BENEMÉRITA UNIVERSIDAD AUTONOMA DE PUEBLA

FACULTAD DE INGENIERÍA
COLEGIO: INDUSTRIAL
Materia: ADMINISTRACION DE PROYECTOS
Periodo: Otoño 2022

T1 RESUMEN “ADMINISTRACION EXITOSA DE PROYECTOS”

Horario: 17:00 – 17:59

Docente: Dr. Gustavo Adolfo Castillo Ramírez

No. Equipo: 5
Nombre de Integrantes
SALDANA DOMINGUEZ PABLO JAVIER
SILVA ARROYO GERMÁN
SANCHEZ JIMENEZ LUIS ENRIQUE
Fecha:
H. Puebla de Z, a 15 de agosto de 2022.
ADMINISTRACION EXITOSA DE PROYECTOS
AUTORES
Jack Gido fue hasta hace poco director de Economía y desarrollo de la fuerza de
trabajo y director de PennTAP, el programa de Asistencia técnica de Pennsylvania
de la Universidad Estatal de Pennsylvania. En ese puesto, dirigió el programa,
obtuvo fondos y lideró a personal de todo el estado que proporciona asistencia
tecnológica y desarrollo de la fuerza de trabajo a los comercios y las industrias de
Pennsylvania para mejorar su competitividad global. Jack tiene 20 años de
experiencia en administración industrial, que incluyen administración de proyectos
para mejorar la productividad y desarrollar tecnología. Tiene un grado de maestría
otorgado por la Universidad de Pittsburgh y una licenciatura en Ingeniería eléctrica
de la Universidad Estatal de Pennsylvania. Es miembro del Project Management
Institute, ex presidente de la sección del estado de Nueva York, e imparte cursos
sobre administración de proyectos.

James P. Clements es actualmente el XXIII rector de la Universidad de Virginia

Occidental (UVO), y tiene plaza de profesor en el Departamento Lane de Ciencias
de la Computación e Ingeniería Eléctrica. Antes de ser presidente de UVO fue
proboste y vicepresidente de Asuntos académicos, vicepresidente de Apoyo
económico y comunitario, consejero del Departamento de cómputo y ciencias de la
información y profesor distinguido de la cátedra Robert W. Deutsch de Tecnología
de información en la Universidad de Towson. Tiene un grado de doctorado en
Análisis de operaciones otorgado por la Universidad de Maryland, condado de
Baltimore; un grado de maestría en Ciencias de la computación otorgado por la
Universidad Johns Hopkins, así como una licenciatura y una maestría en Ciencias
de la computación otorgados por la Universidad de Maryland, condado de Baltimore.
Es autor de más de 50 publicaciones de investigación. En los pasados 20 años el
Dr. Clements ha sido consultor de una serie de organizaciones privadas y públicas.
Ha ganado cuatro veces el Premio al Profesor del Año, otorgado por los estudiantes
de la Universidad de Towson.
Capítulo 1: Conceptos de administración y proyectos
Para comprender la administración de proyectos, es necesario ejemplificar y
presentar su importancia en la vida real. En este caso, una central eléctrica en
Tarakhil, cerca de Kabul, experimentó con muchos retrasos e incrementos de
costos. Se señaló a los contratistas como los responsables de las fallas, la central
produciría 105 megawatts y operaría con combustible, pero termino retrasándose
un año.
Las principales causas eran que carecían de entregables y plazos específicos,
además de no contar con un horario establecido ni recursos asegurados. Los costos
se veían de igual forma afectados, se estimaban 125 millones para 18 generadores
en una planta ya existente, para esta planta se estimaron 260 millones.
Hacer modificaciones a la planta tomaría meses y años, al menos un retraso de seis
meses. Para acelerar este proyecto se tuvieron que construir partes de los
generadores en otros países como Alemania y esto llevo a un aumento de los
costos, ahora 300 millones.
Además, este proyecto, según críticos, no llegaría a ser utilizado debido a los altos
costos de operación pues los mismos llegarían a costar a los contribuyentes afganos
tres veces mas que las centrales ya existentes.
El fracaso del contratista para identificar adecuadamente las necesidades, analizar
y obtener los recursos, manejar los riesgos y asegurar un programa de ejecución
puso en riesgo al proyecto. Las fallas fundamentales son en planeación,
programación, organización, trabajo en equipo, comunicación y dirección. Estos
conceptos se obtienen de la administración de proyectos y con ellos los proyectos
pueden llegar a elaborarse y llevarse a cabo de manera correcta, sin retrasos ni
costos extra.
Atributos del proyecto
Un proyecto es un esfuerzo para lograr un objetivo específico por medio de una
serie particular de tareas interrelacionadas y el uso eficaz de los recursos.
Los atributos del proyecto:
• Un proyecto tiene un objetivo claro que establece lo que se logrará. El
objetivo del proyecto se define en términos de producto final o entregable,
programa y presupuesto. Requiere que se complete el alcance del trabajo
del proyecto y se produzcan todos los entregables por un tiempo determinado
y dentro del presupuesto.
• Un proyecto se realiza por medio de una serie de tareas independientes.
• Un proyecto utiliza varios recursos para realizar las tareas. Los recursos
pueden incluir personas, organizaciones, equipo, materiales e instalaciones.
• Un proyecto tiene un marco de tiempo específico, o periodo de vida finito.
Tiene una fecha de inicio y una fecha en la que debe lograrse el objetivo.
• Un proyecto puede ser una tarea única o que se realiza una sola vez.
• Un proyecto tiene un patrocinador o cliente. El patrocinador o cliente es una
entidad que proporciona los fondos necesarios para realizar el proyecto.
Puede ser una persona, organización o sociedad de dos o más personas u
organizaciones.
• Un proyecto implica un grado de incertidumbre. Requiere de la elaboración
de un plan en función de supuestos y estimaciones. Es importante
documentar supuestos ya que influirán en el desarrollo del alcance de trabajo
del proyecto, en el programa y en el presupuesto.
Equilibrio de las restricciones del proyecto
El logro exitoso del objetivo del proyecto esta circunscrito a varios factores,
alcance, calidad, el programa, el presupuesto, recursos, riesgos y la satisfacción
del cliente:
➢ El alcance del proyecto es todo el trabajo que se debe de realizar con el
fin de producir todos los entregables del proyecto, garantizar al cliente
que los entregables cumplen con los requisitos de aceptación y lograr el
objetivo del proyecto.
➢ Las expectativas de calidad deben definirse desde el inicio del proyecto.
El alcance del trabajo del proyecto debe completarse cumpliendo todo
criterio de calidad y las especificaciones. Mecanismos como las normas,
inspecciones y auditorías deben ponerse en marcha para asegurar que
se cumple con las expectativas de calidad a todo lo largo del proyecto.
Todos los entregables del proyecto deben tener criterios de aceptación
cuantitativos.
➢ El programa o agenda del proyecto es el cronograma que especifica
cuando debe comenzar o terminar cada tarea o actividad.
➢ El presupuesto de un proyecto es el monto que el patrocinador o cliente
ha acordado pagar por los entregables del proyecto. Se basa en los
costos estimados asociados con las cantidades de los diversos recursos
que se emplearán para el proyecto. Puede incluir los sueldos de las
personas que trabajarán, materiales y suministros, el equipo, alquiler y los
honorarios de los subcontratistas o consultores que harán parte del
proyecto.
➢ Se requieren recursos para realizar las tareas del proyecto y lograr el
objetivo. Incluye materiales, personas, equipos, instalaciones, etc.…
➢ Podría haber riesgos que afecten negativamente el logro del objetivo.
 ➢ La satisfacción del cliente va mas allá del alcance del proyecto dentro del
presupuesto y a tiempo de preguntar al cliente o patrocinador si está
satisfecho al final del proyecto, se debe desarrollar y mantener una
relación de trabajo excelente durante todo el proyecto. Se requiere una
comunicación constante con el cliente o patrocinador para mantenerlo
informado y determinar si las expectativas han cambiado.
Ciclo de vida del proyecto
En general, el ciclo de vida del proyecto tiene cuatro fases, inicio, planeación,
ejecución y cierre. En la fase de inicio, los proyectos se identifican y seleccionan,
luego se autorizan mediante un documento conocido como la cédula del
proyecto. La fase de planeación consiste en la definición del alcance del
proyecto, la identificación de recursos, el desarrollo de un programa y un
presupuesto, y la identificación de riesgos, todo lo cual contribuye al plan inicial
para hacer el trabajo del proyecto. En la fase de ejecución se lleva a cabo el plan
del proyecto y se realizan las tareas necesarias para producir todos los
entregables y lograr así su objetivo. En la fase del cierre se hacen las
evaluaciones del proyecto, se identifican y documentan las lecciones aprendidas
para ayudar a mejorar el rendimiento en proyectos futuros, y los documentos del
proyecto se organizan y se archivan.
Inicio
Consiste en la identificación de una necesidad, problema u oportunidad y puede
dar como resultado que el patrocinador que autoriza un proyecto haga frente a
la necesidad identificada o resuelva el problema. Se inician cuando una
necesidad es identificada por el patrocinador. La necesidad de los proyectos
suele identificarse como parte del proceso de planeación estratégica de una
organización. Los proyectos son un medio para implementar los elementos o
acciones específicas de las estrategias.
Si la organización decide usar recursos externos para realizar el proyecto,
preparará un documento llamado solicitud de propuesta. Mediante este
documento, el patrocinador solicita a los contratistas que presenten propuestas
de como harían frente a la necesidad, los costos asociados con ésta y el
programa para hacerlo.
Planeación
Es necesario establecer un plan de trabajo que muestre como se complementará
el alcance del proyecto dentro del presupuesto y en el tiempo previsto. Es
importante planear el trabajo y después trabajar el plan, de lo contrario, habría
caos y frustración, y el riesgo de que el proyecto fracase será mayor. Una vez
que un proyecto esté autorizado y se firme un contrato con un contratista
externo, la siguiente fase del ciclo de vida del proyecto es hacer una planeación
detallada de cómo realizarlo. La planeación consiste en determinar qué se debe
hacer, cómo se hará, quién lo va a hacer, cuánto tiempo tomará hacerlo, cuánto
dinero costará y cuales son sus riesgos.
Ejecución
La tercera fase del ciclo de vida del proyecto es la realización de este. El equipo
del proyecto, dirigido por el gerente, ejecuta el plan y realiza las actividades para
producir todos los entregables y lograr el objetivo del proyecto. El ritmo de la
actividad del proyecto aumenta a medida que los recursos diversos y variados
se involucran en la realización de las tareas. Durante el curso de la ejecución se
utilizan diferentes tipos de recursos.
En esta fase se logra el objetivo del proyecto, y el cliente queda satisfecho al ver
que el alcance del trabajo se completó y obtuvo los entregables según las
especificaciones, dentro del presupuesto y a tiempo.
Mientras el trabajo del proyecto se está realizando, es necesario monitorear y
controlar el avance del trabajo para asegurarse de que toda marcha según el
plan y que el objetivo del proyecto se logre.
Si en cualquier momento durante el proyecto la comparación del avance real con
el avance planeado revela que el proyecto está atrasado, el presupuesto se ha
rebasado o no se cumple con las especificaciones técnicas, se deben emprender
acciones correctivas para volver a encarrilar el proyecto.
Antes de tomar la decisión de implementar acciones correctivas, sería necesario
evaluar varias alternativas de acción para garantizar que la acción correctiva
haga que el proyecto esté de nuevo dentro del alcance, el programa y las
restricciones presupuestarias del objetivo del proyecto.
La clave para el control eficaz del proyecto es medir el avance real, compararlo
con el avance planeado y oportunamente con la regularidad a lo largo de la fase
de ejecución, y emprender de inmediato cualquier acción correctiva necesaria.
La esperanza de que un problema desaparezca sin intervención correctiva es
ingenua.
Los cambios ocurrirán durante la fase de ejecución. Por eso es importante
administrar y controlar cambios para minimizar cualquier impacto negativo en el
logro exitoso del objetivo del proyecto. Se debe establecer un sistema de control
de cambios para definir como se documentarán, aprobarán y comunicarán los
cambios. También se debe lograr un acuerdo entre el patrocinador y el gerente
del proyecto respecto a la manera en que se manejaran los cambios.
El impacto que tiene un cambio en el logro del objetivo del proyecto puede verse
afectado por el momento en que el cambio se identifica. Cuanto mas se
identifiquen los cambios en el proyecto, mayor será su efecto sobre el logro del
objetivo.
Cierre
El proceso de cierre se comprende del cobro de facturas y pagos finales, la
evaluación y el reconocimiento del personal, la realización de una evaluación a
posteriori del proyecto, la documentación de las lecciones aprendidas y el
archivo de los documentos del proyecto.
Una tarea importante en esta fase es evaluar el desempeño del proyecto, se
debe identificar las lecciones aprendidas y hacer recomendaciones para mejorar
el desempeño en proyectos futuros. Ademán, se debe obtener retroalimentación
del patrocinador o cliente para determinar si los beneficios esperados del
proyecto se han logrado, evaluar el nivel de satisfacción del cliente y conseguir
cualquier información que pueda ser útil en las relaciones de negocios futuras
con ese cliente o con otros.

Capitulo 2: Identificación y selección de proyectos.

Identificación de un proyecto
Los proyectos se identifican de varias maneras: durante la planeación
estratégica de una
organización, como parte de sus operaciones de negocios normales, como
consecuencia de sucesos inesperados o como resultado de un grupo de
personas que deciden organizar un proyecto para encarar una necesidad
particular. Las estrategias de negocios pueden estar impulsadas por las
oportunidades de mercado, la competencia o la tecnología.
Los proyectos también se identifican como parte de las necesidades normales
de funcionamiento o mantenimiento de una empresa. Algunas veces los
proyectos se identifican como resultado de sucesos inesperados, como un
terremoto que causa el colapso de un puente y crea la necesidad de un proyecto;
en este caso, la construcción de un puente nuevo. En algunos casos, los
voluntarios se reúnen y deciden que quieren hacer un proyecto por una razón
particular. Podría ser para recaudar fondos para un banco local de alimentos o
para organizar la celebración de aniversario de la fundación de una ciudad.
Selección del proyecto
Consiste en evaluar proyectos potenciales y luego decidir cuál de ellos debe
derivar en su implementación. Los beneficios y las consecuencias, las ventajas
y desventajas, los pros y contras de cada proyecto deben considerarse y
evaluarse. Los proyectos pueden ser cuantitativos y cualitativos, tangibles e
intangibles.
Los pasos en el proceso de selección incluyen:
 1. Desarrollar un conjunto de criterios para evaluar el proyecto
2. Elaborar una lista de los supuestos
3. Recabar datos e información de cada proyecto
4. Evaluar cada proyecto según los criterios
Cédula del proyecto
Una vez seleccionado el proyecto, éste se autoriza formalmente mediante un
documento conocido como cédula del proyecto, a veces llamado autorización
del proyecto o documento de inicio del proyecto. En este documento, el
patrocinador o cliente otorga la aprobación para seguir adelante con el proyecto
y asigna los fondos. La cédula del proyecto también resume las condiciones y
los parámetros clave para el proyecto y establece el marco de trabajo para el
desarrollo de un plan inicial detallado para realizarlo. El contenido y formato de
la cédula o autorización no es estándar, cambia dependiendo de la empresa u
organización. Incluye muchos de los siguientes elementos:
1. El título del proyecto
2. El propósito
3. La descripción
4. El objetivo
5. Los criterios de éxito o beneficios esperados
6. El financiamiento
7. Los entregables importantes
8. Los criterios de aceptación
9. El cronograma de puntos de revisión o milestones
10. Los supuestos clave
11. Las restricciones
12. Los principales riesgos
13. Los requerimientos de aprobación
14. El gerente de proyectos
15. Los requerimientos de elaboración de reportes
16. El designado del patrocinador o contraparte
17. La firma y la fecha de aprobación

Preparación de una solicitud de propuesta

En algunos casos una organización no cuenta con el expertise o el personal para
planear y ejecutar el proyecto o partes importantes del mismo, por lo que decide
subcontratar a un proveedor externo. El propósito de la preparación de una solicitud
de propuesta es establecer, de manera completa y con detalle, lo que se requiere,
desde el punto de vista del patrocinador/cliente, para hacer frente a la necesidad
identificada. A continuación, se presentan algunos lineamientos para la redacción
de una solicitud de propuesta formal a los contratistas externos:
1. La solicitud de propuesta debe indicar el objetivo del proyecto o propósito
 2. Una solicitud de propuesta debe proporcionar una descripción del trabajo
3. La solicitud propuesta debe incluir los requerimientos del cliente
4. La solicitud de propuesta debe establecer los criterios de aceptación
5. La solicitud propuesta debe especificar los entregables que el cliente espera
que el contratista le proporcione
6. La solicitud de propuesta debe enumerar los elementos suministrados por el
cliente
7. La solicitud de propuesta podría establecer las aprobaciones requeridas por
el cliente
8. Algunas solicitudes de propuesta podrían establecer las aprobaciones
requeridas por el cliente
9. Una solicitud de propuesta podría mencionar las condiciones de pago que el
cliente pretende establecer
10. La solicitud de propuesta debe establecer el programa requerido (también
conocido como cronograma requerido) para la finalización del proyecto y los
milestones.
11. La solicitud de propuesta debe proporcionar instrucciones para el formato y
el contenido de las propuestas de los contratistas.
12. La solicitud de propuesta debe indicar la fecha de entrega en que el cliente
espera que los posibles contratistas presenten sus propuestas.
13. Una solicitud de propuesta puede incluir los criterios de evaluación
14. En casos excepcionales, una solicitud de propuesta indicará los fondos de
que dispone el cliente para gastar en el proyecto

CAPÍTULO 3. Desarrollo de propuestas de proyectos

Este capítulo aborda el desarrollo de propuestas de contratista que responden a

una solicitud de propuesta publicada. Al seleccionar a un contratista para realizar el
proyecto, ambas partes firman un convenio(contrato).

- Construcción de relaciones con los clientes y socios

Las relaciones establecen las bases para el financiamiento y las oportunidades de

ganar contratos. Para construir una relación es importante ser proactivo y
comprometido La construcción de relaciones requiere que uno sea un buen
aprendiz, así como fiable y receptivo. Primeramente, trate de recabar información
personal en los contactos que se den para ello deben ser frecuentes. Establecer y
generar confianza es fundamental para el desarrollo de relaciones efectivas y
exitosas con los clientes y socios. La primera impresión que usted deja en un cliente
es fundamental para el desarrollo de una relación duradera y fructífera. “La
construcción de relaciones efectivas y exitosas requiere tiempo y trabajo, no sucede
de la noche a la mañana”.

- Marketing previo a la solicitud de propuesta/propuesta

Los contratistas deben mantenerse en comunicación con sus clientes, para

identificar áreas en las que podrían tener necesidades, problemas u oportunidades.
Estos esfuerzos previos a la solicitud de propuesta o propuesta que hace un
contratista se consideran marketing o desarrollo de negocios y se realizan sin costo
alguno para el cliente, son importantes para sentar las bases para posteriormente
ganar un contrato con el cliente. Para ello el contratista debe enterarse de
necesidades, los problemas y la toma de decisiones del cliente con la información,
datos y documentación que solicitara.

- Decisión para desarrollar una propuesta

El desarrollo y la preparación de una propuesta toman tiempo y pueden ser

costosos, para lo cual la evaluación de si seguir adelante con la preparación de una
propuesta se conoce como decisión de licitar/no licitar. Un contratista podría
considerar ciertos factores para decidir como lo son competencia, riesgo, misión,
ampliación de las capacidades, reputación, fondos del cliente, recursos de la
propuesta y recursos para el proyecto. Finalmente, un contratista debe ser realistas
en su habilidad para elaborar propuestas y a la probabilidad de ganar el contrato.

- Elaboración de propuesta ganadora.

Una propuesta es un documento de venta, no un informe técnico, el cual debe

redactarse de una manera simple y concisa, resaltando los factores únicos que lo
diferencian de los competidores, al igual que los beneficios para el cliente.
Finalmente, las propuestas deben ser realistas en cuanto al alcance, el costo y el
programa previstos desde el punto de vista del cliente.

- Preparación de la propuesta.
La preparación de la propuesta puede ser una tarea sencilla realizada por una
persona, o bien un esfuerzo que requiera un uso intensivo de los recursos y necesita
un equipo de personas expertas y con distintas habilidades.

- Contenido de la propuesta.

SECCIÓN TÉCNICA. El objetivo es convencer al cliente de que el contratista

entiende la necesidad o problema y puede proporcionar la solución.

SECCIÓN ADMINISTRATIVA. El objetivo es convencer al cliente de que puede

hacer el trabajo propuesto y lograr resultados.

SECCIÓN DE COSTOS El objetivo es convencer al cliente de que el precio del

contratista por el proyecto propuesto es realista y razonable.

- Consideraciones de la fijación de precios

El contratista debe ser cuidadoso al fijar el precio, debe considerar los costos
estimados, riesgo, valor del proyecto, presupuesto del cliente y competencia.

- Propuesta de proyecto simplificada

La propuesta debe centrarse en la calidad del contenido, adjuntar detalles que

respalden los costos estimados o una lista de los proyectos relacionados más
recientes y sus referencias correspondientes. Debe incluir como mínimo los
elementos siguientes: exposición de la necesidad del cliente, alcance del proyecto,
entregables, recursos, programa, precio, riesgos y beneficios esperados.

- Presentación y seguimiento de la propuesta

La solicitud de propuesta contendrá la fecha de entrega de las propuestas, nombre

y la información de contacto de la persona a quien deben entregarse. Una vez
entregada el contratista debe hacer un seguimiento de manera profesional para dar
una buena impresión al cliente.

- Evaluación de propuestas por parte del cliente

Los clientes evalúan las propuestas de los contratistas de maneras distintas.

Algunos comparan los precios de las distintas propuestas y seleccionan, descartan
de inicio aquellas cuyos precios rebasan su presupuesto, utiliza sistema de tarjetas
de puntuación para determinar si cada propuesta cumple con todos los
requerimientos de la solicitud.

- Contratos

Es un acuerdo entre el contratista, quien acepta realizar el proyecto y proporcionar

un producto o servicio, y el cliente, quien acepta pagar a cambio cierta cantidad de
dinero. Explica a detalle y de manera clara las especificaciones, requerimientos,
resultados del proyecto, así como condiciones de pago del contratista. Existen dos
tipos: Contratos de precio fijo. El cliente y el contratista acuerdan un precio para el
trabajo propuesto. Contrato de reembolso del costo. El cliente acepta pagar al
contratista todos los costos reales, sin importar el monto, más una ganancia de
común acuerdo.

CAPITULO 4. Definición de alcance, calidad, responsabilidades y secuencia

de actividades.

- Establecer el objetivo del proyecto

El objetivo establece lo que se va a realizar, es considerado como el producto final

tangible. Se define por lo general en función del producto final o entregable del
programa y del presupuesto, es necesario completarlo en un periodo y presupuesto
determinado. El objetivo debe ser claro y preciso, así como acordarse entre el
cliente y contratista que lo ejecutará. Es importante que el objetivo sea alcanzable,
específico y medible, e incluir elementos como los beneficios esperados de la
implementación del proyecto, además de tener una medida cuantificada como un
porcentaje, un monto o una cifra absoluta, el producto final o entregable del
proyecto, la fecha en que se terminara, así como el presupuesto del proyecto.

- Definición del alcance del proyecto

El alcance del proyecto define lo que se debe hacer. El equipo de proyecto o

contratista preparan un documento de alcance del proyecto el cual contiene las
siguientes secciones: Los requerimientos del cliente, La declaración de trabajo, Los
entregables, Los criterios de aceptación y Estructura de división del trabajo (EDT).

Establece el punto de partida para cualquier cambio que se quiera hacer durante la
ejecución del proyecto.

- Plan de calidad

Para evitar la baja calidad y los problemas derivados de esto se requiere de un plan
de calidad que garantice la calidad y los resultados, el cual incluirá especificaciones,
la industria o las normas, así como procedimientos para la aplicación de las
herramientas y técnicas. La clave para el control de calidad es monitorear la calidad
desde una etapa temprana y periódicamente durante el proyecto, comparar con los
estándares y tomar acciones correctivas si es necesario.

- Estructura de la división del trabajo

Descomposición jerárquica, concebida en función de los entregables del alcance

del proyecto en paquetes de trabajo, estableciendo cómo se hará el trabajo para
producir los entregables indicando la organización o la persona a quien se asigna la
responsabilidad de la terminación de cada elemento. Esta subdivide el proyecto en
piezas más pequeñas llamadas elementos de trabajo, el elemento con el nivel
inferior en ramas se llama paquete de trabajo, este incluye las actividades
específicas que se deben realizar para producir el entregable asociado con dicho
paquete.

- Asignación de responsabilidades

Una matriz de asignación de responsabilidades (MAR) define quién será la persona

responsable del trabajo. Es una herramienta empleada para designar a las personas
responsables de realizar los elementos de trabajo en la estructura de división del
trabajo. Para ello usan una P para designar la responsabilidad principal y una S para
indicar la responsabilidad de soporte o apoyo para un elemento de trabajo.

- Definición de las actividades

Las actividades explican con mayor detalle cómo se realizará el trabajo. Una
actividad, también conocida como tarea, es una pieza de trabajo definida que
consume tiempo, pero no requiere necesariamente esfuerzo por parte de las
personas que la realizan.

- La secuencia de las actividades

Un diagrama de red define la secuencia en que se realizarán las actividades. Es

una herramienta que permite acomodar las actividades específicas en el orden
apropiado y establecer sus relaciones de dependencia.

- Principios de red

Cada actividad se representa por medio de un cuadro y la descripción de la actividad

se escribe dentro del cuadro. A cada cuadro se le asigna un número de actividad
único, Las flechas que unen los cuadros de actividad indican la dirección de la
relación de dependencia.

- Elaboración de un diagrama de red

Con las actividades específicas y el conocimiento de los principios de red, se puede

trazar un diagrama de red. Para ello se dibujan los cuadros de actividades y
conéctelos mediante flechas para señalar las relaciones de dependencia. Todo el
diagrama de red debe fluir de izquierda a derecha.

- Planeación para el desarrollo de sistemas de información

Un sistema de información (SI) está basado en la computadora acepta datos de

entrada, los procesa y genera información útil. El desarrollo de un SI es un proceso
complejo que requiere una planeación y un control total para garantizar los
requerimientos del usuario. Una herramienta o metodología para la planeación de
la administración de proyectos, llamada ciclo de vida del desarrollo de sistemas
(CVDS), suele usarse como ayuda para planear, ejecutar y controlar los proyectos
de desarrollo de SI.

Capítulo 5
Desarrollo del programa
Contingencias de costos, bases de desarrollo y aplicación de proyectos
Se utilizan para la estimación y contabilidad de los costos y los cambios probables
en el alcance del proyecto. A cada elemento de costos y tareas de programación
importantes se le agrega una estimación de contingencia.
Es necesario un diagrama de red para empezar el desarrollo de un programa, este
consiste en hacer que todas las actividades para lograr el alcance y objetivo del
proyecto encajen entre sí, es la parte de definir hacia donde estará enfocado el
proyecto.
La clave para un control eficaz de un proyecto es medir el avance real y compararlo
con el avance planeado de manera oportuna y regular y emprender de manera
inmediata cualquier acción correctiva necesaria.
Para comprender el desarrollo de un programa es necesario conocer sus
componentes:
1.- Estimación de la duración de las actividades: Debe ser el tiempo total
transcurrido, es decir, el tiempo necesario para realizar el trabajo más cualquier
tiempo de espera asociado. La duración estimada de una actividad debe basarse
en la cantidad estimada de recursos requerida para realizarla, debe ser audaz pero
realista.
2.- Fechas de inicio y terminación del proyecto: Es necesario seleccionar una
fecha de inicio estimada y una fecha de terminación requerida para el proyecto
general. Estas dos fechas o tiempos definen el marco general, o intervalo
delimitado, de tiempo en el cual el proyecto debe completarse.
3.- Desarrollo del programa del proyecto: Una vez que se tiene una actividad en
la red y se ha establecido un marco de tiempo general, se tiene que elaborar un
programa del proyecto que muestren los siguiente
● Primeras fechas de inicio y terminación
● Últimas fechas de inicio y terminación
● Holgura total
● Ruta crítica
● Holgura libre
● Formato de gráfica de barras

4.- Proceso de control del proyecto:

5.- Efectos del desempeño real del programa: A lo largo del proyecto algunas
actividades se terminarán a tiempo, otras antes de lo programado y quizá otras
después. El avance real, será más rápido o lento de lo planeado y esto tendrá un
efecto en el programa de las restantes actividades sin completar el proyecto, esto
generara que las fechas de terminación reales, determinaran las fechas de inicio y
terminación de las actividades en el diagrama de red, así como la holgura total.
6.- Incorporación de cambios en el programa: A lo largo de un proyecto pueden
ocurrir cambios que tiene un impacto en el programa. Este tipo de cambios
representan revisiones al alcance del proyecto original y tienen un impacto en el
programa y presupuesto.
7.- Control del programa: Esta parte del desarrollo incluye 4 pasos
 ● El análisis del programa para determinar que áreas necesitan acciones
correctivas
● Decidir qué acciones correctivas especificas deben tomarse
● Revisar el plan para incorporar las acciones correctivas elegidas
● Recalcular el programa para evaluar los efectos de las acciones correctivas
planeadas.

8.- Programación para el desarrollo de sistemas de información:

La programación es un proceso exigente, un factor importante es hacer una
estimación de la duración de las actividades lo más realista posible. Esto tiene sus
desventajas y la mayoría de las veces el desarrollo del sistema de información va
más allá de su fecha de terminación requerida.
● No lograr identificar todos los requerimientos de los usuarios
● No lograr identificar los requerimientos de los usuarios en forma apropiada
● El crecimiento continuo del alcance del proyecto
● Subestimar las curvas de aprendizaje para el nuevo software
● Hardware incompatible
● Fallas en el diseño lógico
● Mala selección de software
● No lograr seleccionar la mejor estrategia de diseño
● Problemas de incompatibilidad de los datos
● No lograr ejecutar todas las fases del ciclo de vida del desarrollo del sistema.

9.- Sistemas de información de administración de proyectos: Esto ayuda al

desarrollo del programa en poder proporcionar información con un clic, las escalas
de tiempo se convierten fácilmente de días a semanas, meses o años. También se
puede calcular las fechas PI, PT, UI, UT, holgura total y libre y ruta crítica, todo con
un clic; La mayoría de los SI de administración de proyectos proporcionan gráficas
de Gantt o de barras que muestran las dependencias entre las tareas al conectarlas
entre sí y con sus predecesores entre líneas y flechas; Está siendo información
actualizada y reciente por cada entrada o modificación de datos.
Capítulo 6

Utilización de recursos
Planeación con recursos restringidos
Una manera de considerar los recursos es tomarlos en cuenta cuando se establecen
las relaciones de dependencia entre las actividades en el diagrama de red. Los
diagramas de red muestran las restricciones técnicas entre las actividades, se
trazan en relación serial debido a que deben realizarse en secuencia, sin embargo,
pueden existir actividades simultáneas.

La lógica de la red también puede tomar en cuenta las restricciones de recursos. La

secuencia de las actividades se traza de tal manera que refleja la disponibilidad de
una cantidad limitada de recursos.
En el diagrama inferior tenemos el mismo conjunto de actividades, con la restricción
siguiente: solo se cuenta con un pintor para todo el proyecto, por ende, a pesar de
que pueden ser actividades simultáneas, el diagrama de red se representaría de
otra manera.

Este método de incorporación de las restricciones de recursos en las relaciones de

dependencia entre las actividades del diagrama de red, es factible para los
proyectos pequeños que involucran pocos recursos.
Plan de requerimientos de recursos
Un plan de requerimiento de recursos ilustra el uso esperado de los recursos por
periodo, a lo largo de la duración del proyecto.
Por lo general, para cumplir con los requerimientos variables, los recursos no
pueden contratarse por día. Si se debe emplear la misma cantidad de pintores a lo
largo del proyecto será necesario pagarles a algunos para que trabajen horas extra
durante los periodos de mucha demanda y pagar a otros por tiempo inactivo durante
los periodos de poca demanda. Por tanto, es preferible aplicar los recursos de una
manera más uniforme o nivelada.

Nivelación de recursos
La nivelación de recursos o ajuste de recursos es un método para desarrollar un
programa que intenta
reducir al mínimo las fluctuaciones en los requerimientos de los recursos. Este
método nivela
los recursos de modo que se apliquen de manera uniforme en la medida de lo
posible, sin extender
el programa del proyecto más allá de su fecha de terminación requerida. Es un
método de prueba y error en el cual las actividades no críticas se retrasan más allá
de sus primeras fechas de inicio, pero nunca después de la fecha de terminación
del proyecto, con el fin de mantener un nivel uniforme de recursos.
La nivelación de recursos intenta establecer un programa en el cual el uso de los
recursos sea lo más nivelado posible, sin extender el proyecto más allá de su fecha
de terminación requerida.
Para un proyecto grande, con muchos recursos distintos, la nivelación de recursos
puede volverse muy complicada. Existen diversos sistemas de información de
administración de proyectos que ayudan a generar un programa con recursos
nivelados, así como gráficas y tablas de requerimiento de recursos.
Programación con recursos limitados
La programación con recursos limitados es un método para desarrollar un programa
más corto cuando la cantidad de recursos disponibles es fija. Este método es
apropiado cuando los recursos disponibles para el proyecto son limitados y estos
límites no pueden exceder se. También extiende el tiempo de terminación del
proyecto en caso necesario, con el fin de mantener el proyecto dentro de los límites
de los recursos. Es un método iterativo en el cual los recursos se asignan a las
actividades con base en la holgura más baja. Cuando varias actividades necesitan
el mismo recurso limitado de manera simultánea, las actividades con la menor
holgura tendrán prioridad sobre las otras. Si sobran recursos, las actividades con la
segunda menor holgura ocupan el segundo lugar en prioridad, y así sucesivamente.
Si otras actividades necesitan el recurso, pero éste se ha asignado en su totalidad
a actividades con mayor prioridad, las actividades con menor prioridad se retrasan;
a medida que su holgura empeora asciende por la escala de prioridad. Este retraso
de las actividades puede extender el tiempo de terminación del proyecto.
Para un proyecto grande que requiere muchos recursos diferentes, cada uno de los
cuales tiene un límite de disponibilidad distinto, la programación con recursos
restringidos puede volverse muy complicada.

Requerimiento de recursos para el desarrollo de sistemas de información

El desarrollo de sistemas de información incluye personas, hardware, software,
datos y recursos de red como los cinco recursos básicos requeridos.
Cada uno de estos recursos se asigna a las actividades para completar las tareas.
Entre más precisa sea la evaluación de los recursos necesarios, más probable es
que los proyectos de desarrollo se terminen a tiempo. La mayoría de los proyectos
de SI asigna recursos a múltiples tareas al mismo tiempo sin considerar la
sobreasignación y el conflicto que los recursos de trabajo enfrentan para completar
el trabajo
del proyecto. La sobreasignación obliga a los recursos a rendir en exceso y aumenta
la probabilidad de que el proyecto fracase.

Sistemas de información de administración de proyectos

Los sistemas de información de administración de proyectos proporcionan
funciones excelentes para el manejo de los recursos como un factor dentro de un
proyecto. Estos permiten crear y mantener una lista de recursos a los que pueden
tener acceso todas las tareas dentro
del proyecto. La lista guarda el nombre del recurso, la cantidad máxima de unidades
disponibles, las tarifas normales y por horas extra, y los costos.
El sistema de información reporta al usuario si algún recurso tiene conflictos de
tiempo o si fue sobre asignado dentro de un proyecto o entre proyectos simultáneos.
Factores críticos de éxito
● Los recursos pueden restringir el programa del proyecto
● Es necesario estimar los tipos y cantidades de los recursos requeridos
● Si no se dispone de suficientes recursos es posible retrasar algunas
actividades hasta que los recursos estén disponibles.
 ● La nivelación de recursos intenta minimizar las fluctuaciones en los
requerimientos de recursos, de modo que se apliquen de la manera más
uniforme.
● La programación de recursos limitados permite desarrollar el programa más
corto cuando la cantidad de recursos es fija.

CAPITULO 7

Determinación de costos, presupuesto y valor devengado

Las razones principales para el exceso en los costos han sido la falta de planeación
en las primeras etapas del proyecto, problemas con las adquisiciones, la puesta en
marcha y operación fallida de los sitios, problemas de recursos humanos,
organización deficiente, procesos de proyectos administrados incorrectamente y
falta de control del proyecto.

Es necesario desarrollar un presupuesto inicial; se deben hacer estimaciones de

cada actividad. el presupuesto debe extenderse sobre el intervalo de tiempo
esperado del proyecto para elaborar un presupuesto inicial en etapas que se utilice
para analizar el desempeño de los costos del proyecto. A intervalos regulares
durante el proyecto se deben supervisar los siguientes parámetros relacionados con
el costo:

· Monto acumulado real gastado desde el inicio del proyecto

· Valor devengado acumulado del trabajo realizado desde el inicio del

proyecto

· Monto acumulado presupuestado previsto para gastar con base en el

programa del proyecto desde su inicio

Si en algún momento durante el proyecto el presupuesto está rebasado o el valor

del trabajo realizado no mantiene el nivel del monto real gastado, debe aplicarse de
inmediato una acción correctiva. si los costos del proyecto se salen de control, será
muy difícil completar el proyecto dentro de presupuesto.

La clave para el control efectivo de los costos es analizar de manera oportuna y

periódica el desempeño del costo. La identificación temprana de las variaciones en
el costo permite aplicar acciones correctivas.

· Estimación del costo de las actividades

· elaboración de un presupuesto inicial por etapas

 · determinación del valor devengado del trabajo realizado

· análisis del desempeño de los costos

· elaboración del pronóstico del costo del proyecto al terminarlo

· control de los costos del proyecto

· administración del flujo de efectivo

ESTIMACION DE LOS COSTOS DE LA ACTIVIDAD

Durante la fase de planeación del proyecto se definen las actividades particulares y

se elabora un plan de red.

Entonces pueden hacerse estimaciones de los recursos, las duraciones y los costos
para cada actividad. El costo estimado de cada actividad puede incluir los elementos
siguientes:

Costos de mano de obra, Costos de materiales, Costos de materiales, Costos de

instalaciones, Costos de subcontratistas y consultores, Costos de viaje, Costos de
contingencia.

Es recomendable pedir a la persona responsable de los costos asociados con el

trabajo, que prepare una estimación de sus costos. Esto genera un compromiso de
la persona e impide cualquier sesgo si una sola persona prepara las estimaciones
de los costos para todo el proyecto.

En algunos casos, por ejemplo, en proyectos grandes (cientos de personas) que

realizan diversas actividades durante varios años, no es práctico solicitar a cada
persona que proporcione estimaciones de sus costos. En vez de ello, cada
organización o subcontratista responsable de un grupo o tipo de actividades puede
designar a una persona por la que esa organización o subcontratista es
responsable. Si una organización o contratista ha realizado proyectos similares en
el pasado, estos datos históricos se utilizan como guía en la estimación de los
costos de elementos parecidos.

Los costos estimados de una actividad deben ser razonables y no deben “inflarse”
incluyendo fondos de contingencia para cualquier imprevisto.

Al principio del proyecto tal vez no sea posible estimar los costos de todas las
actividades con un alto nivel de confianza respecto a su precisión. Esto es
particularmente válido para los proyectos a largo plazo. Quizá sea más fácil estimar
los costos de las actividades a corto plazo, pero a medida que el proyecto avanza
el equipo del proyecto puede elaborar progresivamente los costos estimados

DETERMINACIÓN DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO

Costo total presupuestado

El proceso de elaboración del presupuesto de un proyecto implica dos pasos.

Segundo, el presupuesto para cada paquete de trabajo se distribuye a lo largo del
periodo que se espera que dure la ejecución de las actividades de ese paquete de
trabajo; de esta manera es posible determinar el monto del presupuesto que debe
gastarse en cualquier momento dado.

La suma de los costos estimados de las actividades establecerá un costo total

presupuestado (CTP), también conocido como presupuesto a la terminación (PAT)

El CTP de cada paquete de trabajo es la suma de los costos estimados de todas las
actividades individuales que conforman ese paquete. Cuando se agregan los
presupuestos de todos los paquetes de trabajo no pueden exceder el monto total de
fondos que el patrocinador o cliente presupuestaron para el proyecto.

A veces el equipo del proyecto o contratista reaccionan al monto del presupuesto

del cliente haciendo un ajuste forzado a los costos estimados de las actividades,
para que cumplan con el monto del presupuesto del cliente, reducen de manera
arbitraria los costos estimados. En lugar de ello, deben elaborar estimaciones
realistas de los costos de las actividades, obtener el total de los costos estimados y
luego determinar por cuánto se está rebasando el presupuesto del cliente. En este
punto pueden determinar de manera racional cómo reducir los costos

COSTO ACOMULADO PRESUPUESTADO

Una vez que un costo total presupuestado se ha establecido para cada paquete de
trabajo, el segundo paso en el proceso de elaboración del presupuesto del proyecto
es distribuir cada CTP a lo largo de la duración esperada de su paquete de trabajo.
Para cada periodo se determina un costo con base en la fecha programada de las
actividades que conforman el paquete de trabajo. Este monto total, conocido como
costo acumulado presupuestado, valor planeado o costo presupuestado del trabajo
programado, es el monto que se presupuestó para hacer el trabajo programado
hasta ese momento.

El CAP para todo el proyecto o para cada paquete de trabajo proporciona un punto
de referencia contra el cual comparar el costo y el desempeño del trabajo reales en
cualquier momento, durante el proyecto. Sería engañoso comparar los montos
reales gastados con el costo total presupuestado para el proyecto o paquete de
trabajo, ya que el desempeño de los costos será adecuado solo si los costos reales
están por debajo del CTP.

¿Qué sucede si el costo total real rebasa el CTP y el proyecto aún no se termina?
Para ese momento es ya demasiado tarde para controlar el proyecto y terminarlo
dentro del presupuesto.

Para evitar esto, es importante utilizar el costo acumulado presupuestado en vez

del costo total presupuestado como el punto de referencia contra el cual se compara
el costo real.

Costo real

Una vez que un costo total presupuestado se ha establecido para cada paquete de
trabajo, el segundo paso en el proceso de elaboración del presupuesto del proyecto
es distribuir cada CTP a lo largo de la duración esperada de su paquete de trabajo.
Cuando el CTP de cada paquete de trabajo se distribuye por periodos, se crea un
presupuesto por etapas de manera que se pueda determinar el monto del
presupuesto que debe gastarse en cualquier momento. Este monto total, conocido
como costo acumulado presupuestado, valor planeado o costo presupuestado del
trabajo programado, es el monto que se presupuestó para hacer el trabajo
programado hasta ese momento.

Costos comprometidos

En muchos proyectos se invierten grandes cantidades de dinero en materiales o

servicios (subcontratistas, consultores) que se utilizan durante un periodo más largo
que un periodo de presentación de reportes sobre los costos. Estos costos
comprometidos deben tratarse de manera especial para que el sistema de
contabilidad asigne en forma periódica una porción de su costo total al costo real,
en lugar de esperar hasta que los materiales o ser vicios se terminen por completo
para cargar los costos reales totales. Los costos comprometidos también se
conocen como compromisos, costos obligados o costos afectados. Los costos son
comprometidos cuando se hace un pedido de un elemento (material,
subcontratista), por lo general por medio de una orden de compra, aunque el pago
real pueda ocurrir en algún momento posterior, cuando el material o servicio haya
sido termina do, entregado y facturado.

Comparación del costo real con el costo presupuestado

A medida que se reúnen los datos sobre el costo real, incluyendo porciones de
cualquier costo comprometido, deben sumarse por paquetes de trabajo de manera
que puedan compararse con el costo acumulado presupuestado para el paquete

DETERMINACIÓN DEL VALOR DEL TRABAJO REALIZADO

El valor devengado (VD), también conocido como valor ganado o costo

presupuestado del trabajo realizado (CPTR), es el valor del trabajo que en realidad
se realizó Del mismo modo que es importante hacer un seguimiento del costo real
de un proyecto, también respecto al valor devengado o del trabajo realizado

La determinación del valor devengado implica recabar datos sobre el porcentaje de

terminación para cada paquete de trabajo y luego convertir este porcentaje en una
cantidad en unidades monetarias, al multiplicar el CTP del paquete de trabajo por el
porcentaje de terminación.

ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO DE LOS COSTOS

Las cuatro medidas siguientes relacionadas con los costos se utilizan para analizar
el desempeño de los costos del proyecto:

Costo total presupuestado CTP

costo acumulado presupuestado CAP

costo acumulado real CAR

valor devengado acumulado VDA

Además de trazar las curvas CAP, CAR y VDA en la misma gráfica, tal vez sea útil
tabular o dibujar
curvas de los porcentajes. Esto también revelará cualquier tendencia a mejorar o
deteriorar el desempeño de los costos.

Índice de desempeño de los costó

Otro indicador del desempeño de los costos es el índice de desempeño de los

costos (IDC), que es una medida de la rentabilidad con la cual se está realizando el
proyecto. La fórmula para determinar el IDC es:

Varianza de costos

Es la diferencia entre el valor devengado acumulado del trabajo realizado y el costo

acumulado real.

Estimación del costo a la terminación

Existen varios métodos para determinar el costo pronosticado a la terminación

(CPAT), también conocido como costo estimado a la terminación (CET).

El primer método supone que el trabajo restante del proyecto o paquete de trabajo
se realizará

con el mismo índice de eficiencia que el trabajo hecho hasta ahora.

Un segundo método para determinar el costo pronosticado a la terminación supone

que, sin importar el índice de eficiencia que el proyecto o paquete de trabajo ha
experimentado en el pasado, el trabajo que se realizará sobre la parte o paquete de
trabajo restante del proyecto se hará según el presupuesto.

Un tercer método para determinar el costo pronosticado a la terminación es volver

a estimar los costos de todo el trabajo restante y luego sumar esta reestimación al
costo acumulado real.

El índice de desempeño a la terminación (IDT), que es el índice de desempeño

requerido para el resto del trabajo, con el fin de que el proyecto o paquete de trabajo
se completen dentro de su costo total presupuestado.

El numerador de la ecuación, CTP-VDA, es la cantidad del valor devengado del

trabajo restante que se debe realizar. El denominador de la ecuación, CTP-CAR, es
el monto del presupuesto que aún queda

CONTROL DE COSTOS
La clave para el control de costos efectivo es analizar el desempeño de los costos
de manera periódica y oportuna. Empieza con el cálculo de un presupuesto inicial
por etapas, que muestra cómo se espera que se gasten los costos a lo largo de la
duración del proyecto. Una vez que los costos de un proyecto se salen de control,
será muy difícil completar el proyecto dentro del presupuesto.

1. Analizar el desempeño de los costos para determinar cuáles paquetes de trabajo

pueden requerir una acción correctiva.

2. Decidir qué acción correctiva específica debe aplicarse.

3. Revisar el plan del proyecto, incluyendo estimaciones de las duraciones y los

costos, para incorporar la acción correctiva planeada.

El monto de la VC debe determinar la prioridad para aplicar estos esfuerzos

concentrados; es decir, el paquete de trabajo con la VC negativa más grande debe
tener mayor prioridad.

Cuando evalúe paquetes de trabajo que tienen una varianza de costos negativa,
debe concentrarse en aplicar las acciones correctivas para reducir los costos de dos
tipos de actividades:

1. Actividades que se realizarán a corto plazo

2. Actividades que tienen una gran estimación de costos.

La reducción del alcance o los requerimientos para el paquete de trabajo o para

actividades específicas es otra forma de reducir los costos estimados. Si la varianza
de costos negativa es muy grande, puede requerirse una reducción considerable en
el alcance de trabajo o la calidad para volver a ubicar al proyecto dentro del
presupuesto. Esto podría poner en peligro elementos del objetivo del proyecto en
general, como el alcance, el programa, el presupuesto o la calidad. En ciertos casos,
el cliente y el contratista o equipo del proyecto quizá tengan conocimiento de que
uno o más de estos elementos no puede lograrse.

La clave para el control de costos efectivo es abordar con decisión las varianzas de
costos negativas y las ineficiencias de costos en cuanto se identifiquen, en vez de
esperar que las cosas mejoren a medida que el proyecto avanza. Los problemas de
costos que se enfrentan cuanto antes tendrán menos impacto sobre el alcance y el
programa. Una vez que los costos se salen de control es probable que para
reajustarlos, dentro del presupuesto, se requiera reducir el alcance del proyecto o
extender el programa.
Las juntas del proyecto son un foro adecuado para tratar los problemas de control
de los costos.

ADMINISTRACIÓN DEL FLUJO DE EFECTIVO

Consiste en asegurarse de que se reciben a tiempo pagos del cliente, de modo que
se tenga dinero suficiente para cubrir los costos de la ejecución del proyecto. La
clave para administrar el flujo de efectivo es asegurar que el efectivo entre más
rápido de lo que sale.

La salida de efectivo del contratista también puede controlarse según las

condiciones de pago, estipuladas en este caso en los contratos con los proveedores
o subcontratistas. El contratista quiere posponer los pagos (salida de efectivo) en la
medida de lo posible

ESTIMACIÓN DE COSTOS PARA EL DESARROLLO DE SISTEMAS DE

INFORMACIÓN

Un SI se define como un sistema de información basado en computadora que

acepta datos de entrada los procesa y genera la información requerida por los
usuarios

La estimación de costos demasiado optimista deja el equipo de desarrollo sin fondos

suficientes para cubrir los costos de la mano de obra, los materiales, el equipo o los
subcontratistas. La adición de gastos para cada contingencia genera un costo total
estimado para el proyecto mayor que lo esperado, y puede provocar que se tomen
decisiones inútiles para los proyectos debido a los altos costos estimados. Entre los
errores comunes en la estimación de los costos se incluyen los siguientes:

· Subestimación del tiempo de trabajo necesario para completar una

actividad.

· Necesidad de repartir el trabajo para satisfacer las necesidades de los

usuarios

· subestimación del crecimiento en el alcance del proyecto

· falta de anticipación para las compras de Hardware nuevo

· correcciones a los defectos que rebasan los planes de contingencia

· cambio de la estrategia de diseño

 · aumento de recursos para acelerar las fases de vía rápida del CVDS

Capítulo 8
Administración del riesgo
La administración del riesgo implica identificar, evaluar y responder a
los riesgos de un proyecto con el propósito de minimizar la probabilidad de que
sucedan y/o las repercusiones que los sucesos adversos tendrían en la posibilidad
de lograr los objetivos del proyecto.
Durante la fase inicial del ciclo de vida del proyecto, es preciso planear los riesgos
en cierta medida para asegurarse que, por ejemplo, el contratista conozca aquellos
que implica cotizar la propuesta de un proyecto.
Identificación de los riesgos
Un riesgo es un hecho incierto que, en caso de suceder, pondría en peligro la
posibilidad de lograr el objetivo del proyecto. Identificar un riesgo es preciso
determinar cuáles riesgos podrían afectar de forma negativa el objetivo del proyecto
y cuáles son las repercusiones.
El gerente debe involucrar a los miembros clave del equipo del proyecto para
identificar las posibles fuentes de riesgo. Así, cada miembro del equipo aportaría su
experiencia y conocimiento para contribuir a preparar una larga lista de los riesgos.
Los riesgos se pueden categorizar de la siguiente manera:
● Técnicos (incumplimientos, nuevas aplicaciones tecnológicas, etc.)
● Programa (retraso en entregas de proveedores)
● Costo (aumento de costo de materiales)
● Recursos humanos (falta de disponibilidad de personal)
● Externos (clima, gobierno, consumidores, etc.)
● Patrocinador/cliente (demora de autorizaciones)

Otra fuente que sería útil para identificar posibles riesgos es la información de
proyectos pasados.
Una evaluación de proyectos terminados sería una fuente idónea para identificar
posibles riesgos.
Para cada riesgo identificado se deben ponderar las posibles repercusiones. Estas
repercusiones podrían incluir retrasos en el programa, cuantiosos gastos
adicionales, entre otras repercusiones importantes.

Evaluación de los riesgos

Para evaluar cada riesgo es preciso establecer la probabilidad de que el evento del
riesgo ocurra y la magnitud de las repercusiones que tendría en el objetivo del
proyecto. Se puede calificar cada factor y ponderar los mismos, por importancia
(alto, medio o bajo) o bien alguna otra escala de calificación.
Los riesgos se pueden clasificar por orden de prioridad al considerar la probabilidad
de que se presenten y la magnitud de sus repercusiones.
Otro factor que cuenta para clasificar los riesgos por orden de prioridad es que estén
relacionados con actividades que forman parte de rutas críticas.
Existen instrumentos para evaluar y administrar los riesgos, un ejemplo es la matriz
de evaluación de riesgo.

Plan de respuesta al riesgo

Un plan de respuesta al riesgo se define como el conjunto de acciones para prevenir
o reducir la probabilidad de que se presente un riesgo o sus repercusiones, o las
acciones que se implementarán en caso de que el riesgo ocurra.
Un plan de respuesta al riesgo sería evitar, mitigar o aceptar el riesgo. Evitar
significa elegir otro curso de acción con el propósito de eliminarlo. Mitigar el riesgo
implica tomar medidas para reducir la probabilidad de que éste se presente. Y
aceptar un riesgo significa afrontarlo cuando se presenta, si es lo que hace.
Un plan de respuesta debe incluir un punto de activación o señal de aviso que
indique cuándo poner en marcha el plan de acción para cada riesgo, por ejemplo,
para la adquisición de un material raro, el punto de activación sería cuando el precio
incrementa más del 5% del monto presupuestado.
La implementación de los planes de respuesta al riesgo con frecuencia requiere que
se gaste en recursos adicionales, horas extra de trabajo, pagos por mensajería
exprés, compra de materiales adicionales, etc. Los precios y los presupuestos del
proyecto deben incluir una reserva para administración o para contingencias.

Monitoreo de los riesgos

El monitoreo de los riesgos normalmente incluye revisar la matriz de administración
del riesgo a lo largo del proyecto.
Durante el proyecto es importante evaluar con regularidad todos los riesgos para
determinar si la probabilidad de que se presente alguno de ellos o que sucedan sus
posibles repercusiones ha sufrido algún cambio. Se podrían identificar riesgos
nuevos que no fueron considerados en etapas anteriores del proyecto, pero ahora
se deben incluir en la matriz de evaluación del riesgo.

Administración del riesgo para el desarrollo de sistemas de información

Los riesgos para el desarrollo de sistemas de información (SI) son inherentes a
todos los aspectos de un proyecto de SI. Es posible clasificar los riesgos en siete
categorías: riesgo tecnológico, riesgo humano, riesgo de capacidad de uso, riesgo
del equipo del proyecto, riesgo del proyecto, riesgo organizacional y riesgo
estratégico y político.
El equipo del proyecto y el proyecto mismo tienen riesgos asociados a la
implementación de las habilidades para su administración, además de conocimiento
del sistema de información y las habilidades necesarias para realizar el proyecto.

Factores críticos de éxito

● Identificar los riesgos y posibles repercusiones antes de iniciar el proyecto
● Involucrar al equipo del proyecto o a expertos en la evaluación de riesgos
● Priorizar los riesgos
● Elaborar planes de respuesta para afrontar riesgos

Capítulo 9

CIERRE DEL PROYECTO

ACCIONES PARA EL CIERRE DE UN PROYECTO
Como se muestra en la figura siguiente, el cuarto y último periodo del ciclo de vida
de un proyecto es el cierre. Esta etapa comienza cuando se han concluido los
trabajos del proyecto y el soporte o cliente ha reconocido las expectativas.
En ciertas circunstancias, el cierre puede ser una ocasión realmente formal, con un
marco robotizado que cumple con una serie de criterios de reconocimiento o da su
visto bueno a las pruebas previstas en el contrato. Otros proyectos, por ejemplo, los
ejercicios de fin de semana del año escolar en una universidad se terminan
básicamente después de algún tiempo.
El proceso para cerrar el proyecto implica varias acciones, entre otras:

• Cobrar y efectuar los últimos pagos

• Evaluar y agradecer al personal
• Evaluar a posterior un proyecto
• Documentar las lecciones aprendidas
• Organizar y archivar los documentos del proyecto
ÚLTIMOS PAGOS
Una acción que debe realizarse durante la fase final es garantizar que se han
recogido todos los pagos del cliente. Además, hay que asegurarse de que se han
efectuado todos los pagos a los subcontratistas, asesores, vendedores o
proveedores por todos los materiales o servicios comprados. En el momento en que
se han obtenido y realizado todos los pagos, se cierran los "libros" del proyecto y se
realiza un análisis monetario del proyecto para comparar los costos reales al final
del proyecto con el presupuesto inicial.
RECONOCIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL PERSONAL
Una actividad importante para cerrar el proyecto es el reconocimiento y la
evaluación del personal. Esto puede ir desde una reunión informal después del
trabajo hasta una ocasión apropiada, pasando por los reconocimientos a los
miembros del proyecto. En la etapa de conclusión de la empresa, el director debe
establecer una evaluación de la ejecución compuesta de cada miembro, haciendo
referencia a cómo han ampliado sus conocimientos debido a su tarea en la empresa
y además identificar las áreas que cada uno debe desarrollar más.
EVALUACIÓN A POSTERIOR DE UN PROYECTO
Después de concluido el proyecto con el equipo o la organización que lo realizaron,
el propósito de estas juntas es revisar y evaluar el desempeño del proyecto, así
como identificar qué se podría hacer para mejorar tal desempeño en proyectos
futuros. Además, debe haber dos clases de juntas.
Individuales: Estas juntas permiten que los integrantes proporcionen sus
impresiones personales respecto al desempeño del proyecto y lo que se podría
hacer mejor en proyectos futuros, las juntas individuales permiten que la persona
hable con libertad, sin las limitaciones de una junta de grupo.
Grupales: el gerente debe encabezar una discusión de loque haya sucedido
durante el desempeño del proyecto y solicitar recomendaciones específicas para
mejorar.
A continuación, se presentan algunos temas que se podrían discutir en cada uno de
los puntos de la agenda:
1. Desempeño técnico.
2. Desempeño del presupuesto.
3. Desempeño del programa.
4. Planeación y control del proyecto.
5. Administración del riesgo.
6. Relaciones con el cliente.
7. Relaciones en el equipo
8. Comunicación.
9. Identificación y solución de problemas.
10. Lecciones aprendidas
11. Recomendaciones para proyectos futuros.
LECCIONES APRENDIDAS
La razón para distinguir e informar sobre las lecciones aprendidas es explotar la
información y la experiencia adquirida del proyecto para seguir desarrollando la
ejecución en futuros proyectos. La organización del proyecto debe establecer un
marco de información central, que incluya una crónica abierta de forma efectiva, que
permita a los supervisores y grupos de proyectos recuperar las lecciones obtenidas
y los datos adquiridos en tareas anteriores.
El grupo no debería esperar el resto de la tarea para captar e informar de las
lecciones aprendidas, sino que debería hacerlo constantemente durante los
periodos de preparación y ejecución del proyecto. Los datos relativos a las lecciones
obtenidas y las sugerencias relacionadas obtenidas de las reuniones internas, la
evaluación posterior del proyecto y las aportaciones de los clientes o del servicio de
asistencia deben integrarse también en la base de información de los ejemplos
aprendidos de la asociación.
CÓMO ARCHIVAR LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO
Durante el cierre del proyecto, el grupo o el trabajador debe garantizar que los
duplicados de los informes adecuados del proyecto se coordinan, organizan y
registran de forma adecuada para que se puedan obtener sin esfuerzo en algún
momento posterior. Algunas asociaciones utilizan una lista estándar de elementos
para garantizar que se conservan los informes y registros más importantes de la
empresa, como los especializados, los monetarios, los de apoyo, los contratos, los
informes, etc. La mayoría de los registros se conservarán probablemente en formato
electrónico, aunque a veces puede ser importante disponer de duplicados en papel.
Por seguridad, también es prudente mantener un duplicado de refuerzo de todos los
informes en otro registro.
RETROALIMENTACIÓN DEL CLIENTE
Tener una reunión de evaluación posterior con el cliente es importante como
celebrar reuniones interiores de evaluación posterior del proyecto dentro de la
organización del proyecto. El motivo de la reunión debe ser decidir si el proyecto ha
proporcionado al cliente las ventajas que esperaba, evaluar el nivel de satisfacción
del cliente y obtener información que sirva de base para futuras asociaciones
comerciales con ese cliente u otros.
La junta debe contar con la participación del gerente del proyecto, los miembros
clave del equipo y los representantes clave de la organización del cliente
involucrados en el proyecto.
TERMINACIÓN ANTICIPADA DEL PROYECTO
El patrocinador o el cliente también pueden abandonar los proyectos si no son
adecuados. Si un cliente abandona una empresa antes de tiempo, esto influirá
fundamentalmente en la empresa del trabajador contratado, que podría asumir una
perdida monetaria debido a la eliminación y podría tener que despedir a una parte
de los representantes que se ocupan del proyecto. Además, el prestigio del
trabajador del proyecto se resentiría. Un cliente decepcionado presumiblemente no
organizará más trabajos con él, y su mala reputación le dificultará la obtención de
pedidos de otros clientes.
Capítulo 10
EL GERENTE DE PROYECTOS
Lo principal para lograr el objetivo de un proyecto son los individuos, no la
metodología y los procedimientos, ya que estos no son más que aparatos que
ayudan a los individuos a desempeñar sus funciones En la administración de un
proyecto, las habilidades y la información sobre los individuos son también
fundamentales para obtener el resultado ideal.
RESPONSABILIDADES DEL GERENTE DE PROYECTOS
El director del proyecto es responsable de afirmar que el cliente está satisfecho de
que el trabajo se ha terminado con calidad, dentro del plan financiero y a tiempo. El
director tiene la obligación esencial de conducir la preparación, la asociación y el
control de los ejercicios de trabajo para lograr el objetivo del proyecto
PLANEACIÓN
El gerente define con claridad el objetivo del proyecto y se pone de acuerdo con el
cliente para lograrlo. A continuación, el gerente comunica el objetivo al equipo para
dar una visión de lo que será la debida consecución de ese objetivo.
El gerente revisa el plan con el cliente para que éste lo apruebe y, a continuación,
establece un sistema, manual o computarizado, para administrar la información del
proyecto que permita comparar el avance real con el planeado.
ORGANIZACIÓN
El gerente debe concluir qué emprendimientos serán realizados por personal interno
y cuáles serán trasladados a subcontratistas o expertos. En el caso de los cometidos
que se van a realizar en el interior, el supervisor adquiere la responsabilidad de las
personas concretas que se encargarán de la tarea. En el caso de las tareas que van
a realizar los subcontratistas, el supervisor obviamente caracteriza el alcance del
trabajo y las expectativas, y establece un acuerdo con cada subcontratista.
En el caso de proyectos grandes que involucran a muchas personas, el gerente
puede designar a líderes de paquetes de trabajo o de grupos de tareas específicas.
CONTROLAR
Este sistema ayuda al gerente a distinguir entre estar muy atareado y obtener
logros. Los miembros del equipo monitorean el avance de las tareas que les han
asignado, y proporcionan con regularidad los datos sobre el avance real, el
programa, los costos y el valor agregado del trabajo desempeñado. Estos datos son
complementados con juntas regulares para revisar el proyecto.
El gerente desempeña una función de liderazgo en la planeación, la organización y
el control del proyecto, pero no trata de hacer las cosas él solo. Involucra al equipo
en esas funciones.
HABILIDADES DEL GERENTE DE PROYECTOS
Los gerentes de proyectos efectivos tienen grandes habilidades de liderazgo,
capacidad para desarrollar a las personas, excelentes habilidades para la
comunicación, magníficas habilidades interpersonales, capacidad para manejar el
estrés, habilidades para resolver problemas, para negociar y administrar el tiempo.
HABILIDADES DE LIDERAZGO
Dirigir el proyecto implica capacitar a los individuos para que funcionen de forma
colectiva para ejecutar el acuerdo y cumplir eficazmente el objetivo. El director debe
hacer y presentar al grupo una visión del resultado y las ventajas del proyecto
Los compañeros reconocerán su responsabilidad en la organización de su trabajo,
en la conclusión de sus tareas, en la comprobación del avance de su trabajo y en la
resolución de los problemas que puedan obstaculizar su trabajo. Se sentirán
responsables de realizar su trabajo dentro del plan financiero y según lo previsto.
Para que las personas puedan tomar decisiones que influyan en su trabajo, el jefe
debe establecer reglas claras y, cuando sea importante, límites.
CAPACIDAD PARA FOMENTAR EL DESARROLLO DE LAS PERSONAS
El gerente efectivo tiene gran interés por capacitar y propiciar el desarrollo de las
personas que trabajan en el proyecto. Aprovecha el proyecto como una oportunidad
para agregar valor a la base de conocimiento de cada persona, de modo que todos
los miembros del equipo tengan más conocimiento y sean más competentes cuando
termine el proyecto que cuando lo empezaron.
El gerente se apresura a preparar y fomentar a las personas que trabajan en la
empresa. La persona se propone la tarea como una oportunidad para mejorar la
base de información de cada individuo, de modo que todos los colegas estén más
formados y capacitados que cuando la empezaron.
HABILIDADES PARA LA COMUNICACIÓN
Los jefes de proyecto deben ser grandes comunicadores. Hablar de forma rutinaria
con su grupo y, además, con los subcontratistas, cuando sea posible, con el cliente
y los supervisores de su propia asociación. Una correspondencia potente y periódica
es básica para mantener la empresa en marcha, distinguir posibles problemas,
solicitar ideas para seguir desarrollando la ejecución de la empresa, mantener la
constancia sobre el cumplimiento del cliente y mantenerse alejado de las sorpresas
HABILIDADES INTERPERSONALES
Las habilidades interpersonales son esenciales para el gerente de proyectos. El
gerente debe establecer con claridad lo que se espera de los miembros del equipo,
para que todos conozcan la importancia de la función de cada uno para lograr el
objetivo del proyecto. El gerente de proyectos puede hacerlo involucrando al equipo
en la preparación de un plan del proyecto que muestra cuáles personas han sido
asignadas a cuáles tareas, y cómo esas tareas encajan unas con otras.
Las habilidades relacionales son fundamentales para el administrador del proyecto.
El administrador debe exponer claramente lo que se espera de los compañeros, con
el objetivo de que todos sepan la importancia de la parte de cada uno en la
consecución del objetivo.
El gerente de proyectos debe darse tiempo para conversar de manera informal con
cada una de las personas del equipo y con cada persona clave de la organización
del cliente. Estas conversaciones iniciadas por el gerente pueden tener lugar
durante el trabajo o fuera de la oficina
CAPACIDAD PARA MANEJAR EL ESTRÉS
El gerente no debe reaccionar de forma exagerada, pero sí resistir el impulso de
entrar en pánico; un gerente convincente puede gestionar condiciones que
evolucionan constantemente, en cualquier caso, cuando los planes están muy
dispersos. El gerente del proyecto debe tener un sentido del humor; este activo
ayudará al jefe a supervisar la presión y romper la tensión. A medida que el gerente
expone el establecimiento del grupo y muestra la conducta que será adecuada en
el proyecto.
HABILIDADES PARA RESOLVER PROBLEMAS
La identificación temprana permitirá una oportunidad adicional para estudiar y
fomentar una respuesta por completo. Además, si el problema se detecta con
antelación, su determinación será menos exorbitante y podrá afectar menos a otras
partes de la tarea. Una prueba legítima de reconocimiento del problema requiere un
marco de datos con información ideal y precisa, una correspondencia abierta y
oportuna entre el grupo del proyecto, los subcontratistas y el cliente, y algo de
"instinto" a la luz de la participación.
Es importante que sea capaz de ver el “panorama completo” y la manera en que las
posibles soluciones podrían afectar a otras partes del proyecto, inclusive las
relaciones con el cliente o la alta gerencia. Una vez que se ha encontrado la solución
óptima, el gerente delegará la implementación de la solución a las personas
indicadas del equipo.
HABILIDADES PARA NEGOCIAR.
El objetivo de un intercambio es que los reunidos lleguen a un acuerdo satisfactorio
en común sobre alguna cuestión; es un tipo de pensamiento crítico. Una discusión
viable requiere capacidad de escucha. Una de las partes debe sentir que la otra
percibe su situación y que la ha comprendido. El jefe de la tarea debe aprovechar
la oportunidad para sintonizar y plantear preguntas explicativas o adquirir más
datos.
HABILIDADES DE ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
Los proyectos requieren una gran cantidad de energía, ya que incluyen varios
ejercicios concurrentes y ocasiones sorprendentes. Para utilizar el tiempo accesible
de forma ideal, los directores deben tener disciplina individual, tener la opción de
concentrarse y delegar.
DESARROLLO DE COMPETENCIAS DEL GERENTE DE PROYECTOS
Existen varios caminos para desarrollar la competencia que se requiere para ser un
gerente efectivo.
1. Adquiera experiencia: Trabaje en la mayor cantidad posible de proyectos.
Cada proyecto ofrece una oportunidad para aprender. Es muy útil que los
proyectos no sean todos iguales. El objeto de variar los proyectos y las
asignaciones es darse a conocer con la mayor cantidad posible de gerentes
de proyectos, clientes y otras personas experimentadas en proyectos. Cada
experiencia ofrece la oportunidad de aprender de otras personas.
2. Aprenda de otros: También debe observar la manera en que otros
participantes emplean sus habilidades. Observe lo que hacen bien y lo que
hacen mal, Tomar notas mentales de estas cosas le servirá mucho cuando
deba hacer una presentación.
3. Entreviste a gerentes de proyectos que posean las habilidades que desea
desarrollar: Si quiere desarrollar sus habilidades de liderazgo, por ejemplo,
busque a gerentes de proyectos que considere que son líderes efectivos.
4. Evalúese y aprenda de sus errores: Si ha terminado la tarea de un proyecto,
pero ha gastado más de lo presupuestado o se ha retrasado en el programa.
5. Consígase un mentor: Puede pedir a alguien que sea su mentor mientras
trabaja en un proyecto. Debe ser una persona que usted considere que posee
las habilidades que está tratando de desarrollar. Pida a otros que le
proporcionen retroalimentación. Si quiere mejorar sus habilidades para
resolver problemas.
6. Participe en programas de estudio y capacitación: Existen muchos talleres,
seminarios por Internet, discos DVD y materiales para estudiar por cuenta
propia todas las habilidades mencionadas en la sección anterior.
 7. Afíliese a organizaciones: el inscribirse al Project Management Institute le
brindará oportunidades para participar en juntas y conferencias con otras
personas interesadas en la administración de proyectos.
8. Lea: Suscríbase a publicaciones y busque artículos relacionados con las
habilidades que desea desarrollar. Existe gran cantidad de artículos sobre
cómo mejorar sus habilidades.
9. Obtenga un diploma: Otro camino para desarrollar competencias como
gerente de proyectos es obtener un diploma de una disciplina específica de
la administración de proyectos.
10. Ofrézcase de voluntario: El centro de trabajo no es el único lugar donde
puede desarrollar sus habilidades, colabore como voluntario en una
organización donde no sólo puede contribuir a la comunidad o a una causa
específica, sino que también puede tratar de desarrollar sus habilidades para
liderazgo.
DELEGAR
Delegar incluye permitir al grupo cumplir el objetivo de la tarea, y a cada participante
lograr los resultados en su espacio de responsabilidad. Es la demostración de la
capacidad de los individuos para desempeñar eficazmente las tareas que se les
asignan. Los participantes son educados en relación con los resultados particulares
que deben lograrse en cuanto a la extensión del trabajo, las expectativas o los
resultados sustanciales que deben transmitirse, el plan de gastos accesible, y el
período de tiempo o el calendario considerado para sus áreas de obligación
asignadas.
A continuación, se presentan algunos obstáculos comunes para una delegación
efectiva y lo que se puede hacer para superarlos:

• El gerente de proyectos tiene un interés personal en la tarea o piensa que él

la puede hacer mejor y más rápido, debe comprender que las demás tal vez
no hagas las cosas exactamente como él las haría.
• el gerente de proyectos no confía en la capacidad de otros para hacer el
trabajo.
• gerente de proyecto tiene miedo de perder el control del trabajo y de no saber
qué está sucediendo.
• los miembros del equipo tienen miedo de las críticas por sus errores o
carecen de confianza en sí mismos.
ADMINISTRACIÓN DE LOS CAMBIOS
En un proyecto, lo único que con toda seguridad ocurrirá es el cambio, aunque los
planes estén muy bien preparados, se presentarán cambios los cuales pueden ser:
 • iniciados por el cliente o el patrocinador.
• iniciados por el equipo del proyecto, inclusive los subcontratistas, los
consultores y los proveedores.
• ocasionados por hechos inesperados durante la ejecución del proyecto.
• requeridos por los usuarios de los resultados del proyecto.
El momento en el que se identifica el cambio dentro del transcurso del proyecto
afecta las repercusiones que podría tener en la consecución de su objetivo.
Capítulo 11
EL EQUIPO DE PROYECTO
Es una reunión que trabaja de forma fiable para lograr el objetivo de una tarea. La
colaboración es el esfuerzo útil realizado por los miembros para lograr un objetivo
compartido. La adecuación o ausencia de viabilidad del grupo de trabajo puede
tener el efecto entre su prosperidad o decepción.
FORMACIÓN DEL EQUIPO DEL PROYECTO
El gerente debe tener una idea de los tipos de expertise (conocimiento experto),
experiencia o habilidades que se necesitarán, cuántas personas se requerirán y
cuándo se necesitarán. En el caso de proyectos más grandes o de una duración
más larga (por ejemplo, varios años), la composición y el tamaño del equipo muy
probablemente cambiará conforme transcurra el proyecto.
DESARROLLO DEL EQUIPO DEL PROYECTO
B. W. Tuckman ha definido las cuatro etapas de desarrollo de un equipo: formación,
lluvia, establecimiento de normas y la ejecución.
1 – Formación: La formación es la etapa inicial del proceso de desarrollo de un
equipo. El grupo empieza a establecer su identidad y trata de definir y planear las
tareas que deben desarrollar. Sin embargo, en esta fase en realidad se realiza muy
poco trabajo debido al alto grado de ansiedad que las personas tienen respecto al
trabajo mismo y las relaciones entre sí. En esta etapa, el equipo necesita que lo
dirijan.
2 – Lluvia o tormenta: El objetivo y el alcance del proyecto adquieren más claridad
en esta etapa. Los miembros empiezan a aplicar sus habilidades para trabajar en
las tareas que se les han asignado y el trabajo empieza a avanzar con lentitud. En
esta etapa surgen los conflictos y aumenta la tensión, así como el ánimo y la
motivación disminuyen. Los miembros se deben poner de acuerdo sobre los
métodos para resolver los conflictos.
3 – Establecimiento de normas: Aquí se establecen las relaciones entre los
miembros del equipo y entre el equipo y el gerente del proyecto. Los conflictos
interpersonales quedan resueltos en su mayor parte. El equipo del proyecto ha
aceptado el contexto de sus operaciones. Los procedimientos del proyecto han sido
mejorados y agilizados. El control y la toma de decisiones son transferidas del
gerente al equipo del proyecto.
4 – Ejecución: En esta etapa el equipo está muy comprometido y ansioso por lograr
el objetivo del proyecto. El desempeño alcanza un nivel alto. El equipo tiene un
sentimiento de unidad y se siente orgulloso de sus logros. Existe mucha confianza.
La comunicación es abierta, franca y oportuna.
JUNTA DE ARRANQUE DEL PROYECTO
También llamada junta de orientación del proyecto. Esto debería ocurrir tan pronto
como sea posible durante la etapa de construcción del grupo. Una reunión vital
ilumina eficazmente a los individuos, disminuye el nerviosismo, supervisa las
suposiciones y despierta al grupo. Sienta las bases de toda la tarea.
EQUIPOS DEL PROYECTO EFECTIVOS
Los equipos efectivos cuentan con las siguientes características: entienden con
claridad el objetivo del proyecto, tienen expectativas claras de los roles y las
responsabilidades, poseen orientación a los resultados, cuentan con alto nivel de
cooperación y colaboración, así como del nivel de confianza.
Sobre los miembros de un equipo efectivo
Los miembros de un equipo efectivo planean, controlan y asumen la responsabilidad
de sus actividades laborales individuales. Tienen grandes expectativas de sí
mismos y luchan por cumplir sus asignaciones dentro del presupuesto y antes de
los tiempos programados. Administran bien su tiempo. Los miembros de un equipo
efectivo participan y se comunican.
Sobre la formación del equipo
El trabajo en equipo es el esfuerzo en cooperación que realizan los miembros de un
equipo para alcanzar una meta común. La formación de un equipo consiste en
convertir a un grupo de personas en un equipo para que logren el objetivo del
proyecto, y es un proceso continuo. Cuando los miembros del equipo quedan
físicamente en una misma área evita el sentimiento de “nosotros contra ellos” que
puede surgir cuando partes de un equipo están ubicadas en sitios diferentes de un
edificio o planta.
Sobre la valoración de la diversidad del equipo
La diversidad se refiere a las diferencias que existen entre las personas. Consiste
en reconocer, comprender y valorar las diferencias y en crear un ambiente laboral
donde se reconocen, respetan y aprovechan las diferencias que existen entre los
miembros del equipo con el propósito de alcanzar una meta compartida, como el
objetivo del proyecto. Si las diferencias que existen en el equipo del proyecto no son
valoradas como una fortaleza, podrán conducir a mermar el ánimo, la confianza, la
productividad y aumentar la tensión y la suspicacia; además se convertirán en un
serio impedimento para el desempeño del equipo.
CONDUCTA ÉTICA
Esta no sólo es importante en la asociación del proyecto, sino que al mismo tiempo
es clave para las asociaciones comerciales del proyecto con los clientes,
proveedores y subcontratistas. La confianza es especialmente importante en lo que
respecta a los datos transmitidos al cliente por el supervisor del proyecto o los
compañeros de trabajo.
CONFLICTOS EN LOS PROYECTOS
A continuación, se presentan siete fuentes que podrían dar lugar a un conflicto en
los proyectos:
Alcance del trabajo. Sobre cuánto y cómo debe realizarse el trabajo, o la calidad de
los resultados de su desempeño.
Asignaciones de recursos. Personas son asignadas a trabajar en ciertas tareas o
debido a la cantidad de recursos asignados a ciertas tareas.
Programa. Respecto de la secuencia para desempeñar el trabajo o del tiempo que
tomará terminarlo.
Costo. Muchas veces los conflictos surgen por el monto que debería costar un
trabajo.
Prioridades. Cuando las personas se asignaron a varios proyectos o cuando varias
personas deben usar un mismo recurso al mismo tiempo.
Cuestiones organizacionales. Porque la comunicación del proyecto es deficiente o
ambigua, porque no se comparte la información o porque no se toman decisiones
en el momento oportuno.
Diferencias personales. Los conflictos pueden surgir entre los miembros del equipo
debido a que las personas tienen diferentes valores, actitudes o personalidades.
¿Cómo manejar el conflicto?
Los investigadores Blake y Mouton y Kilmann y Thomas han identificado cinco
planteamientos que las personas utilizan para manejar el conflicto. Éstos son:
Evitar o retirarse. Las personas del conflicto se retiran de la situación para evitar un
desacuerdo de hecho o en potencia. Puede empeorar los conflictos posteriores.
Competir u obligar. Las personas otorgan más valor a ganar el conflicto que a su
relación, y la persona que está en posición de fuerza maneja el conflicto ejerciendo
su poder sobre la otra persona.
Adaptarse o suavizar. Pone énfasis en que las partes deben buscar puntos de
coincidencia dentro del conflicto y minimiza el valor de abordar las diferencias. No
resuelve el tema de fondo.
Compromiso. Los miembros del equipo buscan una posición intermedia para llegar
a un compromiso. Buscan una solución que produzca un nivel de satisfacción a
cada uno. La solución no sería la óptima.
Colaboración, confrontación o solución del problema. Se confronta directamente el
asunto. Buscan un resultado de ganar-ganar. Otorgan gran valor al resultado y
también a la relación entre las personas. Es necesario que el entorno del proyecto
sea saludable.
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
La efectividad con la que el equipo resuelva los problemas podría ser la diferencia
entre el éxito o el fracaso del proyecto.
Nueve pasos para la solución de problemas
1. Preparar una exposición del problema.
2. Identificar las posibles causas del problema.
3. Recabar información y revisar las causas más probables.
4. Encontrar posibles soluciones.
5. Evaluar las soluciones alternas.
6. Determinar cuál es la mejor solución.
7. Revisar el plan del proyecto.
8. Implementar la solución.
9. Determinar si el problema ha quedado resuelto.
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
La adecuada administración del tiempo es esencial para el alto desempeño de un
equipo. A continuación, se presentan algunas sugerencias que le servirán para
administrar con efectividad su tiempo:
 1. Al final de cada semana identifique varias metas (entre dos y cinco) que
desea alcanzar la semana siguiente.
2. Al final de cada día haga una lista de pendientes para el día siguiente.
3. Lea la lista de pendientes para inicial su mañana y manténgala a la vista todo
el día.
4. Controle las interrupciones como llamadas telefónicas, e-mails o visitas
inesperadas.
5. Aprenda a decir no a actividades que consumirán tiempo, pero no
contribuirán a la consecución de metas.
6. Aproveche los tiempos de espera.
7. Procure manejar la mayor parte del papeleo y los e-mails una sola vez.
8. Prémiese al final de la semana si ha alcanzado todas sus metas.
Capítulo 12
COMUNICACIÓN Y DOCUMENTACIÓN DE LOS PROYECTOS
La comunicación se produce entre el grupo de trabajo y el cliente o el soporte, entre
colegas, y entre colegas y la administración superior de su asociación. Puede
afectar a dos individuos o a una reunión. Puede ser formal, como un informe o una
exposición en una reunión, o informal.
COMUNICACIÓN PERSONAL
La comunicación personal se realiza por medio del lenguaje verbal, y del lenguaje
corporal. Puede ser cara a cara o a través de algún otro medio, como el teléfono, el
correo de voz, el correo electrónico, los mensajes de texto, las cartas, los
memorandos, las videoconferencias o el software colaborativo. La comunicación
personal puede ser oral o escrita.
Comunicación oral
La información se comunica de forma más exacta y oportuna por medio de esta.
Esta comunicación ofrece un foro para la discusión, las aclaraciones, la
comprensión y la retroalimentación inmediata. El lenguaje corporal y el tono son
elementos importantes que enriquecen la comunicación oral.
Comunicación escrita
Generalmente se realiza por medio de memorandos entre los miembros del equipo
del proyecto y de cartas dirigidas al cliente o a personas ajenas a la empresa, como
los subcontratistas. La correspondencia escrita normalmente es transmitida por
medio de correos electrónicos o enviada en papel.
Escuchar de forma efectiva
La esencia de la comunicación no está en las palabras, sino en la comprensión; no
sólo en ser comprendido, sino también en comprender. La mitad de una
comunicación efectiva radica en escuchar. Cuando alguien no escucha, rompe la
comunicación. Algunos obstáculos comunes que impiden escuchar de forma
efectiva serían:

• Fingir que está escuchando.

• Distracciones, como contestar el teléfono, leer o enviar un mensaje de texto.
• Sesgo o intolerancia. Se dice que uno escucha de forma selectiva cuando
sólo oye lo que apoya sus puntos de vista y se desconecta de aquello con lo
que no coincide.
• Impaciencia.
• Saltar a las conclusiones. Formular conclusiones antes de tiempo puede
hacer perder detalles importantes.
Al escuchar activamente se comprende más y disminuyen los conflictos. Éstas son
algunas sugerencias para mejorar las habilidades para escuchar: concentrarse en
el orador, escuchar participando de forma activa, preguntar y no interrumpir.
JUNTAS
Una junta es un vehículo para propiciar la construcción del equipo y para reforzar
las expectativas, los roles y el compromiso de los miembros con el objetivo del
proyecto.
Además de la junta de arranque del proyecto y la junta de evaluación a posteriori
del proyecto, los tipos de juntas más comunes son los que se describen a
continuación.
Una junta es un vehículo para fomentar la creación de un grupo y apoyar los
supuestos, los trabajos y la obligación de las personas con el objetivo del proyecto
Además de la reunión de inicio del proyecto y de la reunión de evaluación posterior
al proyecto, a continuación, se describen los tipos de reuniones más conocidos.
Juntas para revisar el estatus del proyecto
Los principales objetivos de estas reuniones son iluminar, distinguir los problemas
y las cosas que hay que hacer. Al igual que las conferencias sobre el progreso del
proyecto, deben planificarse de forma coherente para distinguir los problemas
genuinos y los esperados más pronto que tarde, a fin de evitar los choques que
podrían poner en peligro la posibilidad de alcanzar el objetivo del proyecto
Juntas para resolver problemas
La identificación y el objetivo conveniente de los temas es básico para el progreso
del proyecto. Desde el principio, el jefe y su grupo deben establecer normas con
respecto a quiénes se reunirán para determinar los problemas, cuándo lo harán, así
como el grado de aprobación que se espera para abarcar las actividades
correctivas.
Juntas para revisar el diseño
Los proyectos que incluyen una fase de diseño quizá requieran de más juntas para
revisar el diseño y garantizar que el patrocinador o cliente está de acuerdo con el
diseño planteado por el equipo del proyecto o el contratista y para que lo apruebe.
Juntas efectivas
Antes de la reunión, hay que decidir si la reunión es realmente fundamental o si
sería más útil utilizar otro sistema, por ejemplo, una llamada telefónica; decidir el
motivo de la reunión; averiguar quién debe participar en la reunión siempre que la
motivación de la misma; dar el plan a los reunidos con suficiente antelación;
preparar diversos medios de comunicación y materiales gratuitos; y celebrar y
preparar la sala de reunión.
Después de la junta, deben publicarse los resultados de la junta en un plazo de 24
h. El resumen debe ser conciso y si es posible debe ser un documento de una sola
hoja. Debe confirmar las decisiones que se tomaron y enumerar las acciones,
inclusive quién es responsable, la fecha estimada para su conclusión y los
entregables que se esperan.
PRESENTACIONES
La presentación puede durar diez minutos o una hora o más. El tema puede ser un
resumen del proyecto, el estatus de éste, un problema grave que pone en peligro la
posibilidad de lograr el objetivo del proyecto, como que se haya pronosticado un
retraso en el programa o costos que excederán el presupuesto, o un intento por
convencer al cliente de que expanda o redirija el alcance del trabajo del proyecto.
Recomendaciones para preparar la presentación
Definir el propósito de la presentación, conocer al público, preparar un esquema de
la presentación, utilizar un lenguaje sencillo que el público pueda comprender,
preparar notas o el esquema final que se utilizará o al que se referirá durante la
presentación, preparar materiales audiovisuales y probarlos antes, practicar incluso
más de lo que se piense que debería, sacar copias del material que se repartirá,
solicitar con tiempo el equipo para el material audiovisual y familiarizarse con la sala.
Recomendaciones cuando se efectúe la presentación
Aceptar el nerviosismo, apagar todo dispositivo que pueda distraer, conocer bien
las líneas, utilizar el método de las 3 – D, hablar con la audiencia, hablar con
confianza y claridad, hacer los gestos adecuados para subrayar un punto, no leer
las diapositivas, no colocarse frente al material audiovisual, despertar el interés por
la presentación, no salirse de los puntos básicos del esquema, enfatizar los puntos
clave, dominar las líneas de cierre, dejar un tiempo para interactuar con la audiencia
y ser sincero con las respuestas a la audiencia.
REPORTES
Es importante recordar que los reportes deben ser redactados pensando en lo que
les interesa a los lectores y no a la persona que lo escribe.
Los dos tipos más comunes de reportes de proyectos se describen a continuación.
Reportes de avance
No es un informe de actividades. No hay que confundir la actividad o la carga de
trabajo con el avance y los logros. Los reportes de avance suelen abarcar un periodo
específico, llamado el periodo del reporte.
Reporte final
El reporte final suele ser un resumen del proyecto entero. No es el cúmulo de los
reportes de avance ni tampoco un relato cronológico.
Reportes útiles
Los siguientes lineamientos para preparar los reportes del proyecto le servirán para
asegurarse de que los destinatarios los consideren útiles y valiosos: preparar
reportes concisos y fáciles de leer y comprender, exponer primero los puntos
importantes, utilizar gráficos en la medida de lo posible, prestar la misma atención
al formato del reporte que a su contenido.
REGISTRO DE CAMBIOS EN LOS DOCUMENTOS
Los archivos de proyecto aparecen como texto, planos, diseños, registros,
manuales, fotos, grabaciones o programación. Se pueden producir ajustes en los
archivos del proyecto debido a los cambios iniciados por el cliente o por el grupo.
Algunos cambios son insignificantes, otros son importantes e influyen en la
extensión del trabajo, el plan de gastos y el plan de tareas.
PLAN DE COMUNICACIÓN DEL PROYECTO
Define cómo se crearán y difundirán los informes a los socios a lo largo del proyecto.
Este plan reconoce los distintos archivos, quién es responsable de realizar cada
registro, cuándo o con qué frecuencia debe circular cada informe, a quién se
transmitirá cada archivo y qué movimiento debe iniciar cada beneficiario.
HERRAMIENTAS PARA LA COMUNICACIÓN EN COLABORACIÓN
Existen algunos dispositivos para la correspondencia cooperativa, como la
coordinación a distancia, la programación cooperativa o groupware, los marcos de
administración de contenidos, las extranets y los focos de trabajo cooperativo
basados en la web. Estos instrumentos trabajan con el intercambio de datos del
proyecto y desarrollan la correspondencia, la cooperación, la colaboración, la
eficiencia y la ejecución del grupo.
Capítulo 13
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES PARA LA ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS
Las personas que trabajan en proyectos pueden organizarse con base en diversas
configuraciones, pero los tipos más comunes de estructuras organizacionales son
la organización funcional, la organización por proyecto y la matricial.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FUNCIONAL
Esta estructura se utiliza habitualmente en organizaciones que producen y venden
artículos estándar. En este diseño, los grupos están formados por personas que
desempeñan una función similar, como el diseño o la creación, o que tienen un
dominio o habilidades similares, como el diseño electrónico o las pruebas. Cada
reunión o parte utilitaria se centra en el desempeño de sus ejercicios para ayudar a
la misión del movimiento de la organización.
Una empresa que tiene una estructura organizacional funcional puede formar
equipos de proyectos de manera periódica para que trabajen en proyectos internos
de la misma.
En una organización funcional, el jefe de la empresa no ejerce un poder total sobre
el grupo de la empresa ya que, hablando con autoridad, los individuos siguen
trabajando con sus directores utilitarios por separado. En el momento en que surge
una lucha entre los compañeros, por regla general pasa por el sistema jerárquico
progresivo hasta que se encuentra una respuesta, lo que reduce la velocidad de los
ejercicios de las tareas.
En la estructura organizacional funcional, los proyectos no forman parte de la rutina
normal y, por tanto, es preciso establecer con claridad el rol y las responsabilidades
de cada persona asignada al equipo del proyecto.
Las empresas que tienen una estructura organizacional funcional podrían recurrir al
outsourcing para un proyecto, como el desarrollo de un sistema de información, o
para un paquete de trabajo específico.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL POR PROYECTO

También llamada estructura organizacional para un proyecto autónomo. Un pedido
típico de un cliente supondrá un proyecto de gran valor y requerirá bastante tiempo
para su diseño, producción e introducción. La organización trabaja en el sector de
las empresas y no fabrica artículos estándar. Trabaja en varios proyectos
simultáneamente, en varias fases de progreso.
En una organización autónoma por proyecto, cada tarea trabaja sola, como si fuera
una sustancia libre. Un jefe de proyecto a tiempo completo tiene plena autoridad de
administración sobre el grupo de tareas. La asociación está situada para responder
al objetivo de la empresa y a las necesidades del cliente.
Los costos de una organización por proyecto pueden ser ineficientes tanto para los
proyectos individuales como para la empresa matriz. Cada proyecto debe cubrir los
sueldos de un equipo que se dedica exclusivamente a él.
Una organización por proyecto requiere de una planeación precisa y detallada. Las
estructuras organizacionales autónomas para proyectos se presentan
principalmente en empresas que desarrollan proyectos muy grandes. Estos
proyectos suelen costar grandes cantidades de dinero y durar mucho tiempo. Las
estructuras organizacionales por proyecto son comunes en la industria de la
construcción y la del espacio aéreo.
Conclusión
Lo que se presenta en el libro de administración de proyectos, es una completa guía
de como llevar correctamente un proyecto a implementar en una empresa o
industria. Este puede ser aplicable en varias áreas si se llevan los pasos correctos.
Se contemplan de gran importancia los puntos del tiempo, recursos y presupuesto,
los cuales van a ser los pilares en todo proyecto, y para que este cumpla con la
ejecución y la satisfacción del cliente, factores que permitirán dar a conocer en el
exterior la calidad de empresa que desarrolla los mismos. Sin el tiempo ni los
recursos contemplados de manera exitosa, muchos de los proyectos no tendrían
éxito como el ejemplo que se presenta en el inicio de la lectura, el cual cae en el
error de no contemplar de forma adecuada los recursos, llevando así a retrasos y
con soluciones de costo elevado, como se presentó que se realizaría parte de la
ejecución en otro país. Llevando al lector a tomar en cuenta la importancia de
aprender las técnicas y conocimientos que envuelven la administración de
proyectos hoy en día.
OPINION “SALDANA DOMINGUEZ PABLO JAVIER”

La realización de un proyecto implica distintas características empezando con una

idea que tenga un beneficio, contar con un equipo responsable que tengan los
mismos objetivos, después es importante realizar un programa con las actividades
que se realizaran, es difícil hacer una estimación exacta durante el tiempo que se
desarrollara dichas actividades, ya que pueden ocurrir factores internos o externos
que perjudiquen las fechas establecidas, por lo que se debería realizar un diagrama
de red, consiste en hacer que todas las actividades puedan lograr el alcance y
objetivo del proyecto haciendo que estas encajen entre sí, teniendo un control entre
el avance real con el avance planeado, es importante conocer, estimación de la
duración de las actividades, Fechas de inicio y terminación del proyecto, Desarrollo
del programa del proyecto, Proceso de control del proyecto, Incorporación de
cambios en el programa, Control del programa.

Una de las partes mas importantes en la elaboración de un proyecto tiene que ver
con los recursos que cuenta el proyecto, estos pueden ser ilimitados o limitados
según sea el caso, por lo que es importante tener esto en cuenta a la hora de realizar
las actividades, incluyendo también personal, materiales, equipo, herramientas,
instalaciones, etc.

Los costos vienen junto a los recursos, ya que estos son los gastos para cada
actividad, por lo que es primordial conocer el presupuesto para poder avanzar, y
obtener un flujo de dinero que permita seguir realizando dicho proyecto, la clave es
que el efectivo entre más rápido de lo que sale.

Los riesgos pueden estar presentes en cualquier momento, por lo cual a la hora de
desarrollar el proyecto es conveniente contar con ellos, con el fin de que llegase a
suceder se puede resolver de la mejor manera, en caso de que esto ocurra se
necesita identificar, evaluar y responder lo antes posible para así evitar mayores
consecuencias.
Una vez realizado se puede hacer el cierre del proyecto el cual consiste en cobrar
y realizar los últimos pagos, agradecer y evaluar al personal, realizar una evaluación
a posterior del proyecto, documentar las lecciones aprendidas, y organizar y
archivar los documentos correspondientes.

- OPINION FINAL (Luis Enrique)

Este libro me pareció interesante, ya que detalla conceptos, procesos, beneficios,
al igual que en cada tema menciona todos los conceptos o teoría y, después
ejemplifica la información mencionada antes de cada uno de los temas con casos
reales de empresas en las cuales se han presentado o aplicado esto. No solo te
quedas con los con conceptos o teoría si no que aprendes como lo han aplicado en
casos reales.

Con lo que leí en este libro el cual es algo extenso por lo que engloba este tema,
me quedo claro la importancia que se le debe de dar, desde el inicio del proyecto
donde identifica y selecciona, se desarrolla la propuesta a la solicitud requerida,
durante el proyecto donde se planea, ejecuta y controla, hasta el cierre del proyecto
cuando se entrega el producto final, incluso hasta después de la entrega ya que se
está en contacto con el cliente.

El éxito de un proyecto dependerá de las personas involucradas en él, por lo cual

es importante elegir correctamente a aquellas personas que participaran
primeramente al gerente de proyectos el cual tiene una gran responsabilidad pues
deberá cumplir con el objetivo del proyecto en tiempo y forma para esto deberá de
tener ciertas habilidades para administrar, controlar, dirigir, etc. Las personas del
equipo de un proyecto deben ser las adecuadas también, es decir deben contar con
el conocimiento y las habilidades requeridas, así como el saber trabajar en equipo
para que todos los involucrados hagan el mismo esfuerzo. Para ello se debe hacer
una buena selección de este equipo, ya que de esto depende mucho el éxito del
proyecto.
Opinión (Germán Silva Arroyo)
En mi opinión, este libro presenta con claridad los pasos necesarios para el
desarrollo de un proyecto cualquiera en el mundo de la industria y los negocios,
inclusive para proyectos gubernamentarles u ONG’s. Partiendo de la importancia
sobre los recursos y presupuestos, ya que es lo que mas importa a las empresas,
utilizar más recursos con el menos presupuesto posible.

Los proyectos son planificados y ejecutados por los gerentes de proyectos para
entregar un producto o servicio a sus usuarios. Desde el desarrollo de software
hasta la construcción, desde el cuidado de la salud hasta el transporte, desde el
ejército hasta la hospitalidad, todas las empresas utilizan la gestión de proyectos
como una forma de ejecutar sus operaciones de manera efectiva.

La optimización de proyectos sobre necesidades, en la carrera de ingeniería

industrial es crucial inclusive para el cada día. Un ingeniero industrial siempre busca
la optimización en el área de trabajo, para la producción, compras, e inclusive un
trabajo que lleve tiempos y requiera de dinero involucrado.

Un buen punto de partida para entender cómo un gerente de proyecto debe

diseñar sus proyectos es considerar el producto final que quiere que su equipo
cree. A partir de ahí, una sólida comprensión de los componentes necesarios para
este producto final puede ayudar a establecer prioridades para seleccionar un
equipo adecuado y una estrategia para gestionarlos. Para empezar, es importante
definir qué define un producto final ideal para los objetivos de su organización. A
continuación, debe considerar qué factores internos afectan su producto final,
como los materiales y los procesos utilizados en la producción. Después de definir
estos factores, puede definir cómo afectan la calidad de su producto definiendo los
niveles de calidad que tendrá su producto final, como alta o baja calidad, utilizando
pasos como el diseño o el ensamblaje. Una vez que sepa exactamente lo que
desea que produzca su proyecto, en función de los objetivos de su organización,
puede planificar cómo administrar de manera efectiva todos los aspectos del
trabajo de su equipo para producir este producto final con éxito.