Administración II- integradora 2021

Unidad iv: desarrollo del personal

Evaluación de desempeño
La evaluación del desempeño constituye el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del
empleado, su contribución total a la organización. Un sistema formal de evaluación del desempeño, permite a
cada supervisor y directivo revisar el avance, logros y dificultades, que cada colaborador tiene en sus áreas de
trabajo. Es útil para la toma de decisiones y para la retroalimentación de los empleados (respecto de la manera
en que cumple sus actividades).
Si el desempeño es inferior al estipulado se aplicarán medidas correctivas. Si es satisfactorio o excede lo
esperado, debe alentarse. Ayuda a evaluar el procedimiento de reclutamiento, selección y orientación así como
el de capacitación. A su vez permite determinar el potencial y grado de desarrollo del personal y la información
de la planeación de carreras.
El sistema de evaluación del desempeño debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado; además debe
adaptarse a las necesidades específicas de la empresa. Y se deben realizar a plazos fijos, con independencia del
tamaño de la organización.
Ventajas de la Evaluación del desarrollo:
 Mejora el desempeño: con la retroalimentación del desempeño, el gerente y/o departamento de personal,
realizan las acciones correctivas para mejorar el desempeño de cada persona.
 Políticas de compensación: para determinar incentivos por mérito.
 Decisiones de ubicación: ya que las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeño
anterior o en el previsto.
 Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente permite determinar la existencia de
necesidades de capacitación y desarrollo, el desempeño positivo es señal muchas veces de un potencial no
explotado.
 Planeación y desarrollo de la carrera profesional: la retroalimentación sobre el desempeño brinda
información para decisiones sobre posibles profesiones específicas.
 Imprecisión de la Información: desempeño bajo por error en información del análisis de puestos por
ejemplo.
 Errores en el diseño del puesto: determinado por un desempeño insuficiente.
 Desafíos externos: cuando el desempeño se ve afectado por factores externos, recursos humanos puede
intervenir.
Elementos de un sistema de evaluación del desempeño
Desempeño Evaluación del Retroalimentación del
Individual desempeño empleado

Normas estándares
del desempeño
individual o grupal

Normas relacionadas
con el desempeño

Decisiones en el Registros del

departamento de empleado
personal
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El enfoque que se elija tiene que identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y
proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de personal.
Objetivo de la evaluación del desempeño: proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que
el empleado realiza su labor y cumple con sus responsabilidades. Es por ello que los mismos deben ser:
 Prácticos: para que tanto los evaluadores como para los evaluados lo comprendan
 Confiables: comparabilidad de los estándares (verificables).
 Estar directamente relacionados con el puesto: sólo califica elementos de importancia vital para el puesto.
Los estándares dependen del análisis de puestos.
Para realizar una evaluación del desempeño se requiere definir los parámetros del desempeño, que constituyen
los estándares o mediciones que permiten decisiones más objetivas. Para ser efectivos, los parámetros del
desempeño deben guardar relación estrecha con los resultados que se desean en cada puesto. No pueden fijarse
arbitrariamente, por el contrario, se desprenden en forma directa del análisis del puesto.
La evaluación del desempeño también requiere disponer de mediciones del desempeño que son los sistemas de
calificación de cada labor. Diferencia entre parámetros y medición del desempeño:
- Los parámetros del trabajo corresponden al conjunto de las labores y resultados que en general se esperan de
un empleado de un área determinada.
- La medición de su desempeño se lleva a cabo midiendo y comparando los resultados individuales con los
establecidos para la actividad.
Las observaciones del desempeño se dan tanto en forma directa (calificación del desempeño en base a lo
observado) o en forma indirecta (en base a situaciones hipotéticas).
Las mediciones del desempeño pueden ser tanto objetivas (verificables por otras personas, por lo general
cuantitativas) o subjetivas (calificaciones no verificables que pueden considerarse opiniones del evaluador,
siendo menos precisas).
Tipos de medición del Grado relativo de precisión
desempeño Observación directa Observación indirecta
OBJETIVA Muy alta Alta
SUBJETIVA Baja Muy baja

Desafíos de la evaluación del desempeño

 Elementos legales
Para ser ética y legalmente aceptables, los sistemas de evaluación del desempeño de la organización deben
partir de bases objetivas de medición de labores y resultados.
 Prejuicios del evaluador
Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación, que suelen ocurrir
con mayor frecuencia cuando el calificador no conserva su imparcialidad en varios aspectos, entre los cuales se
cuentan:
 Elementos subjetivos: cuando el evaluador permite que sus percepciones y opiniones personales sobre el
evaluado interfieren en su juicio.
 Error por tendencia al promedio: cuando evitan las calificaciones muy altas o las muy bajas, distorsionando
sus mediciones para que se acerque al promedio. Al colocar a todos sus evaluados en los promedios de
desempeño, los evaluadores ocultan los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos y perjudican
a los que han llevado a cabo un esfuerzo sobresaliente.
 Permisividad e inflexibilidad: factores psicológicos que lo impulsan a ser muy estricto o muy benévolo
 Elementos culturales: cuando se presenta la necesidad de evaluar a personas de otros grupos culturales, es
probable que los evaluadores tiendan a aplicar las normas específicas de su propia cultura.

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 Prejuicios personales: preconceptos basados en elementos raciales, culturales, religiosos, etc.
 Efecto de acontecimientos recientes: las acciones más recientes influyen en la evaluación, sean positivas o
negativas.
Métodos de evaluación con base en el pasado
Los métodos de evaluación que se basan en el desempeño pasado hacen referencia a algo que ya ocurrió y que
en consecuencia puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo
ya ocurrido. Sin embargo, cuando reciben realimentación sobre su desempeño los empleados pueden saber si
sus esfuerzos están dirigidos hacia la meta adecuada y modificar su conducta, si es necesario.
 Escalas de puntuación
El evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va
de bajo a alto (ej. inaceptable,.., excelente).
Se deben considerar factores que tengan relación con los puestos a evaluar, pero que no sean específicos sólo
para ese puesto, porque la escala se elabora para un grupo de puestos (ej. habilidad para resolver problemas,
capacidad organizativa, supervisión ejercida)
La evaluación se basa sólo en la opinión de la persona que confiere la calificación. Se acostumbra conceder
valores numéricos a cada calificación a fin de permitir la obtención de un cómputo total de puntos, para cada
empleado evaluado. Algunos vinculan la puntuación obtenida a los % de incrementos salariales. (Ej: 100
puntos implica que se otorgue el 100%
del incentivo)
Ventajas:
- La facilidad de su desarrollo y la
sencillez de impartirlo;
- Los evaluadores requieren poca
capacitación para administrarlo,
- Se puede aplicar a grupos grandes de
empleados.
Desventajas:
- Es muy probable que surjan
distorsiones involuntarias en un
instrumento subjetivo de este tipo.
- Se eliminan aspectos específicos del
desempeño de algunos puestos, con
el fin de que se puedan evaluar
puestos de diversos tipos.

 Registro de acontecimientos notables

El evaluador registra en un archivo todas las acciones destacadas del evaluado, tanto positivas como negativas,
efectuadas durante el periodo de evaluación. Dos características: 1) refieren sólo al período evaluado; 2) registra
sólo acciones imputables al trabajador (las que escapan a su control se registran solamente para explicar las
acciones que lleva a cabo el evaluado).
Ventajas:
- Proporciona retroalimentación al empleado
- Reduce el efecto de acontecimientos recientes
Desventajas:
- Falta de registros (efecto de acontecimientos recientes)
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- Subjetividad al registrar los hechos.

Métodos de evaluación con base en el desempeño futuro

Los métodos de evaluación con base en el desempeño futuro, se centran en el desempeño venidero. Los
métodos más comúnmente usados son:
 Autoevaluaciones
Su aspecto más importante radica en la participación del empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento.
Cuando los empleados se autoevalúan, es mucho menos probable que se presenten actitudes defensivas, lo cual
es un factor que alienta el desarrollo individual. En circunstancias en que las autoevaluaciones se utilizan para
determinar las áreas que necesitan mejorarse, esta técnica puede resultar de gran utilidad para la determinación
de objetivos personales a futuro.
 Administración por objetivos
Consiste en el establecimiento de objetivos a partir de la alta gerencia y hacia los niveles inferiores de la
organización. Tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño
deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean mensurables.
Ayuda a que empleado y supervisor comenten las necesidades específicas de desarrollo del empleado. Los
empleados reciben retroalimentación y pueden efectuar ajustes para lograr los objetivos.
Dificultad: a veces los objetivos son demasiado ambiciosos, otras veces se quedan cortos.
Implicaciones del proceso de evaluación
Tanto el diseño del sistema de evaluación como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del departamento
de administración de recursos humanos. Los sistemas de evaluación que implican la participación de los
gerentes y supervisores tienen mayor comprensión; la participación incrementa el interés y la comprensión.
Capacitación de los evaluadores
Los evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea. Dos aspectos esenciales
consisten en asegurar la comprensión del evaluador del proceso que se lleva a cabo y su congruencia con e
sistema adoptado.

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Puede incluir la explicación del procedimiento y forma de aplicación, como también los posibles errores o
fuentes de distorsión y las respuestas a las preguntas que pudieran surgir.
Entrevistas de evaluación
Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados realimentación sobre su
actuación en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar la realimentación mediante
varias técnicas:
 Convencimiento: utilizado con empleados de poca antigüedad; pasa revista al desempeño reciente y se
procura convencer al empleado para que actúe de cierta manera.
 Dialogo: insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, sus excusas, sus quejas. Se
propone superar estas reacciones mediante asesoría sobre las formas de lograr un desempeño mejor.
 Solución de problemas: identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo con el desempeño de
empleado. A partir de esta identificación se solucionan esos problemas mediante capacitación, asesoría o
reubicación.
Realimentación para la función de recursos humanos
El proceso de evaluación del desempeño proporciona información vital respecto a la manera en que se
administran los recursos humanos de una organización. Es, también, un indicador de la calidad de la labor del
departamento de personal. Los niveles excesivamente altos de empleados que no se desempeñan bien pueden
indicar la presencia de errores o carencias en varias facetas de la administración de recursos humanos.

Objetivos de la Profesionales Del entorno Internacionales Diseño y

Planificación
administración análisis de
de los RR.HH.
de RR.HH. DESAFIOS puestos

Evaluación Planificación Selección

Capacitación Orientación
del de la carrera de Reclutamiento
y desarrollo y ubicación
desempeño profesional personal

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Unidad v: la influencia de los modelos productivos en la gestión de

recursos humanos
Administración de operaciones
Administración de operaciones. Concepto y alcances
La función de operaciones de una organización es la responsable de la producción y la entrega de bienes y/o
servicios de valor para los clientes (o usuarios). La Administración (Gerencia o Dirección) de Operaciones
refiere a la administración de los sistemas de transformación que convierten insumos en bienes y servicios, en
organizaciones de distinto tipo, con o sin fines de lucro.
Sistema de operaciones:
La administración de operaciones puede
contextualizarse en términos sistémicos. Un
sistema de producción consiste en insumos,
procesos, productos y flujos de información que
lo conectan con los clientes y el ambiente
externo.
Los insumos incluyen los recursos humanos,
capital (instalaciones y equipos), materiales,
servicios comprados, tierra y energía
Los círculos numerados representan las
operaciones de un proceso por las que deben
pasar insumos. Un proceso es cualquier
actividad o grupo de actividades mediante las cuales uno o varios insumos son transformados y adquieren un
valor agregado, obteniéndose así un producto para un cliente.
Los productos son las salidas del sistema; pueden ser bienes o servicios y se pueden clasificar entre productos
terminados o semiterminados.
Los clientes son los destinatarios de los productos, pueden ser clientes finales (externos) y clientes intermedios
(internos) en el caso que los del mismo sea el insumo de la siguiente oficina, taller o departamento.
La información sobre rendimiento que se utiliza como retroalimentación tiene como objetivo controlar la
tecnología o los insumos del proceso. Es responsabilidad del gerente de operaciones utilizar este tipo de
información para ajustar constantemente la mezcla de insumos y tecnología que se necesitan para lograr la
producción deseada.
Existen dos tipos de ambientes. Primero, las demás funciones empresariales que se encuentran dentro de la
empresa; y el segundo, el ambiente externo que incluye las variables que no pueden controlar la empresa pero
que condicionan su proceso. Incluye el Sistema Cultural, Político, Económico y Técnico.
Decisiones de operaciones: marco conceptual
La administración de operaciones tiene la responsabilidad de cinco importantes áreas de decisiones:
 Proceso
Determinan el proceso físico o instalación para producir el producto (bien o servicio) así como las políticas de
la mano de obra asociada y las practicas. Incluyen el tipo de tecnología de los equipos, el flujo del proceso, la
distribución de las plantas como todos los aspectos de las instalaciones físicas o de servicios
Las decisiones son a largo plazo y no pueden revertirse con facilidad, en particular cuando se requieren grandes
inversiones de capital.
 Personal

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Es el área más importante, debido a que no se hace nada sin la gente que elabora el producto o servicio. Las
decisiones incluyen la selección, contratación, asignación de tareas, capacitación, despido, supervisión y
compensación. Estas decisiones la toma el gerente de línea en colaboración con el gerente de Recursos
Humanos.
 Capacidad
Tiene el propósito suministrar la cantidad adecuada de productos, en el lugar correcto (localización) y momento
exacto. La planeación de la capacidad determina no solo el tamaño de las instalaciones sino el número
apropiado de las personas necesarias.
A largo plazo se determina el tamaño de las instalaciones físicas que se construyen. A corto plazo la capacidad
disponible debe asignarse a tareas específicas y puestos de operaciones mediante la programación de la gente,
equipo e instalaciones.
 Inventarios
Las decisiones especifican el tipo y el nivel en que deben mantenerse en función de las incertidumbres. Se debe
determinar lo que se debe ordenar, qué tanto pedir y cuando solicitarlo.
Se utilizan sistemas de control de inventarios para administrar los materiales desde su compra, a través de los
inventarios de materia prima, productos en proceso y productos terminados.
Los administradores de inventarios deciden la cantidad de inventario que se necesita, dónde debe ubicarse el
inventario y administran el flujo de los materiales dentro de la empresa.
 Calidad
La función de operaciones es responsable de la calidad de los bienes y servicios producidos. Se debe asegurar
que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones,
Se deben establecer estándares, diseñar equipos, capacidad al personal e inspeccionar el producto o el servicio
para obtener la calidad requerida.
Diferencias y semejanzas entre manufacturas y servicios
Un bien es algo tangible; como los bienes tienen una naturaleza física, se les puede almacenar, transformar y
transportar. Un servicio es intangible por naturaleza; por lo tanto se puede definir como algo que se produce y
se consume de manera simultánea; el servicio no se puede almacenar ni transportar.
 Capacidad e inventarios:
Un servicio no se lo puede almacenar como inventario para utilizarse en el futuro. El productor de servicios
necesita crear su capacidad por anticipado conforme se contratan los trabajadores, se construyen las
instalaciones y se instala el equipo. Si la demanda no se materializa, se desperdicia la capacidad y el resultado
son altos costos, mientras que un productor de bienes puede utilizar su capacidad actual para producir un
inventario de bienes que se consumirán en períodos futuros.
 Localización:
Las organizaciones de servicios se encuentren dispersas geográficamente. Como los servicios no se pueden
almacenar ni transportar, se los debe producir en el punto de consumo o se debe llevar al cliente a donde está el
servicio. Los productores de bienes pueden centralizar sus operaciones debido a que los bienes se pueden
embarcar hacia su destino final.
 Calidad:
Como el servicio es intangible, los clientes potenciales no pueden apreciar la calidad antes de que se les brinde
el servicio. La reputación es crucial en las organizaciones de servicio.
 Mercadotecnia y operaciones:
Debido a que los servicios se consumen en el mismo momento y lugar en que se producen, en las
organizaciones de servicio, es difícil distinguir las funciones de operaciones y mercadotecnia. En las
organizaciones de producción de bienes, la realidad muestra lo contrario: mercadotecnia y operaciones se
organizan como funciones separadas debido a que los bienes se producen y se venden por separado.
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Decisiones de diseño de puestos de trabajo

El diseño del trabajo se puede definir como la síntesis de tareas o actividades individuales que se asigna a un
trabajador individual o a un grupo de trabajadores; debe especificar qué tareas deben realizarse, quién las hará y
qué resultados se esperan; especifica completamente el contenido del trabajo y las responsabilidades del
trabajador.
Requiere el entendimiento de las variables técnicas y humanas (sociales)
Si antes de realizar el diseño del trabajo se especifica no solo el producto sino también la tecnología y el
proceso, queda muy poca flexibilidad, dado que el trabajo está casi totalmente especificado por la tecnología de
proceso.
Suponiendo que no se ha especificado la tecnología o el proceso, pueden aplicarse varios enfoques:
 Simplificación del trabajo
Supone que el trabajo puede dividirse en tareas simples y repetitivas que maximizan la eficiencia. Asigna la
mayor parte de los aspectos de reflexión sobre el trabajo a los directivos y supervisores, mientras que otorga al
trabajador una tarea a realizar muy bien definida. La simplificación puede utilizar la mano de obra eficazmente
para producir una gran cantidad de productos estandarizados.
Puede ser eficiente en un entorno estable, es menos eficaz en un entorno de cambios, en el que los
consumidores demandan productos personalizados de alta calidad. Además, lleva a altos niveles de rotación de
trabajadores y a bajos niveles de satisfacción. Podemos encontrarnos con trabajos muy bien hechos que no
tengan ningún valor para el consumidor.
 Ampliación y rotación del trabajo
Se utilizan para volver a diseñar los puestos de trabajo y reducir la fatiga y el aburrimiento de los trabajadores
que realizan un trabajo simplificado y altamente especializado.
La ampliación del trabajo aumenta las tareas de un trabajo. La rotación del trabajo hace que los trabajadores se
turnen en distintas tareas bien definidas sin que se interrumpa el flujo de trabajo.
Tanto la ampliación como la rotación de trabajos tienen limitaciones porque estos planteamientos se centran
fundamentalmente en eliminar los aspectos menos motivadores del trabajo y en mejorar tan sólo una de las
cinco características esenciales del trabajo que motivan a los trabajadores: la variedad de cualificación.
 Enriquecimiento del trabajo
Es un enfoque que aplica la teoría de las características del trabajo para hacer que los trabajos sean más
interesantes y mejorar la motivación de los trabajadores. Une tareas especializadas de forma que una persona
sea la responsable de la producción de un servicio o producto completo (o de gran parte del mismo).
El enriquecimiento del trabajo amplía tanto la dimensión horizontal como la vertical de un trabajo. Este enfoque
ofrece más oportunidades de autonomía y retroalimentación a los trabajadores. También les da más
responsabilidades para tomar decisiones. Sin embargo, la aplicación con éxito del enriquecimiento del trabajo
está limitada por la tecnología productiva disponible y la capacidad de los empleados que fabrican el producto o
servicio.
 Diseño del trabajo en función de los equipos
El trabajo se diseña para un equipo, no para una persona. Se trata de que un equipo realice una tarea completa.
Los miembros del equipo tienen la capacidad de decidir entre ellos cómo van a realizar el trabajo; además
tienen una formación completa en las distintas tareas y se turnan en la realización de las mismas.
Decisiones de selección del tipo de proceso productivo
Las decisiones de selección de procesos determinan el tipo de proceso utilizado para la elaboración de un bien o
servicio. Las consideraciones que se requieren para la selección de un proceso incluyen el volumen del producto
y si éste es estandarizado o personalizado.
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Las decisiones de selección de un proceso son de carácter estratégico; requieren una perspectiva a largo plazo y
una gran cantidad de coordinación interfuncional, ya que los aspectos de mercadotecnia, finanzas, recursos
humanos y operaciones son afectados por estas decisiones.
Existen 2 tipos de clasificaciones de tipos de proceso: 1) por flujo del producto y; 2) por tipo de cumplimiento
de la orden.
Características del flujo del producto
 Procesos continuos: la producción se realiza de manera continua y tiende a estar altamente estandarizada
con volúmenes de producción muy grandes. Los productos que resultan de flujos continuos son líquidos o
semisólidos. Tiende a elaborar productos que son no diferenciados o insumos industriales. La producción
suele estar altamente automatizada, operar a toda su capacidad y minimizar los inventarios y los costos de
distribución para reducir el costo total de manufactura. La flexibilidad para cambiar la mezcla de productos
o el tipo de productos es muy limitada. (industrias de azúcar, papel, petróleo y electricidad)
 Líneas de ensamble: secuencia lineal de operaciones. El proceso se desplaza de un paso al otro de manera
secuencial del principio al final. Requiere de productos de alto volumen y que sean estandarizados, esto
hace difícil efectuar cambios en el producto mismo o en el volumen del flujo, dando como resultado una
inflexibilidad en las operaciones. Utiliza una distribución física del producto ya que las máquinas y la mano
de obra se disponen de acuerdo con el flujo mismo del producto. (industria automotriz)
 Flujo en lotes: elaboración del producto en lotes o paquetes; cada lote del producto viaja en forma conjunta
de una operación o centro de trabajo a otro. Usan un equipo de propósitos generales no especializado para la
elaboración de un producto en particular, lo cual aporta flexibilidad. La mano de obra es más calificada y
dócil en cuanto a su capacidad para fabricar diversos artículos. Los procesos en lotes pueden configurarse
para el manejo de órdenes sujetas a un bajo volumen. El flujo discontinuo de una operación en lote trae
como consecuencia una programación considerable de la producción y desafíos de inventarios. Se emplea la
distribución física del proceso porque las máquinas y la mano de obra se organizan por tipos de procesos en
centros de trabajo. Las operaciones en lotes se usan cuando el volumen no es alto o cuando existen muchos
productos diferentes. (planes de vivienda, casas prefabricadas)
 Talleres de trabajo: elaboran productos de acuerdo con las órdenes de los clientes mediante el uso de una
distribución física del proceso; son un caso especial de los procesos en lote. El producto se fabrica en lotes,
casi siempre en pequeñas cantidades, pero debe hacerse de acuerdo con las especificaciones del cliente. Un
taller de trabajo usa un equipo para propósitos generales y tiene un flujo discontinuo; cuenta con alta
flexibilidad en la mezcla de productos y el volumen de producción, pero los costos son más altos debido a
que el volumen y la estandarización son bajos. (talleres de reparación de autos, de rectificación de motores)
 Proyectos: se aplica para productos únicos o creativos. Se caracterizan por una planeación difícil y por
problemas de programación, pues el producto puede no haber sido elaborado antes. Además, resulta
complicado automatizarlos, aunque puede emplearse un equipo para propósitos generales. La mano de obra
debe ser altamente calificada. Los proyectos se utilizan cuando el cliente desea personalización y cualidades
únicas. El costo de producción es alto y, algunas veces, es problemático controlarlo. (conciertos,
construcción de edificios, casas)
Enfoques para el cumplimiento de la orden
Se trabaja en función de las órdenes de clientes (el menú de un restaurante, vestidos de diseño exclusivo, obras
de arte). Pueden trabajarse como:
 Producción para almacenamiento: puede brindar un servicio más rápido a los clientes por medio de la
entrega de órdenes que estén disponibles en el inventario (latas de tomate, gaseosas)
 Producción a la orden: se elabora cada producto conforme a la orden; entraña una flexibilidad para la
personalización del producto (productos personalizados, vestidos de fiesta)

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 Proceso de ensamblado a la orden: es un hibrido entre los anteriores ya que utiliza productos del inventario
pero también con la flexibilidad de realizar cambios conforme la orden del cliente. Construye subensambles
en forma anticipada a la demanda; cuando se recibe la orden del cliente, los subensambles se toman del
inventario y, luego, se ensamblan para satisfacer la orden del cliente. (carta de restaurante, muebles a
medida)
Paradigmas productivos
Introducción
Un modelo o paradigma productivo hace referencia a las características materiales, técnicas y sociales de la
producción de bienes y servicios: qué se produce y cómo; es el conjunto de dispositivos y prácticas coherentes
entre sí y compatibles, en los ámbitos de la gestión, de la organización y de las tecnologías.
Conjunto de prácticas que se imponen durante un cierto período como las más eficientes, articulando las
dimensiones técnicas, económicas y sociales en un universo de producción. (Gitahy, 1992)
Durante el Siglo XX y principios de Siglo XXI se producen la aparición de dos modelos de paradigmas:
- El paradigma taylorista - fordista (principios del Siglo XX hasta década 70)
- El “modelo japonés “ o toyotismo (década del 70 en adelante)
El paradigma taylorista – fordista y sus limites
El paradigma taylorista se inserta en la llamada Administración Científica del Trabajo y surgió en un contexto
caracterizado por fuerte crecimiento económico y expansión de la demanda, sin que paralelamente se produjera
un cambio tecnológico que hiciera posible sustituir fuerza de trabajo. Características:
 Es un estudio sistemático de tiempos y movimientos para identificar, medir y posteriormente eliminar el
tiempo muerto y los movimientos considerados improductivos.
 Plantea la estandarización de los objetos de trabajo y de las herramientas.
 División social y técnica del trabajo: separa las tareas de concepción y las de ejecución.
 Selección social y técnica del trabajo: se realiza una selección científica al reclutar, procurando su
adaptación al perfil del puesto de trabajo.
 La asignación de tareas se hace por anticipado estableciendo un número limitado de tareas específicas a
cargo de cada trabajador, oponiéndose al trabajo grupal.
 La formación profesional es especializada, de corta duración y de carácter operativo, pero rígida y limitada
a pocas tareas.
 Control y supervisión por parte de los supervisores y capataces, quienes no cumplen tareas directamente
productivas.
 Medición objetiva y cotidiana de los resultados cuantitativos de la tarea realizada por cada trabajador, en
base a lo cual se fija un monto de las remuneraciones.
 La remuneración es con base en el rendimiento, para motivar el incremento de la productividad individual.
El proceso de trabajo fordista introdujo un elevado grado de mecanización estructurado sobre la base de
máquinas y herramientas de propósitos únicos a partir de los cuales se estructuró la línea de montaje. Se basa en
un proceso de Economía de Escala: “La producción en masa significa producción de largas series de productos
estandarizados, mediante un equipo especializado y por trabajadores semicualificados”.
En síntesis, el taylorismo – fordismo es el modelo que expresa las ideas desarrolladas por Taylor más la
mecanización introducida por Ford. Se trata de un modelo marcadamente inflexible pero capaz de producir
eficientemente grandes series de productos estandarizados, con una tecnología rígida y una mano de obra
especializada en operaciones parciales de procesos complejos, con escasa cooperación y autonomía.
A nivel organizacional se genera una estructura jerárquica y burocrática definida como configuración
maquinal caracterizada por la importancia que asume la tecnoestructura en la normalización del trabajo. Son

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estructuras fuertemente centralizadas y con una obsesión por el control, lo que genera problemas de adaptación
estratégica a su entorno por su fuerte resistencia al cambio.
Este paradigma trae aparejado una serie de limitaciones:
 Limites económicos: La producción masiva de largas series de productos homogéneos ya no se adecua a la
nueva conformación de la demanda.
 Limites sociales: mayor nivel de escolaridad formal y profesionalización genera en la fuerza de trabajo
mayor disposición a participar, decidir, comunicarse y gestionarse, incidiendo en el choque ocasionado por
la rigidez y carácter repetitivo y poco creativo de los puestos de trabajo de este sistema.
 Limites técnicos: escasa diversificación de la producción y crea dificultades para adaptarse rápidamente a
los cambios de la demanda.
 Limites organizacionales: brecha entre la identificación de un mercado potencial para un nuevo producto y
el proceso de concepción, producción y puesta en el mercado del mismo.
 Limites derivador de una estrecha concepción del trabajo humano: Ve al trabajador desde la perspectiva del
ocio, la holgazanería y la vagancia, limita su creatividad, autonomía, responsabilidad y potencialidad.
La emergencia de nuevos modelos productivos. El modelo japonés “Toyotismo”
Surge como consecuencias de las profundas transformaciones de índole tecnológico, económico y social que se
producen en las últimas décadas del siglo XX (década del 70 en adelante).
Procesos de cambios tecnológicos, apertura económica, globalización de los mercados, cambios en los gustos
de los consumidores, hicieron de la calidad, la diferenciación y la entrega veloz de productos adaptados a
grupos particulares de consumidores, los contenidos centrales de la competitividad.
Calidad, productividad y flexibilidad son objetivos que busca el nuevo modelo.
La organización taylorista cuya concepción es planificar totalmente la ejecución del trabajo, es sustituida por un
sistema que gira en torno a un eje que es el compromiso para la obtención de objetivos (más que de medios),
para lo cual necesita la capacidad de análisis, la responsabilidad y la participación activa de todos los
trabajadores.
Las nuevas tendencias que se observan en la organización del trabajo son:
- Mayor integración horizontal de las tareas, en contraposición a la división técnica del trabajo.
- Participación de los trabajadores en la concepción, programación y control de las actividades de taller y
oficina
- Mayor responsabilidad de los trabajadores en cuanto a los resultados y a la calidad.
- Creciente importancia del trabajo en equipo.
- Cambio en los roles de los supervisores (desarrollo de las relaciones de cooperación).
- Importancia a la formación debido a la necesidad de desarrollar competencias individuales y colectivas.
- Utilización más global de las competencias de los trabajadores por la integración de tareas intelectuales y
manuales.
- Necesidad de autonomía e involucramiento de los trabajadores.
Se trata de concebir a la organización sobre la base de grupos multifuncionales capaces de gerenciar los puestos
de trabajo, con autoridad y responsabilidad. El éxito de este nuevo modelo no pasa simplemente por la
necesidad de desarrollar conocimientos y habilidades, sino que requiere fundamentalmente de un ambiente
organizacional facilitador y de apoyo, capaz de lograr un verdadero involucramiento del personal.
Paradigmas organizacionales:
Paradigma taylorista - fordista Nuevo paradigma
Mercados En expansión, sin demasiadas Globalizado y abierto
exigencias de calidad
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Estrategia de producción Grandes series a bajo costo Productividad, calidad y flexibilidad
Organización del trabajo División social y técnica Tareas con contenido amplio
Prescripción de tareas Compromiso con objetivos
Trabajadores Especialista. Ejecución Polivalente
Escasa cooperación y escasa Ejecución y gestión
autonomía Autonomía, iniciativa,
involucramiento
Capacidad de aprendizaje, trabajo en
equipo
Aprendizaje De trabajos específicos De múltiples competencias
Conducción Administración dominante Liderazgo
Motivadores claves Premios y castigos Empowerment
Desarrollo
Reconocimiento
Bases de la compensación Posición en la jerarquía Compromiso
Antigüedad Nivel de competencias
Desempeño
Estructura organizacional Jerárquica (mecanicista) Plana (orgánica)

El surgimiento de las competencias laborales

Los cambios que se producen en el nuevo modelo modifica el tipo de competencias que necesitan utilizar los
trabajadores, determinando un conjunto de características diferentes en la fuerza laboral.
El significado del término competencias se asocia con el desempeño, es decir, conductas observables en el
trabajo, tal como surge de las siguientes definiciones:
“Un conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionados entre sí
que permiten desempeños satisfactorios en situaciones reales de trabajo, según estándares utilizados en el área
ocupacional” (Res. N°55/96. Consejo Federal de Cultura y Educación. Argentina).
"Una característica subyacente en el individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad
y/o a una performance superior en un trabajo o situación" (Spencer y Spencer, 1993, en Alles, 2000
Las competencias implican, según Pereda (2001), el:
- Saber: como conjunto de conocimientos o competencias duras.
- Saber – hacer: capacidad de aplicar los conocimientos a la solución de situaciones concretas de trabajo,
cada vez menos estructuradas.
- Saber – estar: asociado a las competencias blandas; relaciones interpersonales, capacidad para trabajar con
otros, comunicar, liderar.
- Querer – hacer: en referencia a la responsabilidad, la iniciativa y el compromiso con el logro de objetivos.
Se distinguen cuatro tipos de competencias:
1) Competencia técnica: el dominio como experto de las tareas y contenidos del ámbito de trabajo, y los
conocimientos y destrezas necesarios para ello.
2) Competencia metodológica: el saber reaccionar aplicando el procedimiento adecuado a las tareas
encomendadas y a las irregularidades que se presentan, encontrar de forma independiente vías de solución y
transferir adecuadamente las experiencias adquiridas a otros problemas de trabajo.
3) Competencia social: saber colaborar con otras personas de forma comunicativa y constructiva, y a mostrar
un comportamiento orientado al grupo y un entendimiento interpersonal.
4) Competencia participativa: saber participar en la organización de su puesto de trabajo y también de su
entorno de trabajo, capacidad de organizar y decidir, y disposición a aceptar responsabilidades.
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 Administración II- integradora 2021
Desafíos para la gestión de los recursos humanos
El impacto de los nuevos paradigmas organizacionales sobre el trabajo y los trabajadores, impulsa profundas
transformaciones en la Gestión de los Recursos Humanos y plantea verdaderos desafíos que deben afrontar
tanto los especialistas del área como los distintos niveles gerenciales. Estos desafíos son:
 Disponer de personal flexible, adaptable y autónomo, capaz de gerenciar con responsabilidad los distintos
puestos de trabajo.
 Generar una cultura de innovación y asunción de riesgos.
 Redefinir los estilos de conducción, reconociendo que la autoridad y el status dependen menos del nivel
jerárquico ocupado y más de las competencias tanto técnicas, como humanas y conceptuales de las
personas.
 Diseñar estrategias de RR.HH. capaces de generar el compromiso e involucramiento de los trabajadores.
 Generar instancias de participación capaces de "movilizar la inteligencia de los trabajadores, fomentando su
iniciativa y creatividad"
 Desarrollar las comunicaciones internas e impulsar la conformación de verdaderos equipos de trabajo.
 Redefinir las políticas y prácticas de selección, compensación, formación y valoración del personal
atendiendo a las competencias demandadas por la organización.
 Contribuir al desarrollo de la "competencia colectiva" de la organización, movilizando e integrando los
saberes de individuos y grupos.

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