Desarrollo de un plan para el proyecto

Desarrollo de la red para el proyecto

La red del proyecto es la herramienta que se utiliza para planear,

programar y supervisar el avance de éste. Se desarrolla a partir de
la información que se recopila para la EDT y es un diagrama de flujo
gráfico para el plan de trabajo. La red representa las actividades del
proyecto que han de completarse y, en la mayoría de los casos, los
tiempos para que las actividades terminen y comiencen junto con
los caminos más largos en la red: la ruta crítica. La red es el marco
de referencia del sistema de información del proyecto que los
administradores de proyecto utilizarán para tomar decisiones
relativas a tiempo, costo y desempeño del proyecto.

La red del proyecto proporciona información diversa y otras

perspectivas valiosas. Asimismo, ofrece el fundamento para
programar la mano de obra y el equipo. Mejora la comunicación que
reúne a todos los gerentes y grupos en el cumplimiento de los
objetivos de tiempo, costo y desempeño del proyecto. Brinda un
estimado de la duración del proyecto en vez de que se escoja una
fecha de terminación al azar, o porque es la fecha que alguien
prefiere. La red provee los tiempos de inicio y terminación de las
actividades, y los de retraso. Otorga el fundamento para
presupuestar el flujo de efectivo del proyecto. Identifica las
actividades “críticas” y, por lo tanto, no se puede retrasar si es
necesario terminar el proyecto para cumplir con una fecha límite

Paquete de tareas a la red

Las redes de proyecto se desarrollan a partir de la EDT.

Constituyen un diagrama de flujo visual de la secuencia, las
interrelaciones y las dependencias de todas las actividades que hay
que cumplir para terminar el proyecto. Los paquetes de tareas de la
EDT se utilizan para construir las actividades que están en la red
del proyecto. Una actividad puede comprender uno o más paquetes
de tareas. Las actividades se ubican en una secuencia que le dan al
proyecto una conclusión ordenada. Las redes se construyen
utilizando nodos (cajas) y flechas (líneas). El nodo representa una
actividad y la flecha indica dependencia y flujo del proyecto.

Las redes proporcionan el programa del proyecto al identificar

dependencias, secuencias y puntualidad de las actividades, cosas
para las que no se ha diseñado la EDT. Los principales productos
de entrada para el desarrollo de un plan de red de proyecto son los
paquetes de tareas.

Construcción de la red de un proyecto

Existen dos enfoques que se utilizan para desarrollar redes de

proyectos: el de actividad en el nodo (AEN) y el de la actividad en la
flecha (AEF). Ambos utilizan dos fundamentos básicos: la flecha y el
nodo. Sus nombres se derivan del hecho de que el primero utiliza
un nodo para representar una actividad, y el segundo, una flecha.
En la práctica, el método de la actividad en el nodo (AEN) domina
en la mayoría de los proyectos.

Reglas para seguir en el desarrollo de redes:

1. Las redes fluyen de izquierda a derecha

2. No comienza actividad sino hasta que se concluyan las
anteriores
3. Las flechas señalan procedencia y flujo y pueden atravesarse
unas a otras
 4. Cada actividad debe contar con un número de identificación
único
5. El numero de identificación debe ser mayor que el de la
actividad que precede
6. No se permiten circuitos cerrados
7. No se permiten afirmaciones condicionales
8. La experiencia sugiere que cuando hay muchos comienzos
puede utilizarse un nodo común de inicio para indicar con
claridad de donde partirá el proyecto en la red.

Administración del riesgo

Proceso de administración de riesgos

Las probabilidades de que se dé un evento de riesgo son mayores

en las etapas de conceptuación, planeación y comienzo del
proyecto. El resultado de los costos sobre un evento de riesgo en el
proyecto es menor si el suceso se presenta antes y no después de
lo esperado. Las primeras etapas del proyecto representan el
periodo en que existe una oportunidad para minimizar el impacto o
para trabajar en torno a un riesgo potencial. A la inversa, a medida
que el proyecto sobrepasa la marca de realización de avance
medio, el costo de que suceda un evento de riesgo aumenta
muchísimo.

La administración de riesgos es un enfoque proactivo y no reactivo.

Es un proceso preventivo diseñado para garantizar que las
sorpresas se reduzcan y que se minimicen las consecuencias
negativas que se derivan de eventos indeseables. También prepara
al administrador de proyectos a aceptar riesgos cuando es posible
tener una ventaja técnica, o en tiempos y/o costos.
Paso 1: Identificación del riesgo

El proceso de administración del riesgo se inicia con el intento de

generar una lista de todos los posibles riesgos que podrían afectar
al proyecto. En general, durante la fase de planeación, el
administrador del proyecto reúne a un equipo de administración del
riesgo que comprende a los miembros clave del equipo y otros
interesados importantes. El equipo recurre a la tormenta de ideas y
otras técnicas de identifi cación de problemas para distinguir las
dificultades potenciales.

Un error frecuente al comienzo del proceso de identificación de

riegos es centrarse en los objetivos y no en los eventos que podrían
tener consecuencias. Las organizaciones utilizan estructuras de
descomposición del riesgo (EDR) junto con otras de
descomposición del trabajo (EDT) para ayudar a los equipos a
identifi car y, por último, analizar los riesgos.

Después de que se han identificado los riesgos más importantes

será posible verificar áreas específicas. Una herramienta eficaz
para reconocer riesgos específicos es la estructura de
descomposición del trabajo (EDT). Su uso reduce las
probabilidades de perder de vista un evento de riesgo. En los
proyectos grandes se organizan múltiples equipos de proyectos en
torno a productos específicos a entregar y se someten sus reportes
de administración del riesgo al administrador del proyecto. Un perfil
de riesgos es otra herramienta útil. Éste consiste en una lista de
preguntas que cubre áreas tradicionales de incertidumbre en un
proyecto.

Paso 2: Evaluación del riesgo

Los administradores de proyecto deben desarrollar métodos para
discriminar algunos de los riesgos enumerados, eliminar los
redundantes y los que no tienen consecuencias, y ordenar a los
importantes en términos de su importancia y su necesidad de
atención. ¿El análisis de escenarios constituye la técnica más
sencilla y de uso más común en el análisis de riesgos. Los
miembros del equipo valoran la importancia de cada evento de
riesgo en términos de lo siguiente: Probabilidad del evento e
impacto del evento. Es necesario evaluar los riesgos en términos de
la probabilidad de que éste se presente y en su impacto o
consecuencias.

La calidad y credibilidad del proceso de análisis de riesgos exige

que se definan los distintos niveles de probabilidades de riesgo e
impacto. Estas definiciones cambian y se les debe adaptar a la
naturaleza y necesidades específicas del proyecto. Las escalas de
impacto pueden ser un poco más problemáticas puesto que los
riesgos adversos tienen distintos efectos en los objetivos del
proyecto. Como en última instancia el impacto necesita valorarse en
términos de las prioridades del proyecto, se utilizan distintos tipos
de escalas de impacto.

Paso 3: Desarrollo de la respuesta del riesgo

En general, la reducción del riesgo es la primera alternativa
considerada. Sobre todo, hay dos estrategias para mitigar el riesgo:

1. Reducir la probabilidad de que el evento se presente y/o

2. Disminuir el efecto que el evento adverso podría tener en el
proyecto.
La mayoría de los equipos de riesgo se centran primero en reducir
la probabilidad de los eventos de riesgo ya que, de tener éxito,
pueden eliminar la necesidad de considerar la segunda estrategia,
potencialmente costosa.

 Acciones contra el riesgo:

 Mitigación del riesgo
 Omisión del riesgo
 Transferencia del riesgo
 Distribución del riesgo
 Retención del riesgo

Paso 4: Control de respuesta al riesgo

El último paso en el proceso de administración de riesgos es el

control de éstos; es decir, ejecutar la estrategia de respuesta al
riesgo, supervisar los eventos que lo desatan, iniciar planes de
contingencia y estar preparado para nuevos riesgos. El
establecimiento de un sistema de administración del cambio para
manejar los eventos que necesitan modificaciones formales de
alcance, presupuesto y/o programación del proyecto es un elemento
esencial en el control de riesgos. Los administradores de proyectos
deben supervisar los riesgos de la misma manera en que vigilan el
avance del proyecto. La evaluación de los riesgos y la actualización
de las necesidades deben ser parte de todas las reuniones de
estado y del sistema de reporte de avance.

En proyectos grandes y complicados quizá sea prudente repetir el

ejercicio de identificación/valoración del riesgo con información
fresca. Es necesario revisar los perfiles de riesgo para probar que
las respuestas originales mantuvieron su validez. Hay que
incorporar al análisis a los interesados relevantes. Una segunda
clave para controlar el costo de los riesgos es la documentación de
la responsabilidad. Todos los riesgos identificados deben asignarse
(o compartirse) por acuerdo mutuo del propietario, del administrador
del proyecto y del contratista o persona que tiene la responsabilidad
directa del paquete de tareas o de ese segmento del proyecto.

Programación de recursos y costos

En un proyecto siempre hay más propuestas que recursos

disponibles. El sistema de prioridades debe elegir los proyectos que
mejor contribuyan a los objetivos de la organización, dentro de los
límites de los recursos disponibles. Si todos los proyectos y sus
respectivos recursos están programados en computadora, la
factibilidad y el efecto de agregar un nuevo proyecto a los que están
en proceso se puede evaluar con rapidez. Con esta información, el
equipo de prioridad de proyectos agregará un proyecto nuevo sólo
si hay recursos para comprometerlos de manera formal con ese
proyecto particular.

Los cálculos de tiempo para los paquetes de trabajo y los tiempos

de red se hicieron de manera independiente con la suposición
implícita de que los recursos estarían disponibles. Esto puede o no
ser el caso. Si los recursos son adecuados, pero la demanda varía
en forma amplia durante la vida del proyecto, puede ser deseable
emparejar la demanda de recursos al retrasar las actividades no
críticas (por medio de un periodo de poca actividad) para disminuir
la demanda pico y, así, aumentar la utilización de recursos. Este
proceso se llama nivelación de recursos o facilitación. Por otro lado,
si los recursos no son los adecuados para cumplir con las
demandas pico, el inicio tardío de algunas actividades se debe
retrasar y la duración del proyecto puede aumentar.

Las consecuencias de no programar los recursos limitados

constituyen una actividad costosa y, por lo general, los retrasos de
proyecto se manifiestan a la mitad del proyecto cuando es difícil una
acción correctiva rápida.
Opinión Germán Silva Arroyo

Con esta lectura, la parte mas importante e interesante que no se

nota mucho en los proyectos tomar en cuenta es la evaluación de
los riesgos. Estos según el texto cuesta muchísimo dinero y tiempo,
sobre todo recursos.

Las herramientas que propone la lectura me parecen acertadas,

acompañadas de los diagramas de actividades y tareas del
proyecto se facilita la identificación de estas. Por ello es importante
que, al grupo de trabajo, además de los conocimientos con los que
puedan contar, se priorice que estos sepan como identificar en
cualquier momento del proyecto que es lo que puede no estar
saliendo bien.

Un análisis puede partir tan fácil como realizar una selección de

preguntas que abarquen el interés del tema, lo que quiero decir es,
que mientras se mantenga en mente la pregunta sobre ¿Qué es lo
que se hace? ¿Cómo se hace? ¿Con que se hace?, poco a poco se
separara en partes el proyecto y se puede realizar un análisis por
partes. Menciono por partes por la posible distribución de grupos o
equipos para la realización del proyecto.

Una recomendación que podría hacer es que se tenga en cada

equipo de trabajo una persona encargada en la evaluación de
riesgos, la cual estará involucrada con los integrantes del equipo
analizando paso a paso los desarrollos. Este mismo puede ser el
líder del grupo, para tener una excelente guía de los involucrados.