c c

Ê
c
 
  
 

y c: entorno temporal con un comienzo y un fin. Crea un único producto,

servicio o resultado.
y 
: trabajo sin un fin definido.
y c: conjunto de proyectos relacionados con una administración coordinada.
y c: grupo de programas para alcanzar metas estratégicas de negocio.
y c


c : Departamento centralizado para administración
de proyectos. Proveen metodologías, plantillas, soporte, etc.
y Π!: miembros afectados por el proyecto.
y c
"!: coordinador de comunicaciones. No puede tomar decisiones.
y c
!: similar al anterior pero con alguna autoridad.
y #
Œ$$:
Ú $: compañía organizada en departamentos. ͞silo͟
Ú c#!: compañía organizada en proyectos. ͞no home͟
Ú ": el equipo reporta al PM y al jefe del departamento. ͞two bosses͟

[
c
 
  
cŒŒŒ

y r: Business case, que se pide que haga el proyecto, como encaja en el plan
estratégico, procesos y procedimientos de la empresa, históricos de WBS y de
estimaciones, cultura de la empresa, etc. Asignación de PM!
y c: Desarrollar el PM Plan, recoger requisitos, definir alcance, crear WBS, definir
actividades, estimar costes, plan de calidad, etc.
y "$: Implementar PM Plan, establecer canales de comunicación, evaluar
eficiencia de equipo, producir y distribuir informes del proyecto, etc.
y 
%
: Medir rendimiento de proyecto conforme métricas del PM
Plan, recomendar cambio si la variación de la métrica es significativa, controlar
alcance, planificación y coste.
y &: Confirmar que se han alcanzado todos los requisitos del proyecto, obtener
aprobación formal del proyecto, lecciones aprendidas, medir satisfacción del cliente,
liberar recursos, celebrarlo!

'
r 
r
 
  

y c
 : Contiene descripción del proyecto, PM asignado y nivel de

autoridad, business case, recursos preasignados, stakeholders (y sus expectativas),
métricas de objetivos, necesidades de aprobación de ítems del proyecto, riesgos a
alto nivel. Lo firma un Senior Management.
Ú Project Selection Methods:
 Benefit Measurement (comparative approach)
y Murder board, peer review, scoring & economic model
 Constrained Optimization (mathematical approach)
y Linear / Integer / Dynamic / multi-objective programming
 &

!
!
,

c&
-$: valor hoy del cash-flow en el futuro tras n periodos.

c&
-$: valor actual de los beneficios menos el coste. Se selecciona el proyecto con mayor NPV.
r


$: Tasa de retorno.
c.
c!: tiempo hasta recobrar inversión inicial y generar ganancias.
+
&
: Relacion entre beneficios y coste


-$
!!!: Valor devuelto a la compañía sobre el coste del proyecto.
$
&: NPV del proyecto no seleccionado
/0
^& 
$&: En un cierto punto un incremento de entradas no genera el mismo incremento de salida.
^: dos tipos: lineal y acelerada.

y c

c: Cubre como defines, planificas, administras y controlas

el proyecto. Incluye que procesos se usarán en el proyecto, Management Plans
para las areas de conocimiento, líneas base de alcance/tiempo/coste,
management plans para requerimientos/cambios/configuración/mejora de
procesos. El PMP requiere aprobación formal.
Ú Si se produce una desviación significativa de las líneas base hay que revisar
el plan de riesgos!!!
y ^
%

c
"$: Es la integración de los procesos de la parte
de Ejecución (ver procesos de Rita). Se encarga de cumplir las actividades y tener
listo los entregables, además de solicitar cambios y ejecutar los cambios
aprobados.
y 
%

c
: Es la integración de los procesos de
monitorización. Significa medir contra en PM Plan. Incluye actividades como:
análisis y seguimiento de riesgos, ejecutar actividades de control de calidad,
revisión de cambios ejecutados: correctivos, preventivos.
y c
r!
 
: Acepta o rechaza cambios propuestos en la
ejecución o en la monitorización. Analiza el impacto de estos cambios en las areas
de procesos antes de aceptar ningún cambio. Los cambios son analizados por el
comité de control cambios (Change Control Board) para estudiar su aprobación o
no. Despues del análisis se busca opciones para minimizar el cambio.
y &
c(c &: Siempre se cierra un proyecto, independientemente de las
circunstancias (parado, terminado o completado). Hay que conseguir aceptación
formal, documentar lecciones aprendidas, liberar recursos, etc.

)
Œc
 
  

y 
*$&: los requerimientos pueden abarcar como el trabajo es

gestionado, o relacionado con la calidad o procesos de negocio. Se deben capturar
los requisitos relacionados con: Business Case, Project charter, Project scope o
Project contraints.

y ^
Œ: Concierne a lo que está o no incluido en el proyecto y sus
entregables. Esto queda reflejado en el Project Scope Statement.

y 
+Œ: Es creado con la ayuda del equipo. Solo incluye entregables que se
necesiten realmente. Lo que no esté en el WBS no es parte del proyecto. Los
paquetes deben poder ser estimados, completados rápidamente y sin
interrupción, o ser subcontratados. Todos los proyectos deben tener un WBS.

 Ú 
1(123
Se descompone el WBS en actividades que se puedan hacer en un
mínimo de 8h y máximo de 80h.

y -
Œ: Implica reuniones con el cliente para obtener aceptación formal de
los entregables durante seguimiento y control del proyecto. Se debe ir con el
trabajo completado y comprobado, la matriz de trazabilidad de requisitos. Se debe
salir con los entregables aprobados y alguna solicitud de cambio.

y 
Œ: Implica medir el alcance del producto/proyecto y gestionar los
cambios en la línea base de alcance.

4
r 
 
  

y ^
5&: Se detallan los paquetes descritos en el WBS.

y Œ*$
5&: El resultado de secuenciar es el diagrama de red. Establece la
relación lógica entre las actividades. El camino crítico podría mostrarse si también
se incluyen las duraciones estimadas de las actividades.


&
!
^!



!
7!
/: Basado en el orden obligatorio en que tiene que ser

ejecutado un trabajo. Fuerte dependencia.

^&
Œ
/: Basadas en experiencias pasadas, mejores prácticas.
": existen fuera del proyecto: el tiempo, política, etc.

y &
5&
&$&: Es importante que la estimación este basada en el

WBS y que la haga la persona que vaya a hacer el trabajo (cuando sea posible). Los
recursos incluyen equipos y materiales además del personas.
y &
5&
^$: Pad es el tiempo extra que se incluye en una
estimación debido a incertidumbres. Esto no debería pasar. Las incertidumbres se
deben identificar como posibles riesgos.

$&
!
&,

"!
5
^$: (P+4M+O)/6
5
Œ!!
^5: (P-O)/6
5
-: [(P-O)/6]^2

P: Estimación Pesimista; O: Estimación Optimista; M: Estimación más probable.

y ^5
Œ !$: Se usan los siguientes métodos para obtener una planificación:
Ú 
c
 !: Determina el menor tiempo en que se puede
desarrollar un proyecto. Float=holgura (total, libre o de proyecto). Las
actividades del camino critico siempre tienen holgura cero. La holgura libre
determina cuanto tiempo puede retrasarse una actividad sin penalizar el
comienzo de la siguiente. La holgura total determina cuanto tiempo puede
retrasarse una actividad sin penalizar la fecha de fin del proyecto.
Ú Œ !$
&: Permite analizar si se puede alcanzar una fecha de
finalización y que puede ser cambiado para alcanzar dicha fecha. Tambien
se hace en el control integrado de cambios para ver el impacto en
planificación de cambios en tiempo/coste/alcance/etc.
 &6: Ejecutar en paralelo actividades del camino crítico
 & : Determina como comprimir la planificación implicando
el mínimo impacto en coste.
 Ú  6
Œ
&&: Se usa el análisis de Monte-Carlo para analizar
mediante ayuda de ordenadores diferentes probabilidades (finalización de
tareas en un determinado día, finalización de proyecto en un coste
determinado, riesgo general del proyecto, etc.).
Ú &$
/5: Permite nivelar los recursos cuando existe una
restricción sobre ellos (en cantidad, disponibilidad, etc.)
Ú 
 
 !: Tiene en cuenta dependencia de actividad y
recursos. Se desarrolla una planificación pensando en que las actividades
empiezan lo mas tarde posible. Despues se añaden dependencias de
recursos y se calcula el camino crítico.

8
Œ
 
  

y &
&: Es importante que la estimación este basada en el WBS y que la

haga la persona que vaya a hacer el trabajo (cuando sea posible).
Ú &
!
&&:
 -.&: Dependientes de la cantidad de trabajo o de producto.
 &: Independientes del producto (alquileres, teléfonos, etc.)
 ^&: Atribuidos al trabajo en el proyecto (viajes, material, etc.)
 r!&: Costes incurridos para el beneficio de más de un proyecto.
Ú c&,
!
&&3
 $
!

$!3 +/- 50% (in initiating process)
 +$!
&3 -10% to +25% (in planning process)
 ^5
&3 +/-10% (during project)
y ^
+$!: Se calcula el coste total del proyecto.
y 
&: Earned Value mide el rendimiento del proyecto contra la
performance measurement baseline.

9&
!

!
&&

c-
c!
-$: Valor estimado del trabajo planificado
-
!
-$: Valor estimado del trabajo realizado

$
&: Coste actual del trabajo realizado
+
+$!

: Presupuesto disponible para proyecto total

&

: Estimación de gastos total para el proyecto

&

: Cuanto esperamos que nos queda de proyecto
-
-

: Cuanto esperamos gastar de mas s/ppto

,$&
!

!
&&

&
-
- = EV ʹ AC (Negativo significa que estamos gastando de mas)
Π!$
-
Œ- = EV ʹ PV (Negativo significa que vamos retrasados en planificación)
&
c
r!"
cr = EV/AC
Π!$
c
r!"
Œcr = EV/PV
&


 = AC + ETC o BAC/CPI
&


 = EAC ʹ AC o BAC ʹ EV


c
r!"
cr = (BAC ʹ EV) / (BAC ʹ AC)
-


- = BAC ʹ EAC

1
:;/r<
 
  

y c
:$: (Calidad es el grado en que un proyecto cumple los requerimientos

[Planning Process]). El objetivo es identificar los estándares relevantes y los
requerimientos para la calidad del proyecto, del producto y de la gestión. Los
resultados son el Quality Management Plan, Quality Metrics, Checklist, Process
Improvement Plan y PMP updates. El PM debe crear estándares adicionales no
cubiertos por los otros estándares (no deben entrar en conflicto).
Ú 
 &: Se establecen en el plan de calidad y se usan en el control de calidad.
Son toma de muestras con rangos superiores e inferiores para márgenes de control y
márgenes de especificaciones.
Ú 
!
8: Si 7 muestras están en un mismo lado de la media, aunque no estén fuera
de rangos de control, el proceso puede estar fuera de control. Necesita que el PM
investigue la razón de ello.
y c
:$
&&$: (¿Estamos siguiendo los procesos? [Executing Process]).
Se realizan auditorias de calidad para asegurar la misma. El proyecto no solo tiene
como objetivo el producto a conseguir sino añadir nuevos procesos de mejora a la
empresa. También se realizan análisis de procesos repetitivos para mejorar la
productividad.
y c
:$
: (¿Alcanzamos los estándares? [Control Process]). El 85% de
los problemas de calidad son del PM. Desviación estándar (SIGMA) es como de lejos
está el valor de la media.
 $-SIGMA: 68,26%
 Ê-SIGMA: 95,46%
 [-SIGMA: 99,73%
 4-SIGMA: 99,99%
Ú Herramientas para control de calidad:
 Diagrama Causa-Efecto
 Flowchart
 Histograma
 Pareto
 RunChart
 Scatter Diagram
 Control Chart

1
7; 
Œ;Œ
 
  

^,
!
&

Œ&: Provee recursos financieros.

: Personas que realizan el proyecto. Ayudan creando el WBS y estimaciones.
Œ !&: Cualquiera que puede influenciar el proyecto. Involucrados en la creación del

Project charter.
$
: Administra y posee recursos en un departamento.
c
: Gestiona el proyecto para alcanzar los requisitos.

c
: Gestiona grupos de proyectos no relacionados encaminados a estrategias
corporativas.

c
: Gestiona un grupo de proyectos relacionados.

y ^5
77
c: Asegura que los roles y las responsabilidades son claros. Se puede
usar Organizational Breakdown Structure, Resource Breakdown Structure, etc.El
 resultado es el Human Resource Plan que incluye: Roles y responsabilidades, Project
Organization Chart y Staffing Management Plan (plan de incorporaciones / liberaciones
/ formación / etc.).
y *$
c
: Las entradas de esta actividad son Project Management Plan,
Enterprise Environmental Factors y Organizational Process Assets. En Execution!
y ^5
c
: En esta actividad se procura dar cohesión al equipo para que
funcione con efectividad.



+$!
Œ&



3 Se junta a las personas para conformar el equipo.

Œ3
Surgen desacuerdos mientras aprenden como trabajar como equipo.

3
Se forman buenas relaciones de trabajo en el equipo.

c3
El equipo funciona eficientemente. Aquí el PM presta atenciones individuales.
!$3
El proyecto termina y el equipo se disuelve.


y 
c
: Se realiza durante el grupo Execution. Implica usar habilidades
de negociación, liderazgo, observar que está pasando, tomar buenas decisiones,
influenciar los stakeholders, etc.
Ú 
=: El PM cree que los empleados deben ser observados continuamente.
Ú 
<: El PM cree que los empleados pueden hacer su trabajo sin
supervisión.
Ú *$>
!
&!!&
!
&0: FisiológicaóSeguridadóSocialóEstima ó
Autocrecimiento

Å
 ; rr Œ
 
  

y r!
Π!&: Se realiza:

Ú Œ !
&&: Analiza la influencia de cada stakeholder e identifica formas de
gestionar el impacto. Se usan grid de poder/interés, salience model, etc.
Ú Œ !
&: Se compila información sobre stakeholders como nombre,
departamento, requerimientos, influencia, rol, etc.
Ú Œ !

Œ: Gestión de estrategia de stakeholders.



7.!!&
!
Π!&


Habilidad para efectuar cambios a la planificación o ejecución.
r3
c03

Nivel de autoridad.
r&3

Nivel de interés en el proyecto.
r$3 Implicación del stakeholder en el proyecto.


/: Si la implicación de un stakeholder es apropiada o no.

y c
$&: El PM debería intentar controlar las comunicaciones, pero es

imposible que las controle todas. Aprox. El 90% del tiempo del PM se dedica a
comunicación. Canales de comunicación: [N(N-1)]/2. La principal salida del plan de
comunicaciones es el Communications Management Plan.
y ^&.$
r: Implementar el Communications Management Plan.
y 
Π!
"&: Produce documentación de lecciones aprendidas,
peticiones de cambio, cambios al Communications Management Plan, Stakeholder
Management Strategy y Stakeholder Register.
y 
c: tipos de reports:
 Ú Œ$&
: situación actual
Ú c&&
&: que ha sido ya ejecutado
Ú !
: examina rendimiento del proyecto
Ú &
: futuro rendimiento y status.
Ú -
: compara resultados actuales contra la línea base.
Ú !
-$
: Integra alcance, coste y planificación.
Ú /&&&
/!
^: Lecciones aprendidas.

$2
rŒ
 
  

y c
&
3 La principal salida es el Risk Management Plan, que incluye

(metodología, roles y responsabilidades, tiempo, ppto, categorización de riesgos,
umbrales de stakeholders, etc.). Entre las categorías de riesgos están:
Ú ": Regulatorio, Ambiental, Legislación, Mercado, etc.
Ú r: Cambios de tiempo/alcance/coste, inexperiencia, equipación, etc.
Ú  : Cambios en tecnología.
Ú ;&.: Impredecibles (<10%)
y r!
&3
¿quien debe estar involucrado en la identificación de riesgos? TODOS.
Herramientas: Revisión de la documentación, análisis DAFO (Fuerzas, Debilidades,
Oportunidades y Amenazas), análisis de supuestos. La salida es Risk Register.
y c
:$5
&
&&3
Herramientas: Matriz de probabilidad/impacto. La
salida actualiza el registro de riesgos. Este análisis cualitativo se usa para ver si un
proyecto debería continuar o terminarse.
y c
:$5
&
&&3 Expected Monetary Value (EMV) = Probability (P)
* Impact (I). También se usa Simulaciones de Montecarlo, que permiten parametrizar
incertidumbres de proyecto para ver impactos a futuro. Una alternativa más barata
son los árboles de decisión. Como salida se actualiza el registro de riesgos.
y c
&
&&&3 Las elecciones de respuesta para amenazas son: evitar (eliminar
la causa), mitigar (reducir la probabilidad) o transferir (a un tercero, p.ej). Las
elecciones de respuesta para oportunidades son: explotar (lo contrario de evitar),
impulsar (lo contrario de mitigar) o compartir (con un tercero, p.ej). La salidas son:
actualización al PMP, al documento de proyecto y al registro de riesgos.
y 
!

&3 Algunos trabajos que son parte de este proceso son:
Workaround (soluciones temporales), Risk Reassessments (reevaluacion de riegos),
Risk Audits. Hay que cerrar riesgos que no aplican más (y devolver la reserva a la
empresa). Las salidas son: Actualizaciones en PMP, registro de riesgos, documento de
proyecto y peticiones de cambio (correctivas y preventivas).

$$
c;  
 
  

y &
!


Ú Precio Fijo (Fixed Price)
 FFP (Firm Fixed Price). No se admiten variaciones en el precio
 FPIF (Fixed Price Incentive Fee). Si se consiguen mejora sobre los objetivos
puede recibirse un incentivo económico.
 FP-EPA. Tienen un coste fijo y se van haciendo ajustes cada x tiempo
(utilizados para larga duración)
 Ú V s es
ee
s
es V s es
e
es s  s   s
 VFF
V se s   s j s
 VF V se s    s c ce v sV s e 
=V s eʹce v s
 V
F c s es s  je v s   sc 
es
sc s es
c sec ce je v s
y  , &
Ú s
c e cF
Ú v c
c cFB
Ú s
c e  es F
Ú s
c e es es F
y |&&     ! ( !!  &?  &

$Ê !


y | &&".!"!

Ú m ecs essse
sej es eesese
e es
Ú S
ce sc esees c
c s c 
e 
Ú  ee
 ce  e
Ú  s ee
c   e  c é c yv
c es

y | & 

Ú ‘ eec  ec ec 
Ú es e 
seecsc

es
Ú  c ee cc eseee
Ú Seec ee
  e
c 
c ese jee
Ú ›  
es   e 
ec  s es     eec 
y *$!#!

Ú
c c  c
ss   
Ú  c cess
es eees e› 
s s e sse es$
 ? s e s
e vs
e
es
 å c cesv
c e
seec % s ec 
es
Ú Bsc
sc 
c se eesyv

s 
sec  sye

see
eseece ec   cee
Ú ›  
es  sc eec s es 
e e   es 
e e
y o &!&!

Ú Sevee s
sc cc esycee   e  sce e

ve