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UNIDAD 7: “DISEÑO, GESTIÓN Y EVALUACIÓN DE

PROYECTOS” 

¿Qué es un proyecto? Un proyecto es un intento por lograr un objetivo


específico mediante  un juego único de tareas interrelacionadas y el uso
efectivo y eficiente de los recursos. Atributos  del proyecto: 

- Un proyecto tiene un objetivo bien definido, un resultado o producto


esperado. Por lo  general el objetivo de un proyecto se define en
términos de alcance, programa y costo. Ejemplo: el objetivo de un
proyecto puede ser introducir al mercado (en 10 meses y dentro del  presupuesto
de 50.000 pesos) un aparato para la preparación de alimentos, que cumpla con
ciertas  especificaciones de desempeño definidas por anticipado. A demás se
espera que el alcance del trabajo  se logre con calidad y satisfacción del cliente. 

- Un proyecto se lleva a cabo mediante una serie de tareas


interdependientes, es decir, un  número de tareas no repetitivas
que es necesario realizar en un cierto orden con el fin de  lograr el
objetivo del proyecto.
 
- Un proyecto utiliza varios recursos para realizar las tareas. Esos
recursos pueden incluir  diferentes personas, organizaciones,
equipos, materiales e instalaciones. EJEMPLO: una boda  es un
proyecto que quizá incluya recursos tales como proveedor de banquetes, un
florista, salón, etc.  

- Un proyecto tiene un marco de tiempo específico o tiempo limitado.


Tiene un tiempo de  inicio y una fecha para la cual se quiere lograr
el objetivo.  

- Un proyecto puede ser un intento único. Algunos proyectos –


diseñar y construir una nave  espacial- son únicos porque nunca
antes se había intentado hacerlos. Una borda, casa, etc  también
son únicos dado que se requiere que sean hechos con ciertas
especificaciones.  

- Un proyecto tiene un cliente. El cliente es la entidad que proporciona


los fondos necesarios  para el logro del proyecto. Puede ser una
persona, organización, o un grupo de dos o más  personas u dos o
más organizaciones. La persona que administra el proyecto y su
equipo  tienen que cumplir con éxito el objetivo fijado para
satisfacer al/los cliente/s.
  
- Un proyecto incluye un grado de incertidumbre. Antes de que se
inicie un proyecto se  prepara un plan sobre la base de ciertos
supuestos y estimados. Un proyecto se basa en un  grupo único de
tareas y estimados de qué duración debe tener cada tarea, de los
recursos y  supuestos sobre la disponibilidad y capacidad de esos
recursos y estimados de sus costos.  La combinación de
suposiciones y estimados ocasionan un grado de incertidumbre
con  relación a si el objetivo del proyecto será alcanzado por
completo. EJEMPLO, el alcance del  proyecto quizás se logre para la fecha
fijada como meta, pero el costo final puede ser mucho más alto  que lo
anticipado debido a los bajos estimados iniciales del costo de ciertos
recursos. 

Ejemplo de proyectos: Poner en escena una producción teatral; desarrollar


e introducir un nuevo  producto; planear una borda; emitir una moneda de
$1; diseñar y construir una casa, etc.  

Por lo general, el logro exitoso del objetivo del proyecto está limitado por
cuatro factores:  alcance, costo, programa y satisfacción del cliente .
(Factores que limitan el logro del objetivo del proyecto) 

El alcance de un proyecto es todo el trabajo que se tiene que realizar


con el fin de que el cliente  quede satisfecho de que las entregas
cumplan con los requisitos o los criterios de aceptación  acordados al
inicio del proyecto. El cliente espera que el alcance del trabajo se
realice con calidad 

El costo de un proyecto es la cantidad que ha convenido pagar el


cliente por las entregas  aceptables del proyecto. Se basa en un
presupuesto que incluye un estimado de los costos,  relacionado con
los diversos recursos que se usaran para realizar el proyecto. Puede
incluir,  suelos de las personas que trabajaran en el proyecto, los
materiales, suministros, etc.  

El programa de un proyecto es la relación de tiempos que especifica


cuando se debe iniciar y  terminar cada actividad. Por lo general el
objetivo de un proyecto, expresa el tiempo en el cual se  tiene que
completar el alcance del proyector en términos de una fecha
específica, acordada entre  el cliente y la persona u organización que
realiza el trabajo.  

El objetivo de cualquier proyecto es completar el alcance del proyecto


dentro del presupuesto  para una fecha determinada, a satisfacción
del cliente. Para asegurar el logro de este objetivo, es  importante
desarrollar un plan antes del inicio del proyecto, éste debe incluir todas
las tareas del  trabajo, los costos relacionados y los estimados de
tiempo necesario para terminarlos. La carencia  de este plan aumenta
el riesgo de fracaso y no cumplir con el alcance del proyecto dentro
del  presupuesto y tiempo.  

Una vez que se inicia el proyecto pueden ocurrir circunstancias


imprevistas que pongan en  peligro el logro del objetivo fijado con
relación al alcance, costo o el programa.  
- El costo de algunos de los materiales puede ser más alto que lo
estimado originalmente - La inclemencia del tiempo puede ocasionar
una demora.  
- Quizá se requiera diseñar de nuevo y hacer modificaciones a una
maquinaria automática  y compleja para lograr que cumpla con las
especificaciones de desempeño. 

El reto para el gerente de proyectos es prevenir, y superar este tipo


de circunstancias, con el fin  de completarse el alcance del proyecto de
acuerdo al programa, dentro del presupuesto y a  satisfacción del
cliente. La buena planeación y comunicación son esenciales para
evitar que  ocurra un problema y minimizar su repercusión sobre el
logro del objetivo del proyecto si sucede.  El gerente debe ser
proactivo. Su responsabilidad es asegurarse que el cliente quede
satisfecho. 
Debe mantener una comunicación periódica con el cliente a modo de
demostrarle que está  sinceramente preocupado por sus expectativas y su
satisfacción.  

 FASES DEL PROYECTO:

Son cuatro etapas 

INICIO (DEFINIR EL PROYECTO): Nos encontramos frente algún


problema o necesidad específica,  ante la cual surge una IDEA para
dar respuesta a dicha necesidad o problema. Podemos  establecerlo
en objetivo, ¿Qué metas se desean alcanzar? Dicho objetivo debe
ser: 

- Especifico 
- Realista  
- Tener un componente de tiempo 
- Ser mesurables (definir entregables) 
- Contar con acuerdos de participantes claves.  

Se deben determinar los recursos, cuáles son los recursos que están
disponibles para el proyecto,  determinar los límites de tiempo,
identificar riesgos y restricciones.  
PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO: La planeación del proyecto es el
corazón de la administración  del proyecto. Define el alcance, los
recursos, el tiempo requerido, y permite mantenerlos en  balance a
través de todo el proyecto. El plan del proyecto muestra exactamente
cuántas y qué  tareas necesitan realizarse, quién hará cada tarea, el
costo estimado de cada una de las tareas y  del proyecto completo
(presupuesto), la secuencia de las tareas y la dependencia entre
ellas, y  por último la duración estimada de cada tarea y longitud del
proyecto global (calendario).  

EJECUCIÓN (PERSEGUIR Y MANTENER EL PLAN):

al ejercer el plan es necesario registrar el  avance del proyecto,


comparando los datos actuales con los estimados originalmente; y revisar 
los recursos, el alcance y los factores de tiempo para balancear
prioridades. Es necesario registrar  el avance del proyecto, revisar los
recursos, el alcance y el tiempo e identificar problemas. Antes  de iniciar el
proyecto se deben comunicar las metas, identificar fechas límites y
explicar los  procedimientos 

CIERRE DEL PROYECTO: Una vez que las metas del proyecto han
sido alcanzadas y reunidos los  criterios que firmen el fin del proyecto,
es tiempo de cerrarlo formalmente.  
CONTROL: Algunos autores hablan de una quinta etapa que se da a lo
largo de todo el proyecto.  Cada vez que se desarrolla una fase, se
efectúa el control, todo proyecto está definido con un  mínimo grado de
incertidumbre, dado que existen variables que no son controlables. El
objetivo  del control es detectar desvíos y corregirlos en caso que sea
posible. El control es estricto,  disciplinado, se hace con cierta
frecuencia, sin embargo no es 100% efectivo, no elimina la 
incertidumbre. 
 
Éxito del proyecto:  Fracaso del proyecto: (Razones)

Logro del objetivo fijado  Mala comunicación entre participante claves

Cumplimiento en tiempo  El personal no es apropiado o suficiente

Apego a la visión  No hay controles adecuados que anticipen


los problemas

Usuarios satisfechos  No se aprovechan las experiencias de


proyectos anteriores

Éxito del producto, servicio o proceso No hay suficientes recursos para terminarlo
de calidad 
Las características del proyecto son: 

- Es temporal: Tiene un comienzo y un fin definido, este último se


alcanza cuando se han  logrado los objetivos.  
- Productos, servicios o resultados únicos: Un proyecto crea
productos entregables únicos.  Productos entregables son
productos, servicios o resultado.  
- Elaboración gradual: Es una características de los proyectos que
acompaña a los conceptos  de temporal y único. Elaboración
gradual significa desarrollas en pasos e ir aumentando  mediante
incrementos.  

PROYECTOS FRENTE A TRABAJOS OPERATIVOS:

Las organizaciones realizan trabajos con el fin de lograr un conjunto de


objetivos. Por lo general los  trabajos se clasifican en proyectos y
operaciones. Ambos conceptos comparten varias  características. Son
realizados por personas; restringidos por las limitaciones de recursos; 
planificados, ejecutados y controlados. La diferencia en que las
operaciones son continuas y  repetitivas, mientras que los proyectos son
únicos y temporales; los proyectos concluyen cuando se  alcanzan los
objetivos, en cambio las operaciones pueden adoptar un nuevo conjunto
de objetivos y  el trabajado continua indeterminadamente; los proyectos
sus objetivos son específicos, en cambio  las operaciones su objetivo es
generar un flujo de productos y servicios para los clientes.  

¿Qué es la dirección de proyectos? Es la aplicación de conocimientos,


habilidades, herramientas y  técnicas a las actividades de un proyecto
para satisfacer los requisitos del proyecto. La dirección de  proyectos se
logra mediante la aplicación e integración de los procesos de dirección de
proyectos  (inicio, planificación, ejecución, control, cierre). El director del
proyecto es la persona responsable  de alcanzar los objetivos del
proyecto. Incluye: 

* Identificar los requisitos 

* Establecer objetivos claros y posibles de realizar 

* Equilibrar las demandas de calidad, alcance, tiempo y costes 

ÁREAS QUE INTERVIENEN: MARKETING, RRHH, COMERCIAL,


SISTEMA, OPERATIVA.  

Aspectos claves del contexto de dirección de proyectos (ciclo de vida;


interesados en el proyecto;  influencias de la organización).  
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO: Para facilitar la gestión, los
directores de proyectos pueden dividir  los proyectos en fases. El
conjunto de estas fases se conoce como ciclo de vida del proyecto.  

Sus características: 
- Define las fases que conectan el inicio de un proyecto con su fin. 
- Las fases son secuenciales y están definidas por información o
componentes técnicos - La transición de una fase a otra no suele
realizarse sin antes aprobar los productos  entregables de la fase
previa. 
- No existen dos ciclos de vida idénticos.  
- La influencia de los interesados y el nivel de riesgo disminuye a
medida que avanza el  proyecto.  

INTERESADOS EN EL PROYECTO:

Estos son personas y organizaciones que participan de forma  activa en


el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados como resultado
de la ejecución del proyecto o de su conclusión. También pueden influir
sobre los objetivos y resultados del proyecto,  sea de forma positiva o
negativa. El equipo de dirección del proyecto debe identificar a los 
interesados, determinar sus requisitos y expectativas, y en la medida
posible, gestionar su influencia  en relación con los requisitos para
asegurar un proyecto exitoso.  

Influencia de forma positiva: Son aquellos que contribuyen al éxito del


proyecto porque se  ven beneficiados con ello. 

Influencia de forma negativa: Son aquellos que ven el éxito del


proyecto de manera negativa.  Sus intereses se satisfacen mejor
impidiendo que el proyecto avance.  
Los interesados tienen niveles de responsabilidad y autoridad variables al
participar en un proyecto,  que pueden cambiar a lo largo del curso del
ciclo de vida del proyecto.  
Entre los interesados claves de los proyectos se encuentran: 

-Director del proyecto: la persona responsable de dirigir el proyecto 

-Cliente/usuario: Es quien utilizará el producto del proyecto. 

-Organización ejecutante: La empresa cuyos empleados participan más


directamente en el trabajo del  proyecto. 

-Miembros del equipo del proyecto: El grupo que realiza el trabajo del proyecto 

-Equipo de dirección del proyecto: Los miembros del equipo del proyecto que
participan directamente en  las actividades de dirección del proyecto.  
-Patrocinador: La persona o el grupo que proporciona los recursos financieros,
monetarios o en especie,  para el proyecto. 

-Influyentes: Personas o grupos que no están directamente relacionados con la


adquisición o el uso del  producto del proyecto, pero que, debido a su posición en la
organización puede ejercer una influencia  negativa o positiva sobre el curso del
proyecto.  

-Oficina de gestión de proyectos (PMO) 

Sistemas de organización:

Los proyectos son parte de una organización que es mayor que el  proyecto.
Las organizaciones basadas en proyectos son aquellas cuyas operaciones
se componen principalmente de proyectos. Las organizaciones no basadas
en proyectos generalmente pueden  carecer de sistemas de gestión
diseñados para respaldar las necesidades de los proyectos de forma 
eficiente y efectiva.

La cultura de las organizaciones frecuentemente tiene una influencia directa


sobre el proyecto, por  ejemplo es más probable que un equipo que
propone un enfoque inusual o de alto riesgo obtenga  la aprobación dentro
de una organización agresiva o emprendedora. 

La estructura de la organización ejecutante con frecuencia restringe la


disponibilidad de recursos  abarcando un espectro desde funcional a
orientado a proyectos, con diversas estructuras  matriciales en el
medio. 

TIPOS DE ESTRUCTURAS DE LA ORGANIZACIÓN: 

Organización funcional clásica: Es una jerarquía donde cada


empleado tiene un superior claramente  definido. Los miembros están
agrupados según la especialidad: producción, comercialización, etc. 
Las organizaciones funcionales también tienen proyectos, sin embargo,
el alcance del proyecto  generalmente se restringe a los límites de la
función. Cada departamento de una organización  funcional realizará el
trabajo del proyecto de forma independiente de los demás
departamentos.  Las comunicaciones se dan a través de la jerarquía de
la organización, es decir, entre los jefes de  cada departamento.  

Organización orientada a proyectos: En dicha organización los


miembros del equipo están  frecuentemente ubicados en un mismo
lugar. La mayoría de los recursos de la organización están  involucrados
en el trabajo del proyecto, y los directivos del proyecto cuentan con una
gran  independencia y autoridad. Las organizaciones orientadas a
proyectos suelen tener unidades  denominadas departamentos, pero
estos grupos dependen directamente del director del proyecto  o
proveen servicios de soporte a diversos proyectos.  

Organización matricial: Las organizaciones matriciales representan


una mezcla de características de  las organizaciones funcionales y las
orientadas a proyectos. Las matriciales débiles mantienen  muchas
características de las organizaciones funcionales, y el director del
proyecto es más un  coordinador que director. Las matriciales fuertes
tienen muchas características de las  organizaciones orientadas a
proyectos, pueden tener directores de proyectos a dedicación completa 
con considerable autoridad y personal administrativo de dedicación
completa. La organización  matricial equilibrada reconoce la necesidad
de un director de proyecto, pero no confiere al mismo  autoridad plena
sobre el proyecto ni sobre su financiación.  

Organización combinada: La presentan la mayoría de las


organizaciones modernas. Contiene todas  estas estructuras en
diferentes niveles. 

Rol de la PMO en las estructuras de la organización:

Muchas organizaciones se dan cuenta del  beneficio de desarrollar e


implementar una PMO. Una PMO puede existir en cualquier estructura 
organizativa, incluidas aquellas con una organización funcional. La función
de una PMO dentro de  una org. puede variar desde una influencia de
asesoramiento, limitada a la recomendación de  políticas y procedimientos
específicos sobre proyectos individuales, hasta una concesión formal de 
autoridad por parte de la dirección ejecutiva. Los miembros del equipo del
proyecto dependerán  directamente del director del proyecto o de la PMO.
El director del proyecto depende directamente  de la PMO. PMO OFICINA
DE GESTIÓN DE PROYECTOS.  

GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO: 

La gestión de los RRHH del proyecto incluye los procesos que


organizan y dirigen el equipo del  proyecto. El equipo del proyecto está
compuesto por las personas a quienes se les han asignado  roles y
responsabilidades para concluir el proyecto. Los miembros del equipo
del proyecto pueden  denominarse también personal del proyecto.  

El equipo de dirección es un subgrupo del equipo de proyecto y es


responsable de las actividades de  dirección del proyecto, tales como la
planificación, el control y el cierre. Este equipo puede  denominarse
equipo central, ejecutivo o equipo de liderazgo.  

Patrocinador del proyecto trabaja con el equipo de dirección del


proyecto, ayudando con cuestiones  tales como la financiación del
proyecto, etc.  
Los procesos de gestión de los recursos humanos del proyecto

PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS: Determina los


roles del proyecto, las  responsabilidades y las relaciones de informe, y
crea el plan de gestión de personal. Los roles del  proyecto pueden
designarse para personas o grupos. Estas personas pueden estar
dentro o fuera de  la organización que lleva a cabo el proyecto. El plan
de gestión de personal puede incluir cómo y  cuándo se adquirirán los
miembros del equipo del trabajo, los criterios para eximirlos del
proyecto,  planes relativos a recompensas y reconocimiento, impacto
del plan de gestión de personal sobre la  organización, etc.  

ENTRADAS: Factores ambientales de la empresa; activos de los


proceso de la organización; plan de  gestión del proyecto.  

1) Factores ambientales: La definición del roles y las responsabilidades


del proyecto se desarrolla  teniendo en cuenta las formas en que
participarán las organizaciones existentes, cómo las  disciplinas técnicas
y las personas interactúan entre sí. Algunos de los factores ambientales 
relevantes de la organización son: organizativos, técnicos,
interpersonales, logísticos y políticos. Las  restricciones que limitan las
opciones del equipo de trabajo: estructura de la organización, 
convenios colectivos de trabajo, condiciones económicas.  

2)Activos de la organización: A medida que la metodología de dirección


de proyectos madura dentro  de una organización, las lecciones
aprendidas de experiencias pasadas de planificación de los RRHH 
quedan disponibles como activos de los procesos de la organización
para ayudar a planificar el  proyecto actual. Planillas y listas de control
estas reducen la cantidad de tiempo de planificación  necesario al
comienzo de un proyecto y disminuye la probabilidad de que se omitan 
responsabilidades importantes. 
3) Plan de gestión del proyecto: Incluye los requisito de recursos de las
actividades y las  descripciones de las actividades de dirección de
proyectos, que ayudarán al equipo de dirección del  proyecto a
identificar los roles y las responsabilidades necesarias.  

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS:

Organigramas y descripción de cargos; creación de conexiones; teoría  de


la organización.
1) Organigramas y descripciones de cargos: Existen diversos formatos
para documentar los roles y  las responsabilidades de los miembros del
equipo, entre ellos: jerárquico, matricial u orientado a  texto. 

-Organigrama de tipo Jerárquico: Se puede usar la estructura de


organigrama tradicional para mostrar los cargos y las relaciones en
un formato grafico descendente.  

-Diagramas basados en una matriz: Una matriz de asignación de


responsabilidades RAM se usa  para ilustrar las conexiones entre el
trabajo que debe realizarse y los miembros del equipo del  proyecto. 

-Formatos orientados a texto: Las responsabilidades de los


miembros del equipo que requieren  descripciones detalladas
pueden especificarse en este tipo de formatos. Generalmente
propician  información como, responsabilidades, autoridades,
competencias y calificaciones.
  
2) Creación de conexiones: Las actividades de creación de conexiones de
recursos humanos  incluyen correspondencia proactiva, almuerzos de
negocios, conversaciones informales y  conferencias especializadas. Si
bien esta creación puede ser una herramienta útil al inicio de un 
proyecto, también es efectivo realizar actividades de creación de
conexiones de manera regular  antes de que comience un proyecto. 
 
3) Teoría de la organización: Proporciona información acerca de las formas
en que se comportan  las personas, los equipos y las unidades de la
organización. 

SALIDAS: Deberían tratarse los siguientes temas al enumerar los roles


y responsabilidades (rol;  autoridad; responsabilidad; competencia).  

*Organigramas del proyecto: es una representación gráfica de los


miembros del equipo del  proyecto y sus relaciones de informe. Puede
ser formal o informal, muy detallado o ampliamente  esbozado,
dependiendo de las necesidades del proyecto.  

*Plan de gestión del personal: es un subgrupo del plan de gestión del


proyecto, describe cuándo y  cómo se cumplirán los requisitos de
recursos humanos. Este puede ser formal o informal, muy detallado o
ampliamente esbozado, dependiendo de las necesidades del proyecto.
El plan se  actualiza continuamente durante el proyecto, para dirigir la
adquisición continua de los miembros  del equipo y las acciones de
desarrollo.  

ADQUIRIR EL EQUIPO DE PERSONAL:


Es el proceso de obtener los recursos humanos para  completar el
proyecto. El equipo de dirección del proyecto puede o no tener control
sobre los  miembros del equipo seleccionados para el proyecto. Los
miembros del equipo del proyecto se  obtienen de todas las fuentes
disponibles, tanto internas como externas. Cuando el equipo de 
dirección del proyecto puede influir o dirigir las asignaciones de
personal, las características que se  deben tener en cuenta son:
capacidad (¿quiénes están disponibles y para cuando?),
disponibilidad (¿qué potencial poseen las personas?), experiencia
(¿las personas han realizado trabajos similares o  relacionados? ¿Los
han realizado bien?), intereses (¿las personas están interesadas en
este  proyecto?), costo ¿Cuánto se le pagara a cada miembro del
equipo? 

Activos de los procesos de la organización: Una o más organizaciones


que participan en el proyecto  pueden tener políticas, guías o
procedimientos que rigen las asignaciones de personal. Los 
departamentos de recursos humanos también pueden ayudar en el
reclutamiento, contratación y  orientación de los miembros del equipo de
trabajo.  

Roles y responsabilidades: Definen los cargos, las habilidades y las


competencias que requiere el  proyecto.  

Organigramas del proyecto: Proporcionan una descripción general


acerca de la cantidad de  personas necesarias para el proyecto.  

Plan de gestión del personal: Junto con el cronograma del proyecto,


identifica los periodos durante  los cuales se necesitará a cada miembro
del equipo del proyecto y otra información importante para  la
adquisición del equipo del proyecto.  

DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO:

esto mejora las competencias e interacciones de los  miembros del


equipo a fin de mejorar el rendimiento del proyecto. Los objetivos
incluyen: mejorar  las habilidades de los miembros del equipo a fin de
aumentar su capacidad de completar las  actividades del proyecto;
mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros
del  equipo a fin de incrementar la productividad a través de un mayor
trabajo en equipo


GESTIONAR EL EQUIPO DEL PROYECTO:
Implica hacer un seguimiento del rendimiento de los  miembros del equipo,
proporcionar retroalimentación, resolver polémicas y coordinar cambio a
fin  de mejorar el rendimiento del proyecto.  

El equipo de dirección del proyecto observa el comportamiento del


equipo, gestiona los conflictos,  resuelve las polémicas y evalúa el
rendimiento de los miembros del equipo. Es un factor crítico para  el éxito
del proyecto, es responsabilidad del director del proyecto. 

GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO:  

El área de conocimiento de gestión de la integración del proyecto


incluye los procesos y actividades  necesarias para identificar, definir,
combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y  actividades de
dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de dirección de
proyectos.  En el contexto de dirección de proyecto, la integración
incluye características de unificación,  consolidación, articulación y
acciones de integración que son cruciales para concluir el proyecto y, al 
mismo tiempo, cumplir satisfactoriamente con los requisitos de los
clientes y otros interesados, y  gestionar las expectativas. La
integración, en el contexto de dirección de un proyecto, consiste en 
tomar decisiones sobre dónde centrar los recursos y esfuerzos cada
día, anticipando las posibles  polémicas de modo que puedan ser
tratadas antes de que se conviertan en polémicas criticas y 
coordinando el trabajo para el bien del proyecto en general.  

La integración se relaciona principalmente con la integración efectiva de


los procesos entre los  grupos de procesos de dirección, que son
necesarios para lograr los objetivos del proyecto dentro  de los
procedimientos definidos de una organización. Los principales proceso
de integración de  dirección de proyectos son: 

1) Desarrollar el acta de constitución del proyecto: Es el documento


que autoriza formalmente un  proyecto o fase de un proyecto. Confiere
al director del proyecto la autoridad para aplicar  recursos de la
organización a las actividades del proyecto. El director del proyecto
siempre debe  ser nombrado antes del inicio de la planificación, y
preferentemente mientras se desarrolla el  acta de constitución. El acta
debe comprender información como: finalidad o justificación del 
proyecto, resumen del cronograma de hitos, organizaciones funcionales
y su participación,  presupuesto resumido, director del proyecto
nombrado y nivel de autoridad, influencia de los  interesados, etc.  

2) DESARROLLAR EL ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO


PRELIMINAR: El enunciado del  alcance del proyecto es la definición
del proyecto, los objetivos que deben cumplirse. El proceso  de
desarrollar el enunciado del alcance del proyecto preliminar aborda y
documenta las  características y los límites del proyecto, y sus
productos y servicios relacionados, así como los métodos de aceptación
y el control del alcance. El enunciado del alcance se desarrolla a partir
de  la información suministrada por el iniciador o el patrocinador.
 
3) DESARROLLAR EL PAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO: Incluye las
acciones necesarias para definir,  integrar y coordinar todos los planes
subsidiarios en un plan de gestión del proyecto. El  contenido del mismo
variará de acuerdo con el área de aplicación y la complejidad del
proyecto.  El plan de gestión del proyecto define cómo se ejecuta, se
supervisa y controla, y se cierra el  proyecto.
  
4) DIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO: Dicho
proceso requiere que el director del  proyecto y el equipo del proyecto
realicen varias acciones para ejecutar el plan de gestión del  proyecto
para cumplir con el trabajo definido en el enunciado del alcance del
proyecto.  

5) SUPERVISAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO: Dicho


proceso se realiza para  supervisar los procesos del proyecto
relacionado con el inicio, la planificación, la ejecución y el  cierre. Se
adoptan acciones correctivas o preventivas para controlar el rendimiento
del proyecto.  La supervisión es un aspecto de la dirección de proyectos
que se realiza a lo largo de todo el  proyecto. Esta supervisión continua
le proporciona al equipo de dirección del proyecto una Idea  acerca del
estado del proyecto e identifica cualquier área que necesite más
atención.  

6) CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS: Dicho proceso se realiza desde


el inicio del proyecto hasta  su conclusión. Es necesario porque los
proyectos raramente se desarrollan exactamente acorde  con el plan de
gestión del proyecto. 

7) CIERRE DEL PROYECTO: Proceso que consiste en finalizar todas las


actividades completadas a lo  largo de todos los grupos de procesos de
dirección del proyectos para cerrar formalmente el  proyecto o una fase
de proyecto. 

Unidad 8: Introducción a la Psicosociología


Organizacional 
CONCEPTO, DESARROLLO E IMPLICACIONES DEL TRABAJO 

Antes de abordar el concepto de trabajo, desde la óptica psicosocial, es preciso


remarcar la relevancia de este  fenómeno en la vida de las personas y sociedades. 
Cuando la adaptación de la persona a su trabajo es funcional, encontramos que éste
produce efectos  positivos, como facilitar el desarrollo personal/profesional del
individuo. Si la adaptación de la persona al  trabajo es disfuncional, se da una serie
de efectos perniciosos a nivel psicosocial. 

El trabajo ocupa un lugar tan importante en nuestras vidas que de alguna manera se
constituye en eje vertebrador y estructurador de las mismas y de los roles sociales
que desempeñamos. El marco temporal del  trabajo regulas nuestras vidas: nos dice
cuando levantarnos, a qué hora comeremos, etc. 

Originariamente el trabajo es concebido como una actividad forzada para


garantizar la supervivencia. A  partir del Renacimiento, va adquiriendo valor por sí
mismo en la medida que la persona disfruta/se realiza a  través del mismo. 

En la Revolución Industrial el trabajo se convierte en el medio dominante de


adquisición de bienes y servicios.  Con el desarrollo del capitalismo, el trabajo, la
actividad económica, el éxito, las ganancias materiales, se  vuelven fines en sí
mismos. 

Finalmente, en nuestros días, y merced a los movimientos sociales y políticos, el


trabajo se considera no sólo  como un instrumento para obtener beneficios
económicos, sino como una actividad con valor intrínseco, en la  medida en que
puede contribuir al desarrollo personal y profesional. 

Trabajo en sentido estricto: actividades que las personas desempeñan en función


de su adscripción y  posición en una organización laboral y que les reporta ingresos
económicos u otra forma de recompensa  financiera. Esta definición no da cuenta de
la enorme complejidad, diversidad y riqueza del trabajo. 

La perspectiva psicosocial supone no restringir nuestra visión al desempeño


individual de actividades con  contraprestaciones económicas. Trabajo → realidad
social psicosocial fruto de la interacción de las personas  que lo realizan en el seno
de un marco social. Debe tenerse en cuenta: 

✓ Significado y valor que se le da al trabajo en determinada


cultura y época histórica. ✓ Importancia del trabajo como
mecanismo de integración social. 
✓ Estratificación y asignación de roles y estatus a los diferentes miembros de la
sociedad, etc

El trabajo se configura así, como una realidad socialmente construida


extraordinariamente dinámica que ha  venido experimentando transformaciones
debido a la confluencia de factores sociales, culturales, políticos e  incluso legales. 

Concepto de trabajo: actividad de carácter productivo que realizan las


personas  aportando recursos propios (energía, habilidades y conocimientos)
para la  obtención de algún tipo de compensación material y/o psicosocial.

El trabajo es un proceso que abarca gran parte de la vida, supone todo un ciclo vital
con sus diferentes fases,  etapas, episodios críticos → formación, búsqueda de
primer empleo, adaptación al entorno laboral, sucesivas  adaptaciones, pérdida de
empleo, jubilación, etc. En este proceso intervienen agentes sociales (familia., 
sistema educativo, organizaciones laborales) que transmiten e imponen normas y
valores culturales, donde la  persona se acomoda a ese entorno a partir de sus
características, experiencias y expectativas particulares.  Así, el desarrollo del
trabajo a lo largo de la vida supone un proceso continuo de ajuste dinámico y 
cambiante entre expectativas personales y demandas de las organizaciones
laborales. 

IMPLICACIONES psicosociales del trabajo:  

• Positivas: facilita la realización personal, constituye una fuente importantísima


deidentidad social y  personal; proporciona status, prestigio y relaciones sociales,
estructura el tiempo y transmite normas,  creencias y expectativas sociales. Por
medio del trabajo el individuo puede realizarse, dar sentido a su  vida. En cuando
a implicaciones de carácter económico, permite sobrevivir y conseguir bienes de 
consumo. Puede proporcionar poder y control sobre personas, cosas, datos,
procesos. 
• Negativas: el trabajo es disfuncional y frustrante si rompe con las expectativas,
preparación y  experiencia de las personas. Si es repetitivo, deshumanizante,
humillante, monótono, no potencia la  autonomía personal, resulta negativo para
la persona (y lo será tanto más cuanto más dispares  resulten sus expectativas y
niveles de preparación y experiencia, en relación con la naturaleza del  trabajo). 

INTRODUCCIÓN 

Psicosociología Organizacional: disciplina que tiene por objeto establecer como


cada sujeto se adapta a  las normas colectivas, como se integra a los medios que lo
rodean y cuál es el rol que desempeña, qué  expectativas tiene sobre ese rol y cual
visión posee sobre el mismo.  

Es el análisis de las interacciones específicas entre los individuos y la organización.


Estudio de las  organizaciones y sus efectos sobre los individuos. Desde el punto de
vista de la psicosociología organizacional, las organizaciones son el contexto de
acción donde se hacen visibles las conductas de los  sujetos. Describe como las
tecnologías empleadas inciden en los procesos de adjudicación de roles. 

Su origen deriva de: 

-Sociología: Ciencia que estudia las estructuras generales de la vida social, sus
relaciones con el medio  ambiente, la cultura y la personalidad del individuo; 

-Psicología: Ciencia que estudia el comportamiento del hombre y sus procesos


mentales, y su influencia e  interacción con el medio ambiente; se divide en: 

• Psicología laboral: Ciencia que estudia el comportamiento del hombre dentro del
ámbito laboral (en el  trabajo) e interacción con los demás;  
• Psicología social: Ciencia que estudia las relaciones reales, imaginarias o
anticipadas de una  persona con otra dentro un contexto social determinado;
aportes de psicología social: 

o Psicosociología: Ciencia que estudia el comportamiento del individuo frente a las


distintas  situaciones sociales que lo estimulan. 
o Psicosociología Organizacional. 

STRESS 
Es un término originariamente proveniente de la física, que significa “presión,
tensión”.  

Selye, médico holandés, lo define como “estado de alerta y consecuentes reacciones


del organismo ante una  amenaza externa” lo atribuye a un proceso hormonal y lo
divide en tres fases: 

1. Reacción de alarma. 
2. Reacción de resistencia (adaptación) y si persiste y aumenta… 
3. Estado de agotamiento, en el que se pierde la adaptación. 

Relacionado con la psicología, se puede definir como “estado de alerta y


consecuentes reacciones de la  personalidad (mecanismos de defensa) ante una
amenaza externa (tensiones, presiones, frustraciones, etc.) 

En el ámbito laboral, aparece el término “distress”, cuyas causas son: 

✓ Falta de poder de decisión. 


✓ Presión/sobrecarga de trabajo, desmotivación laboral. 
✓ Información insuficiente o ambigua. 
✓ Cambios bruscos, no aplicados. 
✓ Inseguridad, inestabilidad. Temor a perder el empleo. 
✓ Liderazgo inadecuado. 
✓ Carencia de trabajo en equipo.

✓ Exceso de normas, políticas y procedimientos. Burocracia. 

El distress puede ocasionar: 

✓ Problemas físicos. 
✓ Alteraciones sensoriales (visuales, auditivas, etc.). 
✓ Dolores musculares, cefaleas. 
✓ Dolores articulares y de columna. 
✓ Burnout: estado de agotamiento total, con alteración de la

percepción y responsabilidad. Se manifiesta a través de → ausentismo,

renuncia. 

Motivos que lo pueden generar → falta de plan de beneficios, de información


necesaria (sobre puestos,  políticas), comunicación deficiente, malas condiciones de
trabajo, malas relaciones interpersonales. 

En algunas empresas, el stress puede ser una técnica utilizada para lograr la
eficiencia de sus ejecutivos. Se  ejerce tanto en sentido vertical como horizontal.
Desde el punto de vista humano, los resultados pueden ser  desastrosos. 

Enstress: stress considerado favorable, pone en juego las reacciones defensivas a


fin de mantener el  equilibrio y de superar los momentos de tensión provocados por
presiones externas o pulsiones internas, ya  que ayuda a superar los referidos
problemas. Si la tensión persiste y fracasan los mecanismos de defensa,  puede
producirse un stress patológico → distress, que puede originar estados psicológicos
de defensa, como  la neurosis. 
PROCESO DEL STRESS: 

• INMEDIATO. Características: insatisfacción en la actividad, se puede


compensar con alegría en otra  situación; Síntomas: preocupación, nerviosismo,
cansancio, malhumor, desgano, etc. • MODERADO. Características:
insatisfacciones más determinadas, en ámbito laboral, familiar, afectiva,  etc.;
Síntomas: insomnio, agresión verbal, conflictos familiares, desmotivación, etc. 
• CRÓNICO. Características: tensiones en su máxima expresión, fracasos laborales,
etc. Síntomas:  fobias, pesadillas, inseguridad, falta de expectativas, etc. 

REACCIONES DEFENSIVAS DE LA PERSONALIDAD 

Diferencias individuales: aporte de la psicología al área laboral. Consiste en


comprender y considerar las  diferencias entre las personas para desarrollar las
relaciones internas, cualquiera sea el nivel. 

Esta consideración sirve para mejorar argumentos de ventas, evaluar objetivamente


el desempeño, aplicar  acciones correctivas apropiadas, etc.

Mecanismos de Defensa de la Personalidad: se emplean para mantener el equilibrio


ante situaciones  frustrantes, presiones, conflictos, que provocan el llamado stress.
Estas reacciones son normales y  constituyen una defensa natural de la personalidad.
Su fracaso puede sumir a la persona en la neurosis donde  el mecanismo defensivo es
crónico y muy difícil de dominar. 

✓ PROYECCIÓN: consiste en atribuir a objetos externos características, intensiones o


motivaciones que  desconocemos como propias, permitiendo así censurarlos,
criticarlos sin la angustia que produciría un  ataque contra uno mismo.
Manifestaciones: interpretar negativamente actitudes, expresiones, etc. De otra 
persona cuando en realidad son defectos propios. 

✓ INTROYECCIÓN: es incorporar, internalizar o asimilar características o cualidades


que provienen del  mundo exterior. Puede asumirse cualidades de alguien a quien se
teme. Manifestaciones: compadecerse  de la situación de otra persona, imitar
actitudes, contagiarse tic nerviosos, etc. Si el objeto introyectado  invade demasiado
la personalidad del sujeto, éste pasa a conducirse con los rasgos del objeto 
introyectado. Manifestaciones: elección de modelos, adhesión a líderes, etc. 

✓ REGRESION: reactivación y actualización de conductas correspondientes a un


periodo anterior, ya  superado por el sujeto. Manifestaciones: el sujeto adopta
actitudes o reacciones infantiles. 

✓ DESPLAZAMIENTO: propagación, difusión o contaminación a otros objetos


asociados de alguna manera  al primero, de la energía acumulada. Manifestaciones:
la persona percibe una agresión y descarga su  reacción en otra persona. 

✓ REPRESIÓN: evolución o supresión de la conducta, de las manifestaciones ligadas


al conflicto. Inhibición  de acción o pensamiento. Manifestaciones: el sujeto inhibe
sus reacciones u olvida hechos desagradables. 
✓ RACIONALIZACIÓN: pretextar, razonar o argumentar para encubrir una conducta.
Intelectualización de  las situaciones. Manifestaciones: para ocultar desgano o
inactividad, el sujeto explica con argumentos  lógicos el por qué no tomó acción. 

✓ FORMACION REACTIVA: transformación en la conducta opuesta, reprimiendo la


conducta motivo del  conflicto. Manifestaciones: adopción de actitudes, tendencias,
inclinaciones, opuestas a las propias como  compensación. Ej. la agresión puede
transformarse en modestia. El temor al odio puede transformarse en  actitud de
amor. 
✓ VUELTA CONTRA SÍ MISMO: forma de autoagredirse ante la imposibilidad de
agredir a otro.  Manifestaciones: sujetos quejosos, se lamentan constantemente de
que las cosas le salen mal, etc.

✓ CONVERSIÓN: fijación en forma de síntomas, manifestaciones orgánicas, funcionales


o somáticas.  Manifestaciones: parálisis, anestesias, ceguera, sordera, afonías, etc. 

✓ AISLAMIENTO: disociación, fraccionamiento, distanciamiento de la conducta.


Manifestaciones: la persona  efectúa una especie de “corte” con el medio. 

✓ SUBLIMACIÓN: mecanismo defensivo por excelencia. Transformación o


canalización de sentimientos,  inclinaciones, actitudes, etc., en formas superiores,
socialmente aceptadas. Manifestaciones: actividades  artísticas, deportivas, que
sirven de canalización de ciertos impulsos contrarios a su “super ego”, escala de 
valores, etc. 

APORTES DE LA PSICOLOGÍA LABORAL E INDUSTRIAL 

❖ Tests psicológicos en Selección de Personal: procedimientos psicométricos


mediante los cuales se  provoca en un sujeto una forma de conducta que admite
una apreciación cuantitativa, fundada en  principios estadísticos. 

Cualidades que deben tener los tests → confiabilidad (medir la aptitud que
pretende); validez (aplicado a una  misma persona en diferentes épocas, debe dar el
mismo resultado). 

Pasos para la elección del test ideal: 

▪ Descripción de los puestos de trabajo a ocupar por los seleccionados. 


▪ Analizar las aptitudes requeridas para desempeñarse. 
▪ Elegir los tests que reúnan esas condiciones. 
▪ Comprobar su confiabilidad y validez, mediante el: Método de empleado actual,
aplicar el test a  personal ya conocido; Método de continuidad, aplicarlo a todo el
personal ingresante. 

La utilización de tests es sólo un medio de evaluación más, no deben ser


sobrevalorados para decidir o no el  ingreso de una persona. No es un método para
rechazar empleados. Deben analizarse separadamente.

Tipos de tests: 
Test  Factores a indagar  Pruebas utilizadas

Inteligencia

APTITUDES

físicas  Fuerza de manos/piernas  Pruebas de equilibro 


equilibrio  Capacidad toráxica
Índice vital 
Resistencia a la fatiga

sensoriales  Agudeza visual  Lámina con letras 


Discriminación cromática Audiometrías
Agudeza auditiva

Psicomotoras  Habilidad manual  Tablero con clavijas 


Rapidez manual  Ambidexterimetro
Sincronización 
Tiempo de reacción

Intelectuales  Razonamiento abstracto T.A.D test de aptitudes 


Habilidad numérica  diferenciales 
Relaciones espaciales  RORSCHACH / T.A.T 
Razonamiento verbal  Listado de palabras 
Velocidad y exactitud  TOLOUSE
Imaginación creadora 
Capacidad de análisis 
Memoria visual 
Concentración de la  
atención

Intereses  Sociales, técnicos,   Eduard SPRANGER  


económicos, estéticos,  KUDER
políticos, teóricos

Personalidad  Extrovertido, entusiasta,  Definen el grado de  


estable, seguro /   adaptabilidad (a cambios en  la
introvertido, depresivo,  empresa, autoridad,  
inestable, inseguro. Etc. trabajo bajo presión, trabajo  en
equipo) y liderazgo  
insinuado (autoritario,  
permisivo, colaborativo, 
situacional, etc.)

Utilización de las tipologías en el estudio de la personalidad: ninguna es superior


a otra. En algunos  casos una tipología es aplicable, en otros no. Depende de la
persona, su comportamiento observable y el  ambiente externo. Contribución de las
tipologías, datos que nos ofrecen:

▪ Reacciones temperamentales. 
▪ Aspectos caracterológicos. 
▪ Formas de relacionarse. 
▪ Tipos de comunicación. 
En ningún caso estos datos serán definitorios para un dictamen de la personalidad o
motivo de rechazo de  una persona. Sólo proporcionan características que deben ser
relacionadas con el conjunto de datos de  personalidad obtenidos. Cualquiera de los
rasgos tipológicos considerados como negativos puede ser 
canalizados/controlados por la persona en función de sus objetivos, posición
laboral, motivación. 

La responsabilidad del psicólogo laboral es analizar e interpretar el conjunto de


pruebas con una visión  sistémica en función de los requisitos exigidos por la
posición laboral y presentar un informe asesorando a la  empresa sobre las
posiblidades de adecuación del examinado. En ningún caso un informe debe decidir
si el  postulante es Apto o No Apto para la posición buscada. 

Los 8 noes de RUCH: NO esperar que un test resuelva todos los problemas; NO
trasladar un programa  completo desde otra empresa; NO considerar los test sólo
como un medio para rechazar empleados; NO  esperar que un programa de tests
sea perfecto; NO dejarese engañar por el nombre de un test; NO hacer  sumas
totales con las pretensiones de los sub-test; NO comenzar un programa de tests
hasta tener una  persona formada capaz de manejarlos; NO confiar exclusivamente
en el consejo de los profesores… 

TRABAJO EN EQUIPO 

La unidad fundamental de las organizaciones modernas no es el individuo sino el


equipo. Cuando los equipos  aprenden, los resultados son superiores a la producción
individual y sus integrantes se desarrollan con mayor rapidez. 

El coeficiente de inteligencia de un grupo es potencialmente superior al de los


individuos. Los equipos más  eficientes están conformados por diferentes niveles y
una gran variedad de caracteres; pero con objetivos  comunes, un respeto mutuo por
las opiniones de sus integrantes y un diálogo constructivo. Los equipos bien 
integrados “aprenden a aprender” en conjunto, facilitan la polifuncionalidad y la
comunicación eficiente. 

Personal de conducción → rol fundamental → propiciar en las reuniones de trabajo,


la formación de equipos  eficientes. 

Características de un equipo eficiente: responsabilidad, integración (grado de


unidad entre miembros);  cooperación; respeto mutuo (tolerancia y actitud empática);
reconocimiento (factor motivacional). 

Es necesario tener en cuenta la diferencia entre discusión y

diálogoa fin de lograr objetividad: ▪ Discusión: enfrentamiento de

ideas donde el ganador “se queda con todo”.

▪ Diálogo: disposición de los integrantes de un equipo para suspender los “supuestos” e


incorporar el  pensamiento conjunto. 

En el diálogo no intentamos ganar. El propósito es trascender la comprensión de un


solo individuo. 
LIDERAZGO 

Es el proceso de dirigir y orientar las actividades de los miembros en un equipo de


trabajo, la habilidad de  influir en dicho grupo para que alcance los objetivos fijados.
Este proceso incluye una serie de acciones y  conductas. Su efecto es la
contribución de los individuos para el logro de determinadas metas que requieren  la
intervención de todos. 

El líder satisface las necesidades del grupo, de acuerdo a la escala tradicional de las
motivaciones (Maslow /  Herzberg). El jefe puede o no ser líder. Lo ideal es que lo
sea. 

Factores determinantes en el tipo de conducción del líder: 

▪ Cultura organizacional: El clima influye en la eficacia de la conducción. 


▪ Estructura organizacional: La falta de definición de líneas de autoridad
ocasiona problemas de relación. ▪ Estilo personal: Modalidad de conducción.  
▪ Requerimientos situacionales: identificación de los grupos laborales existentes
(integrados; aislados;  clanes; pandillas); puestos bien determinados. 
▪ Normas, políticas y procedimientos claros: información proporcionada a los
empleados (reglamento  interno, manuales de orientación, etc.). 

Teorías tradicionales sobre Liderazgo: 

▪ Líder autoritario: Genera alto clima de agresividad. Se manifiesta en dos reacciones →


obediencia pasiva  (apatía); rebelión violenta. 
▪ Líder democrático: agresividad baja pero no nula. Grupos más productivos. 
▪ Líder permisivo: agresividad elevada por la frustración producida por falta de atención
y ayuda del líder. El  abandono del líder origina sensación de fracaso en el grupo. 
▪ Liderazgo SITUACIONAL: consiste en adecuar el estilo personal a la situación de la
organización. Ej: - Una persona con bajo grado de madurez, requiere un estilo de
conducción de alta dirección y baja  relación. 

La madurez del empleado está referida a → conocimientos de la tarea; equilibrio


personal que implica la  capacidad para establecer metas altas, aptitud y disposición
para asumir responsabilidades, la formación y  experiencia.

Nuevos enfoques sobre Liderazgo: arte (destreza aprendida) de influir sobre las
personas para que ejerzan  sus actividades con entusiasmo para conseguir los
objetivos. Puede ser adquirido, evoluciona de acuerdo a la  educación, cultura, etc.,
pero con una base temperamental que otorga características que no pueden 
cambiarse, aunque sí adaptarse. El líder debe identificar las necesidades del grupo.  

Otros factores que influyen en el tipo de liderazgo son los paradigmas (modelo,
“molde psicológico” que nos  guían para no perder el rumbo). 

Factores para una relación exitosa: 

1. Hacer hablar a la gente: para motivar a los empleados, hay que averiguar qué los
motiva y dirigirlos hacia  proyectos que potencien rasgos eficaces de su estilo
personal. 
A. No hacer preguntas que incidan a una respuesta concreta. 
B. Identificar señales. Palabras de referencia que sirvan de análisis posterior. 
C. Hacer pausas. Hace que el interpelado tenga que seguir hablando. Puede ser
la mejor técnica para  determinar su estilo personal. 
2. Determinar el estilo: de acuerdo a lo expresado, actitudes observadas. (dominante;
estable; influyente;  minucioso, etc.). 
3. Adaptarse a sus rasgos individuales: requiere responder a la persona en su propio
estilo. Realizar  conexión con el interpelado. Factor de motivación eficaz. 

MOTIVACIÓN 

Motivación: impulso o deseo que satisface una necesidad. Si bien ambos poseen
poder de incitar, motivo y  estímulo son distintos. 

Incentivo: produce una respuesta determinada en relación con una situación


momentánea. Procede desde  afuera del individuo. 

Motivo: abarca muchas respuestas y existe antes de que aparezca el estímulo. Es


preparatorio y directivo.  Está compuesto por fusión de muchas influencias. Procede
desde adentro del individuo. Hay motivos  conscientes e inconscientes. Ambos
dirigen la conducta de la persona hacia el incentivo, que es la etapa final. 

ENFOQUES 

ABRAHAM MASLOW: su teoría clasifica necesidades de acuerdo a una


jerarquía determinada. Según  Maslow, el comportamiento es una serie de
actividades orientadas hacia metas. Para predecirlo, hay que  saber qué motivos
(anhelos, tendencias, deseos) impulsan a la persona. 

CLASIFICACIÓN de necesidades propuesta por Maslow: satisfacción en el Trabajo:

✓ Fisiológicas: comida, descanso, aire, sed, abrigo, etc. 


✓ Seguridad: estabilidad (amenaza, privación, peligro), protección, garantía. 
✓ Sociales: relaciones. Asociación, sociabilidad, afiliación, pertenencia. 
✓ Estima: necesidades yoicas. Respeto, autonomía,
reconocimiento, prestigio, poder. ✓ Autodesarrollo:
realización. Logro, competencia, progreso, nuevas
experiencias. 

Frederik HERZBERG: conceptos sobre la motivación, incentivos y factores


higiénicos. Secuencia de  Satisfacción: 

✓ Factores higiénicos: condiciones de trabajo. Insatisfechas: altamente


desmotivadoras. Satisfechas: motivadoras a corto plazo. Se relacionan con las
necesidades fisiológicas y de seguridad de Maslow. ✓ Factores motivadores:
contenido del trabajo. Insatisfechas: desmotivadoras de corto plazo. Satisfechas:
altamente motivadoras. Se relacionan con las necesidades sociales, yoicas y de
realización de Maslow. 

Factores que originan “satisfacción laboral y motivación” son distintos de los que
originan “insatisfacción  laboral”. Lo contrario de satisfacción laboral NO ES
insatisfacción laboral, sino la ausencia de insatisfacción  laboral. Ej: si bien los
sueldos bajos producen desmotivación, lo contrario (aumento de sueldo) no
motivan al  empleado, sólo lo conforma, lo mantiene en el puesto. 
Para Herzberg, existen formas positivas y negativas de lograr que alguien haga algo: 

Formas de estilo positivo: métodos tradicionales de motivación; enriquecimiento de


tareas como técnica de  motivación. 

Formas de estilo negativo: intimidaciones, suspensiones, supresión de mejoras


concedidas. 

DAVID McCLELLAND: plantea tres motivaciones básicas coincidentes con las de


Maslow aunque no refiere  las necesidades de Seguridad y Fisiológicas. 

✓ Necesidad de logro: relacionada con la eficacia y el


deseo de hacer las cosas bien. ✓ Necesidad de poder:
deseo de dominar e imponerse. 
✓ Necesidad de afiliación: deseo de hacer amigos, ser agradable, simpático. 

VROOM, modelo contingencial de motivación: esta teoría resalta la diferencia


entre las personas y los  cargos. El nivel de motivación es contingente bajo dos
fuerzas que actúan en la situación de trabajo:  diferencias individuales y las formas
de operacionarlas. Para Vroom son motivacionales 3 condiciones: 

1. Objetivos personales del individuo. 


2. La relación percibida entre satisfacción de objetivos y alta productividad. 
3. La percepción de su capacidad de influir su productividad.
Otros aspectos motivacionales que intervienen en la eficacia de un equipo: apropiada
estructura  organizacional; objetivos comunes; liderazgo adecuado; comunicación
eficiente; adaptación a los rápidos  cambios. 

COMUNICACIÓN 

La información se refiere a la comunicación en un sentido, sin esperar reacción o


respuesta. 

La comunicación es un proceso mediante el cual dos personas se ponen en


contacto, intercambiando ideas,  el emisor transmite el mensaje al receptor y recibe
su respuesta. Debe tenerse en cuenta factores culturales  que condicionan las
actitudes de una persona (nacionalidad, edad, religión, formación educacional,
grupo  étnico, etc.). 

Las organizaciones no podrían existir sin comunicación, se requiere para acordar el


trabajo a realizar e  intercambiar instrucciones. 

La comunicación resulta efectiva si la información transmitida es clara, concreta y


concisa. Para ellos los  medios y procedimientos de divulgación deben reunir ciertos
requisitos: 

• Comunicación en 1 sentido: boletines, memorándums, circulares, etc. Debe


colocarse en un lugar de  fácil y habitual acceso; debe indicar a dónde y a quién va
dirigido. El objetivo es informar a todo el  personal en general. 
• Comunicación en 2 sentidos: entrevistas/ conferencias no numerosas, donde un
coordinador controla  las preguntas. Objetivos: informar y requerir opiniones,
generalmente de un mismo dpto. • Comunicación en 3 sentidos: reuniones, se
discuten problemas de forma grupal. Objetivo: solicitar  opinión y colaboración de
participantes en problemas comunes. 
o Reuniones Informativas: oficiales. Ej. de planeamiento, convocadas para
informar sobre políticas,  procedimientos, etc. 
o Reuniones de Comunicación: intercambio de opiniones de distintos temas,
clima menos tenso, el  diálogo surge fácil. 

En las empresas de amplia estructura lineal, es común la deformación de las


comunicaciones. Se genera una  especie de “teléfono descompuesto” en el que cada
emisor va suprimiendo partes del mensaje al comunicarlo,  llegando a último
completamente deformado. / Otro problema es el rumor, como comunicación
informal. Una  información no aclarada puede originarlo.  

MODELO TAVISTOCK: modelo especial de reuniones desarrollado en UK donde se


analizan procesos  sociales y relaciones interpersonales no advertidos, basado en el
aprendizaje de la experiencia de los  participantes.

En este proceso, la Organización es el modelo principal y se consideran los roles,


actitudes y procesos NO  manifiestos en la realización de actividades.  

No se analizan los problemas laborales característicos. El modelo se orienta a los


problemas no percibidos y  que pueden perjudicar la productividad y el trabajo en
equipo. Se analiza la Organización desde un punto de  vista sociotécnico. El objetivo
es analizar el comportamiento grupal de los participantes y aplicar lo aprendido  en
las actividades laborales. Resultados importantes de esta investigación: 

❖ La Organización es un todo indivisible e integrado con partes interdependientes


que interactúan entre  sí y se influyen mutuamente. (sistema y subsistema). 
❖ Procesos y tecnología definen la organización posible. (implicancias
tecnológicas y sociales). ❖ Eficiencia organizacional es consecuencia de la
reestructuración del trabajo, que contemple dos  aspectos: 
1. Tecnológicos (hard): maquinas, equipos, estrategias, planes, sistemas,
etc. 
2. Sociales (soft): personas y grupos, emociones, sentimientos, etc. 
❖ Necesidad del Personal para la Calidad de vida laboral: trabajos exigentes,
enriquecidos; variedad de  tareas y funciones; aprendizajes continuos; área de
iniciativa y decisiones; reconocimiento social  interno; etc. 

ETZIONI: clasifica las organizaciones de acuerdo al tipo de poder y autoridad


empleado para que la gente  cumpla con sus obligaciones. 

✓ Poder: capacidad de exigir o imponer a los demás para que realicen la voluntad
del que posee la  posición (o cargo) que le facilite esta actitud. 
✓ Autoridad: arte de conseguir que los demás realicen voluntariamente lo que el
líder quiere, actitud  basada en la influencia que se ejerce. 

Tres clases de organizaciones, respecto al tipo de poder, se considera el clima


interno y no el propósito  final: 

1. Organización que emplea el poder coercitivo puro (prisiones, hospitales de


enfermos mentales, etc.) 2. Organización utilitaria con autoridad racional-
legal e incentivos económicos. 
3. Organización que utiliza mecanismos de afiliación, estatus. Autoridad basada en el
carisma o  especialidad, normativa (iglesias, partidos políticos, etc,). 
Tres tipos de participación de los miembros en una organización: 

1. Alienante. Persona no participativa. Organizaciones coercitivas. 


2. Calculadora. Participa en la medida en que pueda hacer sólo lo que se espera que
haga, por el salario  que percibe. Organizaciones autoritarias. 
3. Moral. La persona valora intrínsecamente su trabajo y misión de la organización,
participa y se  identifica.
Esta tipología responde a tipos “puros” de organizaciones, que rara vez se encuentra en la
vida real. La  mayoría son una mezcla compleja de distintos tipos. 

CONFLICTO 

El conflicto es la existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagónicos


que pueden llegar a  chocar. Pueden ser individuales o colectivos. Un propósito de la
Administración es crear condiciones en las  que el conflicto –parte integrante de la
vida laboral- pueda ser controlado y dirigido hacia canales útiles y  productivos. 

Situaciones que predisponen el conflicto: 

▪ Actividades, intereses diferentes o antagónicos. 


▪ Recursos escasos compartidos, pueden ocasionar enfrentamientos. 
▪ Actividades independientes. 

Condiciones que desencadenan un conflicto: 

▪ Percepción de la incompatibilidad de objetivos. 


▪ Percepción de la oportunidad de interferencia. 

Administración del conflicto: 

✓ Una parte consigue ganar el conflicto, lograr sus


objetivos y frustrar a la otra parte. ✓ Las partes
intervinientes desisten de algunos objetivos por medio del
compromiso. ✓ Las partes participantes consiguen
soluciones para ambos, logrando sus objetivos. 

Es fundamental la preparación, mediante capacitación y entrenamiento del personal


de conducción y del que  deba tomar decisiones, en la administración de conflictos y
la adquisición de habilidades para la negociación. 

CAMBIOS 

El proceso de cambio se ha extendido a todas las actividades laborales. Antes de


iniciar este proceso hay que  revisar las políticas, procedimientos, programas,
metodologías, etc., para readaptarlas a las nuevas  exigencias y no quedar al
margen del proceso. 

Feed back: en comunicación, si no logro hacerme entender, soy yo quien debe


cambiar el modo de emitir el  mensaje. Este problema está condicionado por la
estructura organizacional, no por el tamaño de la  organización.
Para que un cambio sea factible, debe implicar la satisfacción de las necesidades de la
persona, desde un  punto de vista motivacional. Esta factibilidad no es momentánea,
atraviesa etapas de adaptación:  a) Enojo. 
b) Desconfianza. 
c) Resistencia. 
d) Aceptación. 

Las dos primeras producen desmotivación. Y provocan resistencia. La etapa de


aceptación se logra cuando la  persona se convence que el cambio no implica un
peligro. Desde la perspectiva laboral, esto indica que es  responsabilidad de la
conducción informar al personal los beneficios que ofrecen los cambios que debe 
afrontar la empresa. 

Desde el punto de vista laboral, la resistencia al cambio se explica porque ese


cambio (percibido como una  amenaza a la seguridad) produce un desequilibrio
tensional: aumenta las fuerzas restrictivas sobre las  impulsoras. 

Ejemplos de cambios: 

Condiciones organizativas para el cambio 


ASPECTOS A CONSIDERAR  OBJETIVOS

Organización Flexible  Adaptar la cultura de la empresa


Adecuar las normas, políticas,   a los  rápidos cambios. 
procedimientos, reducir niveles Agilizar los procesos y mejorar la  
del  organigrama. comunicación.

Entrenar, con rotación de puestos,  Otorgar polifuncionalidad, 


Implantar el trabajo en equipo,  Eliminar individualidades, 
Evaluar aptitudes, actitudes, objetivos. Capacitar, motivar, planificar.

CAMBIOS ACTUALES, aspectos que las empresas tienen que considerar para
enfrentar la competitividad: 

▪ Adecuar la Organización; fijar el plantel de personal necesario; determinar perfiles a


incorporar y  requerimientos de las posiciones a ocupar; revisar los sistemas de
información y comunicación; definir el  estilo de conducción adecuado a las nuevas
situaciones; estudiar la motivación y posibles incentivos  aplicables a la organización;
establecer un sistema de evaluación de resultados; entrenar a los  evaluadores;
realizar los cambios exigidos por los resultados de las evaluaciones realizadas con
los  objetivos de mejorar la productividad y lograr la satisfacción de los clientes. 

CARACTETÍSTICAS ACTUALES del cambio: 

▪ Achicamiento de la Organización en cuanto a estructura; estilos clásicos de liderazgo


han quedado  limitados por la delegación de autoridad; delegación de
responsabilidades (empowerment); cambios 
operativos, se implanta la formación de equipos; cambios en la administración de Rrhh
(eliminación de  controles estrictos); cambios en la capacitación, proceso continuo que
integra las actividades habituales  del personal; capacitación en polifuncionalidad que
mejora la productividad y facilita el desarrollo personal. 

TOMA DE DECISIONES 
Decidir es elegir entre dos o más formas de actuar. Elección de medios alternos
mediante los cuales se llega  a un objetivo. El proceso de elección está constituido
por una serie de pasos: 

✓ Oportunidad de decisión. Existencia de un problema y necesidad de actuar. 


✓ Indagación. Definir la naturaleza del problema, determinar objetivos involucrados,
buscar alternativas,  señalar posibles consecuencias. 
✓ Elección de alternativa. 
✓ Decisión. 

Las técnicas de decisión necesitan de un sistema que comprende: 

1. Previsión de posibles acciones, consecuencias, probabilidades


asociadas (sistema de predicción). 2. Determinar un sistema de valores que
permita adoptar un criterio para decidir. 
3. Construcción de un sistema objetivo de elección, o sea, el criterio de decisión. 

Estos tres factores constituyen el factor de decisiones. Todo lo que hace un


organización, se hace adoptando  decisiones. La mayoría son decisiones de rutina.
Las que nos interesa analizar son las decisiones  estratégicas.  

CARACTERÍSTICAS de los estilos de Decisión: 

A = autocrático. C = consultivo. G = grupal. 

A I: soluciona el problema o toma la decisión por su cuenta. 

A II: obtiene de sus subordinados información necesaria y decide después por su


cuenta la solución al  problema. Rol de subordinados: proporción de información. 

C I: comparte individualmente el problema con subordinados apropiados. Obtiene


ideas, sin reunirlos en  grupo. Después toma la decisión. 

C II: comparte el problema son subordinados en cuanto grupo. Obtiene


colectivamente ideas y después toma  la decisión. Puede reflejar o no influencia de
subordinados. 

G II: comparte el problema con subordinados en cuanto grupo. Producen y evalúan


juntos alternativas,  procuran llegar a un acuerdo. No influye sobre el grupo para que
adopte “su” decisión. Dispuesto a poner en  práctica la solución que cuente con
mayores adeptos.

Unidad 9: Introducción a la
administración de  personal

Características del ejecutivo de RH: 

➢ Hacer que se respeten los compromisos que el empresario


haya contraído con sus  trabajadores. 
➢ Impedir que se escatime el pago de los salarios y demás
prestaciones. 
➢ Exigir a trabajadores que cumplan con las obligaciones contraídas. 
➢ Dar y vigilar que se dé un buen trato a empleados. 
➢ No hacer diferencias discriminatorias entre trabajadores. 
➢ Evitar favoritismos hacia algunos trabajadores. 
➢ Transmitir con absoluta veracidad a sus superiores las
peticiones de trabajadores. ➢ Aceptar las propias
responsabilidades. 
➢ Actuar ante a autoridades con absoluta lealtad para con la
empresa. 
➢ No formular críticas contra las resoluciones de sus
superiores en su ausencia y en  presencia de otros jefes de
la empresa. 
➢ Defender con honradez sus convicciones aún ante superiores. 
➢ Promover políticas adecuadas en materia de seguridad industrial. 
➢ Enseñar con el ejemplo las cualidades exigidas. 

Funciones del ejecutivo de RH: 

Siete grandes grupos de funciones: 

➢ Adm. Del Departamento: planeación, programación,


formulación de políticas,  administración en general. 
➢ Reclutamiento y selección: rec y selec., contratación,
orientación, calificación de  méritos, análisis y descripción
de puestos. 
➢ Entrenamiento: inducción, adiestramiento de trabajo,
entrenamiento de  supervisores y desarrollo de ejecutivos. 
➢ Contratación colectiva (en empresas que existen
sindicato): negociación de  contrato, administración de
contrato y reclamaciones.
➢ Administración de sueldos y salarios: evaluación de puestos, encuestas de  sueldos y salarios. 
➢ Servicios, beneficios y prestaciones: seguros, servicios
médicos,  hospitalización, seguridad, administración del plan
de retiro, etc. 
➢ Investigación de personal: continuo estudio de todas las
políticas, programas y  prácticas de relaciones con los
empleados. 

Estas 7 funciones se realizan en diferentes niveles: directores,


supervisores y  especialistas. 

El subsistema de RH implica los siguientes PROCESOS: 

➢ CONSECUCIÓN: Proceso que asegura el número


apropiado y la calidad  apropiada de personal para
lograr la buena marcha de la organización → 
fases: 
Reclutamiento, selección, nombramiento o contratación, inducción. 

➢ DESARROLLO: Proceso de instruir, adiestrar,


perfeccionar y motivar al  empleado → fases: 
Motivación, capacitación. 
➢ INTEGRACIÓN: Conjunto de normas destinadas a
garantizar el cumplimiento  de los objetivos de la
organización a través del orden administrativo,  
imparcialidad en los problemas y cooperación entre componentes →
fases: 
Registro y control, evaluación de desempeño, aplicación de normas.  

➢ REMUNERACIÓN: Proceso que determina las bases


objetivas que garantizan  la asignación de salarios
justos → fases: 
Análisis ocupacional, valoración de puestos, estructura salarial,
administración salarial. 

➢ MANTENIMIENTO: Conjunto de programas tendientes a


satisfacer las  necesidades sociales/culturales de los
trabajadores → fases: 
Bienestar social, prestación de Servicio, negociación colectiva,
administración del contrato  colectivo.

LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA DEL ÁREA DE RECURSOS


HUMANOS 

Condiciones que justifican la presencia de un gerente de personal: 

• Cuando hay un número substancial de empleados. 


• Cuando los empleados están representados por un sindicato. 
• Alto movimiento y rotación de personal. 
• Cuando existe la necesidad de reclutar personal profesional y técnico. 
• Cuando empleados/supervisores necesitan constante adiestramiento. 
• Cuando existe competencia severa por conseguir personal técnico. 

FACTORES que determinan el TAMAÑO DE UNA UNIDAD DE PERSONAL: 

Tamaño de la empresa → influye en el diseño de la estructura


interna/jerárquica de la  unidad de personal. Empresas chicas:
se simplifica y confunde con labores de dirección;  Empresas
grandes: función de personal tiende a ser más técnica. 

Filosofía de la gerencia → la práctica administrativa de


personal es la concreción del  pensamiento que la alta gerencia
tiene acerca de la misma. 

Ambiente de las actividades de la empresa → rigurosidad en


las relaciones  formales/camaradería en el desarrollo del
trabajo, influyen en la unidad de personal. 

Complejidad de las rel. Laborales → variedad de


tareas/trabajadores,  presiones/demandas que se ejerzan,
configuran el grado de complejidad de las rel.  Laborales e
inciden en la estructura de la unidad de personal. Ubicación
geográfica de  las unidades. 
TIPO de AUTORIDAD de la FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS: 

La responsabilidad básica de la adm. De RH corresponde al


ejecutivo máximo (ej.  presidente de la empresa).  

En el nivel de divisiones o departamentos, la responsabilidad de


la adm. De RH  corresponde al ejecutivo de línea. 

Adm. De personal: responsabilidad de línea y una función de staff. 

Autoridad de línea → responsabilidad directa y primaria,


relación de mando entre un  superior y un subordinado. La
autoridad otorga derecho al jefe para dirigir la actividad de 

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS, POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS EN LA


ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 

Objetivos → actividad decisiva en el proceso administrativo. Son la base


para determinar  qué actividades se deben ejecutar, y ayudan a establecer
criterios para evaluar qué tan  bien se han ejecutado esas actividades. 

Objetivos organizacionales → dan a la organización y susun subalterno o


grupo de personas. Dicha relación puede extenderse del más alto al más 
bajo nivel de la organización. 

Autoridad de staff → responsabilidad derivada, naturaleza asesora o de


servicios. Su  función es la de prestar ayuda o consejo en un campo
especializado. Presta servicios  tales como: de información y asesoría, (ej.
un dpto. Jurídico interpreta la legislación y  estima responsabilidades que la
organización tendrá que asumir); de servicio, (ej. dpto. de  compras
adquiere suministros de vendedores ajenos); de control, (ej. dpto. de
inspección  de calidad). 

Técnicamente estas actividades son subsidiarias de las funciones centrales


de operación  de la organización. 

La organización de línea y staff puede tener debilidades tales como: que el


asesoramiento  de staff sea interpretado como una orden de línea; que
directivos de staff, al no ser  responsables de resultados, adopten una
actitud de descuido; que directivos de línea  confíen demasiado en el staff
lo que debilita su propio ejercicio de mando; fricciones entre  ambas
autoridades, línea y staff;   miembros direcciones y  propósitos, y se deben
expresar en términos de resultados esperados. Existen tres  categorías,
orientadas al servicio a los clientes y a la responsabilidad social: 

1. Objetivos de Motivos Económicos: rendimiento sobre la inversión;


utilidad neta;  ventas brutas; costos de producción. 
2. Objetivos de Servicio a Clientes: calidad; tiempos de entrega; queja de clientes; 
variedad de estilos en productos y servicios.

3. Objetivos de responsabilidad social: interna (empleado, accionista); apoyo a 


programas cívicos; protección y mejora de los recursos de la comunidad; apoyo a  
los urbanos y a la sociedad. 
Enfoque de cascada → proceso de establecimiento de objetivos →
Propósito de la  org. (Gerencia) – objetivos estratégicos (división) –
objetivos y tácticas de rendimiento  (departamento) – objetivos
operacionales o departamentales (sección) – objetivos de sub unidades
(empleados). 

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RH: 

Derivan de los objetivos de la organización entera. Dos tipos de objetivos: 

➢ Monetarios: crecimiento de utilidades financieras de la org. 


➢ No monetarios: de tipo social (clima organizacional que satisfaga
necesidades  de realización del personal), incluye gastos suplementarios;
de tipo humano (acercamiento entre el económico y social, necesidad de
humanizar el trabajo). 

APLICACIÓN de la ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS en el área de los RH


(APO): 

Es la participación organizada por la dirección con miras a facilitar el


funcionamiento  eficaz de todos los elementos humanos de la empresa,
especialmente de todos aquellos  que tienen mando en la misma. La
dirección no puede ser eficaz si no es participativa. 

Cómo debe iniciarse: 

A. Se debe principiar por la cima de la organización. La Gerencia debe


interesarse en  el asunto. El área de RH debe organizar un seminario de  
familiarización/concientización, dirigido al gerente general y ejecutivos.
Acto  seguido, debe implementar el sistema, lograda su aceptación. Debe
determinar los  objetivos orgánicos del área. 
B. La comunicación directa es esencial. Dialogo entre jefes y subalternos,
acerca de  las metas. Permite determinar cuáles son los resultados
esperados. 
C. Fijación de objetivos con los jefes del área de RH.  

Jerarquización de los objetivos: 

Comprende una escala ascendente de valores, puede usarse para medir el


desempeño.  Amonestaciones para quienes hagan menos de lo que
impone el puesto. Gratificaciones para quienes hagan más de lo que el
puesto requiere, ej. resolución de conflictos e  innovaciones. 

Objetivos de innovación: se trata de los de mayor jerarquía, ya que


exigen creación,  invención, y a menudo niveles elevados de capacidad
técnica. Es la clase de objetivos  que pueden cambiar el carácter mismo de
la organización. Son esenciales para el  crecimiento de la compañía.
RESULTADO: CRECIMIENTO. Efectos motivantes →  enriquecimiento
del trabajo, autorealización, motivación positiva. 

Objetivos de resolución de problemas: son los que restituyen la


normalidad. Sanan y  vendan heridas, remiendan agujeros y cuando las
cosas se han desviado de lo normal y  la rutina, las restituyen a su estado
original. RESULTADO: MEJORAMIENTO,  AUTOCORRECCIÓN. Efectos
motivantes → mayor interés, auto expresión,  tensiones creativas. 

Objetivos de rutina: son los esenciales, muy frecuentes. Pueden contarse


y medirse, a  diferencia de algunos objetivos de solución de problemas e
innovadores, y ocurren una y  otra vez. Su efecto, cuando controlado,
produce la estabilidad de la organización. (ej. los  cheques de pago están
listos exactamente los 20 de cada mes). RESULTADO:  ESTABILIDAD.
Efectos motivantes → higiene, mantenimiento de necesidades de 
seguridad. 

Las POLÍTICAS en la ADMINISTRACIÓN DE RH: 

Políticas → guías amplias generales para la acción, deben ayudar en el


logro de los  objetivos. Proveen medios para poder aplicar el proceso
administrativo y son elementos  que guían la toma de decisiones. 

Los objetivos van a determinar “qué es lo que se va a hacer” y las políticas


“cómo se va a  hacer”. 

Las políticas pueden clasificarse en dos tipos: 

1. En cuanto al nivel de la estructura organizacional en que son aplicadas: 


a. Políticas generales de empresa. 
b. Políticas administrativas. 
c. Políticas operacionales. 
d. Políticas funcionales.
2. En cuanto al contenido cubierto por las políticas de: 
a. Políticas de selección y contratación. 
b. Políticas de entrenamiento y desarrollo. 
c. Políticas de salud, higiene y seguridad. 
d. Políticas de salarios y beneficios. 

En cuanto al primer nivel, hay dos grupos de políticas: MAYORES Y MENORES. 

Las MAYORES se refieren a los objetivos generales de la empresa


(formuladas por la alta  gerencia, estrategias y políticas mayores). Las
MENORES se refieren a cuestiones de  detalles y procedimientos (surgen
de la interpretación de las políticas mayores,  conciernen a los
departamentos y secciones de la empresa). 

Las empresas al desarrollar sus políticas, tienen que tener en cuenta


consideraciones  morales, legales o religiosas. 

Para que la política de personal pueda funcionar de manera efectiva, deben


considerarse  los siguientes puntos: 

➢ Debe ser uniforme y consistente en toda la organización, pero permitirse


cierto  grado de flexibilidad. 
➢ Debe ponerse por escrito, que sea entendible por todos los empleados
en todos  los niveles. Sirve para orientar y entrenar al personal nuevo. 
➢ Debe comunicarse a todos los responsables de su implantación y
complimiento. 
➢ Deben atenerse a las regulaciones gubernamentales. 
➢ Debe formularse teniendo en cuenta los intereses de todas las partes
afectadas. 

ASPECTOS PRINCIPALES DE LAS POLÍTICAS: 

Una política de RH debe involucrar lo que la organización pretende sobre


los siguientes  aspectos: 

• Política de consecución. Dónde reclutar los recursos que la org.


necesita;  criterios de selección de rh; cómo integrar a los nuevos
integrantes a la org. 
• Políticas de aplicación. Cómo determinar requisitos básicos de fuerza de
trabajo  (intelectuales, físicos); criterios de planeación, colocación; criterios
de evaluación  de calidad.
• Políticas de mantenimiento. Criterios de remuneración; cómo mantener una  fuerza de trabajo
motivada. 
• Políticas de desarrollo de RH. Criterios de diagnóstico; criterios de
desarrollo de  RH. 
• Políticas de control. Cómo mantener un banco de datos eficiente para el
análisis  de datos cuantitativos y cualitativos e la fuerza de trabajo. 

CARACTERÍSTICAS DE POLÍTICAS: 

• Estabilidad. Suficiente grado de permanencia para evitar alteraciones grandes. 


• Consistencia. Congruencia en su aplicación. 
• Flexibilidad. Posibilidad de soportar correcciones. 
• Generalidad. Posibilidad de aplicación global. 
• Claridad, simplicidad de definición de entendimiento. 

PROCEDIMIENTOS en RECURSOS HUMANOS: 

Procedimientos → son el “cómo hacer”, sirven para implantar las políticas.


Es un conjunto  de métodos destinados a que se lleve a cabo una tarea
determinada. 

Los procedimiento de personal, deben ser tratados como medios hacia un


fin y no como  fines en sí mismos. Requisitos que deben cumplir: 

• Deben fijarse por escrito y ser completos; ser coherentes y estables; que
tengan  flexibilidad, permitiendo resolver emergencias sin romper la
estructura fija; que  tengan continuidad. 

Objetivo del uso de procedimientos → simplificar los métodos de trabajo.


Eliminar  operaciones innecesarias con el fin de reducir costos y dar fluidez
y eficacia a las  actividades. 

Para que la gerencia de personal describa sus procedimientos debe seguir,


para su  estudio, los siguientes lineamientos: 

a. Seleccionar el trabajo o procedimiento que se va a estudiar, saber dónde


se inicia  y dónde termina. 
b. Registrar todos los datos relativos al procedimiento. 
c. Examinar críticamente los datos del procedimiento. 
d. Desarrollar el procedimiento más adecuado.
e. Adoptar el procedimiento propuesto. 
f. Mantener el procedimiento actualizado. 

OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS 

Existen cuatro objetivos EXPLÍCITOS fundamentales a alcanzar


mediante la gestión  eficiente de los RH: 

1. Atraer candidatos potencialmente cualificados. Puede ser necesario


contar con  programas atractivos de retribuciones y de formación y
desarrollo. 
2. Retener a los empleados deseables. 
3. Motivar a los empleados para que adquieran compromiso con la organización. 
4. Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de la organización. 

Existen tres objetivos IMPLÍCITOS relacionados con los RH: 

1. Mejora en la productividad, en muchos casos dependerá de la


capacidad y  conocimientos del personal. Hay dos áreas en las que RH
puede contribuir  respecto al aumento de productividad: la organización del
trabajo y su diseño. 
2. Calidad de vida en el trabajo, tendencia a que el empleado incremente
su nivel  de compromiso con su actividad. 
3. Cumplimiento de la normativa, las organizaciones deben acatar leyes,
normas,  etc. La legislación afecta a todas las funciones y actividades en
las que está  implicada la gestión de RH. 

Existen objetivos A LARGO PLAZO que se refieren a la rentabilidad y


competitividad, al  incremento de valor en la empresa. Centrarse en el
balance final y orientarse hacia los  resultados es lo que hace que la
gestión de RH sea reconocida y respetada en las  organizaciones. 

CARACTERÍSTICAS DEL PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE RH 

Cualidades del director y del personal de Rh:  

• Un mayor conocimiento de la gestión de la empresa: deben tener una


visión  holística de la organización. Formación sólida en planificación
estratégica, comprender balances financieros, el mercado de la empresa,
tecnologías de  
producción, y saber cómo utilizar las herramientas de gestión.  
• Una comprensión más profunda de los fenómenos económicos: se
les pedirá  que asesoren tanto a empleados como a responsables de línea
en temas  relacionados con la productividad. 
• Mayor capacidad analítica: se les pide que gestionen procesos y que
presten  ayuda en resolución de conflictos, que diagnostiquen y elaboren
soluciones. 
• Liderazgo competente: la capacidad de liderar dependerá de la
credibilidad  personal del director, de sus conocimientos, poder de
convicción o influencia. 
• Mayor inclinación a la acción: tendencia a la proactividad. El director de
Rh se  verá forzado a actuar en el centro del escenario, donde se toman las
decisiones y  se encuentran los riesgos para la empresa. 
• Mayor habilidad como desarrollador: el director de Rh debe estar
comprometido  con los cambios estructurales de la organización. 
• Aumento de la conciencia política: debe integrar todos los recursos y 
cohesionarlos en torno a los objetivos y valores fundamentales de la
empresa. 

AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD DE


VIDA EN EL  TRABAJO 

La caída de la productividad influye en la pérdida de competitividad. Las


organizaciones  han ido cambiando ciertos aspectos con la intención de
aumentar: 

• La satisfacción del empleado y, por ende, reducir el absentismo y la


rotación de  personal.

 • La implicación en el trabajo, para fomentar la participación de


empleados. 
• La calidad de los productos o servicios, con el fin de retener a los clientes. 
• El rendimiento y por consiguiente la rentabilidad, 

Todas estas metas requieren un esfuerzo importante de los directivos de


Rh, quienes  tienen asignado el papel de cambio a la hora de introducir y
apoyar innovaciones en la  gestión. 

Fines e importancia en la calidad de vida en el trabajo y la


productividad: durante los  últimos años se ha tratado de crear un enfoque
más global respecto al aumento de la  productividad, sin tener que sacrificar
el bienestar físico y psíquico de la persona. La esencia de este enfoque gira
en torno al concepto de Calidad de vida en el trabajo. No  supone la meta
de las organizaciones, sino una estrategia de supervivencia, crecimiento y 
beneficios, por tanto aumento de la productividad. El interés de las
empresas por la  calidad de vida en el trabajo se basa en el supuesto de
que su mejora dará lugar a que el  trabajador esté más sano, contento y
más satisfecho, y sea, probablemente, más  productivo. 

La calidad de vida en el trabajo representa una cultura de la organización,


en la que los  empleados tienen la sensación de propiedad, autocontrol,
responsabilidad y dignidad. 

Actividades de Rh dirigidas a influir en la calidad de vida en el trabajo: 

• Análisis del puesto de trabajo → a menudo se modifican los fines,


cometidos,  características de los puestos, adaptándolos hacia mejoras de
productividad. 

• Formación y perfeccionamiento. 
• Gestión y planificación de carrera → fomento de trayectoria, puede
aumentar la  satisfacción en empleados. 
• Relaciones laborales → en caso de remodelación de puestos, la decisión
deberá  ser respaldada por los sindicatos.

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