confirmar que se han alcanzado todos los requisitos del proyecto. medir satisfacción del cliente. No puede tomar decisiones.2. establecer canales de comunicación. Stakeholder: miembros afectados por el proyecto. Operational Work: trabajo sin un fin definido. Organizational Structure: o o o Functional: compañía organizada en departamentos. planificación y coste. Lo firma un Senior Management. Asignación de PM! Planning: Desarrollar el PM Plan. plan de calidad. servicio o resultado. que se pide que haga el proyecto. silo Projectized: compañía organizada en proyectos. etc. recursos preasignados. business case. definir actividades. etc. métricas de objetivos. recoger requisitos. etc. no home Matrix: el equipo reporta al PM y al jefe del departamento. cultura de la empresa. recomendar cambio si la variación de la métrica es significativa. Executing: Implementar PM Plan. scoring & economic model  Constrained Optimization (mathematical approach) y Linear / Integer / Dynamic / multi-objective programming . controlar alcance. Proveen metodologías.

o ser subcontratados. Monitor & Control Project Work: Es la integración de los procesos de monitorización. Los paquetes deben poder ser estimados. El PMP requiere aprobación formal. SCOPE MANAGEMENT y y y Collect Requirements: los requerimientos pueden abarcar como el trabajo es gestionado. revisión de cambios ejecutados: correctivos. Management Plans para las areas de conocimiento. Se selecciona el proyecto con mayor NPV. liberar recursos. o Si se produce una desviación significativa de las líneas base hay que revisar el plan de riesgos!!! Direct & Manage Project Execution: Es la integración de los procesos de la parte de Ejecución (ver procesos de Rita). Se deben capturar los requisitos relacionados con: Business Case. y y y y y Project Management Plan: Cubre como defines. Despues del análisis se busca opciones para minimizar el cambio. Project charter. Analiza el impacto de estos cambios en las areas de procesos antes de aceptar ningún cambio. Lo que no esté en el WBS no es parte del proyecto. Project scope o Project contraints. Incluye que procesos se usarán en el proyecto.Conceptos de modelo económico Present Value: valor hoy del cash-flow en el futuro tras n periodos. Esto queda reflejado en el Project Scope Statement. Hay que conseguir aceptación formal. Net Present Value: valor actual de los beneficios menos el coste. Economic Value Added: Valor devuelto a la compañía sobre el coste del proyecto. o relacionado con la calidad o procesos de negocio. ejecutar actividades de control de calidad. Se encarga de cumplir las actividades y tener listo los entregables. Close Project/Phase: Siempre se cierra un proyecto. management plans para requerimientos/cambios/configuración/mejora de procesos. Depreciation: dos tipos: lineal y acelerada. etc. independientemente de las circunstancias (parado. Create WBS: Es creado con la ayuda del equipo. además de solicitar cambios y ejecutar los cambios aprobados. Todos los proyectos deben tener un WBS. Internal Rate of Return: Tasa de retorno. preventivos. Oportunity Cost: NPV del proyecto no seleccionado Law Diminishing Returns: En un cierto punto un incremento de entradas no genera el mismo incremento de salida. Benefit Cost Ratio: Relacion entre beneficios y coste. documentar lecciones aprendidas. . Solo incluye entregables que se necesiten realmente. administras y controlas el proyecto. terminado o completado). Payback Period: tiempo hasta recobrar inversión inicial y generar ganancias. 5. líneas base de alcance/tiempo/coste . Los cambios son analizados por el comité de control cambios (Change Control Board) para estudiar su aprobación o no. Define Scope: Concierne a lo que está o no incluido en el proyecto y sus entregables. Incluye actividades como: análisis y seguimiento de riesgos. completados rápidamente y sin interrupción. Perform Integrated Change Control: Acepta o rechaza cambios propuestos en la ejecución o en la monitorización. Significa medir contra en PM Plan. planificas.

y y Verify Scope: Implica reuniones con el cliente para obtener aceptación formal de los entregables durante seguimiento y control del proyecto. y Develop Schedule: Se usan los siguientes métodos para obtener una planificación: o Critical Path method: Determina el menor tiempo en que se puede desarrollar un proyecto. Las actividades del camino critico siempre tienen holgura cero. Control Scope: Implica medir el alcance del producto/proyecto y gestionar los cambios en la línea base de alcance. External: existen fuera del proyecto: el tiempo. Establece la relación lógica entre las actividades. la matriz de trazabilidad de requisitos.  Fast-Tracking: Ejecutar en paralelo actividades del camino crítico  Crashing: Determina como comprimir la planificación implicando el mínimo impacto en coste.o Regla 8/80: Se descompone el WBS en actividades que se puedan hacer en un mínimo de 8h y máximo de 80h. Se debe salir con los entregables aprobados y alguna solicitud de cambio. . política. Tipos de Dependencia Mandatory (Hard Logic): Basado en el orden obligatorio en que tiene que ser ejecutado un trabajo. El camino crítico podría mostrarse si también se incluyen las duraciones estimadas de las actividades. o Schedule Compresion: Permite analizar si se puede alcanzar una fecha de finalización y que puede ser cambiado para alcanzar dicha fecha. Fuerte dependencia. Sequence Activities: El resultado de secuenciar es el diagrama de red. Se debe ir con el trabajo completado y comprobado. libre o de proyecto). M: Estimación más probable. Los recursos incluyen equipos y materiales además del personas. TIME MANAGEMENT y y Define Activities: Se detallan los paquetes descritos en el WBS. Estimate Activities Duration: Pad es el tiempo extra que se incluye en una estimación debido a incertidumbres. O: Estimación Optimista. Tambien se hace en el control integrado de cambios para ver el impacto en planificación de cambios en tiempo/coste/alcance/etc. Esto no debería pasar. Las incertidumbres se deben identificar como posibles riesgos. Discretionary (Soft Logic): Basadas en experiencias pasadas. 6. La holgura libre determina cuanto tiempo puede retrasarse una actividad sin penalizar el comienzo de la siguiente. mejores prácticas. y y Estimate Activities Resources: Es importante que la estimación este basada en el WBS y que la haga la persona que vaya a hacer el trabajo (cuando sea posible). Float=holgura (total. La holgura total determina cuanto tiempo puede retrasarse una actividad sin penalizar la fecha de fin del proyecto. Formulas de estimación Expected Activity Duration: (P+4M+O)/6 Activity Standard Deviation: (P-O)/6 Activity Variance: [(P-O)/6]^2 P: Estimación Pesimista. etc.

etc. disponibilidad. Control Cost: Earned Value mide el rendimiento del proyecto contra la performance measurement baseline. Términos de Control de Costes PV (Planned Value): Valor estimado del trabajo planificado EV (Earned Value): Valor estimado del trabajo realizado AC (Actual Cost): Coste actual del trabajo realizado BAC (Budget At Completion): Presupuesto disponible para proyecto total EAC (Estimate At Completion): Estimación de gastos total para el proyecto ETC (Estimate To Complete): Cuanto esperamos que nos queda de proyecto VAC (Variance At Completion): Cuanto esperamos gastar de mas s/ppto Fórmulas de Control de Costes Cost Variance (CV) = EV AC (Negativo significa que estamos gastando de mas) Schedule Variance (SV) = EV PV (Negativo significa que vamos retrasados en planificación) Cost Performance Index (CPI) = EV/AC Schedule Performance Index (SPI) = EV/PV Estimate At Completion (EAC) = AC + ETC o BAC/CPI Estimate To Complete (ETC) = EAC AC o BAC EV To Complete Performance Index (TCPI) = (BAC EV) / (BAC AC) Variance At Completion (VAC) = BAC EAC . teléfonos. Fijos: Independientes del producto (alquileres.50% (in initiating process) Budget Estimate: -10% to +25% (in planning process) Definitive Estimate: +/-10% (during project) Precisión de estimaciones: y y Determine Budget: Se calcula el coste total del proyecto. riesgo general del proyecto. Se desarrolla una planificación pensando en que las actividades empiezan lo mas tarde posible.) Directos: Atribuidos al trabajo en el proyecto (viajes. COST MANAGEMENT y Estimate Cost: Es importante que la estimación este basada en el WBS y que la haga la persona que vaya a hacer el trabajo (cuando sea posible). Despues se añaden dependencias de recursos y se calcula el camino crítico. 7. o Tipos de costes:     o    Variables: Dependientes de la cantidad de trabajo o de producto.). Resource Leveling: Permite nivelar los recursos cuando existe una restricción sobre ellos (en cantidad. etc. Rough Order of Magnitude: +/.) Indirectos: Costes incurridos para el beneficio de más de un proyecto.o o o What-if Scenario Analysis: Se usa el análisis de Monte-Carlo para analizar mediante ayuda de ordenadores diferentes probabilidades (finalización de tareas en un determinado día. etc. material. etc. finalización de proyecto en un coste determinado.) Critical Chain Method: Tiene en cuenta dependencia de actividad y recursos.

Resource Breakdown Structure. También se realizan análisis de procesos repetitivos para mejorar la productividad. Son toma de muestras con rangos superiores e inferiores para márgenes de control y márgenes de especificaciones. Stakeholders: Cualquiera que puede influenciar el proyecto. etc. Portfolio Manager: Gestiona grupos de proyectos no relacionados encaminados a estrategias corporativas. aunque no estén fuera de rangos de control. Se puede usar Organizational Breakdown Structure.26% 2-SIGMA: 95. Desviación estándar (SIGMA) es como de lejos está el valor de la media. Program Manager: Gestiona un grupo de proyectos relacionados.     1-SIGMA: 68. Process Improvement Plan y PMP updates.99% Diagrama Causa-Efecto Flowchart Histograma Pareto RunChart Scatter Diagram Control Chart o Herramientas para control de calidad:        8. Involucrados en la creación del Project charter. Ayudan creando el WBS y estimaciones. Necesita que el PM investigue la razón de ello.El . Team: Personas que realizan el proyecto. HUMAN RESOURCES MANAGEMENT Definición de Roles Sponsor: Provee recursos financieros.73% 6-SIGMA: 99. El PM debe crear estándares adicionales no cubiertos por los otros estándares (no deben entrar en conflicto). y Develop HHRR Plan: Asegura que los roles y las responsabilidades son claros. El objetivo es identificar los estándares relevantes y los requerimientos para la calidad del proyecto. Los resultados son el Quality Management Plan. el proceso puede estar fuera de control. o Control Charts: Se establecen en el plan de calidad y se usan en el control de calidad. del producto y de la gestión. Se realizan auditorias de calidad para asegurar la misma.8. Quality Metrics. Perform Quality Control: (¿Alcanzamos los estándares? [Control Process]). Functional Manager: Administra y posee recursos en un departamento. El 85% de los problemas de calidad son del PM. o y y Perform Quality Assurance: (¿Estamos siguiendo los procesos? [Executing Process]). Project Manager: Gestiona el proyecto para alcanzar los requisitos. QUALITY MANAGEMENT y Plan Quality: (Calidad es el grado en que un proyecto cumple los requerimientos [Planning Process]). Regla del 7: Si 7 muestras están en un mismo lado de la media. Checklist.46% 3-SIGMA: 99. El proyecto no solo tiene como objetivo el producto a conseguir sino añadir nuevos procesos de mejora a la empresa.

Adjourning: El proyecto termina y el equipo se disuelve. o Teoria X: El PM cree que los empleados deben ser observados continuamente. Implica usar habilidades de negociación. Influence: Implicación del stakeholder en el proyecto. COMMUNICATIONS MANAGEMENT y Identify Stakeholders: Se realiza: o o o Stakeholder Analysis: Analiza la influencia de cada stakeholder e identifica formas de gestionar el impacto. Interest: Nivel de interés en el proyecto. Aquí el PM presta atenciones individuales. departamento. o Jerarquía de necesidades de Maslow: Fisiológica Seguridad Social Estima Autocrecimiento 9. Habilidades de Stakeholders Impact: Habilidad para efectuar cambios a la planificación o ejecución. Enterprise Environmental Factors y Organizational Process Assets. Team Building Stages Forming: Se junta a las personas para conformar el equipo. Manage Stakeholder Expectations: Produce documentación de lecciones aprendidas. peticiones de cambio. rol. etc. tomar buenas decisiones. o Teoria Y: El PM cree que los empleados pueden hacer su trabajo sin supervisión. influenciar los stakeholders. influencia. y Manage Project Team: Se realiza durante el grupo Execution. La principal salida del plan de comunicaciones es el Communications Management Plan. Se usan grid de poder/interés. Stakeholder Register: Se compila información sobre stakeholders como nombre. requerimientos. Distribute Information: Implementar el Communications Management Plan. pero es imposible que las controle todas. cambios al Communications Management Plan. Storming: Surgen desacuerdos mientras aprenden como trabajar como equipo. Aprox. y y y y Plan communications: El PM debería intentar controlar las comunicaciones. Norming: Se forman buenas relaciones de trabajo en el equipo. Stakeholder Management Strategy y Stakeholder Register. El 90% del tiempo del PM se dedica a comunicación. etc. Project Organization Chart y Staffing Management Plan (plan de incorporaciones / liberaciones / formación / etc. Power: Nivel de autoridad. Canales de comunicación: [N(N-1)]/2. Performing: El equipo funciona eficientemente. liderazgo. Report Performance: tipos de reports: . Acquire Project Team: Las entradas de esta actividad son Project Management Plan. Legitimacy: Si la implicación de un stakeholder es apropiada o no. etc. observar que está pasando. salience model. En Execution! Develop Project Team: En esta actividad se procura dar cohesión al equipo para que funcione con efectividad. Stakeholder Management Strategy: Gestión de estrategia de stakeholders.y y resultado es el Human Resource Plan que incluye: Roles y responsabilidades.).

Legislación. Risk Reassessments (reevaluacion de riegos). 10. Internal: Cambios de tiempo/alcance/coste. Technical: Cambios en tecnología. La salida actualiza el registro de riesgos. registro de riesgos. La salidas son: actualización al PMP. equipación. Una alternativa más barata son los árboles de decisión. Herramientas: Revisión de la documentación. inexperiencia. tiempo. que permiten parametrizar incertidumbres de proyecto para ver impactos a futuro. análisis de supuestos. documento de proyecto y peticiones de cambio (correctivas y preventivas). Earned Value Report: Integra alcance. Debilidades. que incluye (metodología. Si se consiguen mejora sobre los objetivos puede recibirse un incentivo económico. umbrales de stakeholders. La salida es Risk Register. FP-EPA. Lessons Learned Doc: Lecciones aprendidas. p. Mercado. al documento de proyecto y al registro de riesgos. Variance Report: compara resultados actuales contra la línea base. impulsar (lo contrario de mitigar) o compartir (con un tercero. También se usa Simulaciones de Montecarlo. coste y planificación.). Perform Qualitative Risk Analysis: Herramientas: Matriz de probabilidad/impacto. p. Hay que cerrar riesgos que no aplican más (y devolver la reserva a la empresa). Perform Quantitative Risk Analysis: Expected Monetary Value (EMV) = Probability (P) * Impact (I). Como salida se actualiza el registro de riesgos. etc. etc. roles y responsabilidades. 11. Entre las categorías de riesgos están: o o o o External: Regulatorio. etc. mitigar (reducir la probabilidad) o transferir (a un tercero. Monitor And Control Risk: Algunos trabajos que son parte de este proceso son: Workaround (soluciones temporales). Plan Risk Responses: Las elecciones de respuesta para amenazas son: evitar (eliminar la causa).ej). Oportunidades y Amenazas). RISK MANAGEMENT y Plan Risk Management: La principal salida es el Risk Management Plan. Este análisis cualitativo se usa para ver si un proyecto debería continuar o terminarse. Risk Audits. Las elecciones de respuesta para oportunidades son: explotar (lo contrario de evitar). PROCUREMENT MANAGEMENT y Tipos de Contrato o Precio Fijo (Fixed Price)    FFP (Firm Fixed Price). Tienen un coste fijo y se van haciendo ajustes cada x tiempo (utilizados para larga duración) . Ambiental. Unforeseeable: Impredecibles (<10%) y y y y y Identify Risk: ¿quien debe estar involucrado en la identificación de riesgos? TODOS. No se admiten variaciones en el precio FPIF (Fixed Price Incentive Fee). categorización de riesgos.o o o o o o o Status report: situación actual Progress Reports: que ha sido ya ejecutado Trend Report: examina rendimiento del proyecto Forecasting Report: futuro rendimiento y status. Las salidas son: Actualizaciones en PMP. ppto. análisis DAFO (Fuerzas.ej).

sin soborno una práctica es admisible si puede responder "No" a las dos preguntas siguientes  Existen otras alternativas legales  La práctica es una violacion de los derec os internacionales Buscar los conflictos de interes y divulgarlos. Informar a losafectados y ellos deben ponerse de acuerdo en cómo proceder No utilizar nuestra posición para beneficiarnos personalmente o profesionalmente Ser veraz en todas las comunicaciones y crear un entorno donde otros cuenten la verdad 7 8 y Honestid d o ) ) y ) ( 0 '& &2 ) 1 ) ( 0( ( Ri s os p ' & o p do / nd do s ún ont tos & % o o o o $ # y A óni os " solicitud de información (RFI) invitación a licitación (IFB) solicitud de propuesta (RFP) solicitud de presupuesto (RF )         !      CPFF Cos e as o norarios ijos CPIF Cos e s o norarios con incentivos Coste total = Coste Incentivos CPAF o coste más primas por objetivos Honorarios adicionales a los costes por consec ción de objetivos ¥ © ¨ § ¦¢ ¤ ¡ ¥ £¤ £¢ o Cos es ee ¡ ols les Cos es e les     s os onorarios . 5 y Respeto o o o o o y Equid d 6 o o o o Actuar con imparcialidad.12 ETICA y 4 4 3 Respons bilid d o o o o Tomar decisiones basadas en los mejores intereses de la empresa Sólo aceptar asignaciones que están calificados para completar Proteger la información de propiedad Informar sobre el comportamiento poco ético y violaciones Mantener una actitud de cooperación mutua Respetar las diferencias culturales Participar en negociaciones de buena fe Ser directo en el trato del con flicto (aunque sea tu jefe) No utilizar nuestro poder para influenciar a otros para nuestro propio beneficio.

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